國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之相關研究

全文

(1)國立臺中教育大學教育學系教育行政與管理碩士在職專班碩士論文. 指導教授：楊銀興博士. 國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之相關研究. 研究生：吳美枝撰中華民國一○三年一月.

(2) 謝辭本論文得以順利完成撰寫，最要感謝一路教導我的指導教授楊銀興博士，對於學生的論文內容，給予很多寶貴意見增修，特別感恩楊教授與夫人，於學生身體微恙住院期間多次探視，鼓勵我休養後再前進，今學生論文能如期完成，深受老師如沐春風鼓舞，知遇之恩，是一生中最大幸福。撰寫論文期間，要感謝淑慈老師在口試階段給予相當多寶貴意見，事後提供所批閱的修改稿，是我後續論文修訂的寶典與指引，一路走來，多虧有她，不厭其煩指正，方能使論文更臻於完善充實。另外，也要謝謝皇興老師的協助與經驗傳授，讓我順利完成眾多問卷資料統計與分析，並屢次指導修改論文內容及格式，直至最後論文口試完成，同儕之情，銘誌於心。本論文能夠完成，得力於太多貴人好友的協助：淑慈老師、皇興老師、美雲老師、素禎老師。更謝謝論文小組夥伴，從一開始鼓勵至從旁指導我撰寫研究計畫，及協助審查問卷內容效度、資料分析，最後一股作氣完成論文撰寫，研究路上多虧有這些優秀同學幫忙，讓我順利修得碩士學位，由衷感謝求學過程中，眾多同學眷顧，這個榮耀是屬於大家。最後，我要特別感謝我的家人，親愛老公國佑，因為有他支持與付出，進修二年期間對孩子的照顧與學業指導，身體違和期間悉心照料，都倚賴這個好爸爸，讓我無後顧之憂，擁有面對挑戰的動力與勇氣，順利完成人生最重要學業；二個寶貝子頎和子碩，在生活自理或課業學習方面都能獨立自主，自動自發，不需媽媽費心，讓我放心全力投入學術研究。這二年多來家人的配合與親情，舒緩學生內心許多無形壓力，今天能順利取得碩士學位，這份喜悅最想分享給我的家人與好友。美枝謹誌於臺中教育大學教育行政與管理研究所中華民國 102 年 12 月.

(3) 國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之相關研究. 摘要本研究旨在探討臺中市國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之相關性，採用問卷調查法，藉以了解臺中市國民小學教師知覺校長權力運用策略與教師工作投入之現況，不同背景變項教師知覺校長權力運用策略與教師工作投入之差異，以及了解教師知覺校長權力運用策略與教師工作投入的相關情形。本研究以臺中市公立國民小學教師為正式問卷施測母群體，進行抽樣調查。研究工具為研究者自編之「國民小學校長權力運用策略與教師工作投入問卷」共抽取 77 所公立國民小學，教師 773 人進行問卷調查，共回收有效問卷 520 份，有效回收率為 67.40％；所得資料以描述統計、t 考驗、單因子變異數分析、皮爾遜績差相關及逐步多元迴歸等統計方法，進行資料分析。本研究依據問卷調查結果，獲得以下五點重要結論: 一、臺中市國民小學教師在知覺校長權力運用策略的層面，均屬於中高程度，知覺校長權力運用策略尚佳。二、臺中市國民小學教師在教師工作投入層面及整體工作投入情形均屬於中高等程度。三、臺中市國民小學教師在知覺校長權力運用策略的層面及整體上會因背景變項 (教師性別、年齡、擔任職務、及學校所在地、規模、校齡)不同而有差異。四、臺中市國民小學教師在知覺工作投入的層面及整體上會因背景變項(教師性別、年齡、擔任職務、及學校所在地、規模、校齡)不同而有差異。五、臺中市國民小學校長權力運用策略與教師工作投入具有正相關。本研究依據文獻探討及實證研究結果，提出建議，供教師、校長、教育行政機關及未來相關研究參考。. 關鍵詞:國民小學、校長權力運用策略、教師工作投入. I.

(4) II.

(5) The Study on the Relationship between Principal’s Utilization Power Strategies and Teacher’ Job Involvement in Elementary School in Taichung City Adviser：Ying-Hsing Yang, Ph. D. Graduate student：Mei-Chih Wu. Abstract The purposes of this study were to explore the relationship between principal’s utilization power strategies and teacher’ job involvement in elementary schools in Taichung City；and , to analyze how the status of teachers perceive the principal’s utilization power strategies and teacher’ job involvement variation according to teacher background variables；and, further to understand the correlation between teachers perception of the principal’s utilization power strategies and teacher’ job involvement. The study was conducted through questionnaire survey. According to literature review the “The Questionnaire of Relationship of Teacher’ Perception between Principal’s Utilization Power Strategy and Teacher’ Job Involvement in Elementary Schools ” was made , and 773 teachers from 77 public elementary schools in Taichung City were selected as samples. There were 520 valid with applicable rate of 67.40％ from 773 copies of questionnaires. The collected data were analyzed by descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson cross-product moment correlation, and Stepwise regression. The conclusions of this study were as follows: 1. The status of teacher’ perception of principal’s utilization power strategy in elementary schools in Taichung City were above average. 2. There status of teacher’ job involvement in elementary schools in Taichung City were above average. 3. There were significant differences between teacher’ perception of the principal’s utilization power strategy on the whole and aspects in elementary schools in Taichung City in terms of teacher’ backgrounds variables (teacher’ sexs, ages, positions, schools, areas, school sizes and school history.) 4. The were significant differences between teacher’ perception of the teacher’ job involvement on the whole and aspects in elementary schools in Taichung City in terms of teacher’ backgrounds variables (teacher’ sexs, ages, positions, schools, areas, school sizes and school history.) 5. There was a significant and positive correlation between principal’s utilization power strategy and teacher’ job involvement in elementary schools in Taichung City. III.

(6) According to the conclusions of study , some suggestions were presented to teachers, principals, educational authorities, and future researchers. Keywords:. elementary school, involvement.. principal’s utilization power strategy, teacher’ job. IV.

(7) 目次第一章緒論 .................................................................................................................... 1 第一節研究動機 .................................................................................................... 1 第二節研究目的 .................................................................................................... 3 第三節待答問題 .................................................................................................... 3 第四節名詞釋義 .................................................................................................... 4 第五節研究方法與步驟 ........................................................................................ 6 第六節研究範圍與限制 ........................................................................................ 7 第二章文獻探討 .......................................................................................................... 11 第一節校長權力運用策略之意義及內涵相關研究 .......................................... 11 第二節教師工作投入之意義、內涵及相關研究 .............................................. 27 第三節校長權力運用策略與教師工作投入相關實證 ...................................... 42 研究 ........................................................................................................................ 42 第三章研究設計與實施 .............................................................................................. 47 第一節研究架構 .................................................................................................. 47 第二節研究對象與樣本選取 .............................................................................. 49 第三節研究工具 .................................................................................................. 52 第四節實施程序 .................................................................................................. 63 第五節資料處理與分析 ...................................................................................... 64 第四章結果與討論 ...................................................................................................... 67 第一節國民小學校長權力運用策略與教師工作投入現況分析 ...................... 67 第二節不同背景變項之國民小學教師在校長權力運用策略知覺之差異分析 ................................................................................................................................ 69 第三節不同背景變項教師在教師工作投入知覺之差異分析 .......................... 87 第四節國民小學教師校長權力運用策略與教師工作投入之相關情形 ........ 102 第五節校長權力運用策略對教師工作投入預測力之 .................................... 104 探討 ...................................................................................................................... 104 第五章結論與建議 .................................................................................................... 113 第一節結論 ........................................................................................................ 113 第二節建議 ........................................................................................................ 116 參考文獻 ...................................................................................................................... 121 一、中文部分 ...................................................................................................... 121 二、英文部分 ...................................................................................................... 126 附錄一『國民小學校長權力運用策略與教師工作投入』之意見調查問卷（專家意見調查） ...................................................................................................................... 129 附錄二『國民小學校長權力運用策略與教師工作投入』之意見調查問卷（預試問卷） .............................................................................................................................. 166 附錄三『國民小學校長權力運用策略與教師工作投入』之意見調查問卷(正式問卷) ...................................................................................................................................... 170 V.

