人資客服代表角色壓力與人資服務品質滿意度之相關研究

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(1)國立台灣師範大學工業科技教育學系碩士論文. 人資客服代表角色壓力與人資服務品質滿意度之相關研究. 研究生：白千祐指導教授：賴志樫. 中華民國九十七年八月.

(2) II.

(3) 謝誌原本堅持大學畢業就要直接就業的我，忽然在大三那年決心一定要繼續唸研究所，就讀人資相關科系。從進入師大，到飛快的兩年過去。如今，短期目標完成，覺得相當值得。心中除了擁有踏實感之外，就是滿滿的感謝。最感謝的是爸媽在我的求學過程中，總是不侷限我的興趣與發展，以最開放、支持的態度讓我完成學業。謝謝哥哥和姐姐，總是為我指引方向，給我最及時的協助。尤其是身為人資前輩的姐姐，在問卷發放的過程中，給了我最大最大的幫助！在學校中，最感謝的莫過於照顧了我們兩年的賴志樫老師！一次面對我們四個常常粗心大意的小孩，除了課業與論文的指導，您對我們的用心與細心，我們一定會銘記在心！希望您能好好照顧身體，永遠健康開朗！另外，論文能完成，還要感謝口試委員蔡錫濤老師及黃良志老師。謝謝老師們慷慨的給予寶貴意見，讓我在研究進行的過程中，能減少困難，順利完成。因為有您細心的建議，論文也才能更臻完美！除了研究所辛苦指導我的老師們，還有一位重要的老師，靜宜大學觀光事業學系的岑淑筱老師，謝謝你開啟了我對人力資源管理的興趣與認知。在考研究所的過程中，給予我無限的鼓勵與協助！妳永遠都是我們的筱筱老師，身體要健康唷！研究進行的過程中，因為尋找研究對象的困難，讓我多了一些焦慮的夜晚。感謝過程中熱心給予協助的專家與人資前輩，尤其是一零四資訊科技人力發展課的佳民、書伃、Peter、Betty！在人資發展課工讀近半年的時間，是我快樂又重要的經驗。還有我們熱情的學長姐：寶鈴、建培、陽梧、情雯、釧錡、冠宇、柏翔、崇恩、悉倩、立騰、嵐嵐、紫瑩、宜勝、宗熹、啓方。謝謝你們在工作忙碌之餘，花了許多時間協助我發放問卷。由衷地感謝你們！ III.

(4) 在研究室的生活，雖然有時有點辛苦，可是因為科技所的可愛同學們，一切都變得歡樂起來！治鈞是寫投稿文章和論文的最佳拍檔；宗翰和明憲是最照顧我的大師兄；摯青和雅玲的貼心數都數不盡；我永遠都會記得小央和小鯰的開朗笑聲、吳董的古靈精怪和生意經；還有最敬愛的大姐，和妳談話就是會讓人放心！最後，還有龍哥和 Gamma 都要幸福喔！明怡，你也一定可以克服挑戰的！小如加油，我們隨時都還是在妳身邊！將來，我一定會很懷念和你們一起窩研究室，一起拚計畫審查；在研究室敷面膜，被你們看笑話的日子！除了研究所一同努力的好伙伴，還要謝謝六路三街的好姐妹和桃園的鄉親！謝謝書琳、小寶、阿兔、佩珊、小刀、肥于、欣禪、尹馨和嚴悲的加油打氣，有你們陪伴真好！最後，最感謝的人是胖妞，也就是班長！謝謝你從我準備考研究所開始，一直到論文完成，除了給我最大的鼓勵和信心，也給我最實質的幫助與建議！謝謝你在成長之餘，總是不忘拉著我ㄧ起努力！謝謝你聽我說話，也讓我表達！謝謝你的體貼與所有！25 年的學習生涯暫時結束，未來還有更多需要學習的地方，我們要繼續加油唷！. 千祐謹誌 97.07. IV.

(5) 中文摘要隨著企業開始重視內部顧客服務，傳統的組織人事管理轉變為人力資源管理，又轉變成策略性人力資源管理後，人力資源服務也開始走向顧客導向。人力資源專業人員的角色與任務也不斷在轉變及增加中。因此，企業因應組織及外在環境的改變，為了提供更即時有效的高品質人力資源服務內容，透過人力資源部門直接將固定且專業的人資專員指派成為內部顧客單位（如廠區、各部門等）專責的服務「窗口」，使得人資客服代表（Account Service, AS）的新角色逐漸形成。本研究主要探討人資客服代表角色壓力與內部顧客單位所感受之人資服務品質滿意度的相關性。本研究主要採取問卷調查法，回收的有效問卷共 56 對，有效回收率為 23.63%。研究結果則有以下發現：一、人資客服代表在角色衝突之壓力相對較重。二、內部顧客單位主管對人資客服代表服務的反應性滿意度最高。三、人資客服代表的角色壓力不因個人屬性不同而有所差異四、角色壓力與人資服務品質滿意度不具有顯著相關。. 關鍵字：人力資源、人資客服代表、角色壓力、服務品質滿意度. V.

(6) VI.

(7) The Relationship between Role Stress and Satisfaction of Human Resource Service Quality— A Study of HR Account Service Author：Chien-You, Pai Advisor：Chih-Chien, Lai. ABSTRACT As the enterprises start to pay much attention to internal customer service and change traditional organization personal management into human resource management (HRM), human resource management becomes more strategic. And human resource (HR) service is more customer oriented. HR professionals’ role and mission also change and improve constantly. The enterprises reply to organization and external environment’s change with more effective and responsive high quality service by providing HR Account Service (AS). In this new structure, full-time HR professionals are assigned to be the sectional internal customer service windows. This study focuses on the role stress situation of HR Account Service, the satisfaction of internal customers to human resource quality and the relation between the role stress and satisfaction. Questionnaire survey was adopted and fifty-six of valid copies of questionnaire were returned. The return rate was 23.76%. The results of this study are shown as the followings:. VII.

(8) 1. HR Account Service feels more stressful when they face the a role conflict. 2. Internal customers have the highest satisfaction toward the responsiveness of HR Account Service. 3.. There is no significant difference in role stress of HR Account Service’s personal characteristics.. 4. Role stress and human resource service quality satisfaction have no significant correlation.. Key words：human resource, HR Account Service, role stress, satisfaction of human resource service quality.. VIII.

(9) 目錄中文摘要....................................................................................................V ABSTRACT ............................................................................................ VII 目錄.......................................................................................................... IX 表次.......................................................................................................... XI 圖次........................................................................................................XIII 第一章緒論 .............................................................................................1 第一節研究背景..........................................................................1 第二節研究目的..........................................................................6 第三節待答問題..........................................................................7 第四節研究流程..........................................................................8 第五節研究範圍與限制............................................................11 第六節名詞釋義........................................................................13 第二章文獻探討 ...................................................................................17 第一節人資客服代表之發展趨勢 ............................................17 第二節人資客服代表之角色壓力 ............................................26 第三節人資服務品質滿意度之探討 ........................................34 第三章研究設計與實施........................................................................49 第一節研究步驟........................................................................49 第二節研究方法........................................................................51 第三節研究對象........................................................................52 第四節研究工具........................................................................57 第五節資料分析........................................................................66 第四章結果與討論 ...............................................................................69 第一節人資客服代表角色壓力之現況分析.............................69 IX.

(10) 第二節內部顧客單位主管對人資服務品質滿意度現況分析..76 第三節人資客服代表個人屬性變項在角色壓力的差異情形..85 第四節角色壓力與人資服務品質滿意度之相關分析 .............95 第五節主要發現........................................................................98 第五章結論與建議 .............................................................................101 第一節結論 .............................................................................101 第二節研究建議......................................................................103 參考文獻.................................................................................................107 中文部分 .....................................................................................107 西文部分 .....................................................................................112 附錄一專家效度問卷 ...........................................................................117 附錄二人資客服代表相關研究邀請函 ................................................123 附錄三正式問卷 ...................................................................................125. X.

