綜藝節目的組織作為：由TVBS《女人我最大》價值鏈分析節目輸出模式 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程文科資創組碩士學位論文. 綜藝節目的組織作為：由 TVBS《女人我最大》價值鏈. 政治大. 立分析節目輸出模式. ‧ 國. 學 ‧. Organizing Variety Show: Analyzing the Program. Nat. n. al. er. io. sit. y. Export Model of 'Lady First' in TVBS. Ch. engchi. i n U. v. 學生姓名：葉毓君指導老師：蕭瑞麟教授中華民國一百零三年六月三十日.

(2) 致謝詞為什麼來唸政大 EMBA？2012 年 5 月 30 日報到時，當時的我，是這麼自我介紹的：「年少時有崇高的理想，所以當了十幾年的政治記者。結果年過三十五，才發現自己對國家社會乃至於個人，都沒有甚麼貢獻。兩年前開始發現，自己看手機都要拿遠遠的，哇！真是悲哀！一年多前，偶然一次在網路上看到一篇文章寫到『辦公室馬鈴薯』（久坐不動、超時工作）的徵兆，發現自己完全吻合，自此給自己起了『馬鈴薯』的稱號。現在，我不想再對國家社會有甚麼貢獻了，對自己有貢獻就好」。. 政治大夢想」劃上等號。幾年前隨主管前去日本參訪，偶然間與日本極具聲望的媒體經立營者，談及了明治維新的五條御誓文，其中，「求知識於世界」六字，最讓我印象. 「唸書」對我而言，自小到大，幾乎和「取得像樣的學歷」及「成就長輩的. ‧ 國. 學. 深刻，那是怎樣的氣魄與決心！這讓我下定決心報考了傳媒人不太輕易嘗試的商管課程，以及後來的驚人舉動，選擇了同學口中，很「硬」的論文指導老師－蕭. ‧. 瑞麟教授。. sit. y. Nat. 我的指導教授在「科管教育未來二十年」的文章中曾經寫道：假設下周美國. er. io. MIT 科管所來了一組研究生，到台灣訪問，交流一下研究，我們可以派出幾個頂尖學生迎戰？他提出了五個問號：我們的學生有幾個可以在台上用英文簡報撐住. n. al. i n U. v. 十五分鐘？而且，報告內容可以被理解，還不會被外國學生笑？而且，可以用英. Ch. engchi. 文回答對方的質疑與挑戰？而且，可以用英文侃侃而談自己研究的價值與貢獻，還不會被撂倒？而且，可以用英文談笑用兵，讓對方心服口服？很抱歉，蕭老師！到了論文初稿都寫完了，這五個問號我還是達不到。但寫作的過程中，我充分的體會「求知識」的痛苦與快感，那反覆的腦細胞折磨，來自於您的真理名言：「不斷地去思考，深化一個議題，才是論文的精神。」我知道即便到了口試過關，距離您的標準仍然遙遠，但我盡力了，說來汗顏，從事媒體工作逾二十年，第一次覺得，如此深入產業的根本。 2014 上半年，遭逢父親急病開刀住院，使得原訂的論文期程整整延遲了一個半月。感謝歐素華教授、小星星吳佩馨的協助，讓我能勉力完成了超龐大又壓縮的密集訪問。TVBS 卸任及現任各級主管，不厭其煩的接受我的各種提問，衷心感 i.

(3) 謝許嘉麟協理、劉思銘總監、王業鼎總監、林超群協理、陳亮副總監、王莉茗副總、施戉彤製作人、游順全副組長、黃世位攝影大哥、李思慧製作人、張文貞經理、Kevin 老師、新加坡 STARHUB 的素慧總監、英姿、嘉慧等等好友。論文定稿，父親身體穩定康復中，辛苦了好久的母親也開始嶄露笑顏。這五個月，人生像是洗三溫暖般的快速起伏，如果沒有公司長官與同事的體諒與支持，很難熬過那種面對醫療體系的無助；如果沒有 EMBA 同學們一封封私訊的安慰與激勵，累到沒體力的我，可能就放棄跟大夥兒一起畢業的夢想。總是，順利渡過重重難關了。這份論文初稿，最想送給大學聯考作文零分，還能以全國前二十名考進台大商學院第一志願的父親。我知道您一直很困惑，怎麼會生出兩個資質普普的兒女？唸書考試就業都要父母拿主意！這一次，我為自己而唸，而且，努力達標了。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(4) 摘要為什麼有些電視節目推出後出師未捷身先死，可是有的節目卻能歷久而彌新？當一項創新能夠持續產生績優的成效，背後的組織脈絡會是何種樣貌，而即使作法受到許多對手競相傚仿卻也難以學其精華。這個議題需要分析知識如何可以被有效的保留。特別面對複雜的組織知識，企業應該如何整理知識記憶更是一大挑戰。如何讓知識有效地被傳承，是本文關注的重點。本研究以 TVBS 電視台推出之《女人我最大》為案例，分析該節目製作過程獨特的價值鏈，點出其中六大關鍵角色（主持人、達人、女人軍團、製作團隊、技術團隊、業務團隊），調查每一個角色所發展出的組織作為，並嘗試理解這些作為所衍生的制度以及其影響。唯有理解. 政治大工作內涵。如此，以制度的型式，知識才能落實地被保留與傳承。企業也才能增立加移轉知識到組織疆界之外的可能性。制度形塑的過程，才能有效解讀組織知識的意義，體會成員在特定時空環境下的. ‧ 國. 學. 關鍵字：組織作為、制度形塑、知識管理、組織脈絡. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) Abstract Why would some television programs fail to sustain for long after its launch, but others could become durable and long lasting? To put this inquiry into a more general sense, how may a particular form of innovation consistently show outstanding performance, even when rivals want to replicate its work practices would become difficult. This requires us to understand the dynamics of organizational context behind such an innovation, and investigate why a firm’s practices of organizing may not be acquired easily. To examine this issue, we need to analyze how an organization’s knowledge could be effectively stored and utilized. Particularly, when a firm deals with a set of complex knowledge, the. 政治大. preservation of such organization memory become challenging. The analysis of. 立. how to pass down a legacy of experiences and store it as a system of knowledge. ‧ 國. 學. is an anchor point of this thesis. This research investigates a renowned TV program ‘Lady First’ produced by TVBS; and analyzes the unique value chain. ‧. within the production process. This study unearths six critical roles (the host, expert, women troop, production team, technical team, and sales team), and. Nat. sit. y. identifies the organizing practices developed from each role. This study further. er. io. surfaces the institution (or systems of knowledge) underlying these organizing practices and traces its influences. The processual understanding of how an. n. al. institution is shaped by. i n C h organizing practices certain engchi U. v. helps us interpret the. implication of organization knowledge and appreciate the value of work practices established by specific organizational actors. By so doing, knowledge could be preserved more effectively and pass on over time through shaped institution. Moreover, firms could increase the possibility of transfer such knowledge beyond their organizational boundary. Keywords: Organizing practices, shaped institution, knowledge management, organizing context. iv.

(6) 論文目錄致謝詞 ....................................................................................................................... i 摘要 ......................................................................................................................... iii 論文目錄 .................................................................................................................. v 圖目錄 ................................................................................................................... viii 表目錄 ..................................................................................................................... ix 壹、緒論 .................................................................................................................. 1. 治政 1.1 研究動機.................................................................................................... 1 大立 ‧ 國. 學. 1.2 研究目的 ................................................................................................... 6 1.3 預期貢獻 ................................................................................................... 8. ‧. 貳、文獻回顧 .........................................................................................................11. Nat. sit. y. 2.1 最佳實務：忠實記錄知識 ...................................................................... 12. er. io. 2.2 組織作為：擷取知識運作的原則 .......................................................... 14. al. n. v i n 參、研究方法 ........................................................................................................ 18 Ch engchi U 3.1 方法論 ..................................................................................................... 18 3.2 案例選擇原則 ......................................................................................... 20 3.3 分析架構 ................................................................................................. 22 3.4 資料收集 ................................................................................................. 25 3.5 資料分析 ................................................................................................. 27 肆、研究發現 ........................................................................................................ 31 4.1《女人我最大》之演進 ........................................................................... 31. v.

