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脈絡,因此我們不是單純地看這些通用的工作流程。

本研究欲探討的是第二層的實務,也就是策略性實務。要了解這些策略性的 實務,需要從組織中的關鍵角色去探討,因為策略性的實務,通常是從特定的角 色下去做,並在這角色之下掌握其關鍵性的組織作為。也就是說,本研究並非探 討一個節目的從無到有的生產流程,如製作團隊、主持人每天的工作流程。而是 研究在這些工作流程中,找出組織有何關鍵性的做法,如刻意做甚麼事,刻意不 做甚麼事,在做與不做之間,又有甚麼策略性的邏輯。如此一來,找出組織中的 關鍵角色,並分別分析他們的策略性做法,才能夠把實務的脈絡呈現出來。

第二個目的為分析組織作為所形成的「制度」,以及該制度所產生的影響。一 系列的組織作為會漸漸形成某種制度,用來規範與協調所有人的行動,即使這項 制度並沒有被正式紀錄下來。在發展過程中,在各個關鍵角色間造成相互的影響。

這影響可能會是產生正面效果的良性循環,也有可能是造成負面的惡性循環。良 性循環會讓公司的運作越來越蓬勃;惡性循環則會讓公司越做越惡化。組織沒有 良好的制度,可能會流失人才、流失知識、流失資源,因而讓公司走下坡。若了 解一個組織的制度,將可以從組織的實務作為中,了解背後產生的後果為何。技 術轉移過程中,才不會只著重在技術面的複製,而忽視制度面的引入,使制度能 培育組織成員具有策略性的能力。本研究針對女性時尚資訊節目,分析價值鏈中 的主角,調查這些主角從事的實務,這些實務,或組織作為,長期執行所形成的 制度。

1.3 預期貢獻

本研究擬以《女人我最大》節目中的重要關鍵角色為研究對象,從工作實務 中探討其角色的特殊功能、關鍵性的組織作為,以及背後形成的制度。了解到這 其中的策略性實務後,期待能為企業在建立組織作為與形成制度上有所貢獻。本 研究預期可以獲得三個效應。

第一,分析組織作為可以整理出企業的知識體系,保存組織記憶,有利於換 代之傳承。過去在媒體產業,特別是在電視傳播業的部分,較少將管理的重點放 在知識體系的整理,甚至探討背後的制度,較多著重在節目的行銷、主持人的挑

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團、製作團隊、技術團隊與業務團隊六大關鍵角色來分析價值鏈上的活動,分別 從不同的角色內涵,各自採取了甚麼樣的組織作為,做了甚麼事,不做甚麼事,

進而解讀背後形成的制度,並從中分析制度從產生的良性循環結果。第五章是討 論,分別說明本研究對理論的意涵以及實務的貢獻,說明本研究對媒體產業之實 務貢獻以及政策意涵,並且點出本研究的限制以及未來的研究方向。最後在第六 章總結本研究的洞見。

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l C h engchi U ni ve rs it y 貳、文獻回顧

多數企業都知道知識財比賣產品的價值來的高,「辛苦賣產品」不如技轉經營 模式,但企業經常苦於不知如何整理知識。然而,在影視音產業多數台灣業者在 各國興起節目模式輸出的此刻,卻是還未體察知識的價值與重要性,更遑論將節 目模式整理出來,變成一套可轉移的知識體系。於是乎,多數影視音業者與一般 企業仍停留在口傳心授的交接,或隨興式的傳承。也因此,因知識斷層而作業停 擺,甚至使企業面臨倒閉也就不足為奇了。

有兩項挑戰等待著。其一,企業多缺乏紀律去整理那些實踐面的知識,一則 是全員皆忙,沒有人可以空出時間去整理「知識」。另一則是知識要存留下來往往 牽涉到跨部門合作,複雜而充滿未知的流程令人生畏,而就算真的想去整理整套 知識,卻又會因為缺乏訓練而不知從何下手。

沒有保存這些組織記憶,輕則人才流失,重則企業滅亡。當關鍵成員因故必 須離開公司時,他所累積的「組織記憶」也會隨之不見(Walsh & Ungson, 1991)。

如果企業沒有及時紀錄,並預先安排傳承的時間與方法,公司內往往會找不到任 何人知道如何處理某件事,安置某些客戶,跟催某些訂單。資深人員離開後,知 識的斷層往往就帶來作業的中斷。

由成長角度來看,累積組織知識也是擴展營運的關鍵。如果某電視台累月經 年發展出一套有效率的方式去製作一個綜藝節目,可是卻沒有人彙整與紀錄。各 部門的成員各自擁有片段的知識,也忙得沒有機會去整理與分享。當有他國電視 台想要引進該節目模式時,竟然沒有人說得出來,也沒有任何文字記錄。因此,

該電視台便可能失去此商機,而當人員異動時也不知如何傳承,只能靠口耳心授。

反之,像日本 NHK 電視台很有系統地建立了節目製作知識,以其招牌節目

《SONGS》為例,一位歌手在攝影棚演出一曲,從燈光之架設位置與轉換,到攝 影的角度變化與移動,細分到以每一句歌詞做為單位,都詳細紀錄於作業手冊之 中。因此,當 NHK 到任何國家都可以按照節目製作邏輯與程度,有條不紊地完成 任務。鄰近日本的南韓,更因為有效地建立節目製作知識,近年來成功技轉全套 製作的知識輸出海外,獲利可觀。

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在美國,博克門化學也具有前瞻眼光,早在同業尚未有知識管理的概念時,

博克門就啟動全公司導入,結合資訊系統將公司的產品知識、業務知識、技術知 識儲存起來,並且設置一知識服務中心回答員工與客戶的種種問題(Buckman, 1998)。如此不僅保存了組織記憶,更讓業務同仁可以在 30 分鐘之內回答客戶提 出的各式問題,例如製程與原料會不會衝突、新原料對不同環境溫度的反應、過 去某原料曾發生的狀況。這種知識管理的能力使博克門成為客戶信賴的夥伴,也 帶來了源源不絕的業務。隨後博克門協助企業建設知識系統,更成了可觀之業外 收入。

既然管理知識如此重要,那應該如何進行呢?有些研究指出要建立資料庫即 可,有的則認為要整理「最佳實務」,將作業流程標準化,便可以建立起企業的知 識系統。但為企業建構一套知識體系真的如此容易嗎?只要完成以上「工程專案」

就可以將企業某項智慧財產(如生產模式、供應鏈流程、節目模式或使用者調查方 法論)有系統的記錄下來嗎?這個議題在學術文獻中要比我們想像中來的複雜。

在現今文獻中有兩個衝突的論述:「最佳實務」(best practice)對比「組織作 為」(organizing)。前者重於客觀地描述知識內涵;後者則希望歸納實務背後的實 踐原則。這兩派論述是如何看待「知識的保存」方式呢?