高績效人力資源管理實務

本節將就高績效人力資源管理實務發展、定義以及衡量方式，分別說明 如下：

一、高績效人力資源管理實務之發展 (一)策略性人力資源管理之意涵

隨著時代的變遷，科技化及全球化腳步的邁進，現今企業所 面臨的是一個快速發展、競爭激烈的大環境。有鑑於此，全球化 企業開始著重於人力資源管理且成為企業創造競爭優勢的關鍵

（黃同圳，2012），因此由過去強調事務性質的人事管理，提升 至現今「策略性人力資源管理」（Strategic Human Resource

Management, SHRM）（Cook & Ferris, 1986）。Barney 於 1991 年 研究中提出，組織用以創造或維持競爭優勢的重要來源，為須具 備有價值性、稀有性、不易被競爭者模仿，以及無法被取代的內 部資源。由於企業所擁有的人力資源與資產具備這些特質，因此 而成為企業為創造競爭優勢不可缺少的重要條件。

在近幾十年有關人力資源管理的研究中，一般認為當組織採 用合適的人力資源管理設計時，能藉此影響員工的態度與行為，

進而增進企業的績效表現，企業不同的策略支配著不同人力資源 管理系統的設計，人力資源管理系統對員工的技能、激勵、創造 力、生產力以及自發性行為有著非常大的影響，員工的行為同時 也影響著組織績效、利潤成長以及市場價值（Becker & Huselid, 1998）。溫金豐（2007）認為人力資源管理是整合組織內的人力 資源，透過適當的人員配置，形成管理上的綜效，以提高企業的 經營效率，進一步達成企業的經營目標。Ulrich（1996）則認為人 力資源管理的功能為對準人力資源和經營策略、重新設計組織流 程、傾聽並回應員工以及管理轉型和變革。黃同圳（2012）提出 人力資源管理是指企業採行、影響其員工行為、態度、績效之一 系列政策、措施與制度，企業必須思考，策略上如何讓所採行的 人力資源管理措施發揮最大效果，進而提升經營績效。

隨著企業界對人力資源的日趨重視，策略性人力資源管理的 觀念日益受到重視，組織開始將人力資源管理視為策略性的夥伴，

希望可以隨著組織環境或策略的不同來對人力資源管理做出相對 的調整（邱艷婷，2005）。Wright 與 McMahan（1992）認為策略 性人力資源管理是由規畫人力資源配置和活動所形成的模式，主 要目的為使組織能夠達成目標，Delery 與 Doty（1996）亦同樣提 出策略性人力資源管理是當組織為了實現預訂的績效目標，所規 劃出一套符合組織策略的人力資源管理活動，張火燦（1996）則 認為，策略性人力資源管理是讓人力資源管理具有策略性的功能，

在企業的經營中，人力資源管理並非是被動地配合，而是主動參 與，用以確保人力資源管理能與經營策略密切配合，使經營策略 得以順利推展。因此，為達成組織績效目標，人力資源管理策略 必須與組織策略相互協調與配合，使人力資源發揮最大的功能，

而創造組織附加價值以及不可被取代的競爭優勢。

(二)高績效人力資源管理實務之由來

許多歐美研究者於 90 年代開始廣為探討策略性人力資源管理 對組織績效之影響（Arthur, 1994）；（Becker & Gerhart, 1996）；

（Delery & Doty, 1996）；（1994）；（Delaney & Huselid, 1996）；（Rogers

& Wright, 1998），主要可由以下三個不同觀點探討二者間的關係：

1.一般觀點（Universalistic perspective）

一般觀點又被稱為最佳措施觀點（Best practices approach），

此觀點認為某些人力資源管理實務為一套普遍使用的有效工 具，任何的組織無論在何種情況下使用這些最佳人力資源管理 實務，皆會為組織帶來正面的績效影響。（Huselid, 1995；Delery

& Doty, 1996），賴彥如與黃同圳（2007）亦認為好或是承諾性 的人力資源措施做越多越有助於組織績效。

2.情境觀點（Contingency perspective）

情境理論觀點強調組織為了達成組織績效目標，人力資源 管理策略對外必須和組織策略相互協調以達到一致性（External consistency）（Fombrun, Tichy & Devanna, 1984），且人力資源管 理各項措施（如招募、訓練、績效評估、薪資與獎酬等）之間 必須互相配合，方能傳達一致的訊息，亦即達到內部一致性

（Internal consistency），進而引導員工行為，並提升組織績效

（Youndt, Snell, Dean & Lepak, 1996），因此採取不同策略的組 織，其最適合的人力資源管理措施亦不相同。

3.組態觀點（Configurational perspective）

此觀點的主張與情境觀點部份相同，亦強調配適的觀念，

但最大的差別在於組態觀點採取殊途同歸性（Equifinality），

認為人力資源系統與組織績效之間的關係並非由單一的措施 著手，而必須考量整個人力資源系統與其所涵蓋的措施，組織 必須制定可達到水平與垂直配適的人力資源系統，亦即一連串 的人力資源管理措施可達到水平配適(內部一至性)的狀態，再 以系統性的人力資源管理措施與組織策略垂直配適(外部一致 性)(Delery & Doty, 1996)，以增進組織績效。