(7) 4.1.1 節目型態的演變 ........................................................................... 32 4.1.2 節目結構的演變 .......................................................................... 44 4.2 組織作為之一：主持人 ......................................................................... 52 4.2.1 角色內涵—主持人為跨域中介者 .............................................. 52 4.2.2 組織作為 ...................................................................................... 53 4.2.3 制度形成—守門員機制 .............................................................. 56 4.3 組織作為之二：達人老師 ..................................................................... 60. 政治大. 4.3.1 角色內涵—達人為知識轉譯者 .................................................. 60. 立. 4.3.2 組織作為 ...................................................................................... 61. ‧ 國. 學. 4.3.3 制度形成—達人培育制度 .......................................................... 64. ‧. 4.4 組織作為之三：女人軍團 ..................................................................... 68. sit. y. Nat. 4.4.1 角色內涵—女人軍團為領先使用者 .......................................... 68. n. al. er. io. 4.4.2 組織作為 ...................................................................................... 69. i n U. v. 4.4.3 制度形成—使用者代言制度 ...................................................... 71. Ch. engchi. 4.5 組織作為之四：製作團隊 ..................................................................... 73 4.5.1 角色內涵—製作團隊為趨勢探索者........................................... 73 4.5.2 組織作為 ...................................................................................... 74 4.5.3 制度形成—議題研發制度 ........................................................... 81 4.6 組織作為之五：技術團隊 ..................................................................... 83 4.6.1 角色內涵—技術團隊為舞台設計者 .......................................... 83 4.6.2 組織作為 ...................................................................................... 83. vi.

(8) 4.6.3 制度形成—製作模組化制度 ...................................................... 89 4.7 組織作為之六：業務團隊 ..................................................................... 92 4.7.1 角色內涵—業務團隊為創新擴散者 .......................................... 92 4.7.2 組織作為 ...................................................................................... 93 4.7.5 制度形成—法規迴避制度 .......................................................... 97 伍、討論 .............................................................................................................. 100 5.1 學術意涵................................................................................................ 100. 政治大. 5.2 實務啟示 ............................................................................................... 103. 立. 5.2.1 對 TVBS 的借鏡 ......................................................................... 103. ‧ 國. 學. 5.2.2 對影視音產業的借鏡 .................................................................110. ‧. 5.2.3 對文化政策的借鏡 ..................................................................... 111. sit. y. Nat. 5.3 研究限制與未來方向 ............................................................................112. n. al. er. io. 陸、結論 ...............................................................................................................114. i n U. v. 參考文獻 ...............................................................................................................117. Ch. engchi. vii.

(9) 圖目錄圖 1：2001-2013 下半年電視與網路媒體接觸率 .............................................. 4 圖 2：本研究之分析架構 .................................................................................... 23 圖 3：資料分析示意圖（根據本研究之分析架構） ........................................ 28 圖 4：《女人我最大》草創時期，談話性模式 .................................................. 33 圖 5：《女人我最大》第二階段，綜藝新聞化模式 .......................................... 34 圖 6：《女人我最大》第四階段，以雜誌建立媒體平台模式 .......................... 36. 治政圖 7：《女人我最大》節目收看與雜誌閱讀次數比例大 ...................................... 37 立 ‧ 國. 學. 圖 8：《女人我最大》第四階段-媒體平台模式-社群 ..................................... 38 圖 9：《女人我最大》第四階段-媒體平台模式-官網 ..................................... 39. ‧. 圖 10：《女人我最大》第四階段-媒體平台模式-BBQueen ............................ 40. Nat. sit. y. 圖 11：《女人我最大》第四階段-媒體平台模式-Payeasy 專區 .................... 40. er. io. 圖 12：《女人我最大》第三階段，工作坊模式 ................................................ 42. al. n. v i n 圖 13：《女人我最大》第五階段，授權模式－新加坡製播 ............................ 43 Ch engchi U 圖 14：第二層次互動說明 .................................................................................. 46 圖 15：第二層次互動說明 .................................................................................. 47 圖 16：第三層次互動說明 .................................................................................. 48 圖 17：現場拍攝角度之安排 .............................................................................. 85 圖 18：配合節目之社群媒體互動（資料來源：TVBS） ................................ 95. viii.

(10) 表目錄表 1：節目模式輸出帶來可觀收入（本研究整理） .......................................... 2 表 2：受訪人員角色與工作摘要(2013 年 9 月~2014 年 5 月) ........................ 25 表 3：《女人我最大》節目型態的演變的五階段 .............................................. 43 表 4：節目結構的互動演變 ................................................................................ 49 表 5：《女人我最大》價值鏈，關鍵角色之組織作為 ...................................... 51 表 6：實務一，主持人的橋接任務 .................................................................... 58. 治政表 7：實務二，達人的知識轉譯任務 ................................................................ 66 大立 ‧ 國. 學. 表 8：實務三，女人軍團的民意代表任務 ........................................................ 71 表 9：季節主題原則一：探勘時尚趨勢 ............................................................ 76. ‧. 表 10：季節主題原則二：解決季節痛點 .......................................................... 77. Nat. sit. y. 表 11：季節主題原則三：搭配節日活動 .......................................................... 78. er. io. 表 12：季節主題原則四：掌握時下話題 .......................................................... 79. al. n. v i n 表 13：實務四：製作團隊的探索任務 .............................................................. 81 Ch engchi U 表 14：系統化不同角色的攝影角度 .................................................................. 87 表 15：系統化產品類別的拍攝技巧 .................................................................. 89 表 16：實務五，技術團隊的模組化任務 .......................................................... 91 表 17：節目置入流程之企劃 .............................................................................. 96 表 18：實務六，業務團隊的軟置入任務 .......................................................... 98. ix.

(11) 壹、緒論本論文主要在分析 TVBS 電視台推出之《女人我最大》綜藝節目所建立的節目模式，以及該節目能夠領先業界之原因。本研究之重點不是分析成功要素、企業策略或是最佳實務，而是探索該節目經年來所建立的組織作為以及所形成的「制度」(institution)，由此進一步了解此制度帶來了哪些創新以及影響。這樣的分析將可以讓我們了解制度對創新的影響，理解一項制度如何能形成良性的循環，而引導出持續創新的作法。本章將先說明研究動機、研究目的以及預期成效。. 1.1 研究動機. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 為何多數電視節目無法持久而多是曇花一現？那是因為投入資源不多，還是因為企劃不夠周詳？要讓一項電視節目能夠蔚為流行，又能獲取令人稱羨的營收，要如何做到？許多人會認為是要取得足夠的資源、找到當紅主持人、爭取廣告廠. ‧. 商的贊助、募集良好的製作團隊、制定精準的行銷策略等。不過，具體應該做哪. y. Nat. 些事，才能讓觀眾願意持續黏在電視機面前收視，讓廠商願意爭先恐後地投入廣. io. sit. 告預算，當前文獻卻著墨寥寥。本論文將採取一個新的視角來看待此議題，我們. n. al. er. 將分析一項節目所建立的運營制度，嘗試由中理解所形成之制度究竟會發揮哪些. i n U. 功效，而使得電視節目能歷久不衰，又深受觀眾歡迎。. Ch. engchi. v. 臺灣的影視音產業近年面臨諸多外在、內在市場的嚴峻挑戰，特別是在電視產業。中國大陸製播節目能力的興起、網路新媒體的興起、臺灣內在狹小市場的薄力激烈競爭、製作節目經費不足、觀眾收視分散各頻道等問題，都是臺灣電視產業現階段面臨的困境，亟需尋求解決之道。就外在市場的挑戰而言，臺灣在過去華人影視流行文化圈中佔有重要地位，其電視節目也多能引領區域風潮。但近年來，臺灣製作的戲劇、節目銷往海外的盛況不再。節目不僅價格下滑，連在大陸市場的銷售都不如以往的好。許多大陸視頻網站都大幅刪減臺灣電視節目的採購預算。大陸的自製劇品質急起直追，因為有預算上的優勢，不少大陸劇已經遠遠超越多數台劇。業者估計，台灣戲劇製作每集投入約為新台幣 130-250 萬元不等。台灣的綜藝節目製作預算更低，少則 1.

