提升台灣中小型軟體企業競爭力— 以某一軟體公司為例 - 政大學術集成

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(1)第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機中小企業是我國經濟的骨幹。根據九十五年工商及服務業者普查結果顯示，台灣的中小企業數量占全體工商業的 99.3%，利用 19.0%的實際運用資產，創造出四成的生產總額，提供國內 63%的就業機會，且資本生產力五年來成長 20.0%，明顯高於大型企業之 6.3%（行政院主計處，2008）。彈性、創新、快速的應變能力是台灣中小企業的特色，企業家精神更是台灣中小企業的根本文化。. 政治大. 台灣中小企業歷經了 80 年代的泡沫經濟所帶來的金錢遊戲、產業外移、亞洲金. 立. 融風暴、網路泡沫、通貨緊縮與通貨膨脹的相繼考驗，許多中小企業還是屹立不. ‧ 國. 學. 搖。2008 年下半年的金融海嘯引發全球景氣大幅衰退，並嚴重衝擊國內各產業。. ‧. 根據各國專家的看法，短期內景氣難以回復昔日光景。面對如此嚴峻的全面性衰. sit. y. Nat. 退，許多企業不僅倖存而且茁壯。這些企業有的從管理面著手，進行經營策略的. io. n. al. er. 調整；有的逆勢操作，透過連鎖加盟擴大規模以拓展市場；有的則走向創新與轉. v. 型，透過新產品、新服務、新製程或新市場的開發或轉型，穩固既有的市場並尋. Ch. engchi. i n U. 找機會。正當企業以為已經採取因應策略或解決了當前的問題時，卻忽略了長期競爭力與資源運用效率的改善。由於市場需求的銳減，低價競爭成為普遍化策略，使得競爭態勢快速升高。但今日的消費者已非昔日吳下阿蒙，價格低廉固然重要，但商品的品質以及完備的服務更是現下消費者關注的焦點。再加上網路的無遠弗屆，傳統的銷售模式也產生了巨大的變化。為因應瞬息萬變的商業態勢，各式管理策略輩出。策略主要在回答企業要「往哪裡去」以及要「如何到達目的地」這兩個基本問題（Farhoomand, Gable, Khan, & Markus，2004，p.75）。因此，不論採取哪一種策略模式，只要能帶領企業朝向目標邁進以及能夠達成目標，就 1.

(2) 是一個適切的策略。在面對景氣衰退的時候，中小企業更應選擇適合本身企業的策略，提高競爭力。研究者目前服務的一家小型企業，創立於 1996 年，是台灣最早投入圖庫創作及研發的公司之一。這十四年來，該公司一直以國內市場為主，直到研究者於兩年前進入該公司，擔任高階業務主管，才開始拓產海外市場。該個案 A 公司於 2009 年取得與一家國際知名 C 硬體廠商的 B 夥伴計畫，希望能藉此作為進入國際市場的跳板。該國際大廠從硬體出發，近來轉戰軟體市場，且銷售通路以網路為主。因此引發了研究動機，希望能深入剖析該知名廠商的軟體銷售策略，並. 政治大重新規劃研究者服務公司的整體營運策略，提升國際競爭力。研究結果可提供國立 ‧. ‧ 國. 與業界參考。. 學. 內一家中小型軟體廠商與國際大廠之間的合作實務，以及整體策略規劃，供學界. Nat. io. sit. y. 第二節研究目的. er. 本研究擬針對資訊軟體產業，藉由個案分析的方式深度剖析國內一家中小型. al. n. v i n Ch 資訊軟體廠商的當前優劣勢與未來經營策略，並探討該廠商參與一國際知名硬體 engchi U 大廠的夥伴計畫。本研究的目的有三：一、了解國內一家中小型資訊軟體廠商的現況與優劣勢；二、呈現國內一家中小型資訊軟體廠商與一家國際知名硬體大廠之間的夥伴關係；三、建議個案公司未來的經營策略。. 第三節研究流程 2.

(3) 本研究之研究流程乃研究者先觀察到現象，引起研究動機。之後便決定研究的主題與範圍，確定以研究者所服務的個案公司為研究對象。接下來便是探討相關文獻的階段，另外要蒐集個案公司之文件、紀錄。在資料收集的同時，進行分析探究、形成結果、提出結論及建議。整個研究流程如圖 1.1。. 研究者發現問題. 立. 治政大確定研究主題及範圍. ‧. ‧ 國. 學查證相關文獻. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. 確定研究方法. engchi. 蒐集資料  公司文件、紀錄  訪談. v. 分析資料. 撰寫論文. 圖 1.1 研究流程圖 3.

(4) 第四節論文結構本研究論文之內容分為五個章節：第一章為緒論，包括研究背景與動機、研究目的、研究範圍與限制、研究流程、以及論文結構。第二章為文獻探討，根據過去學者的研究所得，探討與本研究相關的研究主題，建立符合並支持本研究主題的根基。第三章為研究方法，包括個案描述、研究設計與工具、以及資料的收集法與分析法。第四章為個案研究。第五章為結論與建議，根據研究結果與討論歸納出本研究的結論，提供個案廠商、業界與學界參考之用。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(5) 第二章. 文獻探討. 本章分為四小節。第一節將回顧中小企業的定義與現況（包括困境與優勢）。第二節探討的是資訊軟體產業，包括資訊軟體產業的內容、全球與台灣軟體產業的現況。第三節簡述有關 SWOT 與價值鏈的定義與應用。第四節探討平衡計分卡。希冀從本章所探討之文獻中，歸納總結適用於本研究之學理依據。. 第一節中小企業的定義與現況. 治政台灣早期以出口為導向，中小企業在充沛、優質人力資源的努力、國際商社大立. 行銷資訊的全力支援，並將污染成本外部化的情況，為台灣締造了高度的經濟成. ‧ 國. 學. 長。不過，隨著產業結構的調整、消費價值觀的多樣化、技術快速創新與通訊發. ‧. 展的無疆界興起後，國內企業彼此間的競爭也日益強烈，不僅一般企業所面臨的. Nat. sit. y. 挑戰更甚於以往，在經濟地位上，家數眾多但規模不大的中小企業，也必須接受. n. al. er. io. 更嚴酷的考驗，尤其當前世界經貿新秩序重整、區域經貿組織日益成形，以及網. Ch. i n U. v. 際網路的發展一日千里之際，正是中小企業危機與轉機的關鍵時刻。我國中小企. engchi. 業家數眾多、經營具有彈性、創造廣大的就業機會，對於拓展外貿、促進所得均化，以及連結上、下游產業分工等方面均扮演關鍵角色，並對建構以中產階級為主的社會結構具有重大貢獻，是國內經濟成長、社會穩定主要的動力來源，不但政府與學界相當重視，即連國際上也紛紛探討台灣中小企業如何創造「台灣奇蹟」的背後推力。尤其在亞洲金融風暴之後，台灣所受的衝擊相對較亞洲其他國家為小，究其原因，主要是因為台灣的中小企業所具備的經濟特質比較能夠承受市場變化的挑戰、善用資源、發揮競爭優勢。. 5.

(6) 1.1.. 中小企業的定義. 我國對於中小企業的定義，因為相關法令的修改及產業結構的轉變，從民國 56 年以來，已有多次的修改，不過不管其定義如何修改，原則上都以資本額、營業額及常雇員工人數作為定義規模的標的。在歷次中小企業定義的修改中，以資本額或營業額為定義標的者，多會隨著經濟發展逐漸放寬，但在人數定義上的變動則較小。例如，自民國 84 年起，凡是礦業及土石採取業、製造業、營造業的資本額在六千萬元以下，或其他業別營業額在八千萬元以下，即可稱為中小企. 政治大. 業，若採用常雇員工人數作為規模的衡量標的，則礦業及土石採取業、製造業、. 立. 營造業的常雇員工人數在 200 人以下，或其他業別常雇員工人數在 50 人以下，. ‧ 國. 學. 也可稱為中小企業。但自民國 89 年起已將資本額、營業額上限分別提高至八千. ‧. 萬元及一億元整，以使該定義符合國民所得提高及通貨膨脹的因素，而常雇員工. sit. y. Nat. 人數則維持不變（王素彎，民 90）。. n. al. er. io. 1.2. 中小企業的現況—優勢與挑戰. Ch. engchi. i n U. v. 趨勢大師 John Naisbitt 所著「全球弔詭（Global Paradox）」一書，描述「小而強的時代來臨了，當全球經濟愈擴張，規模愈小的成員，影響力反而愈大」（劉常勇，2010）。美國有一半的出口，來自於員工人數不到二十人的小公司，德國的情形也是如此。大企業解體，形成許多以網絡連結的中小企業，已是未來企業發展的趨勢（劉常勇，2010）。儘管中小企業的人力、物力與財力都受到限制，但規模小也有其優勢，例如易於管理、溝通容易、深耕地方等。更由於網路世界的無遠弗界，使得企業規模的大小不再是一項議題。. 6.