(8) 表次表2-1 權力來源與權力基礎的關聯性……………………………………………. 17. 表2-2 國內學者對教師工作投入所做之分類歸納層面彙整……………………. 37. 表3-1 預試學校數及樣本人數分配………………………………………………. 49. 表3-2 預試學校數及回收統計資料………………………………………………. 50. 表3-3 正式學校數及樣本人數分配………………………………………………. 51. 表3-4 正式問卷學校數及回收統計資料…………………………………………. 52. 表3-5 建立研究效度之專家學者與教育人員……………………………………. 54. 表3-6 校長權力運用策略量表問卷之專家內容效度分析………………………. 55. 表3-7 工作投入量表問卷之專家內容效度分析…………………………………. 56. 表3-8 校長權力運用策略量表問卷之項目分析…………………………………. 57. 表3-9 教師工作投入量表問卷之項目分析………………………………………. 58. 表3-10 校長權力運用策略量表問卷之因素分析………………………………… 60 表3-11 教師工作投入量表問卷之因素分析……………………………………… 61 表3-12 校長權力運用策略量表問卷之信度分析………………………………… 62 表3-13 教師工作投入量表問卷之信度分析……………………………………… 63 表4-1 國民小學教師知覺校長權力運用策略之現況分析………………………. 68. 表4-2 教師工作投入之現況分析…………………………………………………. 69. 表4-3 權力來源與權力基礎的關聯性……………………………………………. 70. 表4-4 國內學者對教師工作投入所做之分類歸納層面彙整……………………. 71. 表4-5 不同年齡之教師知覺校長權力運用策略上的單因子變異數分析………. 72. 表4-6 不同學歷之教師知覺校長權力運用策略各組人數、平均數和信賴區間. 73. 表4-7 不同學歷之教師知覺校長權力運用策略上的單因子變異數分析………. 74. 表4-8 不同職務之教師在知覺校長權力運用策略上各組人數、平均數和信賴區間 ……………………………………………………………………………… VI. 75.

(9) 表4-9 不同職務之教師在知覺校長權力運用策略上的單因子變異數分析…… 76 表4-10 不同服務年資之教師在知覺校長權力運用策略上各組人數、平均數和信賴區間……………………………………………………………………. 77. 表4-11 不同服務年資之教師在知覺校長權力運用策略上的單因子變異數分析 ……………………………………………………………………………. 78. 表4-12 不同婚姻狀況的教師知覺校長權力運用策略的獨立樣本t考驗……… 79 表4-13 不同學校規模之教師在知覺校長權力運用策略上各組人數、平均數和信賴區間……………………………………………………………………. 80. 表4-14 不同學校規模之教師知覺校長權力運用策略上的單因子變異數分析. 81. 表4-15 不同校齡之教師在知覺校長權力運用策略上各組人數、平均數和信賴區間…………………………………………………………………………. 83. 表4-16 不同校齡之教師在知覺校長權力運用策略的單因子變異數分析……. 84. 表4-17 不同學校位置之教師知覺校長權力運用策略量表的獨立樣本t考驗… 86 表4-18 不同性別之教師工作投入量表的獨立樣本t考驗……………………… 87 表4-19 不同年齡之教師知覺教師工作投入在上各組人數、平均數和信賴區間 ……………………………………………………………………………. 88. 表4-20 不同年齡之教師知覺教師工作投入上的單因子變異數分析…………. 89. 表4-21 不同學歷之教師工作投入各組人數、平均數和信賴區間……………. 90. 表4-22 不同學歷之教師工作投入上的單因子變異數分析……………………. 91. 表4-23 不同職務之教師工作投入上各組人數、平均數和信賴區間…………. 92. 表4-24 不同職務之教師在知覺教師工作投入上的單因子變異數分析………. 93. 表4-25 不同服務年資之教師工作投入上各組人數、平均數和信賴區間……. 94. 表4-26 不同服務年資之教師工作投入策略上的單因子變異數分析…………. 95. 表4-27 不同婚姻狀況之教師工作投入量表的獨立樣本t考驗………………. 96. 表4-28 不同學校規模之教師工作投入上各組人數、平均數和信賴區間……. 97. 表4-29 不同學校規模之教師工作投入的單因子變異數分析…………………. 98. VII.

(10) 表4-30 不同學校校齡之教師工作投入上各組人數、平均數和信賴區間……. 99. 表4-31 不同學校校齡之教師教師工作投入的單因子變異數分析…………. 100. 表4-32 不同學校位置之教師工作投入量表的獨立樣本t考驗……………. 101. 表4-33 國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之積差相關分析……. 102. 表4-34 國小校長權力運用策略與教師工作參與的逐步多元迴歸分析……. 104. 表4-35 國小校長權力運用策略與教師工作認同的逐步多元迴歸分析……. 105. 表4-36 國小校長權力運用策略與教師工作專注的逐步多元迴歸分析……. 106. 表4-37 國小校長權力運用策略與教師工作評價的逐步多元迴歸分析……. 107. 表4-38 國小校長權力運用策略與教師工作樂趣的逐步多元迴歸分析……. 108. 表4-39 國小校長權力運用策略與整體教師工作投入的逐步多元迴歸分析.. 109. 表4-40 校長權力運用策略預測教師工作投入之逐步多元迴歸綜合整理…… 110. VIII.

(11) 圖次圖2-1 Vroom 之動機模式…………………………………………………………. 30. 圖2-2 Kanungo之「動機性工作投入模式…………………………………………. 31. 圖2-3 Rabinowitz 與 Hall 之綜合理論模………………………………………. 32. 圖3-1 研究架構……………………………………………………………………. 47. IX.

(12) X.

(13) 第一章緒論本研究旨在探討國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之間的關係。本章共分為五節，第一節為研究動機；第二節為研究目的；第三節為待答問題；第四節為名詞釋義；第五節為研究方法與步驟；第六節為研究範圍與限制，茲分節說明如下。. 第一節研究動機校長是學校的領航者，其領導成效影響學校整體的發展，攸關學校經營的成敗。學校組織的氣氛、教職員工的行為態度、學生的學習表現、社區家長的支持合作等均與校長的領導作為有密切的關係(何姿瑩，2006)。領導是一種影響力，能影響他人的行為，使其接受引導。沒有影響力的存在，領導也可說不存在，所謂影響力就是使他人服從的力量，也就是廣義的權力（謝文全，1988）。權力與領導在概念上有許多共通之處，某些人之所以成為領導者是因為他們能夠行使權力（蔡培村、武文瑛，2004）。黃昆輝（1996）亦指出，一種權力運用策略即是領導者特別注重的特殊行為，用以激發其組織或團體成員努力達成預定的組織目標。也就是說校長的權力運用策略會影響學校成員的行為與態度、學校行政運作過程及最後達成的結果。同一所學校先後兩位校長，在靜態組織結構不變的情況下，卻有不同的學校行政效果，其原因在於兩位校長權力運用策略不同所致（朱俊淇，1993）。由此可知，身為學校領導中心的校長，其地位與角色之重要性不可言喻。校長的權力運用策略是受社會文化、學校組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育理念融入學校組織文化，所表現出來的個人權力運用策略風格。亦即不同的校長權力運用策略，會直接或間接影響學校教師的工作投入，並可具體型塑學校的整體發展。因此，想要了解國民小學校長權力運用策略現況如何，為本研究動機之一。. 1.