(11) 表次表 1-1. 本研究之資料來源一覽表...........................................................7. 表 2-1. 人力資源專業人員角色之轉換.................................................19. 表 2-2. 人力資源管理各類角色之定義.................................................20. 表 2-3. 個人屬性變項與角色壓力研究發現彙整表 .............................31. 表 2-4. 顧客滿意的演進 ........................................................................38. 表 3-1. 參與問卷調查之企業 ................................................................53. 表 3-2. 人資客服代表樣本特性描述.....................................................55. 表 3-3. 內部顧客單位主管樣本特性描述 .............................................56. 表 3-4. 實務專家之列表 ........................................................................60. 表 3-5. 角色壓力問卷修改表 ................................................................60. 表 3-6. 角色壓力構面與正式問卷題號對照表 .....................................62. 表 3-7. 人資服務品質滿意度問卷修改表 .............................................62. 表 3-8. 人資服務品質滿意度構面與正式問卷題號對照表..................64. 表 3-9. 問卷信度分析表 ........................................................................65. 表 4-1. 人資客服代表角色壓力平均數排序表 .....................................71. 表 4-2. 角色壓力各構面現況分析表.....................................................74. 表 4-3. 人資服務品質滿意度題項平均數排序表 .................................78. 表 4-4. 人資服務品質滿意度各構面現況分析表 .................................82. 表 4-5. 樣本合併之次數分配表.............................................................86. 表 4-6. 不同性別之角色壓力差異表.....................................................87. 表 4-7. 不同年齡之角色壓力差異表.....................................................88. 表 4-8. 不同最高學歷之角色壓力差異表 .............................................89. 表 4-9. 不同產業別之角色壓力差異表.................................................90. 表 4-10 不同職位之角色壓力差異表...................................................91 XI.

(12) 表 4-11. 從事人資工作不同年資之角色壓力差異表............................92. 表 4-12 擔任人資客服代表不同年資之角色壓力差異表....................94 表 4-13 角色壓力與人資服務品質滿意度相關係數表........................99 表 4-14 研究結果統整表 ......................................................................99. XII.

(13) 圖次圖 1-1. 研究流程....................................................................................10. 圖 2-1. 服務三角形 ................................................................................18. 圖 2-2. 服務利潤鏈之操作策略及服務傳遞系統 .................................36. 圖 2-3. 內部顧客的角色 ........................................................................37. 圖 2-4. 內部顧客的需求 ........................................................................39. 圖 2-5. 服務品質之差距模式 ................................................................40. 圖 2-6. 人力資源發展服務管理模式.....................................................44. 圖 2-7. 美國顧客滿意度模式（ACSI）................................................46. 圖 3-1. 研究架構圖 ................................................................................49. XIII.

(14) XIV.

(15) 第一章緒論本章首先說明研究背景及動機，訂定本研究之研究目的及待答問題，並對研究範圍與研究限制作一說明。最後將本研究之重要名詞做操作型定義。而各節分別為研究緣起、研究目的、待答問題、研究範圍與限制及名詞釋義，其各節之內容分別敘述如後。. 第一節研究背景本研究緣起主要包含五項議題，分別為良好的內部顧客服務成為企業成功的關鍵、人力資源服務走向顧客導向、人資客服代表角色之興起、人資客服代表之角色壓力及國內外現階段相關研究成果等內容，藉以呈現本研究之背景與動機。一、良好的內部顧客服務成為企業成功的關鍵 Rosenbluth 公司是全球第三大旅遊服務公司，根據該公司董事會主席與執行總裁 Hal Rosenbluth 在其 2002 年的《顧客第二：一家百年老店蛻變為企業創新典範的真實故事》這本書中提到：「假設我們的員工是馬匹，我們可以把顧客放在馬車裡，並且將馬車擱在前面領頭的位置，就算我們在馬車裡放著香檳與魚子醬招待顧客，但只要馬匹是在馬車的後面，顧客這輛馬車是哪兒也去不了。我們就是基於這種心態來對待員工，一旦我們將他們的需求放第一位，他們也就自然會將顧客的需求放第一了」（徐曉慧譯，2005：30）。而他也說明了 Rosenbluth 公司從 1892 年創立至今，促使公司成長的最大原因就是：顧客第二，員工（內部顧客）第一。又根據 1993 年和 2006 年所做針對內部顧客服務（internal customer service）相關研究的結果研究顯示，在分別為 841 和 1,266 個樣本中，都有 88% 和 87% 的企業認為，優異的內部顧客服務，將會是企業 1.

(16) 成功的關鍵。且根據 2006 年的研究發現，人力資源部門的內部服務品質，雖然尚不算高（認同比率低於 50%），但相較於 1993 年的研究結果來說，確實已有顯著的改善（Seibert & Lingle, 2007）。由上述兩段敘述看來，可得知內部顧客（internal customer）（簡單來說，也就是企業內的員工）的重要性，以及內部顧客服務在這近十年間已有所轉變。並且已隨著組織規模的擴大、組織型態與外在經營管理環境的變遷，人資專員所扮演的角色也逐漸改變，更加強調為內部顧客提供服務。二、人力資源服務走向顧客導向《HR Magazine》（1991）說明人資部門要成為內部顧客的策略夥伴，就必須走向顧客導向（customer oriented）。並且調整、提升人力資源服務，以符合內部顧客的需求，幫助內部顧客達到其部門之營運目標。林文政（2007a）也提出近年來人資角色與任務的轉變，主要受到組織內部環境的影響。包括：人力資源管理對於企業策略與競爭優勢達成的影響性提高；功能性直線主管需要人資部門高效率與高品質的人資服務以達成部門績效；組織需要人資部門更即時與貼近的服務與掌握來保留關鍵人才；以及員工關係的和諧與工作、生活的需求，需要人資部門提供快速與個人化的協助。因此，人資客服代表之新角色於焉而生。三、人資客服代表之角色的興起林文政（2006b）將人資客服代表簡單定義為直接派駐人資部門人員至內部顧客單位（如廠區、營業部等），成為常駐「窗口」，提供內部顧客更符合需求的服務。過去傳統人資部門多提供較作業性之服務，強調行政專家的角色，目前則逐漸傾向策略性角色並成為組織內的 2.

(17) 人資顧問。企業也開始將組織重整、規劃，重新定義人資人員的定位與任務，期望從傳統的人力資源專業人員轉變為人資客服代表後，能更主動積極的跨入受服務之單位，提供更即時、有效的服務，也能更貼近內部顧客的需求。雖然目前國內導入人資客服代表之企業尚不算多數，職務名稱也未見統一。但此議題確實已逐漸受到重視。四、人資客服代表之角色壓力開放型的組織需要跨疆界人員負責從事跨界活動，組織中每位成員都是傳播量不等的跨疆界人員（ Epton, 1981 ）。組織跨界人（ organizational boundary spanners）最常被定義為活動於組織的周圍或邊界，從事與組織相關的工作，聯繫組織本身與外在環境角色（張蕙蓉，2004；Leifer & Delbecq, 1978）。再者，跨界本身是充滿衝突、模糊、負荷的，且在組織跨界人的角色集合中，客戶是形成壓力的重要來源（張蕙蓉，2004）。另外，翁珮雯（2005）針對國內的人力資源專業人員進行一項研究，調查人力資源專業人員角色、角色壓力與工作價值觀對工作投入之影響。研究結果說明在職滿一年未滿五年之人力資源人員角色衝突壓力最大，且工作量負荷過重。林文政（2007c）提出人資客服代表是對疆界外的內部顧客提供即時與直接服務的人員，在公司中擔任平行部門與上下層級間的聯結角色，形成部門與部門間的關係。其提供之服務對外代表人力資源部門，對內則代表其他部門同仁的組織跨界人的角色。因此，人資客服代表處於人力資源部門及被服務部門的組織疆界，其自身的工作即在扮演組織跨界人的角色，自然也如同人力資源專業人員一般承擔著許多角色壓力，甚至可能面對更多的角色期望。因而，本研究希望以人資客服代表之角色壓力作為主要變項，探討與其他變數之關係。 3.

(18) 五、國內外現階段相關研究成果研究者在綜合回顧國內外關於角色壓力之研究後，發現角色壓力與工作滿意（孫傳宗，2004；劉瑢，2000；Bettencourt & Brown, 2003; 、組織承諾（孫傳宗，2004；陳筱明， Singh, Goolsby & Rhoads, 1994） 2002；陳德宗，2004； Bettencourt & Brown, 2003; Singh, Goolsby & 、工作績效（Bettencourt & Brown, 2003; Singh, Goolsby & Rhoads, 1994）、顧客導向行為（Bettencourt & Brown, 2003）皆呈現負 Rhoads, 1994）向關係。然而與職業倦怠（林鈞福，2004；陳德宗，2004）及離職傾向（Singh, Goolsby & Rhoads, 1994）則呈現正向關係。由於企業導入人資客服代表之制度最主要即提高人力資源服務的品質與績效，並更有效的從旁輔助被服務部門達到營運目標。而林文政（2006a）提出內部顧客是人力資源部門績效的主要決定者，也就是說，內部顧客對於人力資源績效的觀點，應優先於人力資源自身的觀點。而 Boshoff 和 Mels 在 1995 年針對保險業之業務人員，進行管理模式、角色壓力、組織承諾與內部服務品質的相關研究。結果發現角色壓力中的角色衝突越高，員工的組織承諾將越低，而低承諾的員工則提供了較低的內部服務品質。另外，內部服務品質則與內部服務滿意度（吳嘉賓，2006；梁仁信，2005）、員工工作滿意度（林世泰，2004 ；陳錦華，2003）及自我效能和工作滿足（侯淑華，2006）皆呈現正向關係。因此，人資客服代表所承受之角色壓力是否會影響內部顧客所感受的人資服務品質滿意度，並間接降低了企業導入人資客服代表之成效？確實成為必須深入探討的問題，也引發了本研究之動機。綜合上述研究背景與動機，可了解人資客服代表之角色在未來將日趨重要，其跨疆界的職務特性較易形成角色壓力的存在。而基於過去國內外針對角色壓力的研究主題，則多集中在角色壓力與研究對象自身的工作滿意、組織承諾、工作績效、顧客導向行為、職業倦怠與 4.