(7) 不過，中小企業的小規模，雖然在經營上具有彈性、靈活、易管理的優勢，但也因為規模受限，使得先天資源較為缺乏，更易遭受外界環境的影響。以下就外在環境與內在條件兩方面來說明中小企業所面臨的挑戰：. 外在環境：. 1. 知識經濟時代的來臨：知識所創造的附加價值最高，知識產權保護成為未來競爭的主要手段，因此，缺乏知識創新能力的企業也就幾乎沒有發展的空間（劉常勇，2010）。 2.. 治政大全球化分工與全球化市場競爭的壓力。全球分工與整合的網絡運作立模式，將使得個別獨立運作中小企業的生存空間，更形減少（劉常. ‧ 國. 學. 勇，2010；戴肇洋，2004）。. ‧. 3. 加入 WTO 後，大量國外產品進入國內市場，影響中小企業的經營。. Nat. sit. y. 4. 政府方面的部分法規（如環保標準、勞退新制）過於嚴苛、獎勵措. n. al. er. io. 施/租稅減免門檻較高、勞工主張自我權益、場辦用地取得不易、辦. Ch. i n U. v. 公室租金偏高，皆不利資本微薄的中小企業生存（戴肇洋，2004）。. engchi. 內在條件：. 1.. 技術變遷快速與產品生命週期短促。技術變遷極為快速，產品生命週期越來越短，使得過去中小企業以抄襲模仿方式引進技術的機會越來越少。但中小企業又受限於研究經費的匱乏，無法獨立從事研究發展工作（鄭凱方，2001；劉常勇，2010；戴肇洋，2004）. 2.. 抵押品不足、會計制度不健全，缺乏理財專家；缺乏管理人才，沒有一套合適簡化的管理系統（鄭凱方，2001）。 7.

(8) 3.. 由於物資、財力相對不足，不易建立自有品牌，也因為人才招募不易，使得國際行銷能力的不足，無法打入國際市場（鄭凱方，2001）。. 第二節資訊軟體產業. 2.1. 軟體產業的內容. 資訊軟體產業共有三大領域：「電腦軟體」、「嵌入式軟體」與「資訊服務」。原本只有前兩大區塊，但由於在電腦軟體產業中，資訊服務愈來愈受到重視與討. 政治大. 論，因此資策會於 2008 年將資訊服務領域特別獨立出來，成為三足鼎立的局面. 立. （翁偉修、林信亨、王義智、劉楚慧、洪聖敏，2009）。以下分別敘述之：. ‧. ‧ 國. 學. (一) 電腦軟體. 電腦軟體包括基礎型軟體、商業型軟體以及娛樂型軟體。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 1. 「基礎型軟體」通常與資訊系統相關與商業流程無關，典型的產品. Ch. i n U. v. 包括作業系統、資料庫、開發工具，以及資訊安全等。其中，資訊. engchi. 安全包含「資訊安全產品」以及「資訊安全服務」。 2. 「商業型軟體」通常與企業流程相關，導入商業型軟體通常需要搭配專業服務或教育訓練，也通常有客製化的需求，典型的產品包括辦公室生產力軟體（文書處理、試算表、簡報）、群組軟體、財務會計軟體、進出口貿易軟體、生產管理軟體、人力資源軟體，以及整合應用的 ERP、SCM、CRM、BI、DW、KM 等。. 8.

(9) 3. 娛樂型軟體：通常與娛樂內容相關，且消費者通常是個人而非企業，典型的產品包括遊戲軟體、教育軟體、多媒體影音工具軟體等。在軟體服務方面，主要包括專案型服務與網路網路型服務。. (二) 嵌入式軟體. 「嵌入式軟體」通常整合於硬體產品中，主要分為企業自行研發投資（In House）與嵌入式電腦軟體銷售。. 政治大. 95 年底工商業有利用電腦資訊系統協助內部管理之家數為 44 萬 241 家或占. 立. 39.8％，其中工業部門 11 萬 7,791 家，占該部門 52.1％，服務業部門 32 萬 2,450. ‧ 國. 學. 家，占該部門 36.7％（行政院主計處，2008）。. ‧. (三) 資訊服務. y. Nat. n. er. io. al. sit. 資訊服務主要包括專案型服務與委外型服務。. i n U. v. 1. 「專案型服務」通常以資訊系統為核心，整合相關的軟硬體設施及. Ch. engchi. 所需之顧問諮詢、軟體客製化、系統整合（SI）、教育訓練等專業服務。典型的服務包括系統整合（系統開發與建置）、軟體代工、教育訓練、顧問諮詢等。服務合約主要為三個月到一年的短期專案型式。 2. 「委外型服務」以資訊委外（IT Outsourcing）為核心，包括網路資料中心（IDC）、IT 資產設備租賃、辦公室桌面與週邊維護、應用軟體的維運以及企業流程管理（BPO）等。典型的企業流程管理包. 9.

(10) 括客服中心、帳單列印暨封裝、人力資源與財務會計等。服務合約主要為一年以上的長期年約型式。. 2.2. 全球軟體產業的現況. 報告指出，2007 年全球軟體與服務市場規模達 9,256 億美元，預計 2007 年到 2012 年間市場規模將以 7.4%的複合年成長率（CAGR）持續成長，預估 2012 年達 1 兆 3,298 億美元。另外，電腦軟體的支援最具成長潛力，2007 年至 2012 年市場規模的 CAGR 為 10%。. 立. 政治大. 將全球劃分成北美、拉丁美洲、西歐、中東歐與非洲、日本、亞洲與亞太等. ‧ 國. 學. 六大區域來看，目前資訊科技服務投資成長最快的是亞洲與亞太，2007 至 2012 年之 CAGR 達 9.2%，其次則為中東歐與非洲，CAGR 達 8.4%。而以規模而言，. ‧. 由於北美地區企業的資訊系統普及率高，對於資訊服務之需求規模也最大，其次. n. al. er. io. sit. y. Nat. 則為西歐地區。. Ch. engchi. i n U. v. 2.3. 台灣軟體產業的現況. 根據資策會 MIC 研究(翁偉修等，2009)，2008 年台灣資訊軟體產業產值可達新台幣 1,559.8 億元（表 2.1），較 2007 年成長 12.3%。預估 2010 年產值可達新台幣 1,727 億元，2004-2010 年之 CAGR 達 6.1%。從產業結構分析，2008 年資訊服務佔總產值 61.4%，達新台幣 958.1 億元，相較 2007 年成長 7.2%，預計 2010 年將達到新台幣 981.9 億元。在電腦軟體部分，2008 年產值達新台幣 518.1 億元，較 2007 年成長 22.7%，至 2010 年成長為新台幣 644.2 億元，顯示電腦軟 10.

(11) 體在過去幾年具有爆發性的成長力。而嵌入式軟體成長性亦不錯，2004-2010 年 CAGR 可達 19.6%，後勢發展非常看好。. 表 2.1. 2004-2010 年台灣資訊軟體產業產值（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e). 資訊服務電腦軟體嵌入式軟體資訊軟體產業總體產值. 2009(f). 2010(f). 92,296 24,643 3,450. 88,367 29,205 4,423. 86,310 35,015 5,874. 89,361 42,205 7,322. 95,817 51,812 8,353. 93,016 58,440 9,188. 98,196 64,423 10,083. 120,389. 121,995. 127,199. 138,888. 155,982. 160,644. 172,702. 資料來源：資策會 MIC，2008. 年. 台灣資訊服務產業之主要領域為系統整合與資訊委外，其中以系統整合之產. 政治大. 值較高，2008 年系統整合產值為新台幣 808.2 億元，而資訊委外產值為新台幣. 立. 149.8 億元（表 2.2）。但受成本效率、風險轉移蔚為企業投資價值意識，資訊委. ‧ 國. 學. 外漸為企業所接受，預估明後年產值在不景氣下仍將持續成長。. ‧. 79,780 8,593. io. 資料來源：資策會 MIC，2008. 76,237 13,124. 年. n. al. 75,731 10,588. Ch. 80,829 14,988. y. 85,339 6,963. 76,146 16,870. sit. 系統整合資訊委外. Nat. 2004-2010 年台灣資訊服務主要領域產值（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e) 2009(f). 2010(f) 78,693 19,503. er. 表 2.2. i n U. v. 台灣電腦軟體產業之主要領域為商用軟體與資訊安全，其中以資訊安全之產. engchi. 值較高，預估至 2010 年可成長至新台幣 561.4 億元（表 2.3），2004-2010 年 CAGR 為 18.4%。. 表 2.3. 2004-2010 年台灣電腦軟體主要領域產值（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e) 2009(f). 商用軟體資訊安全. 4,244 20,399. 4,957 24,248. 資料來源：資策會 MIC，2008. 5,686 29,329. 年. 11. 6,385 35,820. 6,981 44,831. 7,570 50,870. 2010(f) 8,275 56,148.

(12) 從產業結構分析，2008 年電腦軟體外銷規模達新台幣 383.5 億元，外銷比重 74%（表 2.4），外銷規模較 2007 年成長 25.1%，預估 2010 年外銷規模將達到 562.6 億元，2004-2010 年 CAGR 可達 21.3%。. 表 2.4. 2004-2010 年台灣電腦軟體外銷規模（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e). 電腦軟體產值外銷規模外銷比重. 2009(f). 2010(f). 24,643. 29,205. 35,015. 42,205. 51,812. 58,440. 64,423. 17,705 71.8%. 20,968 71.8%. 25,196 72.0%. 30,638 72.6%. 38,350 74.0%. 49,163 84.1%. 56,266 87.3%. 資料來源：資策會 MIC，2008. 年. 政治大銷規模達新台幣 381.3 億元（表 2.5），佔台灣電腦軟體外銷規模 99.4%，預估到立在電腦軟體外銷領域中，以資訊安全之外銷規模較大，2008 年資訊安全外. ‧ 國. 學. 2010 年外銷規模將挑戰 559.2 億元，2004-2010 年 CAGR 可達 21.2%；而商用軟體外銷規模較小，2008 年外銷規模 2.1 億元，但未來外銷最具成長潛力，2004-2010. ‧. 年 CAGR 高達 28.6%。. sit. y. Nat. 76 17,629. a102 l. n. 商用軟體資訊安全. er. 2004-2010 年台灣電腦軟體主要領域外銷規模（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e) 2009(f). io. 表 2.5. Ch. 20,866. 資料來源：資策會 MIC，2008. 年. 130 25,066. 174 30,464. engchi. iv. 216 38,134. Un. 272 48,891. 2010(f) 343 55,923. 至於嵌入式軟體部份，2008 年外銷規模 73.6 億元，預估 2010 年外銷規模將達 89.8 億元（表 2.6），2004-2010 年 CAGR 為 21.5%；值得注意的是，2008 年台灣嵌入式軟體外銷規模佔嵌入式軟體產值的 88.2%，顯示嵌入式軟體在國際硬體產業鏈的重要性，預估 2010 年的外銷比重會增高至 89.1%，是我國未來相當倚重的出口產品之一。. 12.

