紀實娛樂頻道的國際化策略分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士論文. 指導教授：陳建維博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 紀實娛樂頻道的國際化策略分析 The International strategy of. ‧. Real-World Entertainment Channel. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：洪琪真. 中華民國 101 年 7 月.

(2) 致謝詞. 感謝老天對我的眷顧，讓我可以同時兼顧工作、學習與家庭；感謝兩個可愛的寶貝女兒，貼心地時時督促我寫作業、趕論文；感謝這三年來，政大 EMBA 的教授們，啟發我看見實務與理論的關聯與可能性；感謝和我共同修課、辦活動的學長姐們，開拓了我寬廣的視野與深度的對話；感謝我的同事及老板，在這段時間對我的協助、包容與支持；最後，感謝我那位身在北京、精神郤永遠與我同在的另一半；我真愛你們！. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 洪琪真. 謹誌於. 政治大學經營管理碩士學程中華民國 101 年 7 月. 2.

(3) 摘. 要. 文化的重要性，巳躍居為國家戰略級的地位。兩岸政府都將文化創意產業的發展列入下一波的新興產業，期許它能成為推動下一波經濟的新引擎。然而，文創產業除了強調文化在地性之價值，更重視與國際接軌，才有機會跨越國界，創造出如韓劇《大長今》遍及全球 60 國家的 900 億新台幣的週邊效益（超越 750 萬台 EeePC 的產值）。. 八十年代起，各國政府對媒體解除管制，及新科技的推波助瀾，美國電視集團紛紛前進海外市場佈局。本研究針對 Discovery 傳播集團如何建立全球品牌，在國際化. 政治大從美國擴大到歐洲、亞洲、拉丁美洲等國際市場，成為全球性的紀實娛樂頻道的領導立. 的過程將節目及行銷依不同市場選擇不同的在地化策略，最終將紀實影片的利基市場，. 品牌。. ‧ 國. 學. Discovery 傳播集團因其知識性與教育性的內容，天生具備「政府友善」. ‧. (Government Friendly)的特質，迅速在美國成長。但其國際化初期，因節目版權、各. Nat. sit. y. 國政府法令限制在地製作內容的比例、觀眾偏好不同等挑戰，進而推出尋求在地人才. er. io. 製作在地節目的《新銳導演計畫》，並舉辦紀實影片研討會廣納人才。隨後又與 BBC. al. 合作推出大成本、大製作的紀實影片，推出「與世界同步觀賞」的世界級節目，建立. n. v i n Ch 全球一致的品牌形象。過程中，Discovery e n g累積並發展出其核心能力，並複製到其他市 chi U 場，是最終建立其全球品牌價值、優勢、及持續成長的重要關鍵。. 透過四個個案的分析－《流言終結者》、《新銳導演計畫》、《聖母峰：攀越巔峰》及《瘋台灣》，探討 Discovery「節目與行銷」vs.「標準化及在地化」四種策略的成效，進一步確認「在地化」因子，在國際化過程極為重要的關鍵。「在地化」架構一個平台，讓在地的觀眾、媒體、廣告主、政府能有進一步參與的角色，並達成以 5R 的綜效（Local Relevant、Rating、Relationship、Revenue、Recognition）。. 關鍵詞：國際化、標準化與在地化、紀實娛樂、Discovery頻道。. 3.

(4) Abstract The huge success of Cool Britannia, Korean drama & K-pop, cultural and creative industries, aka soft power, are considered key drivers in booting economic growth by Taiwan & Mainland China governments. The key factor behind this success is internationalizing the unique local culture. The objective of this study is to reveal the internationalization history, the factor & the formula behind the World’s number one real-world entertainment media - Discovery Communications Inc. What challenges did Discovery confronted back to early 90s, and what competence the company built up through limited resources over the past 27 years, and how it adopted the success formula from Europe to Asia and make Discovery a global brand.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. The research analyzes four cases which include Mythbusters, First Time Filmmakers, Everest and Fun Taiwan by the framework of standardization and localization vs. programming & marketing. Through the process, this work reveals the key successful factor is localization either in programing or marketing. Therefore it creates a local-friendly platform to further engage local partners- viewer, advertiser, media & government to take part in and achieve a multi-purposes success – the 5R synergy- Local Relevant, Rating, Relationship, Recognition & Revenue.. er. io. sit. y. Nat. al. v. n. Key words: internationalization, Discovery Channel, real-world entertainment, standardization & localization. Ch. engchi. 4. i n U.

(5) 目第一章. 錄. 緒論 ........................................................................... 9. 第一節. 研究背景與動機 ..................................................... 9. 第二節. 研究目的 ............................................................. 10. 第三節. 論文結構 ............................................................. 11. 第二章. 文獻探討................................................................... 12. 第一節. 紀實娛樂頻道的國際化 ......................................... 12. 第二節. 標準化與在地化 ................................................... 15. 第三節. 海外市場開發 ...................................................... 20. 第四節. 資源基礎理論 ...................................................... 27. ‧ 國. 研究架構與方法 ........................................................ 34. 本研究之個案研究設計 ......................................... 35. Nat. y. 第二節. 研究架構 ............................................................. 34. ‧. 第一節. 個案分析 .................................................................. 40. sit. 第四章. 學. 第三章. 立. 政治大. 第二節. l C 個案分析：Discovery 頻道《流言終結者》 ............. 58 n. 第三節. 個案分析：Discovery 頻道《新銳導演計畫》 ......... 62. 第四節. 個案分析：Discovery 頻道《聖母峰：攀越極限》 ... 70. 第五節. 個案分析：TLC 旅遊生活頻道《瘋台灣》............... 75. er. Discovery 傳播集團的國際化與品牌優勢 ................ 40. io. 第一節. n. a. 第五章. hengchi U. iv. 結論與建議 ............................................................. 80. 第一節. 研究結論 ............................................................. 80. 第二節. 研究限制 ............................................................. 82. 第三節. 未來研究建議 ...................................................... 83. 參考書目……………………………………………………………………………….84 5.

(6) 圖. 次. 圖 2-1 國際行銷策略標準化模型 ............................................ 18 圖 3-1 研究架構 .................................................................... 35 圖 3-2 個案研設計種類 .......................................................... 38 圖 4-1 Discovery 傳播集團的世界版圖 ..................................... 47 圖 4-2 品牌形象廣告的規範 ................................................... 52 圖 4-3 台灣市場發展的品牌形象廣告 ...................................... 53. 政治大. 圖 4-4 世界無比精采的品牌精神 ............................................ 55. 立. 圖 4-5 Discovery 傳播集團在地化的 5R 綜效 ............................ 67. ‧ 國. 學. 圖 4-6 《聖母峰：攀越極限》歐洲與台灣的在地化行銷 ........... 71. ‧. 圖 4-7 《聖母峰：攀越極限》在台灣的在地化行銷 .................. 73. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(7) 表. 次. 表 2-1 Discovery 傳播集團自 2008 年上市以來的財務表現 ...... 15 表 2-2 標準化與在地化的優點比較 ........................................ 17 表 2-3 多國產品規劃模型...................................................... 18 表 2-4 Root 對海外進入模式之分類....................................... 22 表 2-5 Anderson & Gatignon 對海外進入模式之分類 ............... 23 表 2-6 海外投資活動類型...................................................... 24. 政治大. 表 2-7 完全控制與分享控制進入模式特性表 ........................... 26. 立. 表 2-8 核心資源的內涵 ......................................................... 30. ‧ 國. 學. 表 3-1 不同研究方法的適用情境............................................ 36. ‧. 表 3-2 六種證據來源相互對照的優缺點 .................................. 39. y. Nat. 表 4-1 Discovery 傳播集團大事紀 .......................................... 44. io. sit. 表 4-2 Discovery 傳播集團的全球事業群 ................................ 45. er. 表 4-3 Discovery 與 BBC 攜手的大成本製作 ............................ 48. al. n. v i n C h ............................................... 紀實頻道在歐洲的成長 49 engchi U. 表 4-4. 表 4-5 Discovery 品牌行銷活動 ............................................. 54 表 4-6 Discovery 傳播集團在 YouTube 成立的 12 個品牌頻道... 57 表 4-7 Discovery 傳播集團各地區的 Facebook 粉絲頁 ............. 58 表 4-8 《流言終結者》行銷內容與成效 ................................... 62 表 4-9 《新銳導演計畫》的國際化發展 ................................... 65 表 4-10《新銳導演計畫》歷年節目得獎記錄 ............................ 67 表 4-11《新銳導演計畫》行銷內容與成果 ................................ 68. 7.