(19) 離職傾向等變項之關係。然而企業導入人資客服代表制度最主要係希望能提高人力資源服務的品質與績效，但國內外卻仍未有研究針對此一職務之角色壓力與人資服務品質滿意度做一深入的實證探討。故本研究欲了解人資客服代表之角色壓力與服務部門內之內部顧客所感受之人資服務品質滿意度是否具有相關性。並採用林文政提出內部顧客是人力資源部門績效的主要決定者的觀點，以內部顧客單位之主管決定人資客服代表提供的服務品質的方式來衡量人資服務品質滿意度，用以蒐集資料，探討兩者之相關性。期望研究結果能有利於增加此類研究之豐富性，且能提出建議給予企業界及後續相關研究參酌運用。. 5.

(20) 第二節研究目的根據上述之研究背景與研究動機，本研究擬針對人資客服代表之角色壓力與人資服務品質滿意度的關係，進行實證探討。有關的各項研究目的主要有以下五項：一、探討人資客服代表之角色壓力程度。二、探討內部顧客單位主管對人資服務品質之滿意程度。三、探討人資客服代表個人屬性變項在角色壓力上的差異情形。四、探討人資客服代表之角色壓力與人資服務品質滿意度的相關性。五、提出相關建議予企業界、人資客服代表及後續研究者作為參考。. 6.

(21) 第三節待答問題為了達到上述研究目的，本研究所需探討之待答問題分別對照研究目的，敘述如後。一、人資客服代表之角色壓力程度為何? 二、內部顧客單位之主管對人資服務品質滿意的程度為何? 三、人資客服代表各個人屬性變項在角色壓力上是否具有顯著差異? 四、人資客服代表之角色壓力與人資服務品質滿意度是否具相關性？針對四項研究目的及所需探討之待答問題，本研究擬定各項資料蒐集方式或來源，呈現如表 1-1 所示。表 1-1. 本研究之資料來源一覽表資料來源. 研究目的. 目的一：探討人資客服代表之角色壓力程度。目的二：探討內部顧客單位之主管對人資服務品質滿意之程度。目的三：探討人資客服代表各個人屬性變項在角色壓力上的差異。目的四：探討人資客服代表之角色壓力與人資服務品質滿意度的相關性。. 待答問題. 文獻. 問卷. 探討. 調查. 人資客服代表之角色壓力程度為何? 內部顧客單位之主管在人資服務品質滿意的程度為何? 人資客服代表各個人屬性變項在角色壓力上是否具有顯著差異? 人資客服代表之角色壓力與人資服務品質滿意度是否具有相關性？. 7. . . . . . .

(22) 第四節研究流程本研究之研究流程大致如下列步驟所述，完整的研究流程圖則如圖 1-1 所示。一、確認研究方向根據自身興趣與指導教授討論後，確認研究主要方向，並著手進行研究方向之相關文獻與書籍的研讀與蒐集。二、進行資料蒐集進行相關主題資料的蒐集，據此確定研究主題。三、確認研究主題、目的與待答問題根據研究主題，研擬出研究目的與發展待答問題。四、進行文獻探討針對本研究相關內容做更進一步之文獻探討，以建立本研究理論基礎，並尋找適切本研究之研究問卷。五、擬定研究架構與方法建立理論基礎後，經由與指導教授討論，初步擬定研究架構、研究方法及研究流程等，讓本研究能依照計畫進行。六、進行論文計劃審查確認研究第一章緒論、第二章文獻探討與第三章研究設計與實施後，於民國 96 年 10 月提出論文計畫審查。七、實施問卷調查與回收針對國內有實施人資客服代表制度之企業進行正式的問卷施測及回收，以收集本研究所需的資訊。 8.

(23) 八、進行資料整理與分析將回收問卷整理後，以統計軟體進行資料的統計分析。九、提出研究結論與建議根據資料的整理與分析，歸納出主要的研究發現，並提出研究結論、給予企業界的建議及後續研究的研究建議。十、完成研究報告根據資料的分析與歸納，提出研究結論與建議後，對各章節進行內容的加強與校正，進而撰寫完成研究報告。. 9.

(24) 確認研究方向確認研究方向進行資料蒐集. 確認研究主題、確認研究主題、目的與待答問題. 進行文獻探討. 擬定研究架構與方法. 進行研究計畫審查. 實施問卷調查與回收. 進行資料整理與分析. 提出研究結論與建議. 完成研究報告. 圖 1-1. 研究流程. 10.

(25) 第五節研究範圍與限制本節旨在說明本研究在地區、對象及變項之範圍。以及可能遭遇的研究限制，並提出解決方法。其內容說明如後。一、研究範圍（一）本研究之地區範圍本研究係針對目前在台灣地區擔任人資客服代表的專業人員進行調查研究，其他國家或地區的人資客服代表並不在本研究的調查範圍內。（二）本研究之對象範圍本研究之研究對象係針對企業內擔任人資客服代表一職之專業人員及其服務的內部顧客單位主管，其他人力資源專業人員並不在本研究調查的範圍內。（三）本研究之變項範圍本研究主旨在於探討人資客服代表之角色壓力與人資服務品質滿意度的相關性，故其他變項並不在本研究調查的範圍。二、研究限制（一）問卷回收的困難由於先前國內設置人資客服代表的公司尚未有研究者確認列表，且國內推行人資客服代表之制度的企業目前仍不算多。另外，由於問卷需交由總公司人資人員轉為代發，無法親自與研究對象接觸，且問卷需針對角色壓力問卷及人資服務品質滿意度兩者作配對。因此，可能造成問卷的回收有所延誤，使其樣本回收的數量較少。此乃對本研究的樣本數及結果的推論上有所限制。研究者將盡力透過電話、電子郵件與選定之企業內之人資客服代表進 11.

(26) 行溝通，增加其填答問卷之意願，以利問卷回收的工作能順利進行。（二）研究工具無法進行預試由於本研究對象目前在業界仍非普遍存在的角色，為避免正式施測之研究對象過少，故不事先進行預試。因此，本研究採用已驗證之問卷，做些許的調整以適合本研究對象。並在發放問卷前請實務專家檢視問卷內容，提高內容效度。並於問卷回收後進行問卷的信度分析。以確認問卷之信、效度。（三）結果無法針對客服對象進行討論由於國內企業設置人資客服代表之方式、編制仍未一致，而本研究為避免樣本數過少，將人資客服代表定義為，企業為了提供更即時有效的高品質人力資源服務內容，透過人力資源部門直接將固定且專業的人資專員指派成為內部顧客單位（如廠區、各部門等）專責的服務「窗口」，此一對象即可稱為「人資客服代表」。因此，在研究對象中，人資客服代表服務單位的區分包括部門、廠區、事業群等，不同企業皆有所差異。因而本研究對象服務的單位無法明確區分，在結果的討論上可能有所限制。. 12.

(27) 第六節名詞釋義為了有利於本研究的溝通與操作執行，謹針對在本研究過程中用到的重要名詞，分別就其意義詮釋如後。一、人資客服代表（HR Account Service）人資客服代表在國內有許多不同的職稱，包括 Account Service（簡稱 AS）、Account Officer（簡稱 AO）、Account manager、Business partner、specialist 或人事窗口等尚未統一之職稱。而本研究將人資客服代表稱為 HR Account Service，並定義為：企業為了提供更即時有效的高品質人力資源服務內容，透過人力資源部門直接將固定且專業的人資專員指派成為內部顧客單位（如廠區、各部門等）專責的服務「窗口」，此一對象即可稱為「人資客服代表」。二、角色壓力（role stress）劉瑢（2000）說明 Kahn 等人（1964）對角色壓力的定義是指經由客觀之不利因素，進而影響到個人對角色之不良知覺與認知的歷程，是個人受環境狀態所引起的心理歷程。而本研究採用翁珮雯（2005 ）修改自 Rizzo、House 和 Lirtzman （1970）的角色壓力量表。衡量構面主要包括角色模糊、角色衝突、質的角色負荷過重及量的角色負荷過重。衡量方式採用 Likert 五點量表的計分方式，根據受測者填答「非常同意」、「同意」、「普通」、「不同意」、「非常不同意」分別給予 5 分至 1 分，以每構面之平均得分作為衡量標準。而各構面之意義如後所述。. 13.