(13) 表 2.6. 2004-2010 年台灣嵌入式軟體領域外銷規模（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e) 2009(f). 嵌入式軟體產值外銷規模外銷比重. 2010(f). 3,450. 4,423. 5,874. 7,322. 8,353. 9,188. 10,083. 2,795 81.0%. 3,658 82.7%. 5,058 86.1%. 6,436 87.9%. 7,367 88.2%. 8,159 88.8%. 8,984 89.1%. 資料來源：資策會 MIC，2008. 年. 2008 年台灣資訊軟體產業市場規模達逼近新台幣 1,300 億元（表 2.7），較 2007 年成長 9.7%。預估 2010 年市場規模挑戰 1,400 億元，2004-2010 年 CAGR 為 3.7%。. 政治大. 2004-2010 年台灣資訊軟體產業市場規模（新台幣百萬元） 2004 2005 2006 2007 2008(e) 2009(f) 81,830 17,183. 86,358 21,611. 83,769 25,065. 85,007 26,990. 98,776. 99,013. 107,969. 108,834. 111,997. 4,168 8,490. 4,855 9,362. 5,556 10,601. 6,211 12,256. 6,765 14,195. 7,298 16,458. 7,932 18,976. 12,658. 14,217. 16,157. 18,467. 20,960. 23,756. 26,908. 765. 816. 922. 1,033. y. sit. al. 112,352. Ch. 111,491. 資料來源：資策會 MIC，2008. engchi. 115,749. 118,402. er. 655. ‧. 96,509. n. 資訊軟體產業總體市場規模. 82,975 15,801. 2010(f). 99,039. io. 嵌入式軟體市場規模. 82,972 13,537. Nat. 商用軟體資訊安全電腦軟體市場規模. 立. 學. 系統整合資訊委外資訊服務市場規模. 87,434 11,605. ‧ 國. 表 2.7. i n U. 1,087. 1,146. 133,677. 140,051. v. 129,962. 年. 在資訊服務部分，主要包括系統整合與資訊委外。2008 年系統整合市場規模為新台幣 863.5 億元，資訊委外為新台幣 216.1 億元。可以發現系統整合市場受景氣影響波動較大，然而資訊委外卻在不景氣中受到企業主青睞，成為最熱門的資訊服務方式，2004-2010 年 CAGR 為 15.1%；在電腦軟體部分，主要包括商用軟體、資訊安全，2008 年台灣市場規模依次為新台幣 67.6 億元、141.9 億元，並以資訊安全的市場規模較大，未來成長性也較高，2004-2010 年 CAGR 為 13.

(14) 14.3%；2008 年嵌入式軟體的市場規模為新台幣 10.3 億元，2010 年將成長至新台幣 11.4 億元，2004-2010 年 CAGR 為 9.7%，未來將持續穩定成長中。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(15) 第三節策略分析. 3.1. SWOT SWOT 分析是由 Albert Humphrey 所提出來的，是一種企業競爭態勢分析方法，也是市場營銷的基礎分析方法之一。透過評價企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、競爭市場上的機會（Opportunities）和威脅（Threats），在. 政治大. 制定企業的發展策略前，對企業進行深入全面的分析以及競爭優勢的定位（圖. 立. 2.1）。在最理想的狀態下，SWOT 分析是由專屬的團隊來達成的；一個 SWOT. ‧ 國. 學. 分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工. ‧. 程師和一位專案管理師組成（維基百科，2010）。. Nat. al. er. io. sit. y. 3.1.1. 優勢與劣勢. n. 由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（S）與劣勢（W）即是企業與其競爭. Ch. engchi. i n U. v. 者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務論）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互為表裡。要比較的面向包括生產、銷售、人力、研發與財務。如果進一步擴充則需要涵蓋商業模式（屬於經營決策部分）、內部行政管理、企業外部投資行為、技術取得的模式與智慧財產權等法務議題等，其中每一議題均可進一步根據相關管理學書籍所需討論的面向進一步細分。換句話說，逐一比對企業本身與競爭者（及潛在競爭者）的每一項因素，即可定義出何謂優勢與何謂劣勢（維基百科，2010）。. 15.

(16) 3.1.2. 機會與威脅. 機會（O）與威脅（T）一般是指外在環境分析，亦是互為表裡，一方之機會即是另一方的威脅，其基本組成即是 PEST 分析，其中 P 為政治（Political）、 E 為經濟（Economic）、S 為社會（Social）與 T 為技術（Technological）。PEST 也有基本的擴展，包括擴展到 STEEP 與 PESTLE，其中 STEEP 為 STEP 加上環境（Environment），PESTLE 為 STEP 加上法律（Legal）與 Ethical（道德）。換句話說 O 與 T 至少可擴充到 STEEPLE（Social、Technology、Economic、. 政治大. Environment、Political、Legal 與 Ethical）。此外，從五力觀點來看，STEEPLE. 立. 還是屬於大環境之分析，因此還需加上除了競爭者與潛在競爭者（因為競爭者已. ‧ 國. 學. 經用在 S 與 W 分析中）之外的三力分析。若是以原本波特五力分析的考量，此. ‧. 三力均屬於威脅（Threats），而因為威脅與機會均是相對的，因此這三種威脅也. sit. y. Nat. 可當成是三種機會。換句話說，此三力（上游供應商、下游買家、替代性技術）. io. al. er. 亦需要在機會與威脅中考量（可當成是企業經營的機會與威脅，與大環境. v. n. STEEPLE 對應），若進一步結合 STEEPLE 與五力分析，則機會與威脅所需考量. Ch. engchi. i n U. 面向可表於表一，其中替代性技術可納入原本 STEEPLE 中（財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心，2006）。. 16.

(17) 立. 政治大. 圖 2.1 SWOT 分析表（資料來源 :維基百科，2010）. ‧ 國. 學. 在 SWOT 分析之後，需要用 USED 技巧來產出解決方案，USED 是下列四個方. ‧. 向的重點縮寫（維基百科，2010）：. sit. y. Nat. •. 如何停止每個劣勢？ How can we stop each weakness?. •. 如何成就每個機會？ How can we exploit each opportunity?. •. 如何抵禦每個威脅？ How can we defend against each threat?. n. al. er. 如何善用每個優勢？ How can we use each strength?. io. •. Ch. engchi. i n U. v. 3.2. 價值鏈. 波特（1985）提出一個有效且獨特的分析工具，那就是「價值鏈（Value chain）」，波特認為診斷競爭優勢並且尋求改善企業體質的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業運作的各種活動，劃分為產品設計、生產、行銷和運送等獨立領域，透過對價值鏈的影響，這些企業活動的範疇─也就是競爭範疇（competitive 17.

(18) scope），會對競爭優勢產生舉足輕重的交互關係，最終能夠提升競爭優勢。當然，公司的價值鏈，進一步也可以和上游供應商與下游買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈，這樣可以把價值鏈作充分有效的串聯，對競爭力的增強頗具意義。他以價值鏈做為全球競爭策略的基本分析工具，並且指出：(1)跨國企業在全球策略上所呈現的特徵，在於價值鏈中主要業務活動能自由配置在世界各地；(2)如果把價值鏈中主要的業務活動盡可能配置在相同的場所，將有利於創新並提升競爭力。（亞洲國際工商資訊，2001）. 第四節平衡計分卡. 立. 政治大. 平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的概念，源於1990年諾朗諾頓研究. ‧ 國. 學. 所（Nolan Norton Institute）當時的最高執行長David Norton，與美國哈佛大學商. ‧. 學院教授Robert Kaplan兩人共同主持一個名為「未來的組織績效衡量方法」這項. sit. y. Nat. 研究計畫（朱道凱譯，1999，引自黃燕華，2006）。在這項計畫中，有一位來自. n. al. er. io. 於美國模擬器公司（Analog Devices）的管理流程顧問Art Schneiderman提出他在. i n U. v. 1987年所發展出來的計分卡模式（Schneiderman，2010）。平衡計分卡的設計起. Ch. engchi. 於Schneiderman，卻是由Norton與Kaplan發揚光大。在1996年，平衡計分卡應用於非營利與政府機構，自此，本學說在管理界造成旋風。經過十多年的推廣，目前財星五百大企業已經有60％的企業導入平衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年來最具影響力的管理工具之一（黃燕華，2006）。商場如戰場，面對全球市場的激烈競爭，企業主管如果不知道、不會或不能善用管理工具，競爭力將大打折扣。此時，平衡計分卡或許是一個值得一試的管理工具。. 18.