(14) 學校組織達成目標成除了校長權力運用策略，教師是否願意工作投入也是關鍵因素之一，目前國小老師的工作除了課業指導、生活常規的指導、交通導護、親師溝通、校務行政工作，還包含家庭突發狀況的了解與幫助，通報教育有關單位協助救助等，種種繁瑣的教育環境下實質著影響教師工作態度。董秀珍（2002）在研究中曾指出：「教育功能的發揮與否，與教師的工作投入程度息息相關，對工作能高度投入的教師，對學校目標與教學工作，會有積極性的認同與高度參與；反之，對教育工作不投入的教師，則易產生工作上的疏離與工作懈怠，造成對學校目標與教學工作的認同及參與感不足。」近年來教育政策改革下，教育環境已有很大的改變董秀珍的研究結果在目前環境下教師是否仍然如此，實有必要再做實有必要再深入調查。因此，想要了解國民小學教師工作投入現況如何，為本研究動機之二。 Rabinowitz 與 Hall（1977）提出影響工作投入之主要因素: (1)個體的人格特徵，包括個人背景因素、人格特質、成就動機、高層次需求、與社會化的影響等，(2)工作的情境因素，包括主管的領導風格、決策之參與、職務層次與組織結構等；(3)個體與情境的交互作用之因素。陳淑嬌（1989）在其研究中亦指出：工作投入是一種對工作穩定的個人價值取向，同時也受到工作情境之影響，在學校組織變革中，校長領導風格與權力之運作方式，對教師的參與心向以及工作的投入會產生重大的影響。徐善德（1997）在「高職教師工作價值、組織承諾、教學校能關係之研究」中意發現教師工作投入與教學效能達顯著相關，並能以工作投入作為教學校能的預測變項；Kanungo（1982）認為工作投入不但受個人特質影響，亦受到組織氣氛的影響，換言之，工作投入是個人特質與組織氣氛環境交互作用而成的。因此，不同個人及學校背景變項的國小教師教師其工作投入差異情形，為本研究動機之三。劉榮欽(2004)的研究指出，校長領導方式關懷部屬的行為，激發教師工作投入的熱忱及教師工作參與的程度，深深影響教師工作態度及價值觀。鄭國男(2005) 2.

(15) 的研究結論發現，校長的溝通能力與授權等層面對教師工作投入有所關聯；但目前仍少有研究者探討校長權力運用策略對教師工作投入的相關影響；顯見，校長權力運用策略對教師工作投入有何影響，值得進一步探討。研究者擔任國民小學教師二十三年，其中分別在六個不同的學校服務；服務期間亦曾兼任行政職務十三年，並歷經六任校長，有感於不同的校長權力運用策略，對學校組織的文化與氣氛、以及學校整體的辦學效能有顯著的差異，此為本研究動機之四。綜合以上研究動機，研究者希望藉由整理國內外相關文獻，探討校長權力運用策略與教師工作投入的相關情況，進而歸納、整理研究的結果以作為提供教育行政機關在教育政策施行上的參考依據。. 第二節研究目的依據上述研究動機，本研究主要探討「國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之間的關係」，瞭解國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之間的關係整體的情況，分析兩者之間的相關性，俾能做為教育行政機關、校長在學校權力運用之參考，以促進教師的工作投入，因此本研究提出下列五項研究目的：一、探討國民小學校長權力運用策略的現況。二、探討國民小學教師工作投入的現況。三、探討不同背景變項的國小教師其工作投入差異情形。四、探討不同背景變項的國小教師知覺校長權力運用策略差異情形。五、探討國民小學校長權力運用策略與教師工作投入的相關情形。六、探討國民小學校長權力運用策略對教師工作投入的預測力。. 第三節待答問題基於上述研究動機與目的，本研究主要探討的問題如下：. 3.

(16) 一、國民小學校長權力運用策略的現況為何？二、國民小學教師工作投入的現況為何？三、不同背景變項的國小教師其工作投入差異為何？四、不同背景變項的國小教師知覺校長權力運用策略差異為何？五、國民小學校長權力運用策略與教師工作投入的相關性為何？六、國民小學校長權力運用策略與教師工作投入的預測力為何？. 第四節名詞釋義本研究旨在探討國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之間的關係，為了明確釐清本研究變項的意義，茲將重要名詞定義如下：. 一、國民小學國民小學係指我國正式學制最基層單位，以提供6～12歲國民就讀的學習機構。本研究所指的國民小學係指臺中市教育局網站中教育現況統計資訊所列表之一百零一學年度臺中市之公立國民小學，不包括私立小學。. 二、校長權力運用策略校長權力運用策略係指在學校組織之中校長透過其所擁有的權力為基礎，運用各種不同形式與技巧等，控制或影響學校組織成員，並使其成員行為順服，心悅誠服接受校長的領導。本研究將校長權力運用策略分成法理權威、激勵關懷、攏絡協商、精神象徵等四個層面的內涵，，茲分別說明如下：. (一）法理權威校長運用論理說服與依循法律規章要求等方式，使其權力控制學校組織成員的行為，得以受到合法正當性的強化。. 4.

(17) （二）激勵關懷校長運用獎勵拔擢、讚美及激勵參與等方式，使學校組織成員的人際間之情感關懷交流活動，得以受到正向鼓舞。. （三）攏絡協商校長運用互利談判與模稜兩可私下協商等方式，使其影響學校組織成員的行為，得以朝向雙贏的交換互惠原則。. （四）精神象徵校長運用示範感召與創造儀式本身形象等方式，提昇學校組織成員的共享信念，獲得成員的信服與愛戴在操作性定義上，本研究之校長權力運用策略係指受試者在「校長權力運用策略量表」中的感受程度，得分愈高，表示校長展現該層面的權力策略愈強；得分愈低，表示校長展現該層面的權力策略愈弱. 三、教師工作投入本研究所指的教師工作投入是指國小教師會因為對學校教育工作的認同，進而致力於從事學校教育工作，並從實際工作中體驗到工作樂趣及得到自我肯定的工作態度。其中包含工作投入分為「工作專注」、「工作評價」、「工作認同」、「工作樂趣」及「工作參與」等五個層面的內涵，茲分別說明如下：. (一）工作專注教師對所從事的教育工作表現出來的熱誠，願意付出更多的時間和心力，認真負責、專注的程度。. (二) 工作評價教師對教育工作的價值判斷，會因工作表現而評價自我的能力。亦即教師對本身工作的價值性及工作表現之自我評價程度。. 5.

(18) (三）工作認同教師對學校工作目標的認同，會以學校的工作目標為己任，並願意為學校目標奉獻付出心力的程度。. (四) 工作樂趣教師喜歡學校工作的性質並能發揮其自我能力與專長，以此為樂趣，並且以該工作為榮的程度。. (五) 工作參與教師樂意主動參與學校活動，及盡心盡力的程度。在操作性定義上，本研究之教師工作投入是指受試對象在「教師工作投入量表」中各層面的得分情形，得分愈高者，表示教師工作投入的知覺程度愈高；反之，得分愈低者，表示教師工作投入的知覺程度愈低。. 第五節研究方法與步驟一、研究方法本研究旨在探討國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之關係，為達上述之研究目的，一方面以文獻分析做為理論分析的基礎、以及研究架構設計與研究工具發展的依據；另一方面則以問卷調查法，藉實證資料做為分析討論的依據，分別說明如下：. (一)文獻分析為建立本研究的理論基礎，首先採用文獻分析方式，蒐集有關「校長權力運用策略的相關理論研究」、及「教師工作投入的相關理論研究」等文獻資料，分析、整理與探討其意涵和層面，以為本研究之理論基礎，並做為設計研究架構與發展研究工具之參考。. 6.

(19) (二)問卷調查為取得本研究的實證資料，乃依據文獻分析的架構，編製調查問卷，對臺中市、的國民小學教師採取問卷調查的方式，經由問卷回收彙整，並經過統計方法加以統計分析，繼而對研究結果進行討論分析，最後提出研究發現、結論與建議。. 二、研究步驟本研究之研究步驟分述如下： (一)、廣泛蒐集並研讀相關文獻，以決定研究題目。 (二)、根據初步文獻探討的結果，撰寫研究計劃，並確定研究方法、研究步驟、研究範圍、研究對象、及建立研究架構。 (三)、進一步蒐集相關文獻，並加以分析、整理及歸納。 (四)、根據文獻分析探討的結果，編製問卷初稿。 (五)、問卷初稿敦請學者專家修改、審核。 (六)、選取預試樣本，實施預試。 (七)、回收預試問卷，根據項目分析、及信度考驗的結果，修正問卷，並編製正式問卷。 (八)、實施問卷調查，並進行問卷整理與統計分析。 (九)、綜合研究結果撰寫研究報告，並提出結論與建議。. 第六節研究範圍與限制本研究旨在探討校長權力運用策略與教師工作投入關係之現況及其相互關連性。以下就本研究的研究範圍與研究限制，茲分別說明如下：. 一、研究範圍本研究的範圍從研究地區、研究對象、研究變項三個方面加以說明。. 7.