(28) （一）角色模糊由於人資客服代表對於其職責與權力缺乏明確的授權或指引，而使其無法獲得清晰的角色期望，以致不能適當的執行該角色行為之現象。（二）角色衝突指對人資客服代表期望不一致的程度。（三）質的角色負荷過重指對人資客服代表要求的標準或水準過高，超過其所能達到的境況。（四）量的角色負荷過重指對人資客服代表要求過多，使其無法在限定的時間內達成工作目標。三、人資服務品質滿意度（HR service quality satisfaction）人資服務品質滿意度是指組織內部顧客接受人資客服代表所提供的產品或服務後，對其產品或服務整體優越程度的評價，是一種認知性的品質而非客觀性的品質，且產生於顧客對服務所直接感受到的績效。本研究主要整合吳伶麗（2003）參考 PZB 模式原始十構面所建構的人力資源服務品質量表和陳樺誼（2003）參考 ASCI 服務品質衡量構面及使用直接績效衡量方式所建構的內部顧客滿意度量表。衡量構面主要包括勝任性、信任性、反應性、可靠性、瞭解顧客及整體滿意度。衡量方式採用 Likert 五點量表的計分方式，根據受測者填答「非常同意」、「同意」、「普通」、「不同意」、「非常不同意」分別給予 5 分至 1 分，並以每構面之平均得分作為衡量標準。而各構面之意義如後所述。. 14.

(29) （一）勝任性指人資客服代表執行服務所應具備的專業知識、技能及能力。（二）信任性指人資客服代表能讓同仁認為值得信賴、誠實，並且重視同仁的權益。（三）反應性指人資客服代表提供服務的意願、敏捷度及協助其他同仁的意願。（四）可靠性指人資客服代表在服務執行過程中的可依賴程度、穩定性及一致性。（五）瞭解顧客指人資客服代表能致力的了解的內部顧客需求。（六）整體滿意度指內部顧客根據過去與人資客服代表接觸的所有經驗來看，對該人資客服代表的滿意程度。. 15.

(30) 16.

(31) 第二章文獻探討本章主旨在探討人資客服代表角色壓力、人力資源服務品質及內部顧客滿意度之相關文獻回顧，各節依序為人資客服代表之發展趨勢、人資客服代表之角色壓力、人力資源服務品質與內部顧客滿意之探討，其內容說明如後。. 第一節人資客服代表之發展趨勢本節主要介紹人資客服代表的發展趨勢，內容包括內部行銷的概念、人力資源專業人員角色的轉變、人資客服代表之意義與內涵及相關的研究探討。一、內部行銷的概念行銷運作的基本精神在於追求顧客滿意，此概念不僅適用於針對外部顧客的外部行銷活動上，同樣也適用於針對內部顧客（internal customer）—也就是員工—的內部行銷（internal marketing）活動，令員工滿意就是內部行銷的重要目的之一。蕭富峰（1997）強調內部行銷是以行銷觀點管理組織人力資源的一種哲學，其意義在於將行銷觀念注入人力資源管理的運作裡，以期人力資源運作能跳脫昔日的巢臼。唯有以行銷觀點管理組織的人力資源才能全面提升人員的運作能力，進而強化企業的整體績效。圖 2-1 可清楚了解企業行銷的運作重點並不限於對外部顧客，仍要對內部顧客從事內部行銷，而其員工則透過互動行銷（interactive marketing）持續對顧客提供良好的服務。. 17.

(32) 公司. 內部行銷. 外部行銷. 員工. 顧客互動行銷. 圖 2-1. 服務三角形. 資料來源：蕭富峰（1997：14）。. 有許多研究者也指出，要提升外部顧客滿意度，首要任務須透過良好的內部服務，以提高內部顧客滿意，進而影響員工傳遞高品質的產品與服務予外部顧客（易進忠，2003；林燈燦，2003；簡建忠，1995 ； Gilbert, 2000; Meisinger, 2003）。而 Meisinger（2003）則說明了人力資源管理實務最關鍵的工作即在於設計一個有效能的組織架構。因此，基於提升內部顧客滿意的概念，企業開始思考如何讓人力資源服務更具效能？更符合內部顧客的期待與需求？ 1998 年台積電首度提出「HR Professional Service Inc.」的概念，將人力資源部門定位為一家虛擬的專業服務公司（引自李瑞華，2001），並在 2000 年率先，導入人力資源顧客服務制度。爾後，開始有較多企業重新設計人力資源組織架構，從以往以功能別劃分人力資源專業人員的工作（如招募、訓練、薪酬等），到現在轉變為設置人資客服代表，直接服務固定的事 18.

(33) 業群、部門或廠區。負責貼近內部顧客，協助主管人員管理與了解其營運問題。因此，人資客服代表如同人資部門對其他部門進行內部行銷工作的執行者，易於協助推廣組織的政策、文化的工作，及促進組織變革的進行，也更有利於組織策略的執行。二、人力資源專業人員角色的轉變 Pfeffer（1998）說明二十一世紀的人力資源管理已從消極的守門員及監督者角色轉變為積極主動的策略規劃及領導角色，而且有效率的人力資源管理者能夠使企業維持其競爭優勢。 Ross（1996）曾提出了人力資源專業人員過去傳統的角色與新興角色的差異，如表 2-1 所示。表 2-1. 人力資源專業人員角色之轉換. 人力資源專業人員角色的轉換傳統角色. 新興角色. 企業知己管理人政策執行者工作紀錄者服從者安全專家薪酬專家單位談判者社會事件規劃者財務、會計、營運主管. 士氣管理人專案經理與員工顧問員工與管理人間的溝通聯絡角色工作程序檢核者變革代理人安全、健康、福利管理人教練企業分析師人力資源管理者策略規劃者組織專家定義職能需求的角色職能執行者人力資源系統專家. 資料來源：引自 Ross（1996：3）. 19.

(34) Ulrich（1997）則提出人力資源專業人員應具備策略夥伴（strategic 、行政管理專家（administrative expert）、員工鬥士（employee partner） champion）及變革代理人（change agent）等四種角色。此一論點也廣為後續研究所重視，其四種角色之內涵如表 2-2 所示。Ulrich（1997 ）則提出人力資源專業人員應具備策略夥伴（strategic partner）、行政管理專家（administrative expert）、員工鬥士（employee champion）及變革代理人（change agent）等四種角色。此一論點也廣為後續研究所重視，其四種角色之內涵如表 2-2 所示。表 2-2. 人力資源管理各類角色之定義. 角色. 比喻. 達成之成果. 活動. 策略性人力資源管理. 策略夥伴. 執行策略. 整合人力資源管理和營運策略：組織診斷. 公司基礎建設管理. 行政管理專家. 建立有效率的基礎建設. 組織流程之再造工程：共享服務. 員工貢獻管理. 員工鬥士. 提升員工之承諾與專業能力. 傾聽及反應員工的聲音：提供資源給員工. 創造革新的組織. 管理轉型與變革：促進變革能力. 轉型與變革管理變革代理人. 資料來源：引自 Ulrich（1997）。. 林文政（2007b）又說明 Ulrich 和 Brockbank（2005）在《The HR Value Proposition》一書中，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者 5 種角色，特別是策略夥伴和人力資源領導者正是人資客服代表的核心工作。另外，Ulrich（1997）在提到人力資源未來的發展時更說明了部門經理人和人力資源專業人員必須形成夥伴關係。雙方在共同任務中貢獻他們各自的能力，在融入不同觀點的流程中相互合作以達成共通目標。而 20.