(19) 4.1. 平衡計分卡的定義平衡計分卡是策略管理工具，可以將公司之願景/策略，透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長四個構面來檢視公司的整體結構。「平衡計分卡」可以分為兩部分：計分卡（Scorecard），為企業績效管理中所定義之管理指標（Key Performance Indicator, KPI），有別於傳統財務落後型指標的應用，平衡計分卡是定義供應鍵流程與資源應用的整體性指標，在協助企業有效經營管理與風險預防上提供經營階層即時性管理指標之訊息。而平衡（Balanced），則是指平衡企業目標、策略與管理指標間之互動關連，以有效分配企業資源，改善組織與流程效. 政治大能，達成企業經營目標（Kaplan & Norton, 1996）。在平衡計分卡中的四個構面立. ‧ 國. 學. 中的每一構面皆包括了策略目標、行動計劃及衡量指標三大部分。可以從三個角度來觀察「平衡」：1.外部及內部之間的平衡，外部包括財務構面及顧客構面；. ‧. 而內部則包括內部流程構面及學習與成長構面，例如研發效率 vs.市場佔有率；. y. Nat. io. sit. 2.財務及非財務構面衡量之間的平衡，例如營收獲利 vs.客戶滿意度；3.領先指標. er. 及落後指標之間的平衡，例如訂單 vs.新商機；4.短期及長期之間的平衡，例如. n. al. i n 員工生產力 vs.員工訓練時數（蘇守謙，2007）。 Ch engchi U. v. 4.2. 企業願景. 因為在平衡計分卡中的四個構面是圍繞著企業願景來做設計，因此，願景的陳述很重要。有時，有些企業會使用「宗旨」一詞。「願景」與「宗旨」兩個詞彙實不容易區分，有時我們會看到企業同時陳述其願景與宗旨，有時則只有其一。為符合平衡計分卡中的原文--vision，本研究將統一使用「願景」一詞。. 19.

(20) 願景（vision）在韋氏大辭典的定義有三：「(1)在夢中、恍惚、或出神的狀態下所看到的事物，特別是一種超自然的影像所顯現出來的啟示；(2)經由想像產生的想法、概念、或物件；(3)某種非物質性感受的表徵（Merriam-Webster OnLine，2010）」。融合這三種解釋，願景是一種看不見的、非物質性的、是一種形而上的啟發。企業願景是企業想要到達的未來；一個好的願景可以幫助企業員工建立一種歸屬感，引導全體員工努力朝向這個未來邁進（Gordon, 2007）。因此，在平衡計分卡中，將企業願景放在最上層。. 政治大. 為了讓這種想像出來的未來具體化，多數企業都會將願景付諸文字敘述。願. 立. 景陳述是重要的，因為從敘述的文字中，所有的人都可以看到（徐盛華、陳子慧，. ‧. ‧ 國. 學. 2004）：. 1. 企業的核心價值。此核心價值不會受到外在環境的影響，即使企業轉型也絕. Nat. sit. y. 不改變（Collins & Porras, 1996）。確保企業內部對企業的目的合適項目的. n. al. er. io. 主要行動達成共識。企業願景中關於企業存在的根本目的的陳述，為全體員. Ch. i n U. v. 工樹立了一個共同為之奮鬥的價值標準。企業的價值標準是企業以及全體員. engchi. 工選擇自身行為的總規範和總指導。個人的行為和目標，部門的行為和目標乃至整個企業的行為和目標是否符合企業發展的方向，其最終的價值標準就是企業的價值標準。同時，以企業存在的根本目的所表達的企業價值標準還起著激勵員工的作用。. 2. 企業的策略：為管理者確定企業策略目標、選擇策略、制定政策，有效利用資源提供了方向性指導。關於企業經營範圍或經營領域的襯衫，及企業發展防線的陳述，為企業選擇實現目標的手段即策略方案提供了依據。也就是 20.

(21) 說，願景為企業確定策略目標，為了實現策略目標應進行那些經營活動（生產哪些產品，進入哪些市場）和以什麼方式（制定什麼政策，如何配置資源）進行這些活動之明瞭方向、提供了依據。. 3. 有別於其他企業的形象：企業願景中關於企業經營思想的行為準則的陳述，有利於企業樹立一個特別的、有個性的、不同於其它競爭對手的企業形象。因為，它反映了企業處理自身和社會關係的重點和態度，反映了企業處理與各種相關利害團體和個人關係的觀點和態度。良好的社會形象是企業寶貴的. 政治大. 無形財產。. ‧ 國. 學. 4.2.1. 企業願景的內容. 立. 企業願景不僅陳述了企業未來的任務，也要闡明為什麼要完成這個任務以及. ‧. 完成任務的行為規範是什麼。也就是說，儘管企業的願景陳述各式各樣，但它要. sit. y. Nat. io. al. er. 回答兩個基本問題：「我們這個企業是做什麼的？是按照什麼原則？」以及「我. n. 們這個企業應該樹立什麼樣的社會形象以區別於同類企業？」因此，企業的願景. Ch. engchi. i n U. v. 陳述應該包括以下基本內容（徐盛華、陳子慧，2004）：. 1. 企業形成和存在的基本目的。這一內容提出了企業的價值觀念，及企業的基本社會責任和期望在某方面對社會的貢獻。. 2. 為實現根本目的的應從事的經營活動的範圍。這一內容規定著企業在策略期的生產範圍和市場範圍。. 3. 企業在經營活動中的基本行為規則和原則。這一內容闡明了企業的經營思想。經營思想的陳述，往往反映在企業的經營方針中。 21.

(22) 4.2.2. 企業願景的陳述. 一般來說，企業的願景有一個歷史的形成過程。一個企業新建之初，其願景都比較模糊或比較簡單，大致局限在經營範圍的陳述上。隨著企業的發展和對經營過程的體驗，其願景會逐步成熟和完善。不同企業的願景陳述不一，表達方式也不相同。但企業願景陳述是企業策略中最引人注目、最易為公眾瞭解的部分，也是能夠指導和激勵各種利益相關團體的部分。因此對企業的願景陳述的主要要求是保證它能簡要的包括所有基本內容。如何將企業願景付諸文字，可以依照以. 政治大. 下的三個步驟（MindTools, 2010）：. 立. ‧ 國. 學. 1. 確認企業的使命，找出其中的價值所在；. 2. 辨識出你自己、你的客戶、以及其他股東對於你的企業如何達成上. ‧. 述使命最重視的地方。將這些想法澄清為你的企業已經有或應該有. Nat. sit. y. 的價值觀。. n. al. er. io. 3. 將使命和價值結合在一起，然後對於用字遣詞加以潤飾，好讓組織. Ch. i n U. v. 內外的人都了解企業存在的目，這樣就形成了組織的願景陳述。. engchi. 要如何在陳述中既簡要又恰到好處地表達企業的願景，只有依賴從實踐中不斷地探索與研究。在陳述企業願景時，應注意兩方面（徐盛華、陳子慧，2004）：. 1. 企業的願景陳述應該比較廣泛。廣泛的願景陳述給與管理者更大的想像空間，狹窄的願景陳述則會限制這種創造性，從而使企業在多變的環境中錯過許多機會。此外，較含糊、原則性的敘述可以表現出對各利益團體的重視、避免不必要的矛盾、便於調和各利益相關者之間的差異。但另一方面，企業的願景陳述. 22.

(23) 又不能太過廣泛而不限制企業的策略選擇，因為過寬的願景陳述無法統一企業對未來的認識。. 2. 企業的願景陳述應該比較全面。透過願景陳述，可以從各方面來定義企業，而且也能夠綜合反映企業各利益團體的要求，否則就不能為制定目標和策略提供有效的指導。. 4.3. 四大構面平衡計分卡主要是希望能有系統地把組織的願景和策略，轉化成一套全方位. 治政大的績效量尺，作為衡量策略與管理體系的標竿。實際執行時，是以企業願景/策立. 略為中心，由財務、顧客、內部流程以及學習與成長四個構面「平衡」地檢討組. ‧ 國. 學. 織內外之績效（圖 2.2）。企業藉由這四個構面的平衡思考，可以讓公司在追求. ‧. 業績之際，也為未來的成長培養實力，累積無形資產。藉由平衡計分卡的施作，. Nat. sit. y. 企業可以隨時透過自我監督而發掘問題，及早因應。在這個模式中，不僅企業的. n. al. er. io. 策略與願景可經由財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面逐漸層層向下展. Ch. 開，也可經由學習成長構面反向地往上實現。. engchi. 23. i n U. v.

(24) 立. 政治大. 圖 2.2 企業願景策略轉化為績效衡量架構. ‧ 國. 學. （資料來源：美國財政部的平衡計分卡模組，US Department of Commerce, 1999）. ‧. 企業根據策略目標設定績效衡量指標，因此，績效衡量指標的構面可以當做. sit. y. Nat. 為策略之分類構面，如圖 2.2 所示，企業將願景策略轉化績效衡量之架構。. n. al. er. io. (一) 顧客構面--顧客對組織的期望. i n U. v. Kaplan 與 Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，. Ch. engchi. 將顧客構面的關鍵指標與目標市場及目標顧客結合，幫助企業找出衡量企業顧客構面的行動計劃。 (二) 財務構面--股東對組織的期望 Kaplan 與 Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，做出不同的財務策略，並決定適合的財務衡量指標。企業之生命週期可分為幾個時期：成長期、成熟期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長、成本降低、資產利用等三個主題。企業依自身所處之生命週期，分析策略後，據以找出各財務主題適合之績效衡量指標。 24.