(12) 一集 10 萬，就算無線電視台的製作費也不會超過 100 萬元，但是大陸綜藝節目動輒投入新台幣數百萬元。資源的不對等使得兩方製作品質差距越來越大。足夠的資金也可以吸引人才，大陸以五倍的薪資禮聘台灣的頂尖高手，戮力提升製作品質，帶動培育當地人才。遺憾的是，不少台灣業者卻只能怨天尤人而不思振作之道。韓國的崛起更是讓台灣影視音產業更身處劣勢。韓劇與綜藝節目投入的製作成本更高，也吸引國際人才參與製作，讓全球為之風靡，也讓大陸市場產生改變。韓語並沒有變成障礙，反而是新鮮感。韓國一部《來自星星的你》讓台灣、大陸的戲劇相形失色；韓國的綜藝節目《Running Man》讓兩地的企劃團隊相形見拙，使觀眾看到了韓國團隊的認真，也見到了兩岸節目製作創意的退步。. 政治大以目前大陸流行的購買節目模式看來，臺灣亦漸漸不具競爭力（見表 1）。臺立灣多數的綜藝節目未曾具有知識管理的經驗與能力，造成技術轉移之不易。反觀. ‧ 國. 學. 中國大陸近年的電視節目表現竄紅，節目質量急起直追，已經從早期的挖角港台演員與幕後工作人員，發展至目前的砸鉅資，以「付費學技術」向歐美、日韓購. ‧. 買節目模式。例如，2012 年開播的《中國好聲音》買的就是荷蘭《The Voice》. er. io. sit. 名綜藝節目《花樣爺爺》也被引進大陸，製作成中文版。. y. Nat. 的節目模式。2013 年，湖南衛視也引進南韓的《爸爸去哪兒》。緊接著，韓國的知. 表 1：節目模式輸出帶來可觀收入（本研究整理）. n. al. C h輸出國 engchi. i n U. v. 年分. 節目. 2010. 中國達人秀. 英國《達人秀》. 中國東方衛視. N/A. 中國夢想秀. 英國 BBCW 電視頻道《就在今夜》. 中國浙江衛視. 1000 萬元人民幣. 中國好聲音. 荷蘭 The voice 荷蘭之聲. 中國浙江衛視. 350 萬元人民幣 (1700 萬台幣). 2011. 引進國. 2012. 2013. 價格. 四位評委坐椅 320 萬人民幣專利版權中國夢之聲. 英國《英國偶像》引進，中國東方衛視與《美國偶像》製作團隊攜手打造. 2. N/A.

(13) 2013. 中國最強音. 英國真人秀 XFactor. 中國湖南衛視. N/A. 2013. 星跳水立方. 德國《臨危不懼》. 中國江蘇衛視. N/A. 2013. 兩天一夜. 南韓 KBS 製作. 中國四川衛視. N/A. 2013. 奇蹟夢工廠. 南韓 SBS 電視台. 中國重慶衛視. N/A. 2013. 我是歌手. 南韓 MBC 電視台. 中國湖南衛視. N/A. 爸爸去哪兒. 南韓 MBC 電視台. 中國湖南衛視. N/A. 2013. 《爸爸！我們去哪兒？》. 這些大陸成功的大型綜藝節目製作嚴謹，邀來巨星參與，融入國際化製作水. 治政準，甚至超越原創。蔡康永是臺灣知名綜藝節目《康熙來了》的主持人，轉進到大立年接受大陸媒體採訪時，蔡康永預言似的表示：「在大陸發展相當成功。在 2012 ‧ 國. 學. 現有環境下，臺灣綜藝若不能開發新的模式，只能越走越窄。作為電視人，我想親身參與國際接軌的過程…大陸的電視開始大量接受國外節目的制作規格及工作. ‧. 習慣，而臺灣卻錯過了這樣的機會。」. y. Nat. 除了外在的市場挑戰，新媒體的興起也使臺灣電視產業面臨重大挑戰。以網. io. sit. 際網路的使用來說，如圖 1 所示，根據尼爾森媒體大調查在 2001-2013 年下半的. n. al. er. 統計資料，在臺灣 12-65 歲之間的媒體使用者，與「電視」的接觸率，自 2001. i n U. v. 年的 95.7％到 2014 年的 88.8％呈現微幅下降的趨勢。但在與「網路」的接觸率而. Ch. engchi. 言，卻是從 2001 年的 18.4％節節攀升到 2014 年的 62.9％。在 2013 年的調查中更發現，在 18-39 歲的青壯年媒體使用人口中，網路以 89.4％高於電視 83.7％的觸達率，成為主流媒體。自此，網路成為主要的媒體載具；佔電視台營收相當重要比例的廣告業務收入，也因為網路媒體而大量流失。以 TVBS 電視台為例，廣告業務佔總營收的 65％～70％，其他為系統商付費以及海內外版權收入。網路媒體的崛起影響廣告市場的資源分配，勢必瓜分電視台的廣告收入。. 3.

(14) 2001-2013下半年電視與網路媒體接觸率 120 100. 80. 95.7. 90. 60.3 62.9. 60 40 20. 88.8. 網路電視. 18.4. 0. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 1：2001-2013 下半年電視與網路媒體接觸率. ‧. （資料來源：尼爾森媒體大調查）. y. Nat. 就臺灣內在市場的挑戰而言，臺灣的電視產業長期處於高度競爭的狀態，有. sit. 線電視台數過多，造成廣告量下降；數位化不足，造成節目品質無法提升，都是. n. al. er. io. 內在市場的問題。臺灣的有線電視產業蓬勃，其中衛星頻道的數量從 2006 年到. i n U. v. 2011 年，由 161 台增加到 282 台，五年的增加幅度為 175％，但整體有線電視廣. Ch. engchi. 告量從 2006 年的 149.06 億元，成長到 2010 年的 194.09 億元，雖然有三成的成長，但是廣告量跟頻道量實在不成比例，因而造成僧多粥少，爭食收視率及廣告量的情況慘烈。此外，臺灣數位電視的普及率是全球倒數。以日本及香港為例，在 2011 年時數位電視的普及率已達 100%然而，依國家通訊傳播委員會統計資料顯示，台灣在 2010 年的數位普及率為 7.7%，在 2014 年成長至 52.33%。數位化用戶的採納速度緩慢造成與國際收視情況無法接軌的情況也很嚴重，例如國際運動賽事的轉播皆以高畫質(HD: High Definition)為銷售模式，但臺灣仍以標準畫質(SD: Standard. 4.

(15) Definition)為收視大宗 1。倘若失去了數位媒體的舞台之後，臺灣不只在引進國際產品遇到障礙，臺灣的節目產品也難以銷售出去。加之網路世代崛起，觀眾透過網路數位媒體接受資訊，對傳統的電視媒體無疑是雪上加霜。論及臺灣節目的製作困難，資金的不足還是首要制約。以電視台來說，臺灣有線電視製作一集電視節目的預算，甚至有不足新台幣 10 萬元者，就算是兩岸三地具高知名度的談話性節目《康熙來了》一集也約只有新台幣 40 萬元的製作費。相對於此，中國大陸的《我是歌手》節目，不論授權費，一集製作費的預算就可高達新台幣 1000 萬。就連新興的網路媒體製作費也超越臺灣，像是 2011 年「土豆網」製作《哈林哈時尚》視頻，一集也超過新台幣 150 萬元，製作費的差異連帶影響該節目資源運作的差異。. 政治大此外，臺灣觀眾的收視喜好也是一大挑戰。一般來說，多數臺灣電視台缺乏立經營觀眾的思維，以直接的利益為考量。只要該節目收視率不好，連帶影響廣告. ‧ 國. 學. 收入，那麼這項節目可能不足一季就會腰斬。舉例來說，2013 年第四十八屆金鐘獎入圍名單裡面，最佳綜藝節目獎竟然有半數已經停播，如雙料入圍綜藝節目獎、. ‧. 綜藝節目主持人獎的台視《紅白、紅白我勝利》、《樂光寶盒 Music Box》只播出一. y. Nat. 季多就因收視不佳喊停。在評審過程中勝出的節目，可能在各方面的品質評比都. er. io. 開鍘，讓一項優質節目未待足夠的孕育期就早產而亡。. sit. 得到高分，無奈短期內收視率不好，廣告業務進帳不如預期，電視台就會對節目. al. n. v i n 臺灣的節目製作在眾多挑戰之下，如何經營出一個叫好又叫座的節目，甚至 Ch i U e h n c g 未來可以跨出台灣，邁向華人市場，幾乎成為高難度的挑戰。目前臺灣的有線電視節目中，開播超過十年的屈指可數，其中 TVBS 的《女人我最大》就是箇中翹楚，更是台灣極少數的成功案例。2014 年，《女人我最大》製播已經進入第 11 年。在臺灣，許多電視台希望轉移《女人我最大》的成功經驗，因而競相模仿其製作模式，推出類似的女性時尚資訊節目。不僅在臺灣如此，《女人我最大》的節目模式也是唯一被中國大陸各省級衛視普遍仿效製作的臺灣電視節目。《女人我最大》. 1. SD、HD 說明解釋數位電視系統的解析度等級，SD(Standard Definition)等級包含 480i(D1)、. 480p(D2)；HD(High Definition)包含 1080i(D3)、720p(D4)、1080p(D5)。. 5.