(35) 人力資源專業人員面對未來的挑戰則包括人力資源實務須走向顧客導向，未來人力資源專業人員可能會加入行銷、業務、營運專業人員等所共同組成的顧客服務團隊，致力於提供顧客所需的服務。Han、Chou 和 Chaoy（2006）針對台灣 39 間高科技公司，以員工和直線主管觀點探討 HR 職能與 HR 效能之關係，其結果表示兩者有正相關，且在此研究已將 HR 提供給員工及直線主管的服務，納入評量 HR 專員效能的指標。表示顧客滿意對人力資源專業人員來說已日趨重要。Ulrich 提出的另一挑戰則是未來人力資源最重要的專業能力除了人力資源實務知識外，尚有營運知識與變革管理。因為了解營運知識可幫助人力資源專業人員因應營運條件之變化而調整人力資源及組織活動，管理變革則能幫助人力資源專業人員達成目的。由上述敘述可知，企業為因應競爭日益激烈及日新月異的經營環境，勢必需要不斷調整組織設計與經營策略，人力資源管理的工作也日趨專業化。因此，人力資源專業人員之角色也不斷延伸而日趨多元化。在此概念下，人資客服代表於焉誕生。三、人資客服代表之意義與內涵由於目前人資客服代表的概念在台灣仍屬興起的階段，實務界推動此一制度之企業及相關研究也尚不多見。因此，企業內屬於人資客服代表角色之職稱可能包括 Account Service（簡稱 AS）、Account 、Account manger、Business partner、specialist 等， Officer（簡稱 AO）學術界對其定義也尚未有一致性的說法。林文政（2004）稱人資客服代表為人資顧客服務代表。並將其定義為人力資源部門派遣至內部顧客部門，提供內部顧客直接的人力資源服務之人員，其服務包括服務需求之分析、服務之遞送以及顧客回饋之傳遞。而設置此角色之主要目的為隨時掌握組織內環境的變化、 21.

(36) 主動積極的擴大服務的範圍、快速回應內部顧客的需求、深入了解內部顧客真正的需求、積極協助各部門解決在營運上有關人力資源的問題及參與內部顧客在人力資源管理上的工作等。龐寶璽（2006）將此角色定義為正式代表人力資源部門，跨越部門疆界，針對特定部門透過居間訊息傳遞並提供人資專業諮詢服務的跨疆界人員。而其提供的服務稱為「人力資源跨部門服務」。鄭怡婷（2007）則定義人資顧客服務代表為，事業單位中設置的嵌入式人力資源組織，正式代表組織內人力資源部門，派駐於被服務事業單位，做為組織內人力資源部門與被服務單位訊息傳遞及溝通之橋樑，並提供被服務事業單位直線主管全面性的人力資源專業諮詢服務，包含人員管理的相關功能，如召募、訓練發展、薪酬、績效考核及管理等，以及策略層面的建議與分析，如領導管理、留才等建議功能的跨疆界人員。陳惠如（2006）檢視了目前實施人資客服代表制度的企業之背景條件，其共通的特徵包括：產品差異大或是國際化程度高、組織複雜、員工人數達數千人以上等。而國內實施人資客服代表制度之作法則大致分為三種模式： 1.人資客服代表編制及辦公地點都在人資部門內。 2.人資客服代表編制及辦公地點都屬於前線單位。 3.人資客服代表編制屬人資部門，辦公地點則前進事業單位。林文政（2006）則將人資客服代表主要職責歸納為八點，其內容分述如後： 1.扮演策略事業夥伴，積極參與事業單位的經營策略，並提議人力資源的應對措施。例如：事業擴編時的人力策略和措施、組織架構或工作重新設計等。. 22.

(37) 2.推動變革，以管理組織重組或變動時的人力資源作業，並確保有效達到變革目的，如縮編或績效不良員工的管理。 3.提供顧問服務並執行相關措施，讓直線主管面臨人員管理問題時，得以利用人力資源措施提升績效。如員工升遷或薪資調整時，協助提供人力資源部門的觀點。 4.建立企業導向的合夥關係，協助事先預見潛在事件，提供創新的人力資源活動。如員工士氣激勵方案，或激勵性的薪資設計等。 5.維繫並行銷人力資源產品或方案，達到催化性影響，提升人力素質和向心力。如傳播公司文化、核心價值和應用組織學習方案，培養主管能力。 6.落實人力資源發展人力資本相關方案與管理實務活動，以推動並建立高績效文化。其中包括人力招募及接班人計劃、員工才能發展、個人訓練發展計畫、領導及優勢養成、績效管理及薪資褔利等方案。 7.成為直線主管、員工、人力資源部功能專家，以及人力資源分享中心的溝通窗口，確保重視內部顧客並及時反應員工心聲。如定期訪談主管及相關人員。 8.協助相關人資行政事務和活動，以有效完成人力資源行政作業系統規定。如例行性調薪、績效考察作業，並訓練主管成為部門內的人資主管。四、相關研究探討國內針對企業內人資客服代表此一角色所進行的研究，尚在起步階段，相關的研究結果仍極為欠缺。因此，以下針對四篇相關研究加以探討。 23.

(38) 林文政（2004）在一項國科會專題研究計畫中，以專家調查、專家會議及專業職能評鑑法等研究方法，探討高科技產業人力資源專業人員中的人資顧客服務代表之專業職能，屬探索性研究。研究結果確認了六項人力資源顧客服務代表高績效工作職能構面，共計 58 個職能項目。此六項職能構面包括：內部顧客需求分析技能、HR 端與顧客端協調與溝通技能、提供顧客諮詢與指導服務之技能、顧客服務專案管理能力、顧客服務人格特質與顧客服務專業知識。龐寶璽（2006）的研究針對人力資源跨部門服務的實際工作內容與角色加以描述；藉由不同理論觀點以論述及解釋人力資源跨部門服務的成立基礎。最後，預測人力資源跨部門服務對服務績效表現的關聯性。研究過程中，透過質性研究的訪談法整理出人力資源跨部門服務之角色包含人資業務緩衝者、人資疆界擴張者、管理諮詢顧問、員工諮商師等四項服務角色。另外透過問卷調查所得之研究結果則發現，已推行人力資源跨部門服務的公司之人力資源部門與被服務部門的績效優於未推行人力資源跨部門服務的公司與部門；人力資源跨部門服務的管理諮詢顧問、員工諮商師角色對被服務部門的內部績效有直接影響。人力資源跨部門服務與人力資源部門與被服務部門同仁所累積的組織性社會資本都對兩個相關部門的績效有所影響。但是，組織性社會資本無法產生中介效果的關聯機制。賴志樫、曾治鈞、白千祐（2007）以個案研究探討企業導入人資客服代表制度之動機及導入此一新制度需著重的重要因素。研究結果顯示個案企業導入人資客服代表的動機除了高層主管的要求與期許外，最主要的想法是為了因應事業群眾多的組織型態以及人資單位對自身的期許。而導入此制度之重要因素則分別為確立導入人資客服代表之目的、信任開放的組織文化、人資主管與部門主管取得共識、人資部門本身人力的到位與共識、人資客服代表績效的考核歸屬與總公司 24.

(39) 人資人員與人資客服代表的職責分工等六點。另外賴志樫、曾治鈞、白千祐（2008）探討人資客服代表其工作內容、所扮演之角色與成功扮演角色之關鍵因素。研究結果顯示 AS 的工作內容不再是單純的行政工作，更多的是在人力資源部門端與所派駐單位端之間進行有效的協調與溝通，並且能夠有效的執行內部顧客需求分析，提供內部顧客諮詢與指導之服務。人資客服代表所扮演之角色主要包括人資服務提供者、人資專業諮詢者、資訊傳遞者以及溝通協調者。而成功扮演其角色所需之關鍵因素主要須具備人力資源專業能力、溝通協調能力、客戶服務精神與能力，以及主動了解、學習內部顧客單位工作內容、產品及作業流程等。五、小結根據本節之文獻探討可了解近年來人力資源管理的運作裡注入了內部行銷的概念。為了更有效提供人力資源服務，人資部門開始走向顧客導向，追求內部顧客滿意，人資專業人員的角色與任務也日趨多元化。因此，人資客服代表成為新興角色，開始逐漸被討論。國內研究也顯示有人力資源客服代表的公司之人力資源部門與被服務部門的績效優於未實行此制度的公司之人力資源部門與被服務部門。因而，本研究希望針對人資客服代表作為研究對象，進行實證研究，藉以擴大此角色之研究的豐富性。. 25.