(25) (三) 內部流程構面--為了滿足顧客對組織的期望所應有的傑出表現為滿足股東及顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，以有限的資源產生有效的運用。內部流程構面建議企業應就完整內部流程價值鏈（包括創新流程、營運流程、服務流程），建立各種衡量指標。 (四) 學習與成長構面--用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術此構面主要目的在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，包括人力、資訊及組織。透過員工. 政治大則，以建構學習與成長構面的績效指標。立. 能力之增強、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標一致性等三個主要原. ‧ 國. 學. 4.4. 企業平衡計分卡之設計. 為了明確劃分企業各單位於推行平衡計分卡的職責，企業需要定義平衡計分. ‧. 卡架構與關鍵衡量標準。在規劃與設計平衡計分卡時，首先將公司的策略分為長. y. Nat. er. io. sit. 期策略目標及短期策略目標，公司的長期策略目標即為其願景，而短期策略目標即是所訂定之當年度具體行動計劃策略，而關鍵衡量指標便是長短期策略目標評. al. n. v i n Ch 量的一種標準。可根據財務、顧客、內部流程及學習與成長四項構面，發展企業 engchi U 策略，再依此四項構面有系統的訂定企業長短期策略目標、行動計劃與關鍵衡量指標。公司短期策略目標主要是在四個構面上支應長期策略目標的達成，而訂定之當年度各項具體行動計劃，亦依平衡計分卡的四個構面作分類，於詳細描述各項行動計畫後，找出其關鍵衡量指標，並確定指標的目標值以作為控制與績效的依據。就公司策略規劃而言，無論是長期或短期，應由總經理召集所有一級主管共同商議而成。公司再依當年度的具體行動計畫交由各單位展開以完成公司的目標。因此，就規劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下；就執行的結 25.

(26) 果而言，是由下而上達成，公司在四個構面上的短期目標才得以實現。所以各階層關鍵衡量指標的設定是非常重要，它是企業營運過程的一種評量標準。平衡計分卡的設計流程，從企業願景開始，終於績效衡量，如圖 2.3 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 2.3 平衡計分卡流程設計. n. 平衡計分卡納入了財務性指標及三項營運指標，涵蓋了顧客滿意度、內部流. Ch. engchi. i n U. v. 程、組織學習與改善能力等，可以轉策略為營運。歸納而言，平衡計分卡： (一)是將願景行動化的管理工具：可提供完整的架構，讓高階主管把放在心中的意念轉化為明確的敘述與圖像，將策略以共同的語言來告知全公司員工； (二)是將策略指標化的管理工具：可讓策略有效地轉化為行動，指引企業朝目標前進； (三)是各單位之間的溝通工具：由管理階層開始向下推展，各單位部門必須執行適當的行動，來協助達成公司之策略目標；可促進部門間的協調合作，以提升公司的整體效益； 26.

(27) (四)是整合各部門資源的平台：可以解決各部門各行其事、本位主義、不一致、不協調的現象； (五)是關注長期發展的管理制度：幫助企業突破現有的思考，讓領先指標與落後指標相平衡、讓長期目標與短期目標相平衡； (六)是績效管理的工具：可利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，制定出各組織成員對策略目標的衡量指標； (七)可促進員工的認同感：員工可以清楚知道自己為何而奮鬥、努力的目標為何，不會不知重點的工作為何；. 政治大 (八)是策略性人力資源重要的一環：績效指標制定後可與績效考核連結，以做為立 ‧. ‧ 國. 學. 獎酬制度設計與發放獎酬的依據。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(28) 第三章. 研究方法. 本研究擬探討國內的資訊軟體產業，藉由個案研究進行深度探討，從中剖析個案廠商的企業結構與經營策略以及與一家國際知名硬體廠商的夥伴關係。本章旨在說明研究方法，分為三節。第一節為研究架構，根據第二章的文獻探討與本研究的研究目的，構築本研究的研究架構。第二節為研究對象，詳細說明個案廠商的背景。第三節為研究設計，說明研究設計的內容與邏輯性。第四節為研究工具，說明本研究採取質性與量性的研究工具來收集資料。第五節為資料的蒐集與分析。. 第一節研究架構. 立. 政治大. 根據文獻探討以及本研究之目的，歸納綜合出本研究的研究架構（圖 3.1）。. ‧ 國. 學環境分析. ‧ y. sit. io. n. al. er. Nat. 內部環境外部環境目前產業 SWOT 分析. Ch. engchi. 新定位. i n U. v. 策略實施. 價值發展新企業模型規劃. 平衡計分卡加入新合作夥伴之 SWOT 分析. 圖 3.1 研究架構. 28.

(29) 第二節研究對象. 本研究之研究對象為台灣一家圖像製作軟體個案 A 公司，位於台北縣某科技工業園區。員工人數 20 人，資本額為二千萬元，非上市上櫃公司，屬於小型企業。. 第三節研究設計. 本研究擬採單一個案研究法，先進行各式的調查與資料的蒐集，並配合平衡. 政治大. 計分卡的概念，歸納總結該個案 A 公司的整體狀況，以 SWOT 法分析該個案公. 立. 司經營策略之優缺點。最後再以 SWOT 法比較加入 B 計畫之前與之後的優缺點。. ‧ 國. 學. 第四節研究工具. ‧ sit. y. Nat. 本研究使用文件、檔案紀錄、訪談、參與觀察等方法來收集資料。由於個案. n. al. er. io. 公司乃研究者目前服務的機構，因此可以順利取得公司文件與檔案紀錄，並與負責同僚進行深入訪談。. Ch. engchi. i n U. v. 第五節資料蒐集與分析. 資料蒐集和資料分析是緊密交織的過程，必須更迭進行，因為分析可以引導資料的取樣，「有了範疇，我們才知道下一次訪問或觀察場域裡該注意些什麼，也才能隨範疇引導到所指涉的現象可能發生的地方。」（Strauss & Corbin, 1997, p.65-83）。因此，研究者先從民國 99 年三月開始蒐集各式資料，並同時將所收集來的資料加以分類，將資料內容分為個案公司與夥伴廠商兩方面。在個案公司. 29.

(30) 部分，資料包括開會紀錄、文書檔案、與訪談紀錄。在產品部分，包括開會紀錄、文書檔案、與訪談紀錄。. 至於資料的分析，則是一方面系統性地整理資料，一方面與相關文獻相比較。而有關信、效度方面的議題，由於質性研究屬歸納性邏輯，藉著歸納推理、分析觀察而來的結果，建立起敘述性的描述（narrative descriptions），再從敘述性的描述中，歸納產生概念（王文科，2000）。因此，質性研究比較偏重效度、強調主觀性、注重全貌的分析。質性研究的效度包括內在效度（internal validity）. 政治大. 與外在效度（external validity），這涉及兩個問題：(1)研究者是否真正觀察到他. 立. 們認為他們所觀察的東西（內在效度）；(2)由其他研究者產生、改進或延伸的. ‧ 國. 學. 抽樣概括以及構念，是否可以衍生應用之（外在效度）（王琮惠，2007）。對於. ‧. 研究者可能產生的偏差，許多質性研究常用所謂的三角校正法（triangulation）來. sit. y. Nat. 加以檢測，以查核與確定資料來源、資料蒐集策略、時間與理論架構等的效度。. io. al. er. 因此，本研究者將採取將初步的分析結果與其他研究者討論，以及將資料與被研. v. n. 究者做初步溝通，以便獲得校正與啟發。此外，由於本研究屬於個案研究，對結. Ch. engchi. i n U. 果的運用將不以一般量化機率樣本的方式來處理；而且質性研究通常是以擴充瞭解（extension of the understanding）為目的，經由擴充理解，後續的研究者可以在類似的情境中再產生知識。因此，對於個案公司的企業結構以及經營策略將以敘述性的方式來進行分析。. 30.

(31) 第四章. 個案研究結果. 本研究擬針對國內的資訊軟體產業，藉由個案研究的方式深度剖析一家廠商的整體企業結構。本章共分四節，第一節為個案公司的背景。第二節是以 SWOT 來分析個案公司的現況。在第三節中，以平衡計分卡為個案公司制定營運策略。. 第一節個案公司的背景. 在全面電腦化的時代裡，圖庫光碟已經普遍應用於廣告設計、雜誌出版、印. 政治大. 刷等行業。而且隨著數位化科技的來臨，圖庫影像已成為設計創作人的必需品。. 立. 看準這個具有潛力的市場，A 數位科技股份有限公司是國內將圖庫商品化以及產. ‧ 國. 學. 業化，並且為設計創意加值的領導者。該公司成立於 1996 年，是台灣最早投入. ‧. 圖庫創作及研發的公司之一。. y. Nat. n. al. er. io. sit. 一、A 個案公司大事紀表 4.1 個案公司大事紀. Ch. engchi. i n U. v. 1996 . 公司成立。. 1997 . 發展 PhotoShop 教育光碟。. 1998 . 第一片向量圖庫光碟—「向量中國風」問世。. 1999. . 2000 . 開始數位服務，設立影像圖庫經銷商，與友立資訊合作出版「Portrait Photo Sticker」與微軟合作共同販售「Picture It」. 31.