(8) 表 4-12《聖母峰:攀越極限》行銷內容與成效 ........................... 74 表 4-13《瘋台灣》行銷內容與成效 .......................................... 77 表 4-14 節目與行銷 vs.標準化與在地的效益比較表 .................. 78 表 5-1 Discovery 節目與行銷 vs.標準或在地化的建議 .............. 81. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機文化的重要性，巳升高為國家戰略，文化軟實力也是各國政府爭相建立與推動成為世界強國的戰略著眼點。兩岸政府積極推動文化創意產業為新興產業之一，中國大陸在「十二五」計劃中提出以「文化強國」為執行重點；在台灣，行政院長陳冲將文化創意產業視為「第四波經濟」的推動力量，期許文創產業最終達到 created in Taiwan， designed in Taiwan，and made in Taiwan 的境界；文化部長龍應台提出「價值產值化」計畫，力拚 2016 年產值破兆元，使文創成為產業升級轉型的新引擎。. 政治大誠如尹啟銘強調，文創產業要有策略性思考與目標。根據韓國貿易協會經濟研究立. ‧ 國. 學. 所的報告，韓國《大長今》每集美金 10 萬元製作費，在全球超過 60 國播出，週邊經濟效益早巳超過了新台幣 900 億（一齣電視劇約等於 750 萬台 EeePC 創造的產值），. ‧. 正呼應了台中市長胡志強所言，文創產業與國際接軌的重要性，也凸顯了台南市長許添財所強調，文化在地性的價值。. sit. y. Nat. al. er. io. 八十年代起，各國政府對媒體解除管制，以及新媒介科技發展下，美國電視媒體. v. n. 集團紛紛前進海外市場，在全球市場展開佈局。本研究擬針對 Discovery 傳播集團的. Ch. engchi. i n U. 品牌、節目及行銷的國際化歷程與策略，解構其如何將紀實影片的利基市場，從美國擴大到歐洲、亞洲、拉丁美洲等國際市場，最終成為全球性的紀實娛樂頻道的領導品牌。、《新銳導演計畫》、《聖母峰：攀越巔峰》、《瘋台灣》本研究將透過《流言終結者》四個個案，聚焦在「節目與行銷」vs.「標準化及在地化」四種策略的分析，探討 Discovery 傳播集團如何將其國際化歷程的成功經驗複製在台灣市場。又如何運用國際頻道的資源與優勢，製作出符合本地、國際觀眾口味又符合國際頻道高品質的節目。其次，探討其如何透過現有的品牌價值與優質節目的特性，擴張並延伸 Discovery 頻道品牌的廣度與深度的力量，以做為台灣相關產業、政府未來發展文創產業之參考。 9.

(10) 第二節研究目的本研究擬以分析 Discovery 傳播集團在國際化過中程，如何針對品牌、節目及行銷擬定標準化或在地化的策略，並以《流言終結者》、《新銳導演計畫》、《聖母峰：攀越極限》、《瘋台灣》四個節目為個案案例，從策略擬定、執行實施到成效分析，以討論 Discovery 傳播集團國際化的策略選擇之成果。本研究之具體目的如下：. 2.. 分析 Discovery 傳播集團在台灣及亞洲進行的品牌、節目及行銷上的標準化與在. ‧ 國. 學. 1.. 治政大分析 Discovery 傳播集團從美國跨入國際市場面臨的挑戰，以及其如何內外部的立資源限制，發展出國際化的策略。. 以《流言終結者》、《新銳導演計畫》、《聖母峰：攀越極限》、《瘋台灣》為案例，. y. Nat. io. sit. 探討 Discovery 傳播集團如何利用其獨特的產品優勢與品牌價值，發揮其長期累積的核心能力，並延伸、複製其成功的在地化策略以達到其國際化的終極目標。. n. al. er. 3.. ‧. 地化策略選擇。. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(11) 第三節論文結構本論文以 Discovery 傳播集團在進入海外市場的國際化的過程及中，如何積極在品牌、節目與行銷，選擇標準化或在地化的策略，特別以《流言終結者》、《新銳導演計畫》、《聖母峰：攀越極限》、《瘋台灣》四個節目系列做為分析個案，透過管理學理論當中較為重要的資源基礎理論分析、標準化 vs.在地化的優劣分析、海外市場進入模式進行分析，藉以評析 Discovery 傳播集團在國際化的過程中，如何整合內外部資源，極大化其效益。本論文共分以下五個章別：. 政治大立構。. 第一章、緒論. 敘述本研究之動機背景、研究目的、研究範圍與論文結. 第二章、文獻探討. 分別探討紀實娛樂頻道國際化的目的、進入台灣市場的. ‧ 國. 學. 現況與發展，以及進入海外市場的選擇策略－包括標準化與在地化、策略分析，並整理本研究中使用的重要策. ‧. 略管理之架構及文獻，包括資源基礎理論分析、標準化. sit. y. Nat. vs.在地化的優劣分析、海外市場進入策略等。敘述本研究之研究架構、研究方法與研究限制。. al. n 第四章、個案分析. er. io. 第三章、研究架構與方法. v i n Ch 依據前述文獻探討所整理之策略分析，分析 Discovery engchi U 傳播集傳國際化發展之歷程，並以四個個案驗證策略理論，分析 Discovery 傳播集團在節目與行銷 vs.標準化與地化所產生四個構面的策略之擬定、執行及其成果。《流言終結者》《新銳導演計畫》《聖母峰：攀越極限》《瘋台灣》. 第五章、研究結究與建議. 整理本研究結果，並建議未來研究方向。. 11.

(12) 第二章. 文獻探討. 本章將就本研究主題所涵蓋的相關文獻做進一步的回顧，包括紀實娛樂頻道國際化，產品標準化及在地化，海外市場開發，資源基礎理論。. 第一節紀實娛樂頻道國際化 (一) 紀實娛樂頻道的定義. 治政大義。一般來說，紀實娛樂頻道泛指專門播映非劇情影片(non-fiction program)的紀錄片立 (documentary)或紀實影片(real-world program)為主的電視頻道，其節目類型涵蓋自所謂的紀實娛樂頻道(real-world entertainment)在文獻上並無一明確且統一的定. ‧ 國. 學. 然生態、科技新知、旅遊探險、世界文明及美食生活等，具知識性、娛樂性與教育性。. ‧. 目前在全世界較為知名的紀實娛樂頻道包括 Discovery 頻道、國家地理頻道、歷. sit. y. Nat. 史頻道，根據各網站對其公司使命的描述如下，再加上頻道的節目內容屬性得知，紀. io. n. al. er. 實娛樂頻道提供的是具有事實根據，具知識性與娛樂性的節目。. i n U. v. (1) Discovery 頻道－全球第一大的紀實娛樂媒體，透過最高品質且具娛樂性、啟發性、. Ch. engchi. 參與式的內容、服務及產品，滿足人們的好奇心，及對世界萬物的探索。. (2) 國家地理頻道－透過不斷創新的節目，邀請全球觀眾一起重新思考對於原來認知的電視及世界的看法，並致力於探索歷險、保護環境及教育方面的推廣工作，進而完成國家地理學會的使命－「增進推廣地理知識」。. (3) 歷史頻道－我們熱衷將人類故事帶進生活，因為故事就是源自於生活！你創造了生活，而我們讓它更具娛樂性！. 12.

(13) (二) 紀實娛樂頻道的國際化. 國際化是為了因應國際競爭、國內市場飽和、開拓新市場和多角化，所逐漸改變的一種過程 (Deresky, 1994)，而企業進行國際化的基本目的在於擴大市場佔有率、提高投資報酬、獲取規模經濟(Johanson & Mattson, 1986) 。根據學者 Vernon 的說法(1966)，企業的國際化程度會隨產品生命週期的演進而有連續性的階段。. 電視媒體的國際化開始於 1990 年代，由於衛星科技的進步，加上世界各國法令的鬆綁，讓眾多原本以美國市場為主的電視媒體集團競相跨入國際市場，先到歐洲，澳洲，拉丁美洲及亞洲，這些電視媒體紛紛以當地的語言擁抱世界各地的觀眾群，包括. 政治大. CNN, Discovery, HBO, MTV, ESPN, Disney 等(Straubhaar & LaRose, 2004) 。. 立. ‧ 國. 學. 隨著有線電視的興起，觀眾擁有眾多節目頻道選擇，收視行為呈現兩個新趨勢－「觀眾分裂化」(audience fragmentation)與「觀眾兩極化」(audience polarization)。. ‧. 「觀眾分裂化」即有線電視市場的大餅在眾多選擇後，將觀眾分成小餅，形成分眾的概念。「觀眾兩極化」指的是因觀眾可主動選擇自己喜歡的節目後，對某類型的頻道或. y. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. 與節目使用或不使用的兩極現象 (Webster, 1989) 。. sit. 節目形成更高的忠誠度，對其他頻道與節目的使用性則降低，而漸漸形成對某些頻道. i n U. v. 電視媒體產業在經營分眾市場時，早期往往採取「最大公因數」的概念製作節目，以期吸引最多的閱聽人(Canto, 1994)。而跨國媒體挑戰電視觀眾這塊大餅時，最有利的則在於製作「客觀性」的訊息，跨國媒體以如 Discovery 頻道或國家地理頻道以「紀實娛樂」節目做為擴張國際市場的策略，由於該類型頻道內容敘事方式，以客觀性，寫實性及知識性的包裝做為策略，降低了輸出國與輸入國文化距離，也增加觀眾的接受度 (Elfriede Fürsich, 2003) 。由於其節目內容屬性含括了自然生態、世界文明、科學、較沒有文化侵略、媒介帝國主義等爭議，對於進入跨國際市場的阻力明顯低於新聞頻道或電影頻道。. 13.