(40) 第二節人資客服代表之角色壓力本節主要介紹人資客服代表之角色壓力，內容包括角色壓力之意義與內涵、角色壓力之分類與衡量、個人屬性變項與角色壓力之探討及相關的研究探討。一、角色壓力之意義與內涵孫傳宗（2004）曾引用 Van Sell、Brief 和 Schuler（1981）對角色一詞的定義，角色（role）係指組織內外的角色傳送者對於某一職位工作行為的期望。Kahn 等人（1964）則認為角色就是由所處的位置應有行為的表現。另根據 Robbins（1993）則認為角色係指人們因為在社會擔任某一職位，而有一組預期之行為型態。所以，我們每個人都必須扮演著許多種角色，我們的行為也會隨著角色之不同而改變（引自劉瑢，2000：21）。趙美玲（1997）說明從社會化觀點來看，當個人扮演各種角色時，若無法學習到與角色有關的權利與義務，不能有效的表現角色，就會產生壓力。另從社會結構的觀點來看，假若組織成員的能力不足或組織的要求不一致，或有不利因素干擾角色任務的完成，則個人將陷入無所適從的情境中，因而產生角色壓力（role stress）。而對一般角色壓力而言，劉瑢（2000）引用 Kahn 等人（1964）的說法，認為角色壓力應分為客觀事實與主觀經驗兩種型態。客觀事實之角色壓力乃是指組織中之社會與環境特質具有某些不利角色活動之因素，而造成了不良之角色特性；在主觀經驗之角色壓力方面，則是指經由客觀之不利因素，進而影響到個人對角色之不良知覺與認知的歷程，於是產生角色壓力。因此，客觀事實係指的是一種環境的狀態，而主觀經驗則是個人受環境狀態所引起的心理歷程。. 26.

(41) 二、角色壓力的分類與衡量關於角色壓力的分類，學者的見解並不一致，Kahn 等人（1964 ）最早從組織的觀點，將之分為角色模糊（role ambiguity）、角色衝突（role conflicts）及角色過度負荷（role overload）等三類；之後 Hardy 和 Conway（1978）自社會體系的觀點，再細分為角色模糊、角色衝突、角色過度負荷、角色不一致（role incongruity）、角色能力不足或過度（role incompetence & role over-qualification）等五類；Van Sell、 Brief 和 Schuler（1984）又依角色壓力的內涵，簡略分為角色模糊與角色衝突二類（引自翁珮雯，2005：12）。雖然針對角色壓力的分類，不同的學者有不同的說法，但將其分為角色模糊、角色衝突及角色過度負荷是大部分學者認同的觀點。因此，本研究欲以此分類方式，將其內涵敘述如後。（一）角色模糊（role ambiguity） House（1981）說明角色模糊，亦可稱為角色不確定或角色混淆、角色曖昧，主要是由於角色接受者對於其職責與權力缺乏明確的授權或指引，而使個人無法獲得清晰的角色期望，以致不能適當的執行角色行為之現象（孫傳宗，2004：19）。另根據 Kahn 等人（1964）最早提出角色模糊是指個體對於其所需扮演的角色所接收到相關期望的資訊明顯的不足所導致的結果，因而無法有效的扮演其角色。而資訊不足的情況又分為下列四種情況（引自翁珮雯，2005：13）。 1. 對於工作範圍、工作限制等資訊不足。 2. 不清楚角色所受到的期望、及如何處理和達成角色期望。 3. 其他角色組合成員對於角色的立場並不清楚。 4. 不清楚績效評估的標準。. 27.

(42) （二）角色衝突（role conflicts）角色衝突就意義上來說，是指對角色期望不一致的程度，劉瑢（2000）根據 Van Sell、Brie 和 Schuler 在 1981 年綜合其他學者的說法，將角色衝突分為五種： 1. 角色傳遞者本身的衝突（Intrasender conflict）同一角色傳遞者（role sender）對某一角色對象賦予相衝突的期望，使角色接受者（focal person）無法達成其要求。例如人資部門主管要求人資客服代表要盡力滿足被服務對象之需求，但又要求人資客服代表要以公司整體政策及利益為考量，使得人資客服代表無所適從。 2. 角色傳遞者間的衝突（Intersender conflict）不同角色傳遞者對同一角色有著相互衝突的期望，使角色接受者產生左右為難的情況。如人資客服代表處於人資部門主管及服務部門主管之間的關係，當兩者對其期望或要求相衝突時，人資客服代表可能會感到為難。 3. 多重角色期望間的衝突（Interrole conflict）同一角色接受者同時扮演數種角色，而這些角色各有不同規範與期望，使得角色接受者無法調適來完成所有角色的義務和期望，如主管要求員工加班，而員工之妻子希望與其共進晚餐。 4. 個人角色衝突（Person-role conflict）角色接受者本身所持角色期望與角色組合中成員對其之期望不一致的現象，亦即角色傳遞者的期望或外在環境的規範，與角色接受者本身之內在動機、人格特質、價值觀、標準、需要及能力等相衝突。如人資客服代表本身若不具服務. 28.

(43) 熱忱，當服務部門主管反覆要求相同事項時，人資客服代表可能會感到厭煩。（三）角色過度負荷（role over load）角色過度負荷，有些學者將其視為角色衝突的一種，亦有學者將其獨立出來，主要是指角色上的需求，超過角色接收者的時間與經歷所能夠負荷的限度。Kahn 等人（1964）的定義，是指角色賦予者基於合法的地位，對角色接收者的工作要求期望太高，超出了角色接收者的能力範圍而形成了心理負擔。若將角色過度負荷再加以細分：一是量的過度負荷，指的是對角色接收者要求太多，使角色接收者無法在一定時間內完成需求，稱之角色量方面的過度負荷。另一種是質的過度負荷，若對角色接收者要求水準太高，超過能力、技術、及知識的要求，接收者因為資源限制或是能力不足而無法做到，稱之為角色質方面的過度負荷（引自孫傳宗，2004：20）。另外，張惠蓉（2004）提出 Rizzo、House 和 Lirtzman 在 1970 年藉由問卷調查法，發展並測量組織中的角色衝突與角色模糊。而 Rizzo 等人所發展的量表在後來的相關研究也被廣泛的運用（林世昌，1987 ；熊東亮，2002；Bettencourt & Brown, 2003; Siegall, 2000; Shepherd & Fine, 1994）。Rizzo 等人依據 Kahn 等人（1964）的看法，將角色衝突分為四面向，共 15 題。而角色模糊分成兩面向，共 15 題。研究對象則選擇辦公室及工廠員工，研究結果顯示角色衝突及角色模糊確實是兩個不同的面向。但因其量表內正面和負面敘述並存。因此，其效度也備受質疑。 Kelloway 和 Barling 在 1990 年針對 767 位醫院員工和市調公司提供的 323 對夫婦的名單，以問卷調查法再次驗證角色衝突與角色模糊的關係，並加入了角色負荷量表。結果發現角色壓力並非單一構面因 29.

(44) 素。且採用角色模糊、角色衝突及角色過度負荷三種因素並存的衡量模式，最能提供想要的資訊。三、個人屬性變項與角色壓力之探討回顧過去文獻，有相當多的研究探討個人不同背景在角色壓力上的差異。Kahn et al.（1964）的角色中介模式說明了組織因素、人格特質因素及人際關係因素會直接或間接的影響角色賦予者的角色期望。其中人格特質因素便提到性別、年齡、服務年資、教育程度、職務、價值觀等可能會影響角色接受者對角色期望的認知並做出反應，也可能對角色接受者的主觀經驗造成影響。Vansell et al.（1981）的角色衝突模式也提出在角色決定者與角色接受者的人際互動中，可能會受到個人因素的影響，包括：性別、年齡、教育程度、服務年資、能力、地位等（張惠蓉，2004）。Sanders、Fulks 和 Wnoblett（1995）以職位來區分壓力的類型，結果發現新進員工容易產生角色模糊；中低階主管最常見的是角色衝突；而高階主管則會有角色負荷過重的情況。另外，在國內研究中，研究對象有許多行業類別，研究結果也不盡相同。其中研究對象最多的為教師ㄧ職。而本研究主要探討人資客服代表的角色壓力，因此整理相關職業類別之人事人員或人力資源專業人員的個人屬性變項與角色壓力的相關研究如表 2-3 所示。由表 2-3 可知可能影響學校的人事人員或企業界的人力資源專業人員之個人屬性變項包括：性別、年齡、教育程度、婚姻、職位、年資、學校類型或不同型態之企業。其中研究結果並不甚一致。因此，整理上述國內外研究皆談到可能影響角色壓力之個人因素，本研究將性別、年齡、最高學歷、職位納入個人屬性變項，以及將年資分為從事人力資源工作的年資及擔任人資客服代表的年資，並將學校類型或不同型態之企業改為人資客服代表任職企業的產業別做區分。以此七項個人屬性變 30.