(20) (一)研究地區本研究以臺中市之市立國民小學為樣本的範圍。. (二)研究對象本研究是以一百零一學年度服務於臺中市之市立國民小學的教師為研究對象，包含級任教師、科任教師、教師兼組長、教師兼主任等。. (三)研究變項本研究國小教師背景變項，以校長權力運用與教師工作投入為探討範圍，以下為各變項之構成因素。 1、其中教師背景變項包含：教師性別、年齡、服務年資、最高學歷、職務、婚姻狀況、學校位置、學校規模，共八個變項。 2、校長權力運用策略包含(一)法理權威、(二)激勵關懷、(三)攏絡協商、(四)精神象徵等四個層面。 3、教師工作投入包含(一）工作專注、(二) 工作評價、(三）工作認同、(四) 工作樂趣、(五) 工作參與等五個層面五個層面。. 二、研究限制本研究的限制從研究樣本、研究變項及研究方法等三方面加以說明。. (一)研究樣本的限制本研究的調查僅限於臺中市之公立國民小學教師，所以未能瞭解私立小學及其他縣市學校教師對學校校長權力運用策略的知覺和教師工作投入關係的情形。故在研究的推論上有所限制，難以推論至台灣其他地區，此為本研究限制之一。. (二)研究變項的內容限制. 8.

(21) 根據校長權力運用的相關研究得知學校校長權力運用策略的類型相當多；且根據教師工作投入的相關研究，也發現影響教師工作投入的因素相當多，但本研究受限於時間、物力及人力上的考量。國小校長權力運用策略方面，僅界定分成法理權威、激勵關懷、攏絡協商、精神象徵等四個層面為研究範圍；在教師工作投入方面，則以工作專注、工作評價、工作認同、工作樂趣、工作參與等五個層面為研究範圍，無法涵蓋全部國小校長權力運用與教師工作投入的指標，此為本研究限制之二。. (三)研究方法的限制本研究因採用問卷調查方式進行資料蒐集，限於個人的時間與精力，所得結果代表整體性的知覺，僅能了解普遍性的趨向，此為本研究限制之三。. 9.

(22)

(23) 第二章文獻探討本章探討國民小學校長權力運用策略與教師工作投入之關係，以作為本研究的理論基礎。全章共分三節，第一節探討校長權力運用策略之意義及內涵相關研究。第二節探討教師工作投入意義及內涵相關研究。第三節為校長權力運用策略與教師工作投入相關實證研究。. 第一節校長權力運用策略之意義及內涵相關研究本節共分三部分，第一部分介紹權力的相關概念；第二部分為權力運用策略之探討;第三部分為校長權力運用策略之相關研究。壹、權力的相關概念. 一、權力的定義與內涵自有人類以來，就有「權力」的存在，所以幾個世紀以來，無論古今中外，權力存在於人類的社會中。在中國講求權力在領導上的作用。在西洋社會中，權力的定義，權力的英文為 power，這個字源自拉丁文 potestas和 potentia二字。前者指一個人或一件事對其他人或其他事的影響力。而後者指在劇場中溝通與表演的能力。Oxford英文字典中，認為「權力」是一種能達成某件事，或是影響其他人或事物的能力﹙Wartenberg, 1990﹚。權力是一種影響力的發揮，權力的運作即是一群人（或一個人）對其他人具有影響力的程度。因此在領導學上有許多學者對權力的意義提出不同的闡述，茲臚列如下。權力即是領導者藉著職位所賦予，或本身的能力，促使他人依其旨意遂行其事，使他人能服從、支持或與之合作，以達領導者欲行的組織目標。茲對各學者對權力的意義整理歸納如下: (一)權力存在於社會互動的情境中：權力的行使應至少包括權力的行使者與權力的接受者，因此是存在於人際互動的社會情境中。例如Russell(1938)認為對人的權力可分為三種形式，他說「個人可以受到下列影響：1.對他身體的直接的物質權力，例如，被監禁或被殺；2.以獎賞和懲罰引誘，例如，雇用或不雇用；3.輿論的力量， 11.

(24) 例如，極廣義的宣傳。」(靳建國譯，1989)。因此，權力可以定義為預期結果的產物。例如，甲與乙雙方有相同的期望，當甲獲得所有預期的結果，而乙只獲得預期的一部份，那麼可以說甲的權力大於乙，此外，如果甲可乙故意作用於乙，那麼甲對乙有權力。 (二)權力是一種能力或潛在的能力：權力的運用是一種能力的表現，但並非都要實際的展現，而可能是潛伏的，一個人可以有相當的權力，但卻不一定要使用它才能影響別人。持此種觀點者有下列三位:1.Yukl（1994）「從對人的影響層面來解釋權力，認為某作用者對一個（或一個以上）指定目標人物或組織的態度和行為產生潛在的影響，包括對人與對事影響與控制」。2.Robbins（2002）認為，權力乃指A所擁有能影響B之行為的能力，致使B從事A所期望的事，或可解釋為A影響B從事其原本不願意做的事。這個定義包含了潛在性（potential）與依賴關係（dependency）的兩個權力內涵。潛在性，權力是一種能力或潛能，不一定要施用才能顯示其效果。依賴關係，權力的表現隱含在權力擁有者與被影響者的相互依賴關係。權力的大小，取決於互賴的大小，B依賴A愈大，A對B的權力就愈大。3.謝文全（2003）認為權力就是使別人接受控制或影響的力量。不管接受者是否願意，只要接受了控制或影響，施為者就擁有權力。 (三)權力運用的目的在於達成目標：在定義中『所想要的結果』，就是權力擁有者目標的達成。這些目標可能包括個人及組織的目標，可能目標的達成可使其擁有愉悅的感覺，有助個人的自我實現；組織目標的達成則可使組織存續與發展。持此種觀點專家有下列幾位:1.Weber（1971）認為權力是在其社會關係中，足以令他人服從其意志的力量，強調社會關係與官僚職位的建立。2. Etzioni（ 1975）認為權力是指某一個人影響其他個人的一種能力。亦即某行動者「誘導或影響」另一行動者去「實行他的指令（diectives）或任何其他支持的規範」的能力。 (四)權力的接受者有選擇與判斷的能力：權力的行使是人際間的互動歷程，權力的流動並非單方面的，權力接受者對其本身的行為仍有選擇與判斷的能力，亦即，接受者對擁有者的權力行使有時會有抵制行為發生。如Silver（1983）認為權力並不是單向的關係，也不是個人獨有的特質，而是一種交互的關係、是相對的。一個人 12.

(25) 擁有權力的多寡取決於接受者所給予的認定，具體而言，只有當受權力影響的人願意聽從權力使用指令行事，權力使用者的權力才會對這些人的行為發生影響，才有實質的權利存在。反之，無影響力則無權力可言。綜合上述國內外學者之觀點，我們從上述列舉的有關權力的定義中可發現，權力存在於兩方間，其中一方因具有某種能力，而對另一方產生影響。並可發現一些共通的說法是，權力即是促使他人願意依其旨意行事，以達成組織目標的力量，而這個力量的來源包括，職務性權力與個人性權力，它存在於各種關係中、權力關係是可意識察覺的，卻非主觀可決定的、有權力就有抵抗。權力泛指能驅使某人去做某事的力量，明確地說，在互賴互惠的關係下，個體運用自我潛能的發揮，藉以遂行意志，且透過資源的控制與分配，達成其目標。因此，權力包含下列內涵: (1) 權力存在於社會互動的情境中; (2)權力是一種能力或潛在的能力; (3)權力運用的目的在於達成目標; (4)權力的接受者有選擇與判斷的能力。. 二、權力來源與權力基礎對於權力來源與權力基礎，根據Robbins(1992)的看法，「權力來源」係指權力的擁有者從何處取得擁有權力；「權力基礎」係指權力擁有者因控制了一些事務，使其能操縱別人的行為；前者是其根本，後者是運用的方法，從權力來源形成的權力類型歸納出權力的基礎，作為權力使用者行使權力基本的因素。. (一) 權力來源 Weber（1947）從領導者與跟隨者的關係，將權力來源分為三種：(1)傳統式權威（traditional authority）：權力是來自人們對傳統制度或文化的信仰，這種權力不是靠個人的努力或才能，是靠繼承得來的，而權力的內容則是根據習慣確定的。例如，世襲的帝王或封建諸侯子嗣，可以享有某種號令及指揮他人的權力，主要基於帝位傳承的傳統規制，故其權威是至高無上的。(2)超人權威（charismatic authority）：權力是來自本身特殊人格對人們的吸引力。他人順從或願意接受指引，是因為個人具有天賦、超人特質或能力，所以對他們的權力是絕對服從。(3)法理權 13.