(14) 根據 Discovery 傳播集團自 2008 年上市以來的財報顯示(如表 2-1)，國際市場的營收佔比約美國市場的一半，顯見其國際市場對整體營收的貢獻度不容小覷，也呈現出企業進行國際化的最基本想法是在(1)擴大市場佔有率(2)提高投資報酬(3)獲取規模經濟(Johanson & Mattson, 1986)。. 表 2-1. Discovery 傳播集團自 2008 年上市以來的財務表現. Table II. Segment Revenues (in $ M) 2011. USA. 立. 2009. 2008. 2,142. 2,062. 1,251. 1,189. 1,158. Commerce, Education, and Other. 162. 153. 176. 196. Corporate. (1). 6. 9. 27. 學. 1,455. ‧ 國. International. 2010. 政治2,619大2,363. ‧. source: mediadb.eu/en.html. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(15) 第二節標準化及在地化企業藉由在國內開發並在國外銷售產品或服務，來增加其成長率，幾乎是所有跨國企業初期採行的策略。當企業將其服務或產品進行跨國行銷時，首當碰到的基本問題是，用現有的標準產品(standardization)形式賣到國外市場或是要根據國外市場的需求進行因地制宜的調適(adaptation)。. (一)標準化與在地化的考量與優劣. 產品標準化(standardization)，擴大規模經濟，降低成本. 立. 政治大. 在全球競爭市場上，國際企業經常面對成本降低的壓力，為回應成本降低的壓力，. ‧ 國. 學. 企業得在全球最理想的地區，大量生產標準化產品，以實現製造上的規模經濟。尤其是開發成本高但生命週期短的高科技產品，得靠快速進入全球市場，提高銷售量。例. ‧. 如微軟在美國進行軟體研發，也早把市場聚焦在全球市場；寶鹼(P&G)將其美國最暢銷. y. Nat. 的紙尿布與肥皂行銷全世界；這些具全球化的需求(universal needs)的產品還包括石油，. n. al. er. io. sit. 鋼鐡，糖等原料，或手提電腦個人電腦液晶螢幕等消費性產品。(林建煌, 2011). i n U. v. 產品因地制宜(adaptation)，為各市場客製化求差異，成本提高. Ch. engchi. 許多產品必須根據不同國家的市場進行調適－選擇性週適(discretionary adaptation)或強制性調適(mandatory adaptation)。寶鹼公司因應日本家庭主婦用洗澡水洗衣物並偏好添加柔軟精，因而改變了 Cheer 洗衣粉的配方；可口可樂在中東市場增加了飲料的甜度以迎合當地消費者的偏好；麥當勞在日本市場增加了飯食餐點後，營收一年內增加了三成。(林建煌, 2011). 15.

(16) 企業為了因地制宜，主要是有回應當地需求之壓力，而壓力來源包括下列四項(林建煌, 2011)： 1.. 消費者品味與偏好. 2.. 各國基礎建設和商業習性的不同. 3.. 配銷通路. 4.. 當地政府法令的管制. 標準化與在地化各有其優點(見表 2-2)，企業在考慮產品採標準化或在地化策略時， Keegan (1969)的多國產品規劃模型，將當地顧客與母國顧客對 1)產品使用所滿足的需. 政治大. 求 2)產品使用的條件是否與母國相同 3)顧客是否能有力購買產品等三項因素做比較，. 立. 標準化與在地化的優點比較. ‧. 因地制宜的好處(adaptation). Nat. 標準化的好處(standardization). y. 表 2-2. 學. ‧ 國. 進而產生五種不同的策略(見表 2-3)：. 產品可在與母國以外的地區銷售. . 節省為調適所投入的市調、設計等成 . 產品符合當地使用環境而效能增加. Ch. . er. al. n. 本. sit. 達到規模經濟，大量購料，降低成本 . io. . i n U. v. 可使用當地原料而降低成本. i e n g c h成本可因去除不需要功能而下降. . 無需進行調適，快速在全球市場推出 . . 買家在全球各地都能取得標準品. . 可提升客戶對全球品牌的認知. . 較符合當地文化，競爭力強，售價可提高. 資料來源：林建煌, 2011. 16.

(17) 表 2-3. 策略產品功能. 多國產品規劃模型. 產品使用購買條. /滿足之. 建議. 建議. 產品. 件. 產品策略. 溝通策略. 需求 1. 同. 同. 有. 延伸. 延伸. 軟性飲料. 2. 異. 同. 有. 延伸. 調整. 自行車、機車. 3. 同. 異. 有. 調整. 延伸. 洗衣粉. 4. 異. 異. 有. 調整. 調整. 衣服、問候卡. 5. 同. 異. 創新. 新訴求治政大. 手動洗衣機. Source: Keegan, W.J. (1969), “Ultinational Product Planning: Strategic Alternatives” Journal of Marketing, Vol.33, 1969, P.59.. 立. ‧ 國. 學. 沒有任何產品是完全的標準化或因地制宜，Jain(1989)提出「國際行銷策略標準化模型」，呈現影響企業標準化程度選擇的五大因素：. ‧ y. sit er. al. n. 產品本質. io. 市場地位. Nat. 目標市場. Ch. engchi. 方案標準化程度. i n U. v. 目標國市場中之績效. 環境. 組織因素. 圖 2-1 國際行銷策略標準化模型 Source: Jain, S.C. (1989), “Standardization of International Marketing Strategy: Some Research Hypotheses,” Journal of Marketing Vol. 53, 1989, P.72. 17.

(18) (二)國際頻道的因地制宜. 媒體產業的因地制宜，以 MTV 音樂頻道為例，當 1981 年 MTV 在美成立後即廣受歡迎，1987 年開始跨入歐洲，初期只播送美國節目，但歐洲觀眾反應冷淡。MTV 音樂頻道總裁 Tom Freston 表示「一開始我們以為只要一種節目適合各國不同的觀眾」。反而是當地電視台搶先模仿 MTV 模式，播出當地音樂，搶佔 MTV 的收視群及廣告主。 MTV 在 1995 年開始順應當地觀眾的口味，分別針對歐洲的 8 個不同的區域設立當地頻道；1996 年至 2000 年之間開始推動本土化，使得其收視率在印度成長 7 倍，歐洲市場的廣告營收成長 50%，因為本土化的成功也帶動許多重量級廣告客戶如可口可樂。 (方至民, 2006; 楊宗欣/李麗說/林伶瑾, 2005). 立. 政治大. 1990 年代中開始，許多泛歐洲頻道（Pan-European Television; PETV）開始在地. ‧ 國. 學. 化的經營。Chalaby（2002）研究中指出，泛歐洲頻道進入當地市場時，可區分為四種程度：. ‧. 1. 僅將國際節目轉譯成當地語言. y. Nat. 2. 除語言之外，還加入在地的廣告。廣告主可以選擇購買當地或全歐洲的廣告時段. io. sit. 3. 以國際節目為主，僅穿插少數當地節目. n. al. er. 4. 製作在地節目，聘用在地人才，即針對當地的行銷進行投資. Ch. i n U. v. 前兩者可算是因地制宜(adaptation)，較基本選擇性或強制性調適；後兩者則投資. engchi. 費用高昂的在地化(localization)經營方式，在泛歐洲頻道中，只有 Euro sport 與 MTV 採取完全在地化策略。. 郭詠萱（2002）將媒體產業的「在地化」策略歸納如下： 1.. 語言必須要符合在地，是最基本的策略. 2.. 聘用當地人才. 3.. 透過與在地媒體合作、聯盟、經驗交換等方式了解在地市場. 4.. 深入了解在地的風俗民情、習慣、文化. 5.. 透過市調以了解在地消費者所偏好的內容. 18.