(45) 項探討其在角色壓力上的差異情形。表 2-3. 個人屬性變項與角色壓力研究發現彙整表. 研究者. 研究對象. 性別. 年齡教育程度. 婚姻職位. 年資. 學校類型／不同型態企業薪水. 林蒼彬. 何雪真. 陳德宗. 林鈞福. 翁珮雯. （2001））. （2001））. （2004））. （2004））. （2006））. 台中、國立大學人大里、南投工事人員及教. 嘉義縣市高中職、國中. 國立高級中等學校人事. 國內人力資源專業人員. 業區內人資人員 ╳. 、國小人事人員無顯著差異. 人員男＞女. 無顯著差異. 無顯著差異. 無顯著差異. 無顯著差異. 角色衝突與模糊：大專＞碩士. 無顯著差異. 角色過度負荷：大學＞高中. 未婚＞已婚非管理職＞管理職. ╳ 非管理職＞. 低年資＞高年資. 無顯著差異. ╳ 兼任人事管理員＞主任＞人事管理員＞助理員低年資＞. ╳. ╳. 角色過度負荷：. 低薪資＞高薪資. ╳. ╳. 低年齡＞高年齡 ╳. 職員角色衝突與模糊：女＞男無顯著差異. 管理職. 高年資. 31. 質的角色負荷：大學以下＞研究所以上 ╳ 無顯著差異管理職＞量的角色負非管理職荷：管理職＞非管理職角色模糊：角色衝突：高年資＞高年資＞低年資低年資無顯著差異無顯著差異. ╳. ╳.

(46) 四、相關研究探討針對角色壓力回顧國內外相關研究發現，Bettencourt 和 Brown（ 2003）針對銀行內較低階的服務員及財務服務公司內較高階的專業服務人員分別發放 220 和 90 份問卷，研究結果發現角色衝突、角色模糊和工作滿意、組織承諾呈現負相關。何雪真（2002）透過自編的「國立大學人事人員角色及工作調查問卷」實施調查，欲了解大學人事人員之角色知覺、角色壓力與壓力反應的實際情形。研究結果發現國立大學人事人員對其角色壓力的感受程度，整體而言，呈現中等偏高程度的感受，且對「質的角色負荷」的感受程度較高。另外，對角色壓力的負面反應以調職傾向最高。陳德宗（2004）的研究目的在於探討學校人事人員的角色期望、角色壓力、角色踐行、組織承諾與工作倦怠之關聯性研究，並以嘉義縣市高中職國中國小人事人員為研究對象，係採用問卷調查法。研究結果表示學校人事人員的角色期望對角色壓力無顯著影響；角色壓力對角色踐行、組織承諾具有負向影響；及角色壓力對工作倦怠則有正向影響。翁珮雯（2005）針對人力資源專業人員發出 752 份問卷，探討角色壓力與工作價值觀對工作投入之影響。研究結果則發現在職滿一年未滿五年之人力資源人員角色衝突壓力最大；人力資源專業人員角色定位清晰，但工作量負荷過重；而適當的壓力可有效提升工作投入。鄭怡婷（2007）則探討人資顧客服務代表之角色壓力與其工作態度，如工作滿意、工作投入與留任意願的關聯性，以及知覺人力資源部門主管支持是否可以減緩人資顧客服務代表角色衝突、角色模糊與其工作態度間的關係。研究結果顯示角色模糊與工作滿意、工作投入呈現負向關聯，角色衝突與留任意願呈現負向關聯，而知覺人力資源 32.

(47) 部門主管支持對於角色衝突與工作投入間的關係則具有調節效果。五、小結本研究在研究背景與動機即已說明由於人資客服代表處於人資部門與服務部門的組織疆界，具有組織跨界人之特質，不僅需要高度涉入服務部門，瞭解其需求，更需要將訊息回饋於人資部門。因此，較易產生沉重之角色壓力，進而影響其心理及行為上之表現。且龐寶璽（2006）也曾提出人力資源客服代表對於自身工作的認知若與人資部門主管與同仁以及被服務部門主管與同仁的期望有差距，可能會產生角色模糊的問題；人資部門主管與同仁以及被服務部門主管與同仁彼此對於人力資源客服代表工作期望有差距時，可能會產生角色衝突的問題；如果人力資源客服代表在能力上不足或超時工作，則可能會產生角色負荷過重的問題。鄭怡婷（2007）則確認人資客服代表之角色模糊與其工作滿意、工作投入呈現負相關，角色衝突與留任意願也呈現負相關。因此，本研究期望以人資客服代表之角色壓力作為主要變項，探討與其他變項之關係，並了解個人屬性變項的不同是否會讓角色壓力有所差異。而由本節之文獻探討可知衡量角色壓力有許多不同的說法，本研究則傾向於以角色模糊、角色衝突、質的角色負荷過重及量的角色負荷過重四項因素衡量之。. 33.

(48) 第三節人資服務品質滿意度之探討本節主要探討人資服務品質滿意度，首先介紹人資部門之內部服務品質、內部顧客滿意，接著探討人資服務品質滿意度之衡量，最後則是人資服務品質滿意度之相關研究探討。一、人資部門之內部服務品質 Juran（1986）針對服務所做的定義為「為他人完成的工作」。 Sartzlander（2004）則簡單表示顧客服務是一種哲學，並非單單是一項工作或一個部門，是努力去找尋和超越顧客的需求與期望。崔立新（2004）綜合過去學者之定義後對服務解釋為「服務不僅是一種無形的特殊活動，而且更是一種觀念，他的本質在於與消費者做更有效的溝通，挖掘消費者現有的或潛在的需求，並最大限度地滿足需求，獲得利潤、創造財富，取得競爭力。」至於服務品質究竟為何？ Parasurman、Zeithaml 和 Berry（1985 ）說明顧客對「服務品質」的認知，來自於顧客本身期望（expected ）所應得到的服務，與其實際上所感受（perceived）到的服務，兩者比較的結果得知。在過去關於服務品質的相關研究中（ Barry & Parasuraman, 1991；Gronroos, 1985；Heskett, 1987；Schlesinger & Heskett, ，較多數著重於外部服務品質的探討。但也有許多研究指出內部 1994）服務品質能導致內部顧客滿意，對於組織的成功與提高外部服務品質同等重要（引自 Mafi, 2000：82）。陳文芳（2002）即指出有一些有關內部行銷的研究如 Rafiq 和 Ahmed（1993）及 Collins 和 Payne（1991 ）說明，人力資源的功能應該在組織需要的情況下有更多的服務導向。人力資源部門的服務，應在內部顧客滿意的原則下提供，身為一個內部服務的提供者，人力資源部門有必要去確定顧客期望的認知。而 Davis（1992）認為內部服務是公司內用來支援其他功能服務 34.

(49) 單位的例行性工作。Stauss（1995）認為內部服務就是組織之中某一部門或個人提供給另部門或個人之服務。Hallowell、Schlesinger 和 Zornitsky（1996）則說明內部服務品質即是將服務品質定義中的顧客轉換為內部顧客，也就是員工對於內部服務提供者所提供的服務感到滿意的程度。 Heskett 等人（1994）並提出「服務利潤鏈之操作策略及服務傳遞系統」（如圖 2-2 所示），認為高品質的輔助服務與促進員工提供好服務之策略會影響工作滿意度，高滿意度、忠誠度及高生產力的員工能創造出服務的價值，顧客接受到服務價值會影響到顧客滿意度，接著影響顧客忠誠度。由此價值鏈可知要增加顧客滿意，就必須先提升員工滿意度，且內部服務品質與員工滿意度有正相關（引自陳錦華，2003 ：10-11）。. 35.

(50) 員工留職率. 內部服務品質. ＋. 員工滿意. 收入成長外部服務品職. ＋. 員工生產率. ＋. 顧客滿意. ＋. 顧客忠誠利潤增加. 服務觀念：顧客知覺的結果工作場所設計工作設計員工遴選與發展員工獎酬認知服務顧客的工具. 維持重複交易服務設計與傳遞：參考以滿足消費者的需求. 圖 2-2. 服務利潤鏈之操作策略及服務傳遞系統. 資料來源：改自陳錦華（2003：11）。. 二、內部顧客滿意由於人資部門身為內部服務提供者，要衡量其服務品質應最先考慮使用其服務之內部顧客所感受到的滿意度。一般來說，顧客可分為外部顧客和內部顧客，外部顧客係一般所慣稱的「顧客」，也就是具有消費能力，向企業購買產品或服務的人。而內部顧客的定義則如下所述：林燈燦（2003）認為內部顧客是指企業內部的從業人員、基層員工、主管甚至股東都包括在內。且內部顧客是滿足外部顧客的根本人 36.