(26) 威（rational-legal authority）：權力是因法律賦予個人或職位而擁有，使人們願意順從或追隨。成員的服從不是服從其個人，而是服從其法定權力，法令具有至高無上的權威。 Yukl（1994）認為權力的來源區分成三部份：(1)職位權：包括合法權、資源及獎賞的控制權、控制懲罰及資訊的權力、控制組織內外環境的生態。(2)個人權：具有執行任務的專門知識技能，包括專家權、友誼與忠誠、說服與魅力及神才的特質。 (3)政治權：包含控制決策的過程、聯盟、進行拉攏及選舉權。 Randoph(1985)及Owens 認為典型上最被接受的五個權力來源是(林明地等譯，2000)：(1)獎賞的權力(Reward power)：指可促使他人服從權力掌握者的意願的權力。(2)強制的權力(coercive power)：指領導者可以獎懲(Punishment)部屬的權。(3)專家的權力(expert power)由個人專業知識或特殊能力、技能而產生的權力。(4)合法的權力(ligitimate power)：指組織所賦與領導者的權力。(5)參照的權力(referent ower)：指權力擁有者因個人魅力或觀念與信念為他人所激賞，所產生的影響力。蔡明宏（1985）研究組織權力的來源，分別是：(1)和高層主管直接的關係，當然對於個人的權力有正面的貢獻，主管圈有形成同質團體的傾向，因此在現實環境中，「默契」、「圈內人的感覺」是邁向高階主管的關鍵；(2)權力源來自於社會交換理論，因此個人權力的大小和其對他人依賴的程度成反比，越依賴別人，個人的權力就越小，此種依賴除了實際的資源依賴外，也包括人際間的依賴；(3)控制了組織中賞罰的行使，自然也就擁有權力。領導者以控制績效指標的方式獲得權力，個人會爭取有利於自己的績效評量指標，或促成不力他人的績效評量標準，同樣的，部屬對上司最大的懲罰就是在適當的時機證明上司的無能；(4)組織的運作過程中需要不斷的進行決策，而決策的有效性及合理性需要靠正確的訊息以資判斷，因此掌握訊息自然對個人的權力有所增進。洪裕欽（1994）分析權力的來源(1)正式的權力是建立在組織或團體中一些特定職位有關的特權、義務與責任。包含法定的權力、物質與精神的獎賞控制權、懲罰的控制權、訊息的控制權與法令的明文規定。(2)個人權力是經長期孕育而成，所產 14.

(27) 生力量之強，範圍之廣，影響之深，遠甚於法令所規定或職位所賦予。包含個人專門的知能、特質的魅力、情感的權力、價值觀、經驗的累積、儀容、口才、聲望及個人的財富等。(3)政治活動的權力是一種在參與活動的歷程中，領導者或組織成員，為增強自己或組織中權力來源的維持與爭取，所作的努力。包含決策制定過程的控制、人際的網絡（資訊的聯結、供應的聯結、支援的聯結）。何姿瑩(2007) 研究織權力的來源歸納如下:1. 來自傳統：從傳統的慣例、規範或體制所獲得的權力，雖然深植於社會文化當中，但是在現代化國家中已逐漸式微，如：（1）宗教信仰；（2）風俗習慣；（3）皇室世襲等。2. 來自法令規章：法令規章是取得權力的標準依據，法律所規定的權力最容易取得，如：（1）職務地位：（2）控制酬賞；（3）控制懲罰；（4）控制訊息等。3. 來自個人特質：個人權力並非一朝一夕可得，其效果之強、範圍之廣、影響之深往往更甚於組織所賦予的權力，如：（1）專業性與技性知能；（2）人格特質；（3）社交手腕；（4）口才儀態；（5）經驗資歷；（6）名譽尊嚴等。4. 來自組織活動歷程：在參與組織活動的歷程中，為維持或增加個人的權力所做的努力，如：（1）決策過程的控制；（2）人際網絡的運用；（3）認知、態度、行為的覺醒或啟蒙等。綜上所述，雖然對於國內外學者對於權力來源的看法各有不同面向，茲綜合各家觀點，整理如下: 1. 自法定的權力:權力的取得是法律訂定賦予的，此權力有明文規定，如:(1) 獎懲的控制權;(2)資訊的控制權;(3)職務的指派權。 2. 來自個人的權力:係指個人性格及技能，能與他人建立良好的友誼的能力使人認同的品格，如:(1)人格特質;(2)社交手段;(3)專業知能及技術。 3. 來自社會活動組織的權力:從組織活動所獲得的權力如:(1)人際關係的互動;(2)政治運作決定決策;(3)團體知覺的成長認知行動的覺醒。 4. 權力來源是多元的並不只有單一來源，而是各種權力集合而成的。. (二) 權力基礎權力的基礎為何呢？以下就國內外教育行政領域學者之研究分述如下： 15.

(28) Etzioni（1975）將權力基礎分為三類：（1）強制權：藉由強迫手段（如皮鞭、槍桿、拳頭等）而取得的權力；（2）利誘權（utilitarian power）：藉由金錢或其他物質之獎賞而取得的權力；（3）象徵權（symbolic power）：藉由名譽（prestige）、尊榮（esteem）、或愛（love）之賜予而取得的權力，又稱規範權（normative power）。徐燕山（1982）將權力基礎定為七種：（1）獎賞權：建立在領導者能獎賞他人的基礎上；（2）強制權：建立在部屬的懼怕基礎上；（3）專家權：建立在領導者擁有贏得他人尊敬的技能和知識基礎上；（4）參照權：建立在領導者個人人格屬性的基礎上；（5）法職權：建立在領導者擁有的職位基礎上；（6）訊息權（information power）：建立在領導者擁有或接觸到別人認為有價值的資訊基礎上；（7）關聯權（connection power）：建立在領導者和組織內或組織外的有力與重要人物關聯基礎上。許籐繼（2000）歸納出權力基礎有：（1）法職權：係指組織賦予的合法權力；（2）專家權：主要係指來自特殊的技術與知識之影響力；（3）參照權：係屬個人特質的權力；（4）酬賞權：係為利酬性的權力來源；（5）強制權：係指權力主體擁有調節懲罰權力客體的精神或肉體；（6）傳統權：係在社會中行之已久的習俗與觀點。林逸青（2002）提出權力基礎如下：（1）個體權：駕馭權、強制權、專家權、參照權、社交權、資訊權、規範權；（2）職位權：職務權、法職權、報酬權、懲罰權、生態控制權；（3）傳承權；（4）政治權；（5）轉型權：創造權、擁有權。何姿瑩 (2007)提出權力基礎:(1) 傳承權：由傳統的慣例、規範或體制中，獲得使他人順從的崇高地位，受到尊從、肯定與接納。(2) 法職權：依據法令取得特定的職務地位，基於組織所賦予的特權、義務與責任來發號司令，要求他人採取某種行動。(3) 獎賞權：控制稀有的資源與籌賞，藉由加薪、升遷、記功、嘉獎、賦予權力等，誘使他人服從。(4) 強制權：擁有施予懲罰或制裁他人的合法性和能力，運用個體害怕或畏懼的方式，使得他人不得不服從。(5) 專家權：具有特殊的專業知識和技能，而能解決難題及完成重要工作，則擁有較多的權力來影響他人。(6) 參照權：個人具有良好的品格、非凡的儀表風範、寬容正義的胸懷、犧牲奉獻的精神 16.