(19) 6.. 製作在地內容，並隨進入時間久了之後，提高在地內容之比例. 7.. 與在地的閱聽眾進行互動與交流. 8.. 刊登、製作在地廣告. 9.. 與在地產、官、學界進行策略聯盟或合作. 10. 媒體本身的在地化定位 11. 刊登商品的易親近性. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(20) 第三節海外市場開發當企業決定國際化時，就得選擇適當的國外市場進入策略，因而就會面臨要決定選擇進入該市場的最佳模式。選擇最佳模式時，如何管理潛在的風險，如何透過恰當的管理策略將其功能最大化，有許多學者依其偏重角度不同，而提出不同的看法。. Johanson & Wiedersheim-Paul (1975)率先針對瑞典四家已國際化的工程公司做長時間的追蹤研究，提出了以下論點： 1.. 企業創立後，先在本國市場發展. 2.. 國際化為一連串決策的結果. 3.. 國際化的最大障礙來自缺乏資源與知識，但可經由對國外市場營運經驗的累積來. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 國際化。. 學. 排除，此一增加經驗的過程中也降低了海外投資的不確定性，進而引發進一步的. Johanson & Wiedersheim-Paul (1975)在個案中發現企業國際化的過程有四階. y. sit. n. al. er. 偶發出口(No regular export)－公司未對市場有資源投入的承諾，公司與國外市. io. 1.. Nat. 段：. 場間也無正式的資訊管道。 2.. Ch. engchi. i n U. v. 透過獨立代理商出口(Agent)－公司透過正式的銷售資訊，而由代理管道進入國外市場，對該市場有某種程度的投入承諾。. 3.. 設立銷售子公司(Sales subsidiary)－在海外建立銷售子公司，公司對國外市場有可控制的資訊管道，主導資訊規劃的種類及數量。. 4.. 國外生產或製造(Production)－在海外直接投資設廠成立製造子公司，公司承諾大量的資源投入。. Cavusgil(1984)針對 175 家美國企業作研究，並將企業的外銷活動分成五個階段，主張企業在國際涉入的程度，受組織特質及管理者對事業目標及出口預期的影響： 1. 國內行銷階段－因本身產品、認知各方面的限制，專心從事國內市場的經營 20.

(21) 2. 外銷前置階段－企業受到內外在不同刺激而有所回應，內部刺激包括廠商差異化優勢，企業內部風險偏好及高階經營者的國際觀等。外在刺激包括買方、國外中間商或國內代理商的訂單。而總和來說，外部刺激是大於內部刺激 3. 試驗性涉入階段－通常外銷比例低於 10%，且企業同時涉入一個以上市場，較傾向短期利益及特定區域的擴張。 4. 積極涉入階段－企業會外銷到新的海外市場或擴張外銷的數量，甚至進一步直接外銷，管理者主要工作是探索海外市場。 5. 承諾性涉入－行銷管理能力影響企業的長期績效。. Root(1994)的研究中指出，國際企業會隨著進入國際市場時間的演進，企圖增加. 政治大. 控制力，改變其投資方式，進入模式會逐漸由出口轉換成合資經營，進而直接赴當地. 立. 投資。隨著控制力的增加，投資的風險亦相對提高。. ‧ 國. 學. Root 在營運管理的觀點之下，將海外市場進入模式分為出口與直接投資兩種。進. ‧. 入模式又分為出口模式、契約模式、與直接投資模式，每種進入模式又分為數種方式，. n. al. Root 對海外進入模式之分類. er. io. 表 2-4. sit. y. Nat. 對組織的成本與利益有不同的影響。（見表 2-4）. Ch. engchi. i n U. v. 進入模式. 方式. 出口模式. 1.間接出口(indirect export). export mode. 2.直接出口(direct agent/distributer) 3.分支機構/子公司(direct branch/subsidiary). 契約模式. 1.授權(licensing). contractual mode. 2.加盟(franchising) 3.技術合作(technical agreements) 4.服務契約(service contracts) 5.管理契約(management contracts) 6.工程/整廠輸出(construction/turnkey contracts) 7.契約製造(contract manufacture) 8.共同生產合作(co-production agreements) 21.

(22) 直接投資模式. 1.新創事業獨資(sole venture: new establishment). investment mode. 2.併購獨資(sole venture: acquisition) 3.合資(joint venture) 4.其他. Source: Root, Franklin R., Entry Strategies for International Market, D.C.: Health and Company, 1987. Anderson & Gatignon(1986)根據「市場進入者的控制程度」(the entrant’s level of control)將進入模式分為三大類：高度控制模式、中度控制模式和低度控制模式 (見表 2-5)。. 表 2-5. Anderson & Gatignon 對海外進入模式之分類. 立. 進入模式. 高度控制模式. 1.. 3.. partners) 少數人合資之主要股東(dominant shareholder-few partners). 4.. 一人獨資之主要股東(dominant shareholder-one partner) 多數合資人之多數股東(plurality shareholder-many partners). 2.. 少數合資人之多數股東(plurality shareholder-few partners) 等量股權(equal partner 50/50). a契約性合資(contractual v joint iventure) l C n U h e n g c h i management) 契約性管理(contractual. n. 4. 5. 6.. sit. 3.. y. 1.. io. (平衡性股權利益). ‧. 多數人合資之主要股東(dominant shareholder-many. Nat. 中度控制模式. 2.. er. (支配性股權利益). 獨資(wholly-owned subsidiary). 學. ‧ 國. 控制程度. 政治大. 限制性排外契約(restrictive exclusive contract). 7.. 加盟(franchising). 8.. 非排外限制性契約(nonexclusive restrictive contract). 9.. 排外式非限制性契約(exclusive nonrestrictive contract). 低度控制模式. 1.. 非排外非限制性契約(nonexclusive, nonrestrictive contracts). (擴散性股權利益). 2.. 多數合資人之少數股權(small shareholder(many partners). 3.. 少數合資人之少數股權(small shareholder(few partners). 4.. 單一合資人之小型股東(small shareholder(one partner). Source: Erin Anderson and Hubert Gatignon, “Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis and Proposition” Journal of International Business Studies, Fall 1986, pp.1-26. 22.

(23) Davidson (1980)依持股比例，將進入模式分成：獨資、多數股權、均等股權、少數股權、授權等五種模式，並將每一種進入模式的管理控制(managerial control)、行銷模式(marketing mode)、製造 (manufacturing) 之特性以所有權比例，由高至低排列如下(表 2-6)：表 2-6. 所有權. 海外投資活動類型. 管理控制. 行銷模式公司內部. 獨資 Wholly owned 母公司負責多數股權. -. 生產主要零組件. 政治經銷商大 distributor. 合資 Co-owned. 母公司有限度負責當地化. 少數股權 Minority. -. 授權 License. 母公司為被動角色. 立. 自母公司進口裝配. 代理商. 學. agent 經紀商. 當地採購＆生產. broker. ‧. ‧ 國. 公司生產. 業務人員負責. 策略性合作. Majority owned. 製造模式. io. sit. Nat. Experience Effect,＂ Journal of International Studies, 1980, pp.9-22. y. Source: Davidson, W.H.,The Location of Foreign Direct Investment Activity: Country Characteristic and. n. al. er. Dolwing & Schuler (1990) 其認為本國企業發展成為真正的全球化企業，通常需. i n U. v. 要經過數個階段，不同的國際化階段，企業所需的管理亦不同，故將國際化程度劃分為六階段研究：. Ch. engchi. 1.. 外銷企業：企業的自設外銷部門負責外銷的業務. 2.. 國外銷售網或銷售子公司. 3.. 多國(生產)企業：企業在本國以外之其他國家或地區投資建廠並從事經營活動常超出其總投資之 20%. 4.. 全球企業：企業在各國投資的不同生產活動，組成全球性的生產製造系統. 5.. 國際企業：企業的經營策略及控制方法，都因應全球性競爭做全球性之考量. 6.. 跨國企業：跨越國界的經營，建立強勢之企業形象，各組織承擔自主發展的責任. 23.

(24) 于卓民(2008)將海外市場進入模式分為兩大類，一種是生產地在母國，直接或間接外銷至目標國；一種是生產地主國(但技術、資金、人力資源或企業本體外移至海外目標國)，結合當地資源以從事生產、銷售的活動。. 1. 生產地點在母國的進入策略 A. 外銷：間接外銷(透過第三者服務外國客戶)、直接外銷(自行處理外銷活動) B. 他人背付法(Piggybacking)：背付者(Carrier)替搭乘者(Rider)在海外市場銷售產品，背付者與搭乘者經常是獨立的兩個公司，譬如裕隆汽車公司透過日產外銷其商用車。 C. 以物易物(Barter)：雙向的產品流動，有六種不同的形態分別是純粹的以物易物、. 政治大. 清算安排(Clearing Arrangement)、轉手貿易(Switch Trading)、回購(Buy-back). 立. 又稱補償貿易(Compensation Trade)、對等購買(Counter purchase)及對充協議. ‧ 國. 學. (Offset Agreement)。. ‧. 2. 生產地點在地主國的進入策略. y. Nat. A. 合約生產(Contractual Manufacturing)：地主國企業提供產品，由母國企業負責. io. sit. 當地的行銷. n. al. er. B. 技術授權(Licensing). i n U. v. C. 對外直接投資(Foreign Direct Investment, FDI)：依股權的共享與否，區分為合. Ch. engchi. 資(Joint Venture)與獨資(Wholly-owned Subsidiary)。合資的主要目的是為了順利進入市場、降低風險、規模經濟及功能或技術互補等四項。而獨資的主要理由是可以接近及了解顧客、完全控制子公司、企業優勢產生效益可以自己享有且不易外洩。. 不同的進入模式代表著不同程度的所有權與控制權，Erramilli & Rao(1993) 及 Hill, Hwang & Kim (1990) 將進入模式分成兩種類型：完全的控制(full-control)與分享的控制(shared-control)。企業可透過獨資對營運提供完整的控制權與所有權，反過來技術授權與合資就會將控制權及所有權分享出去。下表分別針對這兩種類型進入模式的特. 24.