(32) 2001 . 2002. . 與 Soft-World International Corp.共同開發數位影像館。獲得五萬張影像的版權，與 Intelligent Software Co., Ltd.合作開始進入香港市場。. 2003 . 第一個 PSD 影像藝廊—NPSD 問世. 2004 . 獲得台灣消費者內容金獎，出版第一本雜誌--「K 圖誌」. . 與 Happy School Culture Company 合作共同推展數位影像圖庫的銷售。. . 在台灣被小學與中學視為第一家數位影像圖庫公司。. . 主辦第一屆 to create fashionable illustration 賽。. . 與友立資訊合作，授權北京 Net 經銷數位影像圖庫。. . 銷售五萬份數位影像圖庫 The Master of Originality1 與 Top Photo CO. LTD.合作促銷個案公司之數位影像圖庫至中國。. . 數位影像圖庫公司網站在台灣如雨後春筍般地設立，本公司在 Alexa 網站排名位居第二。. 立. 政治大. 學 ‧. al. er. io. sit. y. Nat. 2006. 與企業合作共同舉辦 When Digital Is Meeting With Art 研討會。. ‧ 國. 2005. . . 銷售據點突破三千個。. . 出版 K 雜誌。. . 舉辦 2008 Illustrator Star Contest-illustration originate, world essence 研討會，合作夥伴包括 Designers Association of Taiwan 、 PCcenter Information Co.Ltd、design fascination、HeyShow.com。. n. . v i n Ch 名為 to-cool.com 的一個新的 stock 圖庫下載平台以 web2.0 的形式架 U i e h n c g 設。. 2007. 2008. 1. 影像圖庫 The Master of Originality 包括一萬件可供設計使用的影像 32.

(33) . 成為 C 軟體夥伴，共同促銷「軟體一次 OK 包2」軟體. . PC home 推薦「軟體一次 OK 包」為最實用軟體。. 2009 . 榮獲 TopTen Reviews 金獎. . Re 授權本公司為台灣區總代理。. . 發表「K 圖誌全球頂尖插畫專輯 1 全球限量特別版」3。. 二、市場與產品. 立. 政治大. 目前個案公司在市場定位為數位內容提供者的角色，不僅僅在國內銷售代. ‧ 國. 學. 理，更外銷產品至香港、新加坡及日本等國家。圖像方面的主力產品包括：設計. ‧. 師系列、商業插畫、中國風系列、亞洲影像系列、東方人像系列、創意影像系列、. sit. y. Nat. PSD 影像合成系列、世界絕景…等，其中「設計師系列」銷售已突破 10 萬套，. n. al. er. io. 創新國內圖庫單一系列銷售總量。現在圖庫的總數量，累積至今近三百片的影像. i n U. v. 圖庫，共約十萬張有版權的影像著作，產量正逐年增加中。每年大約發行 50 個. Ch. engchi. 主題、約為 1～2 萬張影像圖庫不等。在個案公司所生產銷售的眾多圖庫光碟中，較具特色的以國畫、素描及向量中國風等影像圖庫，其中國畫部分是由中國大陸 30 位水墨畫家所繪成的三千多幅畫作轉為數位檔；而向量中國風是以西方角度描繪東方的方式呈現中國風插畫的風格，此產品大量且普遍運用於 Flash 及動畫. 2. 「軟體一次 OK 包」包含防毒、翻譯、辦公室軟體、備份、影像圖庫等五種軟體「K 圖誌全球頂尖插畫專輯 1 全球限量特別版」：以近年來最夯的抽象畫風為主軸，特別專訪全球九大頂尖藝術家，並提供最新插畫傑作！九大藝術家分別提出先驅見解，專訪內容與作品皆為未來插畫走向之最佳風向球！張張精彩、幅幅經典，本刊集結九大頂尖藝術家心血結晶，120 幅插畫美學力作，一次收錄。以高品質塗佈紙印刷。 33 3.

(34) 網頁上。同時為順應大眾的需求及流行性，個案公司預備朝台灣所缺乏的題材去開發各種不同的影像圖庫，希望能符合更多設計師的需求。. 三、企業願景. 個案公司一開始的目標是圖庫 CD 化，最終目標是成為亞洲具東方風格之圖庫研發中心。經營理念一向堅持原創及研發並深入台灣本土文化。所以在經營策略上以市場價格作為競爭力，運用中低價位的銷售為最大優勢，同時擁有的核心研發更不畏市場的挑戰，加上本身是設計者出身，較能全面透視市場之需求與趨. 治政大勢。目前營運上先將台灣市場鞏固為主，並陸續推出全新的圖庫產品，並向海外立. 市場進行大規模的開拓推展。目前影像及插畫內容的產出與創作，已累積了近十. ‧ 國. 學. 萬張的著作權，並提供給設計與印刷產業，低價及高品質的版權圖庫，成為國內. ‧. 前三大的圖庫公司。A 公司並不因此而自滿，從圖庫的延伸到設計雜誌媒體的出. Nat. sit. y. 版、軟體的代理與行銷，多方的整合，並且重視工作夥伴以及客戶間的合作關係。. n. al. er. io. 除了產品與服務垂直、水平的整合上，該公司更重視價值的創造，致力於成為全. Ch. i n U. v. 方位創意加值的服務公司。個案公司成立至今，秉持著創意、創新、美感、服務. engchi. 的堅持；提供客戶具有創意的產品、具有創新的內涵、並兼具美感的影像、給予最好的服務，是該公司不斷向上成長的目標。. 企業願景：成為全球卓越的創意加值的整合服務公司。. 企業使命：協助客戶創造產品價值、傳播視覺美學。. 企業文化：以謙卑的態度學習，以積極的行動追求卓越。. 公司核心：擁有 10 年設計師社群及擁有創新的研發出版團隊。 34.

(35) 四、組織與執掌. A 公司目前有三個部門，提供四項業務：. 1. 圖庫產品研發部：研發高品質的圖像軟體並製作成圖庫光碟。. 2. 設計雜誌媒體事業部：主要出版品名為「K 圖誌」，自 2004 年推出第一本之後，每兩個月出刊，迄今已達 31 期。. 3. 軟體代理與銷售部：代理與銷售多媒體相關軟體。. 政治大 4. 主辦大型研討會及大型比賽活動立. ‧ 國. 學. 在人員編制上，高階主管有總經理一人，負責公司的整體營運；副總經理兩. ‧. 人，負責產品研發與業務。其中，除了軟體代理與銷售業務之外，業務副總也需. sit. y. Nat. 要了解研發部門的作業狀況，同時也負責研討會與比賽活動的籌畫，並且需要與. n. al. er. io. 雜誌部總編密切合作。設計雜誌媒體事業部設有總編輯一人，主要負責「K 圖誌」的編輯。員工總數為 20 人（圖 4.1）。. Ch. engchi. i n U. 圖 4.1 個案公司的組織架構圖 35. v.

(36) 五、合作廠商. 與個案公司合作的廠商包括 Bi、Co、N、W 以及甲科技。以下分別敘述之： Bi：全球知名老牌的防毒與資安軟體公司，是歐洲市場佔有率最高的資安防毒軟體，亦是全球資訊安全軟體業最有效最迅速的廠商之一。Bi 於 2007 年榮獲全球 Top Ten 防毒軟體評比之金牌獎，在各項防護指標領先所有其他廠牌之產品。Bi 獨家研發的掃描引擎擁有強大的偵測能力，以及不佔用系統資源的特性，Bi 的解決方案結合全球超過 100 個. 政治大. 國家的夥伴一起提供超過四千萬用戶及商務應用安全解決方案。. 立. Co 為全球頂尖的軟體公司之一，在全球 75 國擁有超過一億名的經常性使. ‧ 國. 學. 用者。多年來，Co 以發展創新、值得信賴的產品著稱；其產品不但易. ‧. 學易用，更能協助使用者提高生產力。Co 在軟體創新、設計和價值上. sit. y. Nat. 已獲得數百個業界獎項的肯定。Co 獲獎的產品組合包括全球最受歡迎. io. al. er. 的知名軟體品牌.. v. n. N 是致力於發產高效能、多功能且易於使用之 CD/DVD 燒錄軟體的業界. Ch. engchi. i n U. 領導廠商。從 1993 年創立開始，NT 就著手發展及提供創新的燒錄與備份方案。在 1995 年十二月，NT 於業界率先推出世界第一套 CD Copy 軟體；直到今日，NT 的 CD/DVD 燒錄軟體產品，在全球已經達到將近 10 億的裝機量。在 1988 年首度推出 NT Bac 之後，NT 也成為第一家將最新光碟燒錄技術導入電腦資料備份及還原作業領域而聞名的研發廠商。NT 的全球總部位於美國加州。. 36.

(37) W 為數位板全球第一大品牌，不僅受各大設計與數位內容創作產業肯定以做為創意人員必備夥伴，也深受各級學校喜愛並採用為數位創意教學的必備工具。甲科技成立於 1993 年，主要致力於角色動畫與多媒體人機互動核心技術之應用，2000 年底於美國矽谷設立甲科技，以其獨步全球的 3D 即時演算技術及 Motion Capture 設計開發經驗，整合 3D 特殊成像效果、臉部動態模擬、肢體動態模擬等先進技術，成為一般使用者運用於個人數位內容創作的影像與動畫工具。近年來專注於國際行銷，成績表現亮. 政治大眼，目前全球各地發行伙伴遍及歐洲、北美、亞洲等將近 10 個國家，立 ‧. ‧ 國. 學. 是國內少數專注於品牌行銷的軟體公司。. n. er. io. sit. y. Nat. al 第二節評估個案公司現況. Ch. engchi. i n U. v. 由於個案公司規模不大，因此本研究僅以研究者一人，根據平衡計分卡平衡的概念，從四個維度來評估個案公司的現況（圖 4.2）。. 37.

(38) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. n. al. er. io. 一、財務維度：. y. Nat. 圖 4.2 平衡的策略評估架構（資料來源 : Kaplan and Norton, 1996）. Ch. engchi. i n U. v. 個案公司在過去三年（2007~2009）內之業務以圖庫光碟販售與軟體代理為主，且於 2009 年加入 B 計畫，展開與國際知名硬體大廠的合作計畫。由於個案公司屬於小型企業，公司並沒有正式的董事會組織。公司的財務規劃主要由總經理與業務副總共同負責，外在的利害關係人則包括 3 位股東。股東們希望個案公司能加強對軟體產業的聯繫與互贏，讓公司國際化並達到產業升級的目標，也藉此能提升公司營運利潤。. 38.