(29) 等，吸引他人認同而願意受其影響。(7) 資訊權：掌握重要訊息對內傳遞與對外散播管道的主控權，擁有各種組織所需或成員所欲的訊息，而能影響他人。(8) 關聯權：具有良好圓融的社交手腕，擅長建立人際關係網絡或與人建立良好的互動關係，使人願意配合、支持與順從。(9) 政治權：透過政治結盟、拉攏、散播耳語和操控決定的議程，以提升個人原有的影響力。(10) 轉型權：組織成員間彼此相互激盪，致使在認知、態度與行動上，獲得覺醒或啟蒙，以跳脫個人心靈和社會結構的限制。綜合上述，權力來源是取得權力的源頭，權力基礎是指操縱何種權力。茲將權力來源與權力基礎兩者之間的對應關係加以整理，並臚列如表2-1: 表 2-1 權力來源與權力基礎的關聯性權力來源. 權力基礎. 來自世襲的權力. 傳承權. 來自法定的權力. 法職權職務權獎懲權資訊權強制權. 來自個人的權力. 專家權社交權參照權超人權. 來自社會活動組織的權力. 政治權轉型權. 資料來源:研究者自行整理 (三)權力運用策略之探討 Foucault（1980）認為，權力無所不在、權力不能被擁有，權力只是一種戰略關係、權力來自各種不平衡力量的總合、那裡有權力，那裡就有抵制。權力是一種無 17.

(30) 所不存在於社會結構的「關係」，例如家庭、學校、工廠之多樣態的權力關係，權力在社會情境之無數個點上運作著，每一種權力關係都有他獨特關係型態，例如經濟生產過程、知識的傳播、兩性關係等。 Fairholm 與 Fairholm(1994)歸納其一系列研究成果報告，提出22種權力運用策略(power tactics)。分類如下：1.控制討論議程(controlling the agenda)：經由事先控制會議參與者、討論時間、可能選擇方案，技巧地引導討論，以達成預期目標。2.運用模糊政策(using ambiguity)：模糊曖昧的情境可以拖延決定時間，增加取得反對者情報的時間，同時又可以維持權力主體始終居於控制中心的位置。3. 運用冒險策略(brinkmanship)：事先製造組織內成員對某議題的爭執，當僵持不下時，再由權力主體適時提出解決方案，達成預期目標。是一種置之死地而後生的冒險策略。4.施展人格魅力(displaying charisma)：藉由本身良好且值得信賴、尊敬的人格特質來影響成員。5.建立內部聯盟(forming coalitions)：尋求組織中其他成員的支持，以發揮影響力。6.攏絡反對勢力(co-opting opposition embers)：將組織內部反對勢力中，較具有影響力的代表人物，羅致於組織決定層級，以消弭反對意見。7.控制決定規準(controlling decision criteria)：事先為預期目標量身打造決定規準，引導決定方向。8.提昇成員職能(developing others)：藉由提高成員個人技術與能力，以提昇組織效能，進一步增進個人權力。9.尋求專家支持(using outside expert)：聘請或尋求具有專門知識或技能的專家支持其看法，讓成員基於信服專家進而支持預期目標。10.塑造專業形象(building a favorable image)：經由本身專業能力或態度的形塑，獲得組織成員的信服與愛戴。11.訴諸法定權威 (legitimizing control)：訴諸於個人位階所賦予之權力。12.強制要求執行 (incurring obligation)：利用個人職權，不斷地對成員施加壓力，強迫其執行。 13.調整人事結構(organizational placement)：將支持者納入決策層級，或孤立反對者。14.直接督導行動(proactivity)：採直接干涉或是督導的方式促使成員完成任務與工作。15.協商談判結果(quid pro quo)：經由協商、談判利益交換，獲致雙方認同。16.訴諸理性認同(rationalization)：論理說服組織成員，以獲得支持。 17.控制資源分配(allocating resources)：藉由本身對組織資源、訊息的控制，使 18.

(31) 得成員在仰賴其資源分配方得以完成任務的情況下，必須服從。18.運用獎懲賞罰 (dispensing rewards)：藉由獎勵或懲罰成員，以獲得支持。19.援引儀式慣例 (ritualism)：藉由組織中既定脈絡慣例，引導成員支持。20.尋求媒介人物(using a surrogate)：利用人際關係良好的成員作為訊息傳達的代理媒介，以有效達成訊息傳遞及決策建議。21.使用象徵符號(using symbols)：以手勢、肢體動作或語意暗示成員，強化成員對於職位權能的認知。22.內化組織精神(training or orienting others)：經由象徵性的物體、口號來強化成員認同度，並將組織目標、文化及價值內化至成員(引自梁文蓁，2001)。洪裕欽（1994）將學者所分類的權力運用策略加以統整，提出總計有二十五種權力運作策略：理由說服、逢迎讚美、建立聯盟、進行談判、直接果斷、高層支持、強制威脅、運用獎賞、利用妥協、欺瞞手段、請求幫忙、找第三者、專家支持、競爭培養、製造壓力、訴諸情感、符號語言、間接通知、溫和建議、環境操控、直接行動、套用交情、人格影響、資訊控制、角色示範。 Forsyth（1999）曾歸納綜合Belk、Buss、Gomes、Higgins、Lauterbach、 Caldwell、Burger、Cowan、Stets ……等數十位學者看法，分類統整為二十七種日常生活用來影響別人的權力運用策略，如下：1.恃強凌弱（bully）：對他大聲吼叫、批評他的工作、擺佈威脅他。2.明確宣稱（claim）：強硬說明所要的方法，讓他知道自己是個專家。3.專業評價（expertise）：以專業的知識和技巧、及豐富的專業經驗和見解。4.訴苦抱怨（complain）：訴說手邊做不完的工作、有意的埋怨太累或頭痛。5 指責批評（criticize）：指出缺點、直接說不喜歡的、找出他的缺失。6.直接要求（demand）：堅持叫他停止、要求他解決問題、命令他繼續做。7. 商量討論（discuss）：他支持的理由、解釋為什麼喜歡這計劃、一起討論。8.故意疏離（disengage）：停止與他談話、與他絕交、用冰冷的態度對他。9.躲開逃避（evade）：故意避開他、或逃過這次會議、藉此躲避被反對的機會。10.自己動手（fail）：把事情拿起來自己做。11.既成事實（accompli）：為得到許可就先完成想要做的是，意即讓木已成舟。12.幽默風趣（humor）：故意開開玩笑、訴說有趣的故事、取笑他或取笑自己。13.討好迎合（ingratiate）：故意奉承他、嘗試去引誘他、稱讚他 19.

(32) 看起來很棒。14.鼓舞激勵（inspire）：為他的公正無私歡呼、經常記得他許多好的特質。15.示範教導（instruct）：教他如何做、用淺顯詞句解釋給他聽、示範給他看。16.結合力量（join forces）：尋求老闆或團體成員支持站在我這邊來反對他。17.操縱控制（manipulate）：忽略重要細節、說個小謊、讓他以為是他的點子。 18.談判協商（negotiate）：協議折衷的辦法、旋轉局勢、處理複雜情勢。19.堅持己見（persist）：反覆重複自己的觀點、一直說到他同意。20.勸導說服（persuade）：利用證據哄誘他，使他轉變態度站在我這邊。21.約定承諾（promise）：答應永遠不再做、提供額外獎金或津貼、幫他做事。22.懲罰痛擊（punish）：開除他、打他耳光、拿走小孩的玩具。23.奚落貶抑（put down）：侮辱他、讓他像白痴、讓他在朋友面前出糗。24.當面要求（request）：告訴他我的需要、請他幫個忙、直接表明我的期望。25.運用獎賞（reward）：增加他的薪津、送給他禮物、陪他吃晚餐。 26.懇請祈求（supplicate）：低聲下氣的祈求他的同意、或哭泣著哀求。27.威脅恐嚇（threaten）：說要離開他、威脅他採取法律行動或他可能被解僱(引自蔡文杰， 2001)。李玉惠（2000）提出校園權力運用策略參考模式如下：1.參與的（with）權力運作：也就是增能授權（empowerment）的分權、互為領導、和參與政策。教師、家長甚至於學生，都可以平等的表達不同的意見，也都擁有多元的機會安全的發出自己的聲音，共同參與做決策的過程，影響重大決策的制定，成員因為參與討論的過程而了解組織未來的發展，因了解而認同，進而形成堅韌的凝聚力與共識，共同為理想願景而努力。2.滲透的（through）權力運作：這是一種柔性的領導與管理模式，成員在領導者有意安排的長時期的文化薰陶、以及價值觀念的分享和引導之下，觀念態度逐漸受到感化，於是發自內心的認同組織目標和生活、生命與工作的意義，心甘情願的為倫理和正義而努力，同時願意服從團體的制度、規則、基準、法律及命令。3.創造的（create）權力運作：透過創造的歷程、發揮領導者與成員的專家權和參照權，賦予成員擴權增能的機會，不但可以增加成員的工作滿意度，也可以增進成員對組織與領導者的忠誠度，尤其是創造領導者個人魅力的吸引、與對成員專業知能與專門技術的指導，不但豐富成員工作成就和內涵、增添樂在工作的可能， 20.