(16) 備受注目不單只是因為 11 年來的穩定經營，以及屢屢引起話題的媒體操作能力，在節目背後所蘊藏的廣大商機以及商業網絡，更為兩岸電視業者所看重。可是，我們應該如何來分析一項成功的節目呢？分析節目不同於分析產品，可以有系統地做出技術比較圖。多數產業分析也多是取得統計資料，而推論其成敗，但是卻對節目內涵所知甚少。本論文希望能夠深入節目內涵，分析《女人我最大》這個節目的各種作法，歸納出這些產業實務有哪些創新之處，並且理解這些作法所產生運營制度。如此，我們比較有機會深入了解 TVBS 電視台如何在不優渥的環境中經營出一項成功的女性時尚資訊節目。本論文著眼於制度面的分析，目的是為了解背後的運作機制，而避免去分析成功要素、統計營運績效、描述領導人功績等。不了解機制便很難理解一系列的作法如何串聯在一起；為何這樣的. 政治大. 串聯方式得以有效整合組織資源，使之可常可久；又為何能不斷地產生良性循環，. 立. 讓組織源源不斷地產生創新能量。. ‧. ‧ 國. 學. 1.2 研究目的. 我們將在下一章說明詳細組織作為與制度的內涵，於此先說明本研究的核心. Nat. sit. y. 研究問題，以及欲達到之目的。《女人我最大》是長達 11 年的女性時尚資訊節目，. er. io. 在節目內容上，長久以來持續針對女性觀眾提供需要的美妝資訊。節目中達人老. al. 師的專業角色也有效地被發揮，衍生出背後的達人經濟模式。此外，在這 11 年，. n. v i n Ch 《女人我最大》更綿延不絕地吸引廣告主爭相投入廣告。因此，本研究欲探討究 engchi U 竟一個具有持續性創新的節目，背後到底需要做甚麼樣的活動；背後這些活動，在組織中形成甚麼樣的制度，使之有效連結組織中各個角色的資源；這些制度對組織產生的影響又為何，使之持續長壽且創新。對組織而言，了解其「制度」後最大的好處是甚麼？本研究以《女人我最大》. 作為案例，對 TVBS 而言，首先，可以有系統性地把組織的記憶留下。在實務運作上知識是流動且分散的，若組織的記憶沒有被記錄下來，當組織中的人員離職或遺忘時，重要資訊將會流失於組織中，因而產生需重新來過或重蹈覆轍的狀況。此外，組織的知識分散在各個不同團隊中，如製作團隊、業務團隊、技術團隊等。若組織的知識沒有在各個團隊被釐清，並做成紀錄，會使得團隊之間難以分享共同的資源。因此，當一個組織從其活動中，了解其背後最大的制度，可以有系統 6.

(17) 性地延續保存組織記憶，避免資訊流失，並讓團隊掌握彼此狀況，有效利用公司內部的資源。第二，了解制度後，可有利於知識被移轉以及採納。當節目要為公司開拓新市場的時候，需要將電視節目模式版權移轉至另一個國家，若組織作為(即所形成的一套知識體系引導組織之行動)、制度沒有被釐清，也沒有被記錄下來，這時將會降低移轉後的節目品質，也會阻礙節目持續開發新市場的說服力。當組織充分了解制度後，將有利於節目有效地被移轉，甚至組織可以更深刻地思考，在不同國家，需要如何在不同領域的應用範圍被採納。綜合以上，本研究欲探討的核心問題是，一個長壽型節目背後是有甚麼樣的. 政治大他的收視率很高，但它可能是短暫的高收視，卻無法持續性地長久經營。而長壽立型的節目，收視率不見得是最佳的，但即使收視率沒有亮點的表現，也可以持續制度在支撐著？「長壽」型節目不等於「長紅」的節目。當一個節目長紅，代表. ‧ 國. 學. 性綿延不絕地經營。本研究是針對長達 11 年的《女人我最大》，了解又長壽又持續創新的組織背後其「制度」為何，且如何能夠使創新落實持久。. ‧. 為了掌握節目模式背後的「制度」，本研究欲達到兩項目的。第一，本研究希. sit. y. Nat. 望分析支撐節目模式的策略性的實務 (strategic practices) ，了解其運作方式. er. io. (Kostova, 1999)。這包括找出組織之價值鏈中的關鍵角色以及所發展出來的組織作為(organizing practices)，通常是來自於一些行之有年的組織例規(routine)，慢. n. al. Ch. 慢形成組織奉行的常態性做法(Feldman, 2000;. v i n Lee & Cole, U. 2003; Orlikowski,. engchi 2002)。這些組織作為又是由某些特定角色的人物所執行(Swan. et al., 2007)。因. 此，若要了解組織作為，我們必須先分析組織中有哪些工作實務，藉以了解這些工作實務可以形成哪些特定的作法，引導出某中創新。這些工作實務決不是標準作業流程，那是屬於行政性活動，而是一些關鍵性的作法，讓某種創新得以有效的落實與維持。此外，本研究欲分析的實務並非最佳實務(best practice)。實務可以分為兩種層次，第一層次是放諸四海皆準的最佳實務(Levine & Moreland, 1998; Newell, Swan, & Galliers, 2000; Szulanski, 1996)。最佳實務像是一間公司的通用作業流程，當工作重複的時候，作業流程可以確保穩定的成果。但這些最佳實務通常背後不一定有策略性的，我們無法從這些作業流程中說明此運作背後特殊的邏輯及 7.

(18) 脈絡，因此我們不是單純地看這些通用的工作流程。本研究欲探討的是第二層的實務，也就是策略性實務。要了解這些策略性的實務，需要從組織中的關鍵角色去探討，因為策略性的實務，通常是從特定的角色下去做，並在這角色之下掌握其關鍵性的組織作為。也就是說，本研究並非探討一個節目的從無到有的生產流程，如製作團隊、主持人每天的工作流程。而是研究在這些工作流程中，找出組織有何關鍵性的做法，如刻意做甚麼事，刻意不做甚麼事，在做與不做之間，又有甚麼策略性的邏輯。如此一來，找出組織中的關鍵角色，並分別分析他們的策略性做法，才能夠把實務的脈絡呈現出來。第二個目的為分析組織作為所形成的「制度」，以及該制度所產生的影響。一. 政治大制度並沒有被正式紀錄下來。在發展過程中，在各個關鍵角色間造成相互的影響。立這影響可能會是產生正面效果的良性循環，也有可能是造成負面的惡性循環。良系列的組織作為會漸漸形成某種制度，用來規範與協調所有人的行動，即使這項. ‧ 國. 學. 性循環會讓公司的運作越來越蓬勃；惡性循環則會讓公司越做越惡化。組織沒有良好的制度，可能會流失人才、流失知識、流失資源，因而讓公司走下坡。若了. ‧. 解一個組織的制度，將可以從組織的實務作為中，了解背後產生的後果為何。技. y. Nat. 術轉移過程中，才不會只著重在技術面的複製，而忽視制度面的引入，使制度能. sit. 培育組織成員具有策略性的能力。本研究針對女性時尚資訊節目，分析價值鏈中. al. n. 制度。. er. io. 的主角，調查這些主角從事的實務，這些實務，或組織作為，長期執行所形成的. Ch. engchi. i n U. v. 1.3 預期貢獻本研究擬以《女人我最大》節目中的重要關鍵角色為研究對象，從工作實務中探討其角色的特殊功能、關鍵性的組織作為，以及背後形成的制度。了解到這其中的策略性實務後，期待能為企業在建立組織作為與形成制度上有所貢獻。本研究預期可以獲得三個效應。第一，分析組織作為可以整理出企業的知識體系，保存組織記憶，有利於換代之傳承。過去在媒體產業，特別是在電視傳播業的部分，較少將管理的重點放在知識體系的整理，甚至探討背後的制度，較多著重在節目的行銷、主持人的挑. 8.

