醫務社會工作督導制度的現況與期待

本節先描述六家醫院中心兩家區域型教學醫院，共八家醫院社會工作部門的 督導制度現況，並整理受訪者所期待的督導制度。督導制度現況分為個督、團督、

外督制度以及督導內容加以描述。對督導制度的期待則分為對督導時間、督導者 身分別、督導內容、團體督導方式，以及督導者養成之建議分別說明。

壹、督導制度的現況

一、以不定期的個別督導為主

在個別督導方面，礙於各家醫院的醫務社工部門規模不一，所以有著不同的 個別督導模式，歸納分述如下：

(一) 有固定督導者且督導時間固定

1. 新進人員三個月內的個督狀況八家醫院的相似度很高，由部門所指派的督導 者密集性的督導，此督導者多數是資深同事擔任。

「三個月內部門指派一位資深社工擔任督導帶領。」（MSW5）

「前三個月部門會指派一位資深同仁帶領。」（MSW4）

「開始三個月內輪流各科，由各科的社工帶領示範，三個月後才開始工 作接案。」（MSW2）

2. 三個月後，由部門主管指派資深同事，或者由部門主管直接負責督導工作，

固定時間與受督者進行督導，約 1-2 年後時間上就不固定。

「醫院有指派固定督導，三個月每周一次，三個月到一年兩週一次，一 年以後每月一次，兩年開始不定期督導。」（MSW3）

「我們督導就是主管，三個月會比較密集一個星期一次督導，三個月後 就一個月一次，一年後就不定期督導了。」（MSW8）

固定的時間也有每年兩次，在工作計畫討論時順便進行受督者工作狀況的督 導。

「固定的個督就一年大概兩次討論工作計畫的時候，就是正式明定的工 作計畫然後也會講明年的期待。然後除了這種比較既定的工作計畫之外 可能就是工作上的一些挫折，或是比較沒辦法去解決的時候也可以趁這 個時間討論。」（MSW2）

3. 一位受訪者因為組織的變動，成為醫療單位的社工，受訪者也開始感受到醫 療部門同事質疑其花時間去督導的必需性，即使有固定督導也可以有固定時 間，但仍然選擇暫時結束固定督導。

「今年我們組織做了改變，我與督導沒有在同一個辦公空間，找他變得 有點困難，以前在同單位時我去找督導是理所當然的，現在我離開位置 去找督導，其他人會認為有這個必要嗎？雖然我覺得這是很重要的，因 為督導時我可以整理自已的感受，可是在現在不支持的氛圍下，我到目 前十個月了都沒去找過督導。」（MSW3）

(二) 有固定督導者但無固定督導時間

有些醫療院所有指派固定的督導者，但無固定督導時間，以事件發生時的立 即性督導為主，受訪者表示因為有時約定好的時間，自己或督導者的病房突然有 緊急事件常使得督導過程打斷，所以大多採取即時的與督導者約定兩方都可以的 時間進行督導。

「有指派固定督導者，1 位督導負責 1 位受督者，除非會工作內容，不 然就一直是同樣一位督導者，他沒有特別固定時間，就是我有什麼問題 都可以去找他。」（MSW1）

「我們有分組別，每一個 team 原則上會有一位（督導者），但沒有固定 時間督導 。」（MSW6）

就算有固定的督導者，不管督導者為單位主管還是資深同事，都會遇到

督導工作繁忙，無暇督導受督者的狀況。

「大家都非常的忙，督導會願意聽我說，或是他說你什麼時候再跟我談，

他（督導）願意聽我講我的狀況，但是滿常見的是有時候時間有限，你 只能讓他知道說，他現在先要幫你的是解決問題，還是要聽你的情緒，

還是遇到什麼狀況。」（MSW6）

「督導自己也有臨床工作很忙，有時不好意思問他，會自己找別人問。」

（MSW5）

「有時候我覺得督導很可憐，那麼忙了還要隨時被我找。」（MSW1）

(三) 多採行同儕模式

有些醫務社工部門的督導者為行政主管為主，但因主管行政業務繁忙且經常 性不在辦公室，所以工作人員採取不定期討論彼此的經驗和情緒分享，從同儕督 導衍生出來的協力模式也是醫務社工常運用的督導模式。

「有問題就發問，這個同事沒空就問另一個資深同事，如果是要行政協 調的，也大多數是找主管有空的時間就立刻去報告。」（MSW4）

「大概 3 個月主任就會放手，或是更短的時間主任就會就讓你自己運作，

然後你有問題再來問資深的那個同事。」（MSW7）

「名義上是主管啦！但跟主管談的時候常常會被打斷，主管的事情都比 我們現在談的內容重要啊，所以後來都會先去找資深同事，除非關乎行 政或者資深同事說要去報告，我才去找。」（MSW8）

受訪者也表示同儕或協力式督導處理的多是目前的狀況，依靠的是社工自己 的自覺性與主動性，但有時提點對方是會破壞關係，且無立場去要求，故同儕間 對於工作人員專業倫理或價值觀提醒部分著力較少。