(33) 也相對的提高工作績效與品質，觸近團體目標的達成。4.專制的（over）權力運作：領導者採行高壓的手段，以權威脅迫的權力運作模式，使成員因為恐懼被懲罰，或擔心不力於往後的發展與升遷，而願意服從規定、或獻身致力於表現忠誠的態度與認真積極的作為。這種權力運作模式，比較適用於成熟的組織、或是危機產生必須緊急而迅速的處理時。5.對抗的（against）權力運作：在教師法保障教師可以參加教師組織，教師會成員為了反抗長期以來的科層體制管理模式，於是積極活動，串聯運用對抗的權力運作策略，而家長組織也在保障孩子學習權益的前提下，採對抗的權力運用策略，造成校園裡衝突與挫敗的困境。李青芬等譯(2002)研究發現主要有七種戰術向度或策略：1.論理：以事實和資料為基礎，表達出合乎邏輯或理性的意見。2.逢迎：在提出要求之前，先利用奉承表示親善，並顯露出謙卑的一面。3.聯盟：獲得組織中其他人的支持以擁護其要求。 4.談判：透過利益的交換來協商。5.獨斷：採直接而強硬的方式，例如要求順從、重複提醒對方、命令他人做其所要求的事，以及提出必須遵守的規定。6.高階人員的支持：獲取組織高階人員的聲援，以支持其要求。7.威脅利誘：運用組織的獎賞或懲罰來迫使對方就範，例如不准或答應加薪、威脅給予不佳的績效評估，或暫停其升遷的機會。 Yukl（1994）曾經提出五個權力運用策略，包括：1.理性說服：運用邏輯敘述和事實證據說服對方，達到想要目標。2.交換條件：運用明確或不明確的建議、要求、承諾酬賞對方以達目的。3.合法要求：依據角色權威、法令規定、政策與運作要求工作的完成。4.施加壓力：持續要求、隱含或明確的威脅，暗示未達目標的後果。5.個人吸引：運用迎合討好或個人魅力和交情作為命令與要求的基礎。綜合上述研究者認為領導者要具有影響力，就必須考慮權力的來源，並依據這些來源考量本身所能運用的權力基礎，配合所採取適當的權力運用策略，才能完成組織的工作與任務。此外，權力運用策略過程，需因應不同情境，將各種權力來源加以行使，以發揮影響力的一種行動方式。在組織運作的過程中，權力運用者必須有效且適當的運用權力，影響或改變組織成員，以達成組織的目標。因此，權力的發送者必須不斷的運用權力來發揮影響力，並能透過組織內部有效的運作過程，使 21.

(34) 組織成員接受並順從，則組織目標即容易達成，反之，則遠離組織目標，須進行目標的修正或權力策略的調整。權力運作策略的選擇是與權力基礎與來源有關，因此權力運用時應瞭解本身擁有的權力來源，並確定自己所擁有的權力基礎類型，再行選擇適當的權力運用策略，進而造成影響力。. 三、校長權力運用策略之相關研究在學校的活動中，校長領導的影響層面大，而校長領導和權力運用策略息息相關，因此，國內外有關校長權力運用策略的研究不少，茲分別說明之。. (一)國外相關研究 Fairholm 和 Fairholm( 1984)以六十位中學校長、助理校長、督學等為研究對象，了解探討使用下列十六種權力運用策略的頻率。這十六種權力運用策略包括：建立儀式(ritualism) 、組織結構(organizational structure)、操縱資源 (manipulation of resource)、運用獎賞(use of rewards)、建立法制 (legitimatization)、運用語言符號(use oflanguage and symbols)、運用模稜兩可(use of ambiguity)、控制議程(control over agenda preparation)、運用客觀標準(use of objectivecriteria)、運用外界專家(use of outside experts)、形成聯盟(formation ofcoalitions) 、吸收對立者(cooperation of opposition) 、人格影響 (personality)、公共關係(public relation)、積極倡導(proactivity)、運用冒險策略(brinksmanship)等。研究結果發現，受調查者最常使用的策略是「人格影響」、「公共關係」及「控制議程」。而女性最常用的策略是「組織結構」。男性則認為「人格影響」是最有效的權力運作策略，其次為「組織結構」、「合法性」及「積極倡導」；而女性卻認為「吸收對立者」是最有效的權力策略，其次為「運用獎賞」、「積極倡導」及「運用模稜兩可」。有趣的是，研究者最後結論卻指出，行政人員並非總是運用他們認為最有效的權力方式。此研究於1993 年經過研究修正以後，提出二十二種權力運作策略(引自梁文蓁，2001)。包括：1.控制討論議程(controlling the agenda)。2.運用模糊政策(usingambiguity)。3.運用冒險策略(brinkmanship)。4.施展人格魅力(displayingcharisma)。5.建立內部聯盟 22.

(35) (forming coalitions)。6.攏絡反對勢力(co-opting opposition members)。7.控制決定規準(controlling decisioncriteria)。8.提昇成員職能(delveloping others)。9.尋求專家支持(usingoutside expert)。10.塑造專業形象(building a favorable image)。11.訴諸法定權威(legitimizing control) 。12. 強制要求執行(incurring obligation)。13.調整人事結構(organizational placement)。14. 直接督導行動(proactivity)。15.協商談判結果(quid pro quo)。16.訴諸理性認同 (rationalization)。17.控制資源分配(allocating resources)。18.運用獎懲賞罰 (dispensing rewards)。19.援引儀式慣例(ritualism)：藉由組織中既定脈絡慣例，引導成員支持。20.尋求媒介人物(using a surrogate)。21.使用象徵符號(using symbols)。22.內化組織精神(training or orienting others)。 Fennell(1998)所進行的則是針對四位中小學學校女性校長權力觀點及權力運用策略進行研究。她從研究的四位女性校長中，得到的結論是她們都提到本身在校務推動過程中，權力觀點會隨著情境、時間、人物及心境的不同而不斷的改變。從權威的、分配的，到共享的權力觀點都有。這整個轉變過程是漸進式的、交錯式的溫和進行，而非革命式的劇烈變動。而且在校務運作時，面對不同情境、對象，所採用的權力運作類型亦不盡相同。整體而言，Fennell 歸結四位女性校長的權力運作方式，係傾向於彰權賦能(empowerment) 、合作(collaboration)、鼓勵教師及學生自我領導(teacher and studentleadership)等方式。也就是說女性校長的權力運用策略是較人際、較溫馨、較親切、較貼心、人本導向，尊重每個人，進而引領每個人看重自己，管理好自己，而形成一個人人能自我管理的優質團隊。. (二)國內相關研究鄭進丁(1989)研究發現男校長權力運用策略在「強制要求」、「交換妥協」、「向上求助」及「建立聯盟」四層面顯然高於女校長。其他層面則沒有顯著差異。從這樣的研究結論看來，女性校長似乎與男性校長在權力運用策略類型上並無太大的差異。只能從研究結果看到男性校長似乎比較傾向於採用傳組織階層的權力方式 (強制要求、向上求助)來領導學校。 23.