(19) 選等。這使得組織面臨的問題是，當組織中的人員離職時，知識也被遺忘，企業因而難以傳承知識，造成作業斷層。當我們從組織的實務中，了解關鍵性的角色、組織作為後，期望可以讓企業蓄積的知識成為重要的傳承資源。特別是在節目演進的過程中，這些策略性的組織作為是具有獨特性且專業性的，並非一蹴可幾，因此這些累積的記憶扮演極為重要的角色。透過有效記憶組織的知識，可以讓組織更容易稼動這些知識，更有效的被儲存與傳承，以及運用到更廣泛的領域上。例如，《女人我最大》的節目模式也可以運用到《健康 2.0》或是《食尚玩家》等節目。第二，當跨國移轉節目模式時，可以有效地採納以及移轉。現今電視產業已興起銷售節目模式版權而重新製播的趨勢，不只是停留在過去銷售播放權的模式。. 政治大. 和單純地銷售播放權不同，在銷售節目模式版權的過程中，需要了解到節目真正. 立. 的核心，包括節目重要的關鍵角色具有那些功能，不同關鍵角色需要有甚麼策略. ‧ 國. 學. 性的做法。也就是說，在跨國移轉的過程中，我們無法只是傳遞複製節目的製作標準作業流程。本研究期望從關鍵角色，整理不同的組織作為，並從中了解背後. ‧. 的制度精神，便能在移轉的過程中，讓購買節目模式的買方更能夠清楚地瞭解節目的精神宗旨、策略性的運作方式以及所需具備的能力等細節，從而思考如何依. Nat. sit. y. 據當地情脈絡做節目的調整，建構良好知識分享的方式。例如，當新加坡與大陸. n. al. er. io. 各省電視台想要移轉節目模式時，TVBS 便可以因地制宜調整，以利於在地採納。. i n U. v. 第三，了解組織關鍵的關鍵作為與形成的制度，有利於持續創新。一個組織. Ch. engchi. 要持續的創新，並非繼續活著就好，而是需要讓組織存活的更好，延續地創新。因此本研究預期在探討分析組織作為、了解形成的制度後，可以讓組織在現有的基礎上，持續地提升、加值組織的創新。此外，了解制度運行後所發揮的良性循環，可以讓我們更了解組織各個角色間的關係，以及各個資源是如何有效地發揮連結，藉以掌握節目可長可久的原因。如此，TVBS 不僅能在《女人我最大》的制度形成過程中找出下一階段的創新契機，也可以為其他節目建立制度，從制度來思考節目後續的發展。本研究接著將於第二章首先整理理論脈絡，梳理組織作為文獻，點出理論缺口。在第三章是本研究的研究方法，詳述方法論、個案的選擇原則、分析方法與資料搜集。第四章是研究發現，從《女人我最大》的主持人、達人老師、女人軍. 9.

(20) 團、製作團隊、技術團隊與業務團隊六大關鍵角色來分析價值鏈上的活動，分別從不同的角色內涵，各自採取了甚麼樣的組織作為，做了甚麼事，不做甚麼事，進而解讀背後形成的制度，並從中分析制度從產生的良性循環結果。第五章是討論，分別說明本研究對理論的意涵以及實務的貢獻，說明本研究對媒體產業之實務貢獻以及政策意涵，並且點出本研究的限制以及未來的研究方向。最後在第六章總結本研究的洞見。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(21) 貳、文獻回顧多數企業都知道知識財比賣產品的價值來的高，「辛苦賣產品」不如技轉經營模式，但企業經常苦於不知如何整理知識。然而，在影視音產業多數台灣業者在各國興起節目模式輸出的此刻，卻是還未體察知識的價值與重要性，更遑論將節目模式整理出來，變成一套可轉移的知識體系。於是乎，多數影視音業者與一般企業仍停留在口傳心授的交接，或隨興式的傳承。也因此，因知識斷層而作業停擺，甚至使企業面臨倒閉也就不足為奇了。有兩項挑戰等待著。其一，企業多缺乏紀律去整理那些實踐面的知識，一則. 政治大. 是全員皆忙，沒有人可以空出時間去整理「知識」。另一則是知識要存留下來往往. 立. 牽涉到跨部門合作，複雜而充滿未知的流程令人生畏，而就算真的想去整理整套. ‧ 國. 學. 知識，卻又會因為缺乏訓練而不知從何下手。. 沒有保存這些組織記憶，輕則人才流失，重則企業滅亡。當關鍵成員因故必. ‧. 須離開公司時，他所累積的「組織記憶」也會隨之不見(Walsh & Ungson, 1991)。. y. Nat. 如果企業沒有及時紀錄，並預先安排傳承的時間與方法，公司內往往會找不到任. sit. 何人知道如何處理某件事，安置某些客戶，跟催某些訂單。資深人員離開後，知. er. io. 識的斷層往往就帶來作業的中斷。. al. n. v i n 由成長角度來看，累積組織知識也是擴展營運的關鍵。如果某電視台累月經 Ch i U e h n c g 年發展出一套有效率的方式去製作一個綜藝節目，可是卻沒有人彙整與紀錄。各部門的成員各自擁有片段的知識，也忙得沒有機會去整理與分享。當有他國電視台想要引進該節目模式時，竟然沒有人說得出來，也沒有任何文字記錄。因此，該電視台便可能失去此商機，而當人員異動時也不知如何傳承，只能靠口耳心授。反之，像日本 NHK 電視台很有系統地建立了節目製作知識，以其招牌節目《SONGS》為例，一位歌手在攝影棚演出一曲，從燈光之架設位置與轉換，到攝影的角度變化與移動，細分到以每一句歌詞做為單位，都詳細紀錄於作業手冊之中。因此，當 NHK 到任何國家都可以按照節目製作邏輯與程度，有條不紊地完成任務。鄰近日本的南韓，更因為有效地建立節目製作知識，近年來成功技轉全套製作的知識輸出海外，獲利可觀。 11.

(22) 在美國，博克門化學也具有前瞻眼光，早在同業尚未有知識管理的概念時，博克門就啟動全公司導入，結合資訊系統將公司的產品知識、業務知識、技術知識儲存起來，並且設置一知識服務中心回答員工與客戶的種種問題(Buckman, 1998)。如此不僅保存了組織記憶，更讓業務同仁可以在 30 分鐘之內回答客戶提出的各式問題，例如製程與原料會不會衝突、新原料對不同環境溫度的反應、過去某原料曾發生的狀況。這種知識管理的能力使博克門成為客戶信賴的夥伴，也帶來了源源不絕的業務。隨後博克門協助企業建設知識系統，更成了可觀之業外收入。既然管理知識如此重要，那應該如何進行呢？有些研究指出要建立資料庫即可，有的則認為要整理「最佳實務」，將作業流程標準化，便可以建立起企業的知. 政治大. 識系統。但為企業建構一套知識體系真的如此容易嗎？只要完成以上「工程專案」. 立. 就可以將企業某項智慧財產(如生產模式、供應鏈流程、節目模式或使用者調查方. ‧ 國. 學. 法論)有系統的記錄下來嗎？這個議題在學術文獻中要比我們想像中來的複雜。在現今文獻中有兩個衝突的論述：「最佳實務」(best practice)對比「組織作. ‧. sit. Nat. 踐原則。這兩派論述是如何看待「知識的保存」方式呢？. n. er. io. 2.1 最佳實務：忠實記錄知識. al. Ch. y. 為」(organizing)。前者重於客觀地描述知識內涵；後者則希望歸納實務背後的實. engchi. i n U. v. 最佳實務在管理學上一直保有很重要的地位，也是許多企業奉行不渝的作法。「最佳實務」是一套做事的方法，可以展現出比一般工作方式更為優異的績效。最佳實務會被拿出來做比較的標竿(benchmark)，評估其它一般作法有哪些不足之處(Bogan & English, 1994)。當企業能將過去的工作模式優化，而成為一套標準作業流程，便可複製到各部門，或是到各種不同類型的公司。而在此假設中，只要企業依循最佳實務，忠實執行到組織中，便可以獲得同樣的績效。在資訊業界最有代表性的應是美商 IBM 的經營方法論。原本繁華一時的 IBM，因組織過度僵化而差點倒閉危機。經過重整後，由買電腦產品改為賣顧問服務。最終，將自己年度經營管理的方式整理出來，作為企業制度化的典範，這套方法論售價新台幣五百多萬，成為顧問業競相效法的對象。. 12.