(25) 性做一說明與比較(如表 2-7)。. 表 2-7. 完全控制與分享控制進入模式特性表分享控制. 特性/決定因素. 完全控制. (合資，契約式合約) (獨資) 風險程度. 低度~中度. 高度. 低度~中度. 高度. 低度~中度. 高度. (由資源與資產的承諾來決定；風險由夥伴共同分擔) 歸還 (直接與所有權與控制權有關) 資源承諾. 政治大. (與海外市場進入及日常營運的維護相. 關，隨所有權與控制權之增加而增加). 立. 高度. (透過夥伴協助了解在地知識而改變). (透過夥伴的知識). (建立自己的知識). 控制權(直接與所有權有關). 中度. 高度. 學. 低度~中度. ‧ 國. 在地市場的知識. ‧. Source: Herrmann & Datta (2002) Issues in multilevel research: theory development, measurement and analysis. In S. Rogelgerg(Ed.), Handbook of research, methods in industrial and organizational psychology. Oxford: Blackwell.. y. Nat. sit. 瑞典的 Stockholm 之 Uppsala 大學的學者支持國際化是一種漸進式的過程. n. al. er. io. (incremental process)，他們認為從市場中不斷累積的「經驗」是獲得商業機會及國際. i n U. v. 化的主要驅動力。Johason & Wiedersheim-Paul (1975) 認為，企業開始國際化活動時，. Ch. engchi. 時機的選擇、進入之地區和方式，多憑其經驗及熟悉程度。而資源涉入程度、市場經驗與心理距離，在解釋國際化過程時亦具有相當重要性。也有從程序觀點來解釋漸進式國際化過程，其說看法與 Uppsala 大學學者提出的國際化過程差異不大，也是認為國際化過程有其程序性。. 「經驗」，在國際化模式的過程中扮演著相當重要的角色。「經驗」會影響廠商在不同市場的知覺成本以及營運不確定性。從市場中不斷累積的經驗，是獲得商業機會及國際化的主要驅動力，也是降低市場不確定性的主要方法，因此企業在國際化初期為避免不熟悉、不確定所產生的風險，會出口至心理距離(Psychic distance)較近的臨. 25.

(26) 近國家，在逐步增加對國際市場的涉入程度；所謂的「心理距離」指的就是母國與目標國在政治、經濟、法律、文化、語言、產業發展及市場的相似程度。透過漸進式的投資過程來降低風險，在國際化的過程中逐漸增加對國際市場的涉入程度。（Johason & Wiedersheim-Paul，1975）. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(27) 第四節資源基礎理論根據 Penrose(1959)所提出組織不均衡成長理論，主張將企業成長歸因於組織剩餘存有不完全市場，並發揮其經濟效率，而擴大了公司的經營規模。Wernerfelt(1984) 根據以上觀點，提出「資源基礎觀點」一詞，認為公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來從事策略決策，對企業更具意義。由此可知，核心能力培養的目的在於創造出獨特的、可維持的競爭優勢，以面對激烈的競爭環境。而核心能力的建立，亦需經由資源與能力長期的累積與整合。. 資源基礎理論的學者認為，企業與其追逐環境的變化，應先釐清自身擁有的核心. 政治大. 能力為何，並致力維護、增強其核心能力，再依其核心能力建構企業的整體策略。因. 立. 此，策略的目的在於將企業的核心能力發揮至極致，另一個目的在於加強或培養企業. ‧ 國. 學. 所不足的能力。. ‧. (一)核心能力&資源之定義. y. Nat. sit. 在資源基礎理論發展初期，學者並未對資源與能力做明確的區別，Prahalad &. n. al. er. io. Hamel (1990)首先提出了核心能耐(core competence)的觀念，他們認為現代管理者首. i n U. v. 要任務是建立一種組織能力，能創造出消費者難以抗拒或未曾想像過的新產品。因此. Ch. engchi. 核心能力是企業組織經由學習，整合各種能力與資源所產生的策略性能力，即企業核心能力的產生，是透過組織的學習累積而來，需各事業部門間充分溝通、參與投入，特別是不同生產技能之間能合作無間或將各種不同領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價值。此能力有三種特色： 1.. 提供進入不同市場的潛力. 2.. 使競爭力獨樹一格產生差異. 3.. 使競爭者難以模仿. 不同學者依照資源的類型、特色與功能的不同，將資源做不同程度與方向的分類. 27.

(28) Penrose (1959)提出，資源包含實體資源與無形資源，實體資源指產品、廠房、原料而無形資源包含管理能力、特殊知識與能力、企業家精神。Hofer＆Schendel(1978) 將核心資源分為五大類：財務資源、實體資源、人力資源、科技資源及組織資源。其中科技資源是高科技產業廠商生存的核心能力。Chandler(1990)其將核心資源的範圍擴大，認為核心資源應包括功能性能力，如生產、行銷、人事、財務與研發，以及策略能力，如垂直整合、多角化、國際化等。(併成一段比較適宜). 依 Grant (1991)的主張，資源是生產製程中的投入要素，包括資本設備、員工技能、專利、品牌、財務等等生產活動需要資源間的合作與協調。而其所主張的能力則解釋為一組資源的組合，用於執行特定的任務或行動。就其說法，資源是公司能力的來源，能力是競爭優勢的來源。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Leonard-Barton(1992)將核心能耐定義為單一獨特(unique) 、不易模仿 (distinctive)、優於競爭者的資源運用與技能(skills)。而 Hamel (1994)對核心能耐的定. ‧. 義為一種許多個別技術的結合，不是會計上的資產而是一種才能，能給予顧客特別感. y. sit. io. n. al. er. 市場的契機。. Nat. 受的價值與貢獻，核心競爭力是與競爭者有所差異且優於競爭者的能力，也是進入新. i n U. v. Amit and Schoemaker (1993)則進一步的闡釋能力為企業專屬、有形、或無形的，. Ch. engchi. 是以資訊為基礎的程序。而資源則為可自外部購買、可轉換而為企業所擁有和控制的資產。又主張兩者之間之結合才能形成企業的策略性資產。. (二)何謂核心資源能力. Barney (1991)其認為公司資源(firm resources)是指所有能讓公司執行策略，以改進其效率與效能的資產、能力、公司特質、資訊與知識等。公司資源可以分為三大類包括實體資本(physical capital)、人力資本(human capital)與組織資本(organization capital)，且公司資源具有四種特性：有價值的、無法模仿的、不可替代性和稀少性。. 28.

(29) Chatterjee and Wernerfeld(1991)將資源分為三大類： 1. 實體資源：指有固定產能特徵的資源，如廠房及機器設備。 2. 無形資產：包括品牌、及創新能力等。 3. 財務資源：包括內部資金與外部資金等。. Leonard-Barton(1992)其將核心能力分為四個構面： 1. 員工知識與技 2. 科技系統：為知識創新與控制過程的指導方針；將不可言傳的知識(tacit)加以累積、編纂與結構化 3. 管理系統：創新、控制知識的正式或非正式方法. 政治大. 4. 價值與常模：為公司知識的內容與結構、搜集知識的方法、與知識的控制，為「企. 立. 業文化」的呈現. ‧ 國. 學. 國內學者吳思華(2000)提出核心資源的內容可分為兩大類(如表 2-8)，如表：. y. sit. 實體資產：土地廠房、機器設備. al. n. 資產無形. 個人能力能力組織能力. 核心資源的內涵. er. io. 有形. ‧. Nat. 表 2-8. 財務資產：現金、有價證券. v i n C品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登 hengchi U 記註冊的設計)、執照、契約/正式網路、資料庫等專業技術能力管理能力人際網路業務運作能力技術創新與商品化能力組織文化組織記憶與學習. Source: 吳思華(2000). 29.