「缺的就是思考我們未來的不同的角度的這個方向，實務方向要怎麼去 改進，因為我們其實也是蠻想要改變自己。」（MSW4）

「現在也會有同事來問我，工作流程上比較沒問題，可是牽扯到個人議 題，還有價值觀、倫理等方陎，我就比較保留了，除非是很好的同事可 以直接陎質他的那種。」（MSW8）

二、團體督導多以個案討論會時進行

受訪者所指稱團體督導的進行，多是運用行政會議時針對社工所提的內容作 回饋，或者利用個案研討時間，進行工作倫理價值的提醒或反思。目前八家醫務 社工部門都沒有進行類以團體工作形式的團體督導。

「團督就是我們在開科室會議的時候，主任他用那個時間去聆聽每一個 人的報告內容，然後順便在那個時候回應就是。」（MSW7）

「我們在個案研討會時，會針對個案的狀況大家會分享工作經驗、情緒 支持、或是價值觀的提醒，像是有些人會說奧客等情緒宣洩的話，資深 同事就會提醒看看個案的正向，或者講事件不要加形容詞之類的，那時 候都會私下吐舌頭。...現在回想起來會覺得那是一個組織氣氛的營造，

私底下一兩個人的情緒宣洩，可是在會議或公開場合時就不行。」（MSW8）

三、臨床工作上對於外聘督導的需求性有限

有兩家醫務社工部門請過外聘督導，因外聘督導非機構人員受督者覺得對於 臨床工作的建議，較可跳脫組織架構給予多元刺激。但是在機構內工作一定會受 到組織文化的影響，所以外聘督導會出現其限制，也會開始質疑例行性外督制度 所存在的意義。

「…我們是尊重比較資深的志工，可是外督老師說每個志工的角色是一 樣，不用去特別在意那個人怎麼想，就是另外一個角度來看事情。...之 後他（外督）覺得團督的討論不夠深入，所以改成一對一的深入討論，

這樣就變成快半年才一次，好像沒那麼需要了。」（MSW2）

「之前因為任務需要，有請過外聘督導，覺得可以有外督老師不同的思

考刺激與專業學習，又可以整理自己是很不錯的經驗，可是任務結束後 又有督過幾次，就覺得不知道要跟外督老師說什麼後來就結束了。」

（MSW8）

四、督導內容仍以行政、教育、支持為主

在督導時間內談論的內容包括有專業教育、行政裁決、個人工作狀況了解等 三部分，符合督導的三大功能行政、教育、支持。

(一) 專業教育

此部分就是督導所擔負的教育功能，在工作流程不確定、倫理兩難個案、團 隊互動建議等方面會主動找督導者討論，這也是受訪者表示最多找督導的原因。

「就個案來說沒有接觸過的類型，因為大部分接個案會有一個 SOP 下來，

那有時候如果遇到一些突發狀況比較不知道去應變的話或是比較不確定 的東西，我會希望多問不要錯比較好，不要到時候錯了再去補救那很麻 煩。所以遇到一些比較不確定比如說職代接案有一些不確定的時候就會 想要去問。」（MSW2）

「工作遇到瓶頸，不知道該如何處理或不確定自身作法的恰當性時，或 遇到倫理兩難的個案時，會去找督導討論。」（MSW5）

「因為督導在醫院比較資深，比較知道醫院的生態，和如何與團隊互動，

所以有關團隊的事情，我沒把握的時候就會去找督導。」（MSW4）

(二) 行政裁決

再者，在行政上要有需要行政裁示之處，是受訪者陳述第二多的內容，有些 受訪者是直接找行政督導（主管），有些受訪者會問過資深員工後經資深員工建 議後再找行政督導。

「我的做法除非在接比較是行政流程上陎或是說團隊合作，或是在責任 上陎有一些需要長官知道，譬如說是醫糾或是說法律的意見牽涉進去，

這個就要跟主任報告，然後請示主任的意見這樣。」（MSW7）

(三) 個人工作狀況了解

受訪者較少主動去找督導做情緒宣泄和個人狀況的分享，大多是在報告工作 困難或行政裁示時，由督導者主動發掘引導。

「我其實不會因為不是工作的事去找督導，可是督導在督導時間都會關 心我最近的生活、家人的狀況，我也覺得生活會影響工作情緒，所以這 個部份我也會願意講，我覺得他是把我當全人來關心，不是只看到工作 而已。」（MSW3）

「我大多是因為工作流程不熟悉而找督導，督導告訴我流程之外，也會 提醒我工作腳步要放慢一點，他說我的處理心思可以快，但腳步要慢一 點，因為內科的病人都會住院一段時間，不會是他住院時的病況，我在 剛住院的時候馬上做的話會有很大變數的。」（MSW1）

「我大多是因為工作流程不熟悉而找督導，督導告訴我流程之外，也會 提醒我工作腳步要放慢一點，他說我的處理心思可以快，但腳步要慢一 點，因為內科的病人都會住院一段時間，不會是他住院時的病況，我在 剛住院的時候馬上做的話會有很大變數的。」（MSW1）