(23) 可是，要轉移一套最佳實務會遭遇阻礙，如內部人員抗拒、領導人變革能力不足，接收者企業文化不合或是程序必須因地制宜(Kostova, 1999)。當這些障礙被排除時，移轉最佳實務便指日可待，Nonaka 則認為將隱性知識轉換成顯性資料是紀錄知識的核心工作(Nonaka, 1991)。但要如何轉換呢？科技是解決方案，利用資訊系統去儲存知識，將企業成員的知識化為結構性的文字記載，便可以將隱性知識有系統地轉化為顯而易懂的知識。例如，德州儀器要求工程師將維修經驗記下來，以標準化格式儲存於資訊系統之中，並提供關鍵字檢索，使知識可共享於組織之中，無需每個問題都歷經痛苦的學習曲線(O'Dell & Grayson, 1998)。獨有無偶，全錄也是要求維修技師要將維修經驗紀錄提交到總部，錄用者之提案會被收錄到一個叫 Eureka 的資料庫並獲得可觀的獎金。如此將最佳實務收錄到科技中. 政治大. 使後繼者省去尋找時間成本，即使人員離職也不會影響到維修中斷(Bobrow & Whalen, 2002)。. 立. ‧ 國. 學. 不過，這樣的作法只能儲取片段的知識。如果知識是連續性而且分散各處要怎麼辦呢？「策略學習法」(strategic learning)提供相當具價值的參考。這是美國. ‧. 陸軍為了保存作戰智慧的作法(Kuwada, 1998)。每場戰爭之勝負都是耗盡大量財力與資源，甚至官兵生命犧牲之結果。每次戰爭的教訓都是價值上億的國家智慧。. Nat. sit. y. 但是，一場戰爭下來的知識牽涉到不同作戰單位，在不同時空的協調行動，分散. er. io. 到各層級的軍官與士兵的腦海中，又涵蓋了不同專業議題。為解決此困境，美國陸軍總部以六至八個跨域專家分別去設計田野調查的資料，由戰爭學、策略學、. al. n. v i n Ch 人類學、運籌學、社會學等主題去分析戰爭可能帶來之教訓。有些複雜議題則是 engchi U 用錄影專訪紀錄，以補強文字之不足。而且，製作好的資料庫，並不提供公用檢索，而是依據各單位之詢問而分類，如製作專題般地，給予不同單位不同之知識特輯。然後再以類似策展的方式，將資料以問題導向呈現。此外，最佳實務也可以組織例規(organizational routine)方式呈現，形成常態的規則，常受到企業文化、習俗或明文規定所限，因此顯得相對穩定，不易變動 (Feldman, 2000)。組織例規有一定的時間順序結構，例如一般組織在求職應徵的例規中，從投遞履歷、篩選、面試、錄取或拒絕，都有一套行之有年的遊戲規則可循。組織例規經常表現為組織的標準作業程序(SOP, Standard Operation Process)。組織例規的出現，可以降低不確定性，讓組織的活動更有條有理，不管是老員工或新進員工，都能快速在不同時間點，進入流程，進而縮短學習曲線，並可有效 13.

(24) 降低成本。例如財務部門規定的廠商請款作業，包括報價、詢價、議價、簽約付款、結帳等，都有一定的流程需要遵循。這不但可以降低不確定性，還可取得正當性與合法性，有效降低浪費與重置成本等。最佳實務可以不同形式呈現，可是卻隱含一個問題。這些通用性、一般化的標準程序固然紀錄了過去的經驗，可是卻因為太過「一般」而難以落實到不同企業，在不同情境下擁有不同的脈絡。標準化，使最佳實務缺乏彈性；太一般，使最佳實務難以落地；結構化，使最佳實務過於靜態(Orlikowski, 2002)。最佳實務的論述存在兩個問題。第一，甲公司的最佳實務不一定可以用在乙公司的問題，會出現越淮為枳的狀況(蕭瑞麟、廖啟旭、陳蕙芬，2011)。第二，最. 政治大能力。一項最佳實務之所以是「最佳」乃是因為運作這些實務的人有某種最佳的立能力，而不是因為實務本身最佳。就如一曲巴哈大提琴樂章，月樂譜雖是最佳，佳實務是靜態的作法，卻難以表現甲公司當時的運作脈絡以及操作這系列實務的. ‧ 國. 學. 但拉琴人的功力決定了譜的內涵是否可以「最佳地」被呈現出來。. ‧. 簡言之，人的行動不見了。要記錄知識，特別是複雜的知識體系，必須要分析最佳實務背後的運作原則；而不只是技術性的實務，或標準化程序。於是，我. 2.2 組織作為：擷取知識運作的原則 a. er. io. sit. y. Nat. 們必須要充分掌握背後的運作脈絡。. n. iv l C n hengchi U 組織作為文獻提出另一看法，認為「最佳實務」並非理解與保儲知識的最佳. 作法。知識是根基於行動之中，如果知識沒有用來解決問題，那知識再「最佳」都只是華麗的裝飾，對行動之意義不大。Orlikowski 研究荷蘭一家軟體公司，發現實務必須有用(useful)而不是最佳(Orlikowski, 2002)。企業要保存知識得要由該企業如何「組織」(動詞進行式，organizing)活動，形成有意義得「作為」。然而，要瞭解組織有何作為則必須探究這個企業是有策略性地做哪些活動；又深具智慧地不去做哪些活動；也就是有所為，亦有所不為(蕭瑞麟，2013)。組織作為比較像是在練基本功，他可能相當隱性，含有較高的經驗值，需要透過行動體驗，但卻不一定會呈現在組織明文規定裡。這就像大家都知道要把歌唱好，應該要學會丹田呼吸，但有些人卻是學都學不會，或是偷懶不願學習。這 14.

(25) 又像是在練瑜伽、太極的呼吸吐納與身體律動一般，同樣一個動作，大家好像都知道應該如何擺放姿勢，但到不到位卻有很大的差異。組織作為的有效運行，可以幫助公司以特定的方式重組資源、執行任務、協調分工，達到某種成效。例如，不斷開發出新產品、新服務；不斷保持業績長紅記錄等。因此，有作為的組織會知道應該做什麼事，不應該做什麼事。所以不會浪費時間做沒有效率的事，或是造成資源的重複浪費。學者就曾研究飛機維修的組織作為，同樣是派工、採購、與施工的維修工作流程，但兩家航空公司卻發展出完全不同的組織作為(蕭瑞麟、廖啟旭、陳蕙芬， 2011)。具有成效的組織作為是標準化的派工機制、以成本中心制的採購流程，以及同步施工的自主協作。相較之下，較不效率的組織作為則是計件式模組的派工、. 政治大. 以利潤為中心的採購、以及循序施工的模式。. 立. 若不紀錄最佳實務，那要如何紀錄組織作為呢？組織作為必須是要看組織運. ‧ 國. 學. 作實務去解決問題的原則。一個企業之所以會發展出某種特殊的作法，一定是因為這些作法背後隱含了某種可以令人學習欽佩得原則。例如，在新加坡科技集團. ‧. 運用電子競標的案例中，該公司在每一個採購環節中都提出了一個關鍵問題，而. y. Nat. 且該公司回應這個問題的方式與一般公司大不相同。去找出這些組織作為方能真. er. io. sit. 正保留企業的運作智慧(蕭瑞麟，2013)。. 但這些組織作為可以複製到其他企業嗎？這個問題是很難找到滿意的答案的，. al. n. v i n 因為這不完全是正確的問法。組織作為是原則性的，與後企業實踐的方式、施展 Ch i U e h n c g 的脈絡有切身之關係。換言之，組織作為有其企業之獨特性。適合用在研華科技(工. 業電腦)之研發模式就不一定合適用於華碩(商用電腦)。除了所處產業不同外，兩家公司的商業模式、組織架構、策略取向、領導風格都大為迥異。同理，在新加坡，可以適用 Media Corp.(國營電視台)的媒體經營模式，不一定適用於以電信業起家的 StarHub。因為經營的起點不同，組織作為也會有所差異，難以直接複製。複製並非唯一辦法，臨摹也是學習另種方法。複製重在照搬工作實務，臨摹則著眼於組織作為的實驗，取其原則後發展出合適自己的組織作為。複製易流於東施效顰，而臨摹則追求青出於藍。過去在分析組織作為多著眼於原則性的整理，但卻未能更進一步去看組織作為在實際的案例中要如何展開。國內對此議題之研究也還在起步階段，如節目關 15.

(26) 鍵流程（陳哲彬，2010）、品牌延伸策略（游玉琦，2008）、產製模式（廖宣怡， 2011）、節目產製的知識管理（李金玲，2009）等，但都只是進行關連性分析或是過於簡化的案例說明，未能深入了解組織作為。在分析組織作為時，有幾個問題值得思索（蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬，2011；蕭瑞麟、廖啟旭、陳蕙芬，2011）。第一，追求企業的價值鏈樣貌為何？價值鏈說明企業的核心工作，但此處並非指當下企業之價值鏈，而是特定實務相關的價值鏈。例如，綜藝節目製作的價值鏈，就與新聞製作或戲劇編導之價值鏈不同。重點是點出價值鏈中的核心活動。第二，因為要分析「作為」，因此與「人」分不開。在釐清核心活動之後，必須試著分析每一個核心活動有哪些「角色」。這些角色有何功能、職責，又在創新. 政治大. 過程中扮演、擔任哪些重要任務。這些角色不應是一般性的，而是與創新加值過程密切相關。. 立. ‧ 國. 學. 第三，根據每個角色，分析其關聯活動，也就是找出其組織作為。與分析最佳實務不同之處是，組織作為必須分析出企業做某些與不做那些事的動機。這樣的特殊性。. ‧. 的動機應是具有策略性的，而且兼具某種原則性，可以解釋各角色施展某些行動. y. Nat. sit. 第四，當組織作為持之以恆地執行時，便會形成某種制度。此處非機構理論. n. al. er. io. 之制度，而是形成某種例規性的知識系統，例如考試制度、智財保護制度、自由. i n U. v. 貿易制度等。這些制度可呼應在組織作為，它一方面有穩定的力量；另一方面又. Ch. engchi. 有制約的力量。過去制度理論強調的是組織明文的規定(regulations)、或組織成員約定俗成的常規(norms)、或是潛藏在組織成員腦中的認知模式(cognitions)，這些都會在有形中，或無形之間，規範組織成員的行為(DiMaggio, 1988; Zucker, 1989)。而組織成員的行事作為也因為符合制度性規範，取得一定正當性，而得以行之有據，言之成理，不斷強化為一個循環。某種組織作為運行有年之後，究竟形成什麼樣的制度，得以讓組織持續有效的運作。因此，要知道組織作為的特質，便也要分析組織作為形成哪些制度，以及這些制度產生哪些影響。以上四點亦恰好是目前文獻之所缺。要保存企業的知識，必須分析組織作為，然而要釐清組織作為又必須要由價值鏈中找出關鍵角色，並追蹤組織作為所形成的制度，以及其影響。這些將可補強組織作為之分析中忽略角色與制度之遺缺。. 16.