(30) (二)資產. 資產是指企業擁有或控制之要素，可區分為有形及無形資源；能力泛指企業建構及配置資源的能力，可分為組織能力及個人能力。（來源待補） 1.. 有形資產︰在公司財務報表中的實體資產或其他金融性資產. 2.. 無形資產︰指各種智慧財產，契約，商業機密、資料庫及商譽. 3.. 個人能力︰組織中具特殊能力的個人應被視為重要資產，其特殊能力包括制定產業/產品相關之創新與專業技術能力、管理及人際網路能力. 4.. 組織能力︰不同於個人能力，織組能力是嵌入於組織日常經營活動中，不容易因人員流動而流失。包括︰業務運作能力、技術創新能力與商品化能力、鼓勵創新. 政治大. 合作的文化、組織記憶與學習. 立. ‧ 國. 1.. 學. Spanos and Lioukas (2001)將特殊的企業資產分成三大類：組織能力(organizational capabilities)：意指 Teece et al.(1997)的組織和管理的流. ‧. 程，包括管理能力、員工的知識和技能、組織結構、組織文化、有效的合作機制、. y. 行銷能力(Marketing capabilities)：如同 Lado, Boyd and Wright(1992)以產出為主. io. sit. 2.. Nat. 策略規劃程序、員工的創意. al. n. 3.. er. 的能力，包括顧客與供應商間的對殊關係、市場知識、通路的控制、顧客關係. i n U. v. 技術能力(Technical capabilities)：類似 Leonard-Barton(1995)的技術系統，及. Ch. engchi. Lado et al.以轉化為主的能力，即將投入轉化成產出所需之能力，包括有效率的生產部門、技術性能力、技術經驗、基礎設備和規模經濟. (三)核心資源能力特性. Prahalad and Hamel (1990)指出核心能耐(core competence)的三種特色： 1.. 提供進入不同市場的潛力. 2.. 使競爭力獨樹一幟產生差異. 3.. 使競爭者難以模仿. 30.

(31) Amit & Schoemaker(1993) 指出核心能力的價值會因資源的互補、稀少、無法交易、耐久、適切、有限替代、無法模仿、與策略性產業因素重疊等特性而強化。. 吳思華(2000)指出，資源能力必須具備以下特性，才可被稱為核心資源能力，具有維持企業競爭優勢的功能。 1.. 獨特性︰指該資源/能力有價值，很稀少又無其他的替代品. 2.. 專屬性︰指該資源與企業之人員、設備、組織、文化、管理制度等高度結合，難以分割或轉移. 3.. 模糊性︰指資源建構的過程與競爭優勢間的因果關係難以釐清，不易模仿性. (四)資源能力的管理. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Peter (1995)指示，儘管資源基礎理論將核心能力視為「存量」之概念，但是核心能力並非預先存在，而是經過學習過程而產生的一個漸增的資產；且核心能力的建立. ‧. 具有文化上的形式，存在於組織的常規和員工行為中，但僅由組織層次並無法充分考. sit. y. Nat. 慮此行為，所以應該再加入社會層次。. n. al. er. io. Lynskey (1999)也支持 Peter (1995)的論點，根據資源基礎理論可知，企業因累積. i n U. v. 差異化的實體資產，所以企業在本質上是獨特的這項特徵；但更為重要的是，因為他. Ch. engchi. 們是經由不同的學習途徑而獲得組織資產和組織法則，所以每個企業在本質上才是獨特的。. Stein (1996)在資源經營的策略邏輯上指出，企業需透過不斷地建構資源與適當的利用資源，方能對抗外在環境的變化，因此資源的「建構」與「延伸」是兩項重要課題。 1.. 資源能力的「建構」係指企業資源能力內涵發生「質」的變化，增進企業協調與佈署資產的能力，幫助企業達成目標。當企業內部尚無此項資源時，為了未來經營所需，企業必須從內部或外面的來源建構或取得此項資源。而在建構核心資源時，必須考慮資源本身的特性（如專屬性與模糊性），以決定最適當的建構方式。 31.

(32) 2.. 資源能力的「延伸」，係指企業現有資源加以應用，以進入新的產業或經營環境，創造新的價值，即所謂「量」的變化。資源建構，創造了新的策略選擇，增加企業發展的機會，而企業延伸現有的能力去實現現有的策略選擇，這樣的資源建構、延伸運用與創造策略選擇的循環，在能力基礎競爭之下構成了價值創造的動態能力。. 陳振祥與李吉仁(1998) 認為，實務上，企業的資源結構與能力的運用並非固定的，而是可以在漸進的過程(evolutionary processes) 中透由學習而改變的，而資源結構與能力運用的改變，實即策略發展的主要內涵。沿用學理上的分類，可以進一步將此策略內涵結構為能力建立(capability building)與能力延伸(capability leveraging) 兩項觀. 政治大. 念，前者係指企業資源能力內涵產生質的變化(qualitative change)，而後者則指企業. 立. 資源能力內涵產生量的變化(quantitative change)，換言之，企業的經營績效與成長，. ‧ 國. 學. 有賴於資源能力的質變與量變。. ‧. 吳思華(2000) 認為企業對於核心資源的管理可分為取得、蓄積及運用、維持。以. y. Nat. 下依各種不同的管理方式加以說明之：企業取得核心資源的方式可分為內部發展、外. io. sit. 部市場購置及合作發展三種不同的途徑。而取得方式的決定，企業應綜合考量該資源. n. al. er. 的價值、內建及外購的成本、以及開發過程中的學習效果等因素，選擇最符合公司的. i n U. v. 方式。在取得資源之後，企業還必須將該資源盡可能轉化為組織的資源，而非屬特定. Ch. engchi. 的個人獨有。而實際轉化的方式可分為以下數種︰. 1. 知識萃取︰透過建立書面文件的方式，將無形資源或個人能力逐漸轉換為組織中公開的資訊，並融入日常的運作體系中。 2. 知識擴散︰透過專案小組、團隊合作或師徒制，將個人知識逐漸擴散到參與的成員身上，進而擴散到整個組織中。 3. 機構化︰指定專人或成立專責機構管理散落於各單位的核心資源。企業在運用資源時，應以目前所擁有的資源是否有剩餘為首要前提。當資源有剩餘時，則應充分有效的運用核心資源，以創造最大價值。. 32.

(33) 因此，組織中存有某種程度的剩餘或閒置資源，是可容忍的。其次，運用資源代表資源功能的轉移，因此同一項資源是否可轉移到各種不同的業務或範疇，是運用資源時特別要留心的事。再者，當企業有剩餘資源能夠運用時，亦應考量各種不同的運用方式，例如授權予他人運用也許可創造更大的利益。企業運用既有資源時，應避免對資源過度的濫用，使得該核心資源被破壞。企業轉移原有資源後，應考量是否有足夠能力填補原有的需求，以免發生斷層。最後，企業在累積核心資源的同時，要避免資源的僵固性，而失去適應環境變化的能力。. 有些其他的學者則從國際化或 FDI 的角度說明核心能力的來源，不論是技術授權或移轉、策略聯盟、獨資或合資，皆提供企業一個學習、吸收及累積核心能力的管道. 政治大. (Hughes, 1986; Kumar, 1987; Hobday, 1995; Van Hoesel, 1996; Chuang and Lin,. 立. 1999)；亦即企業經由技術行為及國際化過程取得核心能力。學者 Tsang (1999)觀察. ‧ 國. 學. 新加坡企業赴中國大陸投資的情形，也指出國際化正好提供企業學習的管道，包括來自於國際競爭者、過去 FDI 經驗（成功或失敗）及邊學邊做的學習效果，進而增加國. ‧. 內企業的能力。. y. Nat. sit. 核心能力培養的目的在於創造出獨特的、可維持的競爭優勢，以面對激烈的競爭. n. al. er. io. 環境；而核心能力的建立，需要經由資源與能力長時間的整合與累積，以漸進式學習. i n U. v. 而獲得。資源經營的策略邏輯上，企業必須不斷地建構資源與適當的延伸利用資源，. Ch. engchi. 在「建構」方面，是根據企業的策略意圖來發展。一般資源建構常見的情形為，發展出企業可利用的新技術；而企業資源的建構方法可由外取得亦可從內培養，如有些學者從國際化或 FDI 的角度說明核心能力的來源，不論是技術授權或移轉、策略聯盟、獨資或合資，皆提供企業一個學習、吸收及累積核心能力的管道。另外，在「延伸」方面則是因為企業現有的資源與能力有了剩餘，為了將其做有效的利用，以既有的資源為基礎，達成新目標，或是進入新的產業環境，企業可從資源結構與能力運用的角度，將核心資源能力作為策略發展的主要基石。. 33.