(39) 二、客戶維度：個案公司的客戶群主要是針對有圖形、圖像和多媒體需求的多媒體設計師，或是中大型企業的設計部門與外包客戶為主。這群客戶主要需要中低價的圖庫和多媒體素材，以及相關的多媒體製作工具與軟體。此外，他們也需要有一個平台可以累積素材運用知識並彼此交流討論、激發創意。有鑑於此，個案公司擁有全球 300 張素材與多媒體 CD 版權，以及 30 家以上的多媒體製作與設計軟體代理權，所提供的產品：圖庫、軟體（防毒、3D、DIY 創意、工具）、雜誌、以及限量商品，正可以滿足上述需求。個案公司對於產品內容，有明確的品質區分，. 政治大可以滿足客戶之不同程度的需求：需要高品質圖像的客戶可以取得高品質圖像，立. ‧ 國. 學. 不需要高品質圖像的客戶同樣也可以找到品質稍低但依然物美價廉的產品。個案公司的產品除了價位合理，使用起來也相當方便、容易上手。此外，也顧慮到版. ‧. 權問題，客戶若採用個案公司的產品，將不需額外負擔使用權與銷售權的費用，. y. Nat. io. sit. 也無須擔心是否侵權，如此更可以提升客戶的作品品質。同時，為顧及客戶的全. er. 面需求，特結合其他廠商，共同開發一整套的套裝軟體，包括防毒、翻譯、辦公. al. n. v i n 室軟體、備份、影像圖庫等五種軟體。客戶從此可以不需分頭尋覓也無須分開安 Ch engchi U 裝適用的軟體。只需要安裝一次，即可直接工作，既省時又省力。三、組織維度個案公司的業務分四大類：圖庫、軟體、雜誌以及舉辦研討會。這四大區塊的作業內容分述如下：圖庫部分：圖像的來源主要是由 50 位以上的自由攝影師或設計師、大型圖庫公司（包括美國、日本、韓國等）以及一般民眾上傳他們所製作的圖檔。先了解目前的圖像市場走向並分類圖像內容，再跟內容提供者（包括. 39.

(40) 自由設計者、圖形圖像設計工作室、多媒體軟體開發商、教育市場多媒體製作開發商）商討，確定市場需求，之後確認產品包裝方式（壓成光碟片或單點下載）以及行銷手法，最後市場銷售。市場銷售管道可以舉辦研討會或產品發表會的方式，由個案公司直接販售，或是經由轉售商及教育通路至校園授權市場。軟體部份：與軟體供應廠商洽談，銷售他們的軟體；而個案公司出版的雜誌可為這些軟體做產品評價，為該軟體增加曝光率、提升價值。雜誌部分：向英國雜誌社購買版權，取得授權之後在台銷售。. 政治大舉辦研討會：這項活動主要是為輔助銷售經營。與多家廠商聯合舉辦研討會，可立. ‧ 國. 學. 分擔開銷，也可同時吸引各種領域的顧客，直接銷售公司本身出版品以及代理的軟體。. ‧. 所有產品（圖像、其他軟體、雜誌）從規劃、分析、製作，一直到使用者手. y. Nat. io. sit. 上的整體銷售流程請見圖 4.3。在整個流程中，每個步驟都非常重要。在產品規. er. 劃與討論期，若沒有獲得正確的市場訊息，就無法訂定產品走向；在分析目標市. al. n. v i n 場時，若沒有敏銳的市場嗅覺，可能錯失良機或誤入歧途；在製做產品時，缺乏 Ch engchi U. 精湛的技術，將無法製成高品質的產品；沒有合適的通路，產品的銷售將受到影響，自然也到達不了終端使用者手上。個案公司在這幾個步驟上似乎已經累積了足夠的經驗，雖然公司人數不多，但整個流程都運作良好。不過，若以圖 4.2 的評估架構來看，似乎整個銷售流程是產品到了客戶手中便嘎然停止，後續的客戶服務部分並不明顯；或許，這是個案公司可以加強的地方。. 40.

(41) 圖 4.3 市場銷售流程圖（資料來源：個案公司）四、必備能力維度為實施個案公司的策略，依據公司的組織分工，三個部門的員工各需要具備圖像研發、雜誌編輯、與銷售軟體的能力。又由於舉辦大型研討會是個案公司重. 政治大. 要的活動之一，全體員工都需要支援研討會的舉辦。因此辦活動的能力也是需要. 立. 具備的。個案公司本身擁有創新的研發出版團隊，也建立了自由設計師社群達十. ‧ 國. 學. 年之久，非常了解設計師的價值，而且能夠掌握設計師的需求，因此可以引導並. ‧. 提升設計師的能力。更由於多年來的深耕，非常了解圖像市場的脈動。這些都是. sit. y. Nat. 個案公司本身具備的核心能力。. io. n. al. er. 個案 A 公司希望能「成為全球卓越的創意加值的整合服務公司」，因此將. i n U. v. 「以謙卑的態度學習，以積極的行動追求卓越」視為公司文化。個案公司高層表. Ch. engchi. 示：「一般公司是太自由而失去創意的本質，我們則是強調自由與創意都是相互倍尊重的。我希望自由與創意都要有目標與產值，而且創意要以國際之水準來跟進，並以謙卑的態度自我要求。」這是公司管理階層的期許，但全體員工是否認同，尚有待確認。如何能夠達到成為全球卓越的創意服務公司這樣的願景，更是需要決策者腳踏實地，謹慎具體擘劃公司的未來。個案公司提供的資料寫著，該公司的核心是「擁有十年設計師社群及創新的研發出版團隊」。由此可見，具有專業技術的員工是個案公司最大的資產，因此. 41.

(42) 員工的福利與未來，將是個案公司生存的最大關鍵。根據資料顯示，個案公司的員工福利包括：提供專案假，鼓勵員工創作與發揮員工入股與分紅年度員工旅遊國外企業參訪與實習專案獎金--專案績效分成彈性上班時間. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er.      . Ch. engchi. 42. i n U. v.

(43) 第三節以 SWOT 分析個案公司的優劣勢 3.1 個案公司的優劣勢分析個案 A 公司創立迄今已逾十四年，雖然發展成為國內首屈一指的圖像軟體公司，但畢竟只是一家在地的中小企業，想要達到企業願景：成為全球卓越的創意加值的整合服務公司，似乎還有一條很長的路要走。若以 SWOT 模式來分析個案公司目前的優劣勢，可以發現個案公司具有以下優點：因為企業規模小，全. 治政大體員工易形成對產品與銷售的共識，並能迅速因應外界變化；公司上下對於組織立 ‧ 國. 學. 的功能與目標清楚明瞭；員工們對於圖庫市場了解透徹，有些員工具備設計師背景；目標客戶明確，也就是有圖形、圖像與多媒體需求的多媒體設計師，或中大. ‧. 型企業的設計部門與外包客戶，因此易掌握客戶喜好；產品互補性高，雜誌的出. Nat. io. sit. y. 版可以推薦圖庫產品，優質的圖像構成優質的雜誌內容；產銷流程短，直接與圖. n. al. er. 像供應者聯繫，在自家的網路上販售；現金流靈活，與銀行之間的往來正常，無. Ch. i n U. v. 不良信用；握有圖像的智慧財產權，可以透過 DRM 技術，保障網路下載圖像的. engchi. 安全性；具有利用企業本身的優點、改進目前的缺點、以及目前所處的情勢。而個案公司目前所處的劣勢在於：高價圖庫市場需投入較多資金、投資風險較大；僅服務中小型設計公司與 SOHO 型態的設計師；因為網路上充斥低價或免費軟體，使得使用者容易轉向追求更低廉的產品；圖庫定位與風格多為東方素材，較難符合國際市場需求，且推廣不易；以內銷為主，國際行銷經驗不足、人才缺乏；許多圖庫內容並不適用於國外市場而且圖像的品質不符合國外要求；缺乏中長期產品規劃與完善之財務規劃；客戶資料庫尚未建立。. 43.

(44) 就外部環境來說，個案公司可掌握的機會包括：隨著時代潮流，設計師的需求愈來愈多元化；為因應產業的升級與轉型，市場愈來愈重視設計感與美感兼具的圖像；除了經營圖庫以外的市場，雜誌與設計師社群的經營也可以增加產品的互補性與會員的忠誠度；社會大眾愈來愈重視聲光效果，因此多媒體軟體需求增加；由於宅經濟起飛，使得在家工作的 SOHO 族群增加，除了對圖像軟體的要求更精緻之外，其他相關軟體的搭配也可藉由網路購得。至於外在大環境的威脅，則包括：國際圖庫大廠開始進入亞洲甚至大中華地區，瓜分市場；網站充斥著低價的圖庫，因此設計師獲取素材的方式不再以 CD. 政治大光碟為唯一途徑；Web 2.0 社群網站開始鼓勵設計師自我創作圖庫並將作品發表立. ‧ 國. 學. 於社群網站，因此圖庫內容可以隨時更新，造成 CD 光碟的銷售方式變得笨重且銷售期太長；國內其他圖庫公司也開始轉型，使得圖庫的採購更加多元化；由於. ‧. 國外智慧財產權保護較嚴格，想要進軍國際市場門檻較高；國內智慧財產權環境. y. Nat. io. sit. 雖已改善，但對於國際化專利的申請與核心技術之開發，目前尚在起步之階段，. er. 所以難與國際軟硬體大廠談到好的業務分工位置與獲利模式。綜合上述，個案公. al. n. v i n 司要如何利用本身具備的優勢，改進所處的劣勢，監視可能的機會，並消除外在 Ch engchi U 的威脅，為企業體開創新局，是當前需要努力的目標（表 4.2）。. 經過 SWOT 對個案公司進行分析之後，發現個案公司若要拓展事業版圖，放眼全球市場，似乎與國際大廠結合是一可行的選擇。為此，個案公司的業務副總積極尋求國際廠商。正好 C 公司在此時也有意圖進軍軟體市場，利用網路的便利與普及，開展了一個所謂的 B 計畫。根據一位曾經與 C 有合作經驗的國內某軟體大廠的高階主管 Bill 對於 C 為何成立 B 計畫的看法是：「為了和對手競爭，C 需要廣納具有特殊技巧的軟體廠商，可以在賣 CPU 的同時附送一包軟體， 44.