(27) 點出這四項也就可以由組織作為的核心活動、關鍵角色、運作原則以及制度影響來檢視一個企業中複雜的知識體系。這樣去分析組織作為也才能將企業一套知識詳盡記述、詮釋，也讓具有體系的知識更加能具有可轉移性。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(28) 參、研究方法本章將分為四小節，說明本研究整體的研究架構，包括方法論與分析架構、案例選擇的原則、資料收集方法，及資料分析方式。特別說明為何要使用質性研究法來探討《女人我最大》的組織作為，以及選擇《女人我最大》作為個案研究對象的原因，最後說明本研究如何依據研究架構進行資料收集與分析，進而從中導出研究發現。. 3.1 方法論. 政治大本研究以質性研究法作為調查方法，透過深度訪談及觀察的方式探討《女人立. ‧ 國. 學. 我最大》創新背後的組織作為，並探討組織作為形成制度的過程。相較於質性研究，量化研究是建立一個模型，接著收集大量的數據，經過統計軟體的計算，得出一個最佳解的公式，找出四海皆準的通則。然而，對社會科學的研究者而言，. ‧. 現實社會中充滿許多假象與控制，時常因人、因事、因地、因時，被社會機制所. y. Nat. 操控而有所不同，是無法透過量化的方式獲得解釋。因此，社會科學的目標在於. io. sit. 對研究對象不斷觀察、不斷尋找問題、不斷進行辯證，並經過整理歸納後，獲得. n. al. er. 真相的還原。為甚麼要研究一個長壽型節目背後的制度，適合用質性研究作為方. i n U. 法？本研究使用質性研究的原因分為三點，分述如下。. Ch. engchi. v. 第一，隱而未顯的知識鑲嵌在人的行為與思維。本研究的重點在於透過節目的工作實務，找出組織中的關鍵角色，進而分析組織作為。然而，這些實務並非僅是一套標準作業程序，而是包含在每個關鍵角色的工作實踐之中，也鑲嵌在每個角色隱而未顯的行為之中。此外，這些關鍵角色包括幕前的主持人、達人老師、女人軍團，以及幕後的節目製作團隊、技術團隊、業務團隊。這其中牽扯到《女人我最大》各個實務中的成員之間的關係，以及它們運行實務的過程。這牽涉隱性的知識以及複雜的關係和過程，並非透過問卷調查的方式就能理解。本研究需要透過深度訪談及觀察的方式，才能從各個角色洞察出組織成員在節目中的運作模式，從實務中的隱性行為及思維顯性化。 18.

(29) 第二，組織實務的運作牽涉複雜的互動關係。歸納《女人我最大》實務下的組織作為時，需先釐清其節目的運作模式為何，也需要從工作的流程中找出關鍵性的活動，藉以釐清實務中的過程。而在《女人我最大》的經營模式中，涵蓋了許多不同的角色，包括幕前的主持人、達人老師、女人軍團，以及幕後的節目製作團隊、技術團隊、業務團隊。在許多不同角色共同合作下，節目實務運作的背後涉及複雜的互動關係，無法透過量化的數據分析，了解其共同創造價值的過程。因此，本研究需透過深度訪談及觀察的方式來釐清節目的運作模式。第三，推論組織作為形成的制度為連串性的活動。在透過組織的運作過程與員工的工作實務來歸納《女人我最大》特殊的組織作為之後，本研究嘗試推論這些組織作為背後建立了哪些制度，以及制度的形成又為《女人我最大》帶來哪些. 政治大. 良性循環，亦是本研究探索的重點。. 立. 這些研究的重點是一連串性的活動。這一連串的活動從找出關鍵角色，到調. ‧ 國. 學. 查其組織作為，以及解讀其建構的制度，並分析制度在組織各個角色間所產生的影響。要研究這樣的議題，背後需要充分地掌握過程的脈動，以及各個組織活動. ‧. 之間連結的關係。此外，這些無形的制度植入在組織的日常工作實務中，不易直. y. Nat. 接觀察到，也無法只透過抽樣問卷調查的方式進行。因此，本研究若要研究這一. sit. 連串的活動過程，需要深入組織實地了解其運作方式，進而從各活動之間找出連. al. n. 適的研究方法。. er. io. 結關係，剖析其內涵，較不適合用量化調查或實驗型的作法，質性研究是較為合. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(30) 3.2 案例選擇原則臺灣的電視節目製作面臨諸如外在、內在市場的壓力、網路新媒體的興起、製作節目困難、觀眾收視習慣不易養成等種種問題，各家電視台無不苦思可能的解決之道。若能從節目製作這項電視台根本業務下手，經營一個叫好又叫座的節目，更是首要之務，若能如此，不但能給予產業中普遍低迷的景氣一劑強心針，更可能從組織建構的制度著手，拓展持續創新的可能性。本研究選擇 TVBS《女人我最大》為研究重點，探討其發展出的節目產銷制度，主要可以由下列幾點分析。第一，有持續性的創新成效。《女人我最大》為臺灣有線電視台最長壽的綜藝娛樂節目。《女人我最大》自 2003 年 8 月 29 日節目開播以來，11 年間，歷經兩. 政治大不受歡迎，收視不佳，節目轉換為針對女性的生活資訊與流行彩妝內容，節目主立. 次重要節目改版過程。第一次改版是在 2004 年 5 月 24 日。原來設定的兩性議題. ‧ 國. 學. 持人也由藍心湄與九孔，調整為藍心湄一人主持。2005 年 5 月，節目開始加入 Kevin、 Tony、Lulu、牛爾老師等專業達人老師，教導女性觀眾詳實的美妝保養實務，收. ‧. 視率快速竄升。在 2009 年更加入女人軍團，以增加節目的娛樂效果。《女人我最大》的節目內容與結構不斷地轉型和延伸，至今成為目前臺灣有線電視台最長壽. sit. y. Nat. 的綜藝娛樂節目。. er. io. 此外，《女人我最大》在長壽的節目實務經營中，具有節目價值的特殊變革。. al. 經長達 11 年的節目轉型發展後，《女人我最大》節目價值也同步蛻變。由過去綜. n. v i n Ch 藝型態的兩性議題談話性節目，轉變為單純的女性生活資訊與流行彩妝節目，甚 engchi U. 至轉型為國際美容保養品的「教育素材」，提供一線保養品或化妝品的銷售推廣員專業的教育培訓內容。更進一步者，《女人我最大》也成為國內外保養美容廠商與專業達人的跨媒體經紀平台，特殊的經營模式值得探索。因此，《女人我最大》是如何持續有效經營流行時尚的資訊節目是本研究欲探索的重點。究竟《女人我最大》是如何成為國內最長壽的綜藝娛樂節目，也不斷地在這過程中蛻變其節目價值，其中發展出甚麼樣的特殊制度，讓節目能夠長壽運作，綿延不絕的創新。第二，有特殊的組織作為支撐著節目模式，並形成制度。初步探索《女人我最大》的經營模式後發現，《女人我最大》節目主持人藍心湄所扮演的跨領域溝通. 20.