(34) 第三章. 研究方法. 第一節研究架構本研究將透過外在和內部環境的分析，以 Aaker 的架構了解 Discovery 傳播集團在策略選擇的四個面向，以四個個案分析其成果。本論文之觀念架構如下圖所示(圖 3-1). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 3-1 研究架構. 34. v.

(35) 第二節研究方法 (一) 個案研究法. 在某些社會科學所進行的研究，包括組織與企業管理、政治與公共行政、或社會工作等學術與專業領域的研究，個案研究(Case Study)都被用來做為一種研究策略 (Yin,1984)。Yin(1989)認為個案研究的特色有三：第一是專注在瞭解某單一或某些特定對象在當時的某單一或某些特定事件上的研究。其次，個案研究可以結合不同資料蒐集方法如檔案記錄(archives)、面談(interviews)、觀察(observations)，而證據可以是質化(qualitative)或量化(quantitative)，或兩者兼俱。最後，可以同時達到不同的目. 政治大. 標：除了提供描述性的、探索性的或是解釋性的分析，亦可檢驗理論(Anderson，1983)、. 立. 學. ‧ 國. 甚至發展理論(Gersick，1988)。. Yin（1994）建議選擇個案研究法時應考量三點：. ‧. 一、研究問題的重心是要瞭解「如何」（how）、「為何」（why）二、研究者對事件的發展沒有控制力. y. Nat. n. 研究方法. Ch. 研究問題的類型. er. io. al. 表 3- 1. sit. 三、研究重點是當代的生活現象(見表 3-1). i n U. v. 不同研究方法的適用情境. e 對事件發展的控制 ngchi. 當前/歷史問題. 實驗法. How, Why. Yes. Yes. 調查法. Who, What, Where. No. Yes. No. Yes/No. How many 檔案分析法. Who, What, Where How many. 歷史分析法. How, Why. No. No. 個案分析法. How, Why. No. Yes. 35.

(36) Source: Yin, R. K.（1994）Case Study Research: Design and methods(2nd Ed)Thousand Oaks, CA: Sage.. 個案研究旨在探討一個個案在特定情境脈絡下的活動性質，以瞭解它的獨特性及複雜性。Gay (1992) 指出個案研究是針對研究對象，探討影響組織或個人行為之因素； Gall、Borg & Gall (1996) 亦認為個案研究系以實際參與者的觀點瞭解研究對象的事件、人事及活動過程. 個案研究法經由蒐集多重資料，系統性的研究某個個體、團體、組織或事件 (Wimmer & Dominick,2000)，在真實生活情境中研究當代現象的一種研究方法，和在. 政治大的歸納與整理，有助研究者明白整個事件過程發生的本質與複雜。立. 實驗室情境中所進行的研究比起來，更能貼近實際生活經驗。此外，透過個案研究法. ‧ 國. 學. (二) 個案的設計元素. Yin (1994, 2001)列舉五個特別重要的元素應加以把握：. ‧. . 研究的問題：確認研究問題的本質，如：什麼人（who）、是什麼（what）、. Nat. sit. y. 在哪裡（where）、如何（how）、為什麼（why）等。個案研究較適合用於：. er. io. 如何（how）與為什麼（why）的問題研究。. al. 研究的命題：命題必須將研究者的注意力引導在研究範圍內所應該要檢視的. . 分析單元：研究對象的定義將決定研究實施的界限。單一個案可能是一個人，. n. . i n C 事情上，並清楚指出研究方向與研究目的。 hengchi U. v. 如：臨床病人，多重個案研究則包括許多的個案，如：社區團體、社會機構、或企業組織等。不同的分析單元即需不同的研究設計與資料蒐集的策略引導。故而，該如何選擇恰當的分析單元以與命題適配，並蒐集相關資訊，誠為重要。 . 連結資料及命題的邏輯：根據確立的命題，輔以證據資料來佐證。對個案研究而言，可利用類型比對(pattern-matching）的方法來連結資料與命題。. 36.

(37) . 解釋研究發現的準則：即設定一個準則來解釋研究的發現。目前雖沒有明確的方法來設定共通準則，但可採用上述類型比對的方式，以比較兩個以上對立命題的方式來解釋發現。. (三) 個案的類型選擇根據 Robert K. Yin (1994) 個案研究中指出，個案研究法包含單一個案研究與多重個案研究，分析項目也存在單一分析與多重分析兩者不同類型，因此可組成四種設計類型 (如圖 3-1). 單一個案. 學. Nat. 圖 3-1. 個案研究設計種類. er. io. Source：Robert K. Yin (1994). y. 類型四. sit. 類型三. ‧. 多重分析 (嵌入性). 立. 類型一. ‧ 國. 單一分析 (整體性). 多重個案治政大類型二. al. n. v i n C h 指出，多重個案研究得到的證據較為穩健有力，學者 Herriott & Firestin (1983) engchi U 因此整個研究常被認為是較為穩健的。缺點方面，多重個案研究通常無法滿足採用單一個案設計的原因，一些特殊的個案(例外或少見的個案、關鍵性個案等)就不適用多重個案法，且多重個案研究需更大量的資源和時間，對研究者是個負擔。Yin 也提到，單個個案研究設計的適用範圍： . 對一個結構完善的理論進行批判或檢驗. . 對某一極端個案或獨一無二個案進行分析. . 研究有代表性的,典型的個案. . 研究啟發性個案. . 研究縱向個案. 37.

(38) (四) 個案研究的資料蒐集. 資料蒐集的過程複雜，若準備工作沒有做好，會影響到所有研究環節。透過以下六種主要資料蒐集方式來進行，其優缺點（如表 3-2）為：. 表 3-2 資料種類. 文獻. 六種證據來源相互對照的優缺點. 優點. 缺點.  穩定：可重複檢視.  檢索性低.  自然真實：非創造的結果.  如收集不完整，產生有偏見之選擇.  確切的：包含名稱，參考資料以及  報告的偏見：反應出作者 (未知的) 事件的細節. 立. 政治偏見大.  範圍廣泛：時間長，許多事件和設  使用的權利：可能受到有意的限制. ‧ 國.  精確的和量化的.  由於個人隱私權的而不易接觸.  有目標的—直接集中於個案研究.  因問題建構不佳而造成的偏見. io. y.  見解深刻—提供了對因果推論的. al. n 解釋. 直接觀察. Ch.  無法回憶而產生的不正確性. i n U. v.  反射現象—受訪者提供訪談者想要. engchi. 的答案.  真實—包含即時的事件.  費時，篩選過的—除非涵蓋範圍很廣.  包含情境的—包含事件發生的情.  反射現象—因為事件在被觀察中，可. 境. 參與觀察. sit.  回應的偏見. 的主題訪談. ‧.  同以上文件部份所述. Nat.  同以上文件部份所述. er. 檔案記錄. 學. 置. 能會造成不同的發展.  同上直接觀察部份所述.  同以上直接觀察部份所述.  對人際間的行為和動機能有深刻.  由於調查者操弄事件所造成的偏見. 的認識實體證據.  對文化特徵有深刻的理解.  選擇誤差.  對技術的操作有深刻的理解.  可取得性. 38.

(39) 第三節本研究之個案研究設計本研究針對 Discovery 傳播集團國際化發展過程中，就「節目與行銷」及「標準化與在地化」的四個面相，分析探討其策略選擇的不同結果。. 「標準化」之定義為：美國母公司所製之節目以一成不變的方式整套推銷至世界各子公司。「在地化」之定義為：同樣一套節目在各地子公司呈現出不同之面貌，如宣傳方式、行銷手法、代言人、活動辦法等等。「國際化」之定義為一子公司所自製之節目向外散布至其餘國家，由 Discovery 頻道其他市場播出其他子公司自製節目。. 政治大. 以下四種策略，分別在不同的時空資源與條件下，. 立. 策略 1：母公司的標準化節目，直接在全球世界播送，並由母公司探統一的行銷. . 學. 策略。. ‧ 國. . 策略 2：母公司的標準節目與行銷公式，由子公司執行節目，但行銷以子公司為. ‧. 主，母公司協助在各市場的行銷。. 策略 3：母公司的標準化節目，但行銷策略完全由各地子公司調整。. . 策略 4：子公司在地化後培養出自己的實力，進一步有能力發展在地化自製節目. io. sit. y. Nat. . n. al. er. 與行銷，之後發展到國際。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究的資料蒐集主要以(1)文獻與檔案收集，以及(2)直接觀察。. 39.