(51) 員。Bruhn（2003）將內部顧客定義為組織內其他部門或員工提供產品或服務的對象。Adler（2003）則說明內部顧客為工作需要高度依賴其他部門或員工服務的人。Diane（1992）曾以圖 2-3 清楚說明內部顧客的角色，內部顧客不僅接收了組織內部提供的服務與標準，再將服務與標準有效地傳達給顧客，因此身兼了顧客及供給者的角色。. 為事務增加價值. 從組織內部提供者接收服務與標準. 有效提供服務與標準給予顧客顧客. 圖 2-3. 提供者. 內部顧客的角色. 資料來源：Diane（1992：6）。. 而 Rroderick（1994）說明顧客滿意的概念在 1990 年代成為許多組織ㄧ個策略性的手段，無論在製造業或服務業都是非常重要的。 Oliver（1981）即認為顧客滿意是顧客取得產品或消費經驗後，經由其本身的評估所造成的。而 Kotler（1994）則認為顧客滿意為顧客所 37.

(52) 知覺到產品績效與個人期望之差異程度（引自陳樺誼，2003：21）。 Dutka （1996）整理了顧客滿意的演進，發現顧客滿意從生產導向逐漸走向銷售導向，進而成為行銷導向，最後演變為顧客滿意導向（如表 2-4 所示）。表 2-4. 顧客滿意的演進. 演變過程. 生產導向. 銷售導向. 行銷導向. 顧客滿意導向. 重視焦點. 生產產品. 銷售產品. 整合各項行銷手段. 顧客滿意. 執行方法. 品質控制以至於全面品質管理. 積極銷售、推銷行銷組合與企術、大量廣告業形象之塑造. 目標. 大量生產，薄利銷售極大化以多銷獲致最大利潤推銷. 行銷附加價值極大化. 統合生產、行銷、服務、資訊、創新、人力資源管理等融合企業文化顧客滿意極大化. 資料來源：Dutka（1996）。. 另外，Rroderick（1994）提出內部顧客的需求包括：友善且願意提供協助的同事；每個人皆被禮貌的對待；有效率、友善且專業的服務；關心員工的需求；達到員工的期望；接收額外的服務；提供令人愉悅的服務等七項（如圖 2-4 所示）。Joseph （1996）則強調建立內部顧客滿意必須著重傾聽內部顧客聲音、員工參與及授權、高階管理涉入基層、團隊合作之精神及組織正式與非正式溝通等（引自陳錦華，2003）。. 38.

(53) 友善且願意提供協助的同事. 提供令人愉悅的服務. 接收額外的服務. 內部顧客. 每個人皆被禮貌的對待. 關心員工的需求. 有效率、友善且專業的服務達到員工的期望. 圖 2-4. 內部顧客的需求. 資料來源：Rroderick（1994：4）。. 二、人資服務品質滿意度之衡量品管大師 Juran（1989）曾說對於品質沒有一個簡短的定義可以明確的表達，但對主管而言，有個定義較普遍被接受，此定義即為「品質就是適用」。Juran 強調品質管理須經過品質規劃、品質控制及品質改善三階段。而第一階段最主要即是開發產品及流程以符合顧客需求。產品或服務特性符合顧客需求後，即為產品滿意或顧客滿意（引自吳鄭重譯，1994：18-24）。另外，Crosby 強調的品質管理五大絕對原則，第一項也說明品質就是順應要求，指的是能滿足顧客或使用者要求的產品（引自李茂興、留佳妙譯，2004：62）。在過去的文獻裡，差距模式（The Gap Model）在服務品質的研究中具有相當大的影響。它 39.

(54) 企圖比較服務接受者在服務傳遞前的期望與在服務經驗之後的認知，它是期望的績效與認知的績效比較之後的結果。 Parasurman、Zeithaml 和 Berry（1985）針對銀行業、信用卡業、證劵業及產品維修業的管理人員以深度訪談法所進行的探索性研究，提出服務品質的差距模式，又稱 PZB 模式，它提出了服務品質可能的五種差距（如圖 2-5 所示）。該研究指出顧客認知的服務品質主要來自於顧客期望與知覺的服務之間的差距，當顧客期望大於顧客知覺的服務，便會對服務品質感到不滿意；反之，當顧客期望小於顧客所知覺的服務，便會感到滿意。而顧客的期望則主要會受到口碑、個人需求、過去經驗和外部溝通的影響。. 口碑. 個人需求. 過去經驗. 顧顧顧顧客客客客期望的服務品質 Gap 5. 實際感受的服務品質. 服服服服務務務務業業業業者者者者. 與顧客的外部溝通. 服務的傳遞 Gap 4 Gap 3 Gap 1. 管理者將知覺轉換為服務品質的標準 Gap 2. 管理者對顧客之服務品質期望知覺. 圖 2-5. 服務品質之差距模式. 資料來源：Parasurman、Zeithaml 和 Berry（1985:44）。 40.

(55) 此五項差距分別為： 1.差距一：顧客的期望與管理者對顧客期望知覺之間的差距。 2.差距二：管理者對顧客期望的認知與服務品質標準之間的差距。 3.差距三：服務品質標準與服務傳遞之間的差距。 4.差距四：服務的傳遞與顧客的外在溝通之間的差距。 5.差距五：顧客期望的服務與實際感受的服務之間的差距。又 Parasurman 等人認為決定服務品質的因素主要包括十項因素：可靠性、反應性、勝任性、接近性、禮貌性、溝通性、信賴性、安全性、瞭解顧客、有形性。爾後，Parasurman, Zeithaml 和 Berry（1988 ）又將服務品質因素減為五個構面，並提出一套衡量服務品質的量表，共 22 個題項，也就是 SERVQUAL 量表。此量表在後續的許多研究中被用作為衡量服務品質的重要方法。其五項構面與意義如下所述： 1.有形性：係指在服務中有形實體的設備及服務人員的儀表。 2.可靠性：係指對承諾過的服務確實執行且準時完成的能力。 3.反應性：服務人員對幫助顧客及提供即時服務的意願。 4.確實性：服務人員的知識與禮貌及能力足以贏得顧客信賴。 5.情感性：企業對顧客的關切與個別的照顧。雖然 SERVQUAL 量表發表後，受到許多學者的採用，但也有許多學者。如 Banakus 和 Mangold（1989）、Cronion 和 Taylor（1992）、 Finn 和 Lamb（1991）及 Carman（1990）根據相關研究結果對此量表提出批評與建議（引自吳伶麗，2003：21）。 Cronin 和 Taylor（1992）即認為在文獻上只有少數理論或實務支持以顧客期望的服務與認知的服務作比較，來評量服務品質的方法，但有相當多的文獻支持單純以服務績效做為評量服務品質的指標，提出了 SERVPERF 量表（按：係 Fogarty, Catts, & Forlin (2000)等人改編 41.

(56) SERVQUAL 量表成為包含 15 個題項的 SERVPERF 量表，也稱為 SERVPERF-M 量表）。強調直接以顧客對服務執行結果的知覺，作為評量服務品質的基礎，為直接績效評量模式。雖然 PZB 不認同 SERVPERF 模式，後續針對 SERVPERF 提出的批評加以反駁，但 PZB 仍然承認 SERVPERF 具有較佳的預測能力（Cronin & Taylor, 1994）。吳翌菁（ 2000 ）便整理了四種衡量服務品質的方式，包括 SERVQUAL、加權 SERVQUAL、SERVPERF 及加權 SERVPERF 等四種方式。其所定義的服務品質分別敘述如下： 1.SERVQUAL 服務品質＝顧客實際感受品質－顧客期望品質 2.加權 SERVQUAL 服務品質＝重要度×（實際感受品質－期望品質） 3.SERVPERF 之服務品質＝顧客實際感受品質績效 4.加權 SERVPERF 之服務品質＝重要度×顧客實際感受品質 Cronin 和 Taylor （1992）認為以上四種方法，SERVPERF 之信度及可解釋變異能力最佳，而蘇雲華（1994）利用實證及信、效度等相關認證標準評論衡量服務品質之方法，研究結果顯示 SERVPERF 的表現優於 SERVQUAL。劉大昌、易進忠（2002）也進行了服務品質評量模式導入之研究，研究結果表示 SERVQUAL 評量模式為使用最多的評量模式，但並非最佳的品質評量模式。另外，在衡量人力資源服務品質的研究方面，國外有學者 Mafi （2000）強調人力資源服務的提供應該秉持內部顧客滿意的原則，且能支持內部顧客的目標及連結組織的使命，真正成為顧客的夥伴。因此 Mafi 和 Jacobs 參考差距模式，調整為人力資源發展所提供的服務與內部顧客間的五項潛在差距，提出「人力資源發展服務管理模式」（見圖 2-6）。此五項差距分別為： 42.