(36) 洪裕欽(1994)研究結果發現較為年長且較為資深、或學歷較低的校長，使用「威脅利誘」與「強制命令」的頻率顯著高於較為年輕且資淺、或學歷程度較高的校長，而在「會議討論」、「論理說服」、「討好迎合」、「能力分責」等策略的使用頻率則相反。此外，小型學校校長使用「會議討論」、「討好迎合」、「能力分責」等策略較其他類型為高；中型學校校長較常使用「強制命令」、「威脅利誘」等策略；大型學校校長則使用「間接傳達」的策略。在校長性別差異方面，女性校長使用「會議討論」、「論理說服」、「討好迎合」與「能力分責」等四種權力運策略之頻率高於男性校長，可見女性校長較傾向分享的權力觀。黃宗顯（1997、1998）分二期進行國小校長權力策略運用研究。第一期以一位國小校長為研究對象，實際進行行政對話資料蒐集，發現受研究的校長再行政對話中使用了十八種個別性權力策略和六種整體性的權力策略。個別性權力策略包括：教導指示、表明立場、哀兵訴求、獎賞激勵、斥責貶抑、友善示好、訴之上級法規要求、訴之家長期望、同儕比照、使用存證、給予支援、不與贊同、掌控訊息、強制威嚇、體恤設想、理性說服、敷衍打發及給予承諾；其中教導指示、掌控訊息、給予支援、不與贊同出現頻率較高。整體性的權力策略包括：象徵權威儀式、疲勞轟炸、聯合交用、集中焦點、堅定求從及團體研商。將團體研商歸類為談判妥協；聯合交用歸類為形成聯盟；給予承諾歸類為利益交換。曹學仁(1997)研究結果發現高級中學校長可使用的權力策略頗多，但最常使用的有五種策略，即以理服人、自我坦白、示範感召、找第三者、訴諸道德等積極性的策略；其次，有時使用的有人際聯盟、迎合讚美、上司支持、控制資訊、獎酬拔擢、訴諸情感、競爭激勵等七種。在校長性別差異方面，研究結果也發現不同性別校長在使用權力策略上沒有差異。吳正成(1999)研究結果顯示，在校長背景變項方面，只有「任校長年資」一項，影響校長本身及教師對校長授能行為的知覺。研究者解釋之所以產生此種情形，係因為台東縣校長大多較認同自身權威，較資淺的校長或因傳統校長自身權威尚未在心中深植，或因在任職校長前已透過知識管道了解領導行為的新趨勢，相對於較資深校長而言，較具有實際授能行為之特質。 24.

(37) 侯宜楓(1999)發現其個案研究之女性校長非常重視人際關係網絡的建立，對於學校教師、學生及社區人員都採取直接互動，同時也注重與整個關係網絡中的成員分享資源。且由於學校規模較小，她鼓勵大家參與意見討論，以合作方式達成問題解決。但整體而言，該位校長仍是傾向以法職權力作為其權力運用策略的基礎。且她雖習慣以合作討論的方式來推動校務，但是其事必躬親的態度卻也同時造成大權在握的傾向。侯宜楓進行女性校長領導經驗的實際探究，對於女性校長領導的發展具有重要意義。林逸青（2003）以「國中校長權力運作策略、衝突管理策略與學校校能之關係」研究中，權力運作策略，係指因應情境，將各種權力來源加以行使，以發揮影響力的行動方式。權力運作的策略，說明權力的「how」的問題，具有動作和動態意涵。因此，當領導者擁有某種權力基礎後，並不保證必然能成功地影響他人，但是一個聰明的領導者一定懂得使用策略、製造氣勢，使其權力得以發揮最大的功效，研究中所指的權力運作策略：1.法定職權權力運用策略：訴諸法定權威、會議的控制、法條規章的要求、控制資源分配、控制資訊、上司支持、直接強硬行動及工作分配。 2.專家取向權力運作策略：塑造專業形象、尋求專家支持、提昇成員知能、教化並訴諸理性認同、示範感召及增加曝光機會。3.模糊曖昧權力運作策略：運用冒險策略、運用模糊政策、尋求媒介人物、運用偏袒徇私策略、欺騙隱瞞、分化離間、模糊曖昧的工作指示及堅持己見。4.獎懲激勵權力運作策略：運用強迫施壓、運用獎酬拔擢、運用精神鼓勵、職務異動、競爭激勵及爭取資源。5.攏絡協商權力運作策略：攏絡反對勢力、建立內部聯盟、逢迎讚美、威脅利誘、互利談判、聯繫建議及社會交換。6.參照認同權力運作策略：內化組織精神、使用象徵符號、訴諸情感、自我坦白、訴諸道德、擅長公共關係及施展人格魅力。何姿瑩(2007)研究校長權力的相關研究，在1990 年代之後，女性領導研究逐漸出現在相關研究中，可能是此時開始有女性進入領導階層，而引發了領導上的性別研究。就權力基礎而言，隨著時代的演進和歲月的更迭，逐步發展成多元權力類型。包括早期研究的強制權、專家權、法職權、參照權與獎賞權五種，增加其他權力類型，如訊息權和關聯權，或者是轉化權、政治權、社交權等等。就校長權力運用策 25.

(38) 略，逐漸由傳統的法定權力的運用策略，逐步發展成專家取向、分工授權、獎賞激勵…等等較積極鼓舞士氣式的權力運用策略。綜上所述，可以歸納如下：將國內外學者所提出之校長權力運用策略加以歸納整理數量多，加上所使用語詞不同，取其最多人提出之幾種，依序為理性說服、強制要求、形成聯盟、逢迎示好、利益交換、運用獎懲、向上求助、引用規章、個人訴求等九種，權力運用策略並無好壞之分，端看你如何使用，最好的策略並不一定能贏得承諾，最差的策略並不一定會導致抗拒。為了增進影響策略的效率，使用理性說服可增加效率。基於民主潮流趨勢及權力演進的觀點，除權力支配外，更應重視權力的促進及權力的分享，綜合國內外學者提出之校長權力運用策略種類，本研究所採用之校長權力策略運用為法理權威、激勵關懷、攏絡協商、精神象徵等四個層面。茲分述如下：. (一）法理權威校長運用論理說服與依循法律規章要求等方式，使其權力控制學校組織成員的行為，得以受到合法正當性的強化。以法職權威基礎。領導者以法條規章的要求、會議控制、法定權威、控制決定規準來影響組織成員。引用規章亦是領導者常用的權力運用策略。. （二）激勵關懷校長運用獎勵拔擢、讚美及激勵參與等方式，使學校組織成員的人際間之情感關懷交流活動，得以受到正向鼓舞。以轉化權為基礎。轉化激勵是校長引領組織成員間彼此相互激盪，致使在認知、態度與行動上，獲得覺醒或啟蒙，以跳脫個人心靈和社會結構的限制，促進彼此專業成長，獲得權力，以提升組織績效。因此，本研究所定義之轉化激勵包括內化組織精神、使用象徵符號、援引儀式慣例、提升成員知能、啟發性訴求等。. （三）攏絡協商 26.

(39) 校長運用互利談判與模稜兩可私下協商等方式，使其影響學校組織成員的行為，得以朝向雙贏的交換互惠原則。以獎賞權為基礎，領導者運用口頭讚美、物質酬賞、記功嘉獎等獎賞策略來獎勵努力奉獻的教職員工；對於不認真或不配合的教職員工施以警告、記過及其它剝奪其權利之懲戒措施。. （四）精神象徵校長運用示範感召與創造儀式本身形象等方式，提昇學校組織成員的共享信念，獲得成員的信服與愛戴。以參照權為基礎。領導者以個人人格、魅力、示範感召、自我坦白、激勵性請求等來影響成員，激勵成員共同達成組織目標。從國內外研究中可發現領導者以個人人格、魅力，以身作則，精神感召成員，是最有效的權力運用策略之ㄧ。. 第二節教師工作投入之意義、內涵及相關研究本節共分三部分，第一部分介紹工作投入的定義與內涵；第二部分工作投入的理論分析；並於第三部分探討教師工作投入的意義、內涵及相關研究。. 一、工作投入的定義與內涵根據Webers（1975 第三版）大辭典的解釋，「投入」（involve）是一種注意力的集中或是個人情感性的承諾。而有關工作投入（job involvement）之概念最早由Lodahl 與Kejner 於1965 年提出，其後，許許多多有關工作投入與不同個人及情境特性關係之實證研究不斷出現，陸續有許多學者紛紛在不同的研究領域中提出各種不同的定義，整理歸納相關文獻，對工作投入之定義彙整如下: Robinowitz &Hall（1977）綜合以往學者的定義對工作投入提出兩個主要概念： 1.工作投入是績效與自尊所導致的結果。2.工作投入是自我形象的一部份。 Kanungo（1982）工作投入是一種心理認同的認知或信念狀態。 Shih（1991）工作投入是指個體在心理上對工作的認同程度。 Paullay（1992）個體在認知上對於目前所從事工作的專注、關心與努力程度。 27.