(45) 將等級的 CPU 與優良軟體的效能發揮到極致。」也正如個案公司業務副總 Kevin 所言：C 不只是要 hardware inside，還要 software inside。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 45. i n U. v.

(46) 表 4.2 以 SWOT 分析個案公司現況. 內部（組織）. 對達成目標有幫助的. 對達成目標有害的. S（優勢）. W（劣勢）. 1. 企業規模小，所有員工易形成對產品與銷售的共識，而且能迅速因應外界變化。 2. 組織功能與目標清楚。 3. 對圖庫市場了解透徹。 4. 目標客戶明確，易掌握。 5. 產品互補性高。 6. 產銷流程短；現金流靈活。 7. 掌握智慧財產權，網路下載 DRM。. 1. 高價圖庫市場需投入較多資金；投資風險較大。 2. 僅服務中小型設計公司與 SOHO 型態設計師。 3. 使用者忠誠度不夠。 4. 圖庫定位與風格均為東方素材，較難符合國際市場需求，且推廣不易。 5. 以內銷為主，國際行銷經驗不足、人才缺乏。 6. 文化差異：圖庫內容不適用國外市場且圖像品質不符要求。 7. 缺乏中長期產品規劃與完善之財務規劃。 8. 客戶資料庫尚未建立。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. O（機會）. T（威脅）. y. Nat. sit. n. al. er. io. 1. 設計師的需求多元化。 1. 國際圖庫大廠開始進入亞洲甚 2. 產業升級與轉型，設計感與美感至大中華區市場。需求漸成主流市場。 2. 低價圖庫網站充斥，且設計師獲 3. 圖庫以外市場需求增加，雜誌與取素材的方式不再以 CD 光碟為設計師社群經營可增加產品互唯一途徑。補性與會員沾黏度。 3. Web 2.0 社群網站開始鼓勵設計 4. 多媒體相關軟體需求增加。師自我創作圖庫與發表作品；CD 5. 宅經濟起飛。光碟的銷售方式變得笨重且銷售期太長。 4. 國內圖庫公司開始轉型，圖庫採購更加多元化。 5. 國外智慧財產權保護較嚴格。 6. 國內智慧財產權環境雖已改善，但對於國際化專利的申請與核心技術之開發，尚在起步階段，故難與國際軟硬體大廠談到好的業務分工位置與獲利模式。. 外部（環境）. Ch. engchi. 46. i n U. v.

(47) 3.2. B 計畫簡述 B 計畫的成立背景，根據 C 公司與服務事業部合作夥伴關係部大中國區合作夥伴專案總經理 Sam 接受媒體的視頻訪問，本研究得出以下訪談摘要： C 成立於 1968 年，四十多年來，企業體的演變可分為三個時期：初期的 C 是一家記憶體公司，中期為 C 2.0，是一家知名的半導體晶片或處理器公司，第三期可稱為 C 3.0，也就是目前，希望能夠成為一個平臺化的公司。C 希望在他們所建立的這個平臺上，不僅具備硬體的基礎（包括作業系統），還有仲介軟體、應用軟體，這樣的整體性才可稱為「平臺化」。. 政治大因此在平臺化的過程中，軟體以及解決方案變得相當重要。C 本身擁有相立. ‧ 國. 學. 當多的專業工程師，也有合作夥伴維護的團隊，在全球密切地工作，開發 C 自有的一些軟體。同時，C 的一些合作夥伴，也同時開發更多、更好的. ‧. 類似於上述所謂的平臺化的這些軟體。C 最終目的乃是希望能夠讓終端用. y. Nat. io. sit. 戶體驗到最好的 PC 應用經驗。. er. 為實現「成為全球卓越的創意加值的整合服務公司」的願景，個案公司在. al. n. v i n 2009 年加入 B 計畫。，是 C C 在 2007 年 11 月 29 日推出的，可翻譯為「C 軟體 hengchi U 與解決方案計畫」。這個計畫的目的是協助許多國家在地的優良軟體，藉由 C. 的認證，推銷給世界其他地區。C 與軟體合作夥伴致力於幾個方面的協助，第一是品牌，讓大家知道在整個 IT 產業品牌的知名度；第二是技術層面，藉由 C 在全球上千個優秀的軟體工程師協助 C 的軟體合作夥伴優化他們的產品；第三則是市場的推廣（Sam，2009）。Sam 說：「…全球有個共同的特點，就是很多中小的這種 SV，有非常強的開發能力，但是由於公司的規模，包括發展的現有階段，走向市場的能力不強。…我們希望除了剛才給他…品牌支持之外，…如何能. 47.

(48) 夠把他的產品通過不同的方式推薦給更多的最終使用者，…認識到他們的產品，使用他們的產品。這樣也可以說是在整個的市場和銷售過程中對 SV 的一種幫助。」基於這樣的理念，C 成立了一個網路系統，在第一階段運用 B2B 的模式，希望把這種 SV 和 C 已有非常密切合作的硬體合作夥伴連結在一起，讓 SV 的產品通過 C 的 OEM 或 DIY 管道，到達終端用戶；在一年之後，C 發現這個模式收到了很大成效，因此現在也考慮，希望能夠進一步以 B2C 的模式，讓終端用戶直接接觸 SV 的產品（Sam，2009）。Sam 說：「…我們網站已經具備了這樣的功能，也就是說，家庭使用者，包括中小企業客戶，如果進入這個網站就可以看. 政治大到經過 C 公司篩選和優化的幾千種軟體，供他們去選擇和使用。」因此，C 不立. ‧ 國. 學. 認為他們是在賣軟體，而是站在消費者的角度，為客戶提供解決方案以及服務。雷總說：「…很多的最終用戶在購買電腦的時候，非常看中電腦硬體的配製，單. ‧. 核、雙核、四核， C 各個系列的品牌他都很看中，但是往往忽略了其實在不同. y. Nat. io. sit. 的硬體平臺上選擇軟體是有學問的。所以我們也希望在這樣一個平臺，讓大家能. n. al. er. 夠去會選擇硬體，會選擇電腦之後，能夠選擇更恰當的軟體，然後讓電腦的性能得到最好的發揮。」. Ch. engchi. i n U. v. 藉由多種管道，包括 PC 合作夥伴、電子賣場、服務營運/集成商、分銷總代理商以及 C 軟體加油站（中國地區），B 的銷售模式相當多元（見圖 4.4）。其中「C 軟體加油站」是 C 直接在網路上，也就是上段引述中的 Sam 所帶領的團隊正在經營的。 B 計畫包含三大區塊：軟體商店（software store）、解決方案（solutions exchange）、以及服務（services exchange）（圖 4.5）。Sam 說：「在加入這個合作夥伴計畫之後就可以享受到 C 軟體網路的服務。同時在一些重點企業裡面， 48.

(49) 可以享受到 C 所提供的網路軟體服務；同時也可以得到 C 工程師的面對面培訓。如果這些在地軟體廠商的產品得到認證之後，就可以得到一個 C 的一個 logo，可以印製在其產品上，以提升自創品牌的價值，同時，藉由 B 這個平臺，可以聯合其他軟體業者，把他們優化的一些軟體，利用 B 作為一個銷售管道。如此可以用最低的成本節省管道的建立與開發費用，然後最終我們能夠解決問題。」個案公司於 2009 年加入 B 計畫，是目前該計畫在亞太地區的區域代理商（B Regional Agency）。經過個案公司的仲介，B 的軟體產品便可在台灣、中國、韓國、日本以及澳洲的網路上訂購，而在印度地區則還是傳統的單點銷售。個. 政治大案公司本身對於加入 B 計畫，業務副總 Kevin 認為有以下優點：「加入 B 之後立. ‧ 國. 學. 的市場預計大五到十倍。因為 C 為國際知名大廠，加入 B 之後只需要經營網站，只需要支付短期權利金，不需要耗費太多財力。再加上通路多，藉由引進國際. ‧. 性的軟體，也可以讓本身的圖庫軟體國際化，加上 C 的保護機制好、管理制度. y. Nat. io. sit. 化，讓中小企業有學習的機會。另一方面，對於 C 來說，他們也可以藉由軟體. n. al. er. 的販售，讓客戶確實感受到好的軟體搭配好的 CPU 硬體，有事半功倍之效。」. Ch. engchi. 49. i n U. v.

(50) 在 B 公司上的軟體與服務. C 軟體加油站. 學. 圖 4.4 B 銷售模式. （資料來源：B Project Team）. n. al. er. io. sit. y. Nat 軟體商店 SOFTWARE STORE. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. C h解決方案 engchi SOLUTIONS. i n U. EXCHANGE. v. 服務 SERVICES EXCHANGE. 圖 4.5 B 三大區塊（資料來源：B Project Team）. 3.3 以 SWOT 分析加入 B 之後的個案公司. 50.