(31) 協調角色、達人老師的個人品牌經濟、女人軍團所扮演的領先使用者角色、節目設計與攝影團隊、節目製作與社群媒體的互動機制、置入廠商特殊的回流設計等，都有別於其他時尚美妝資訊節目，其獨創一格的經營模式使之可長可久，其他節目爭相模仿，卻一一失敗。自《女人我最大》發展為女性生活資訊與流行彩妝節目後，兩岸開始陸續出現類似節目，如中天娛樂的《完美一窩瘋》、八大娛樂的《蝴蝶蝴蝶生ㄉ真美麗》、東森綜合的《美少女聖典》、大陸東南衛視《美麗佩佩》、大陸旅遊衛視《美麗俏佳人》、大陸湖北衛視《美人我最大》、大陸湖南衛視《我是大美人》等。其中台灣模仿《女人我最大》的節目多因為收視不佳，約製播一季就結束，亦無發展特殊的組織作為使之持續創新。. 政治大目前尚在播出的節目僅剩下年代一週製播一集的《美麗說達人》，以及 11 年立來始終週播五集的 TVBS《女人我最大》。《女人我最大》在長達 11 年的運作下，. ‧ 國. 學. 已經發展出一套特殊的經營實務，究竟有何特殊之道，讓其能夠在週播五集的情況下，仍能持續開創新議題，而且就算面對其他同類型節目的模仿，仍能持續保. ‧. 持長壽。能夠延續的產生創新能量，其組織背後必有建構出特殊的制度，進而引. sit. y. Nat. 導出創新的良性循環，這些特殊的實務相當值得深入探究。. er. io. 第三，節目衍生出顯著的商業模式。《女人我最大》自轉型為女性生活資訊與流行彩妝節目後，其營收獲利模式出現獨特的結構性變革，由原本單一以收視率. al. n. v i n 為主的營收基調，轉型為多元的營收來源，包括電視廣告、雜誌廣告、美容保養 Ch i U e h n c g 廠商的節目置入收益、節目版權銷售、品牌授權(如在 PAYEASY 開設女人我最大專區)等。商業模式完全跳脫傳統以廣告收入為主的收視迷思。《女人我最大》的達人老師 Kevin 指出：「《女人我最大》即便收視率不是最突出的，但業務能力絕對最好。」即便在開播第 10 年的 2013 年，在大陸淘寶網舉辦的旗下商家票選活動中，《女人我最大》在外在影響力影視榜單中，榮獲「網購商家最想合作的綜藝節目」，並被評估其娛樂經濟值高達 803 分，超過了當年大陸最火紅的兩檔現代劇《辣媽正傳》及《愛情公寓 3》。《女人我最大》除了節目，背後更衍生品牌價值及品牌置入龐大的商機，讓節目得以持續獲利的運轉，在持續獲利的過程中形成了甚麼制度也是本研究的重點。. 21.

(32) 在節目版權銷售上，《女人我最大》也是臺灣節目製播模式與商標輸出的首例。 2013 年 5 月 20 日，《女人我最大》正式將節目商標以及節目模式輸出到新加坡，由新加坡第二大電信公司星和集團(StarHub)出資製播。第一季共播出 13 集。每週一晚上播出，引起極大迴響，收視率較原時段提高三倍以上。甚至，新加坡唯一的無線電視頻道也因《女人我最大》的效應，開始播出過去採購的臺灣版的《女人我最大》舊集數以應戰。第二季新加坡版《女人我最大》已於 2014 年 6 月 3 日開播，因當地媒體高度關注，新加坡 StarHub 星和集團在第二季錄影期間，即已展開 2015 年第三季的洽談。相較於臺灣，新加坡的媒體發展尚未成熟，TVBS 在節目製播模式轉移的過程中，卻發現《女人我最大》長期的經營模式及作法是隱而未顯的，複雜的知識體. 政治大. 系不容易移轉。因此，從節目衍生龐大的商機來看，有系統地整理《女人我最大》. 立. 的組織作為將是本研究的調查重點。. ‧. ‧ 國. 學. 3.3 分析架構. 在分析架構上，本研究將從《女人我最大》的價值鏈中，探討其「組織作為」。. Nat. sit. y. 為了要了解特殊的作為，首先需掌握執行組織作為的關鍵角色，並分析每個關鍵. er. io. 角色中的創新作為，接著從作為背後解析角色所建構出的制度，了解制度所形成. al. 的影響。在這部分的會說明本研究的分析架構，也說明為什麼要以此架構作為分. n. v i n Ch 析，進而在下一個部分引導如何依此架構進行資料收集及分析。 engchi U. 在後續的研究發現，本研究會先介紹個案背景，探討《女人我最大》從開創至今，節目型態與節目結構的演變過程，以描繪《女人我最大》的歷程，以及各角色間的交互關係。在個案背景後，本研究將透過以《女人我最大》的六個角色作為分析對象，包括電視節目的幕前與幕後團隊，分別為幕前的主持人、達人老師、女人軍團，以及幕後的製作團隊、技術團隊、業務團隊。從六大關鍵角色的工作實務中進行安排，進一步深入呈現《女人我最大》在不同關鍵角色中有何不同的實務做法。因此，本研究將以角色內涵、特殊的組織作為，以及制度所形成的一連串影響作為分析架構，架構的原因及欲探討的內容分述如下。第一，說明價值鏈六大實務之中，各個角色扮演哪些功能。制度，是由人所. 22.

(33) 建構出來的，尤其，制度是在人與人之間的關係和互動裡所產生的。本研究探討的制度，不是組織所訂定的標準作業流程，而是在實務運作的過程中，不同的組織團隊扮演不同的角色功能，並刻意地有所為，有所不為，所建構出的一套制度。這種建構制度的方式，背後有很大的實務是牽涉到組織成員的認知。它不是像組織例規一樣，是一種習慣、持續重複發生的行為模式，而是隱含在實務的經驗上，在長久的經營運作中，所建構出來具有策略性的實務。因此，為了從認知中、從互動中瞭解節目的制度，本研究需要從組織中的「角色」來著手進行探討，才有辦法知道制度建構的一連串過程。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2：本研究之分析架構《女人我最大》的每個關鍵角色都有不同的功能，在了解每個角色有哪些作為之前，本研究將先釐清各個角色在複雜的組織中究竟扮演了甚麼功能。以達人老師為例，本研究綜合整理製作《女人我最大》相關部門的說法，並參酌達人老師的說明，先解釋達人老師在《女人我最大》這類美妝資訊類型的節目中主要扮演的功能為何，進而引導出第二部分，說明達人老師為了此達到此功能有何特殊的作法。第二，說明六大實務的各個角色，有何特殊的組織作為。當一個組織建構制. 23.

(34) 度之後，它會對組織產生影響，如果制度要形成一個正向的循環，它背後的策略性是相當關鍵的依據。也就是說，在組織的活動特殊作為中，會刻意地有所為、有所不為，這些活動背後的策略意義及策略意涵，將會反映在後續所造成的影響。因此，若要分析制度，以及制度所形成的影響，本研究需要掌握節目的實務運作中，有何策略性的組織作為。在釐清每個角色之後，本研究透過深度訪談及實地觀察，將資料有系統地整理，分別詳細地說明六個角色在組織中的特殊作法，並去了解這些組織作為是如何被運作和執行。以《女人我最大》的節目製作團隊為例，究竟《女人我最大》在長達 11 年的過程中，是如何源源不絕地探索時尚的趨勢？《女人我最大》節目播出的 42 頻道，在台灣有線電視頻位區塊劃分中，落在娛樂戲劇區塊，節目企劃. 政治大. 又要如何在複雜的美妝知識中兼具綜藝的娛樂效果？讓有興趣收看此一區塊節目. 立. 的觀眾，手上的遙控器得以因《女人我最大》停留。在這部分的分析，本研究會. ‧ 國. 學. 著重於關鍵角色的策略性作法，瞭解背後深刻的意涵，進而引導出如何建構出制度，並產生影響。. ‧. 第三，說明六大實務的制度，以及背後產生甚麼影響。在第一部分釐清六大. y. Nat. 角色的內涵，第二部分了解其實際的特殊作法後，本研究將綜合各方說法，在第. sit. 三部分嘗試解讀《女人我最大》的組織作為有何意義？組織作為運作的過程中，. al. n. 循環？. er. io. 背後形成了甚麼制度？並解析這些無形的制度為《女人我最大》創造了哪些良性. Ch. engchi. i n U. v. 當分析制度時，我們特別要從制度的背後的影響來進行探討。當組織建構出制度，我們需要了解這背後的組織作為，產生了甚麼好與不好的影響。這些影響可能會有一種骨牌效應，它會是一連串的影響組織的各種角色以及加值各種能量的產生。此外，這些正向或負向的影響，背後有哪些循環的效果，可以讓組織可以源源不絕地創新也是本研究欲探討的重點。因此，欲探討制度，除了要從制度面分析，也要從制度背後的循環影響來分析，才能釐清一個長壽型節目是如何可以維持其魅力，而且可以利基長久。以節目製作團隊為例，了解其在《女人我最大》扮演的角色功能，以及解析如何探索趨勢、企劃節目的作法後，本研究將解讀在節目製作團隊貫徹這些作法後，建構了甚麼制度，產生什麼良性循環，讓節目內容可以持續開發。這樣的詮 24.