透過以下研究可發現三個不同觀點各有不同的支持論點，

Delery 與 Doty（1996）在其以美國 350 家商銀為對象的研究結果 中驗證了一般觀點的主張，發現獨立特定的人力資源管理措施如：

利潤分享、以結果為導向的績效評估、就業保障等對績效有正面 的影響，此外，研究中亦發現組織策略必須配合特定的人力資源 管理措施才能獲得最佳績效，同時支持情境觀點與組態觀點二個 主張。 MacDuffie（1995）以全世界 62 家汽車組裝廠為研究對象，

證實創新性的人力資源管理措施對組織的生產品質與生產力有正 面的影響，顯示一般觀點獲得支持。Youndt 等人（1996）則以美 國 512 家製造業者為研究樣本，探究人力資源管理對組織績效影 響，以及組織策略與人力資源策略的配適與否對組織績效的影響，

即同時測試一般觀點與情境觀點二種主張，經由實證結果支持情 境觀點主張，為提高組織績效，則人力資源策略必須與組織策略 配適得宜，而一般觀點則未獲得支持。

二、高績效人力資源管理實務之定義

管理學者們認為組織實施特定的人力資源管理實務可以提升組織 競爭優勢，而這些人力資源管理實務可視為一套能夠提供員工技能、資 訊與動機之系統，進而為組織創造績效（Guthrie, 2001）。學者們對於這 些措施賦予了不同的名稱，例如高績效人力資源實務（High Performance

HR Practices）（Sun, Aryee & Law, 2007）、高承諾人力資源實務（High Commitment HR Practices）（McClean & Collins, 2011）、高績效工作實務

（High Performance Work Practices）（Huselid, 1995；Combs, Hall &

Ketchen, 2006）、高投入工作實務（High Involvement Work Practices）

（Guthrie, 2001），雖然名稱不盡相同，但其整體的概念大致相同，Gupta 與 Singh（2010）認為高承諾、高投入與高績效人力資源管理的概念是 類似的，均是以達成卓越的組織績效為目標，並以高績效人力資源管理 作為總稱，本研究亦以「高績效人力資源管理實務」（High Performance Human Resource Management Practices）為統一名詞進行探討。

多數研究者將高績效人力資源管理實務視為一套為達成組織策略 目標所設計的人力資源措施，這套系統必須透過員工，進而達成組織設 定之目標（謝孟蓉，2012），Arthur（1994）將高績效人力資源實務定義 為企業可透過實施某些特定的人力資源管理實務的組合，亦即最佳人力 資源實務的組合，來提升組織的績效；Huselid（1995） 進一步定義高 績效人力資源實務為一套可達內部適配與外部適配之人力資源管理活 動實務，是一種主要的策略手段，以及發展和維持組織競爭策略的方法，

並且是落實策略的必要條件。Way（2002）則認為一組相互連結的人力 資源管理實務，是用來激發員工的優良貢獻，可以視為人力資源管理高 績效實務的表現。Datta、Guthrie 與 Wright（2005）在其研究中指出高 績效或高投入人力資源系統是一組能夠提升員工的技能、承諾以及生產 力的人力資源管理措施。Evans 與 Davis（2005）認為高績效人力資源 系統是一套內部協調一致之各項人力資源措施並與外部組織策略連結 一致之人力資源管理實務，包含甄選任用、團對自我管理、決策分權、

廣泛的訓練、靈活的工作分配、開放的溝通以及以績效而定的薪資。亦 即藉由水平整合一組彼此獨立卻相關之各項人力資源管理措施，並搭配

組織策略發展，將組織的競爭優勢極大化，以達成高績效組織目標。

（Takeuchi, Chen & Lepak, 2009）。彙整以上之論述，高績效人力資源管 理實務可說是一個包含各項相互依賴且彼此契合的人力資源管理實務 並且與組織策略連結之系統，用來提升員工技能、資訊與動機，以激發 員工的優良貢獻，進而為組織創造價值與競爭優勢，成功達成高績效之 目標。

三、高績效人力資源管理實務之衡量

依據上述可知高績效人力資源管理實務的定義與概念雖大致相同，

但應包含哪些組成因子，在學術界或實務界的相關論述則尚未達成共識，

Posthuma 、 Campion 、 Masimova 與 Campion （ 2013 ）以過去 20 年

（1992~2011 年）所公開發表過 193 篇與高績效人力資源管理實務相關 之研究文獻進行探討分析，將最常被提出之 61 項具體做法分為 9 類，

以期能提供未來研究者研究方向，研究者將該研究每一分類中出現次數 最高前 3 項之管理實務進行整理(表 2-1)。本研究亦同時彙整過去研究者 之論點與看法，將各項高績效人力資源管理措施歸納如表 2-2，其中發 現 Sun、Aryee 與 Law（2007）於研究中所歸納出招募、廣泛的教育訓 練、內部升遷、員工工作保障、清楚的工作說明書、結果導向之績效評 估、激勵性的獎勵、員工參與之高績效人力資源實務，與 Posthuma 等人

（2013）所歸納出現頻率較高的 9 項措施較具一致性，亦即與多數學者 對高績效人力資源管理實務所應具備之措施有較高的共識，因此而具備

（2013）所歸納出現頻率較高的 9 項措施較具一致性，亦即與多數學者 對高績效人力資源管理實務所應具備之措施有較高的共識，因此而具備