(40) 第四章. 個案分析. 第一節 Discovery 傳播集團的國際化與品牌優勢 (一) Discovery 傳播集團介紹. Discovery 傳播集團的創辦人漢卓克斯(John S. Hendricks)在 1974 年設立「全美大學顧問協會」(American Association of University Consultants，AAUC)，致力推展教育性電視節目的發行和行銷。70 年代末期、80 代年初期，美國有線電視執照開放，. 政治大視台製作的紀錄片，當時在美國擁有 15 萬 6 千名訂戶。1985 年初，漢卓克斯再募立. 漢卓克斯以「有線電視教育網」（Cable Eduactional Network）開始播出 BBC 等其他電. ‧ 國. 學. 得 2000 萬美金支撐「有線電視教育網」的營運，在 1985 年 6 月 17 日「有線電視教育網」變更為 Discovery 頻道成為第一個專門播放紀錄片的有線電視頻道(劉萍，. ‧. 2000a、2000b)。. y. Nat. sit. 前 Discovery 歐洲電視網的總經理 Comer-Calder 在接受訪問時表示，Discovery. n. al. er. io. 頻道的節目內容具教育性、知識性且具有「政府友善」的特質(government friendly)，. i n U. v. 是創辦人漢卓克斯取得當時的新投資者 Liberty & Cox, Newhouse 的關鍵因素，因為播. Ch. engchi. 放 Discovery 頻道讓有線電視看起來更有品質，因此新股東樂意將 Discovery 頻道放在其所有有線電視平台上，此舉讓 Discovery 頻道在美國迅速擴張成長(Mjos，2012)。. 1989 年起 Discovery 頻道開始國際性發行，自 90 年代中起，大舉擴張市場版圖，包括歐洲、拉丁美洲、及亞太地區，透過衛星與有線電視系統播送至全球各地區，同時也與亞洲各國的電視台展開不同形式的合作。Discovery 頻道節目並頻頻獲得國際大獎，其優質的製作品質及精緻的內容，贏得大眾的青睞，成為全球最多家庭收視的電視品牌。. 40.

(41) 1997 年，聯合國世界教科文組織正式授予「人類探索特別貢獻獎」給 Discovery 傳播集團，以表彰其「對地球人類、歷史與未來的不懈怠追求和對人類科普教育的突破性貢獻」，隨後，便有人把 Discovery 稱作「嚴肅的娛樂帝國」。這個「帝國」忠實的觀眾主要是 18 至 49 歲的男性，受過良好的教育（林天宏、施雨岑，2006）。. Discovery 節目來源有自製、購買與地區性製作。在製作節目之前必須先提企畫案，經審核通過文化敏感度、可信度及時空性等評估標準後才進行製作。當節目製作完成後，還有一段翻譯、重剪、重製等複雜的編排後製過程。所以一個節目在通過審核後，通常得花上一年時間的拍製，最後可能才播出一個小時。Discovery 頻道國際. 政治大千小時的節目量（林天宏、施雨岑，2006）。立. 部節目與製作資深副總裁瑞克（Rich Rodriguez）指出，Discovery 平均一年要維持 2. ‧ 國. 學. Discovery 頻道前國際部總裁麥蔻兒(Dawn L. McCall)表示 Discovery 將大部分營收投資回節目製作，無論自製或購片取得的節目，每部影片的製作費平均為四十萬美元。。. ‧. Discovery 堅持「品質、講故事、思考國際化但行動本土化、社區精神、授權、機會. sit. y. Nat. 教育、均衡、保持開放」的八大原則，以及每年把近三分之二的營收投資回節目製作，. io. al. er. 是麥蔻兒認為 Discovery 能滿足各區域觀眾需求、得到系統業者與廣告商支持的最主. n. 要關鍵（張立行，2004）。. Ch. engchi. i n U. v. 今天，Discovery 傳播集團(Discovery Communications, NASDAQ: DISCA,DISCB, DISCK)現巳是全球紀實媒體及娛樂公司之先驅，目前拓展全球超過 208 個國家與地區。 Discovery 傳播集團的使命在幫助人們開拓其視界並滿足與生俱來的好奇心，提供 Discovery 頻道、動物星球頻道、TLC、Discovery 科學頻道、及 Discovery HD World 等 144 多個遍及全球的電視網、領先的消費與教育性商品與服務、以及包括 HowStuffWorks，Treehuggers 等多樣性的數位媒體服務。(如表 4-1). 41.

(42) 表 4-1 1982. Discovery 傳播集團大事紀. 創辦人 John Hendrick 成立 Cable Educational Network 有線電視教育網. 1985. 正式更名為 Discovery Channel 擁有 15 萬 6 千名訂戶. 1986. 引進 Cox Cable Communications and TCI (now AT&T Broadband) 有線電視系統業者加入. 1988. 訂戶增加到 3 千 2 百萬. 1989. Discovery Channel 在英國正式開播. 1991. 併購 The Learning Channel (TLC). 1994. Discovery Channel 在亞洲正式開播. 1996. 動物星球頻道正式開播. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Discovery Channel Stores 正式開賣. 5 個頻道正式開播: Discovery Science, Discovery Kids, Discovery. The Discovery Channel Global Education Partnership 在南非之第. y. Nat. 1997. ‧. Civilization, Discovery Home & Leisure, and Discovery Wings. al. n. 1998. er. io. 購併 Travel Channel 與英國 BBC 進行全球合資企業. Ch. sit. 一個 Learning Center 正式營運. engchi. Discovery en Español 開播. i n U. v. 1999. Discovery Health Channel 開播. 2001. Discovery Channel 成為全球最最廣泛收視的電視品牌，全球超過 4 億家庭收視. 2002. Discovery HD Theater 開播 Discovery Kids and NBC 合作製作“Discovery Kids on NBC”. 2003. FitTV 開播. 2004. Discovery 集團設立第四個部門 Discovery Education Discovery Channel 在 France 開播，西歐全面可收視. 42.

(43) Discovery Travel & Living, Discovery Home & Health and DiscoveryReal Time 三頻道開播 2005. Discovery en Español – Discovery Kids en Español and Discovery Travel & Living (Viajar y Vivir)開播. 2006. DMAX 於德國開播 Discovery 傳播集團內第 100 個及第 101 個 Discovery networks Discovery HD Japan 及 Discovery HD Canada.. 2007. Planet Green 開播專注於 DiscoveryStore.com 電子商務平台及授權機會 59th Annual Primetime Emmy Awards，Discovery 獲 18 項提名. 政治大. Discovery Networks International 首次營收超越 US$1 billion. 立. 購併 HowStuffWorks.com Discovery HD 高畫質頻道在香港＆澳洲開播. ‧ 國. 學. 2008. Discovery Times Channel 更名為 ID: Investigation Discovery. ‧. sit. Nat. Discovery Home 頻道更名為 Planet Green. y. 宣佈與 Oprah Winfrey 合資成立 OWN: Oprah Winfrey Network. 與 Hasbro 合資成主 Hub 頻道(兒童頻道). al. n. 2011. io. 2010. er. Discovery 傳播集團正式與那斯達克正式公開發行上市 OWN: Oprah Winfrey C h Network 開播U n i engchi. v. Discovery/SONY/IMAX 合資經營 3DNetwork 於 2011 開播 2012. Planet Green 更改定位，更名為 Destination America 在美開播 Discovery Kids 在亞太地區開播. 資料來源：Discovery 官方網站. 歷經二十七年的經營規劃與策略發展，Discovery 傳播傳集團以分眾市場及跨地域限制之佈局後，其組織區分為七大主要經營範疇，及其旗下事業體(如表 4-2) (1) U.S. Networks； (2) Discovery Networks International；. 43.

(44) (3) Discovery Digital Media； (4) Discovery Education； (5) Discovery Enterprises International； (6) Discovery Commerce； (7) Others 表 4-2 Discovery 傳播集團的全球事業群 Discovery Networks. Discovery Networks. Discovery Digital. US. International. Media.  Discovery Channel.  Discovery Networks. 政治大  Petfinder.com 立 Discovery Networks  TreeHugger.com.  TLC. Asia-Pacific.  Animal Planet. ‧ 國.  Investigation Discovery.  My Discovery. UK. n. al.  Discovery Fit & Health. y. sit. Lation America/U.S..  Discovery Education. Hispanic Group. er. io.  Destination America. Discovery Education.  Discovery Networks.  Military Channel.  Velocity. and Africa  Discovery Networks,. Nat.  The Hub.  Revision3.com. ‧.  OWN: Operah Winfrey. Europe, Middle East. 學.  Science Channel. Network.  HowStuffWorks.com. Ch. n U engchi.  3net. Streaming. ivDiscovery Education Science  Discovery Education Health  Discovery Educator Network. 44.

(45) Discovery Enterprise. Discovery Commerce. Others. International  Discovery International  DiscoveryStore.com.  Discovery Retreats. Consumer Products.  Toys & Games.  Discovery Studio. and Home.  Telescopes.  Discovery Music. Entertainment.  DVD Sets. Source.  Discovery International  Gift Ideas Licensing.  Discovery Access.  Discovery Times.  Discovery International. Square. Program Sales  Discovery Private Networks. 立. 政治大. 資料來源：Discovery 官方網站. ‧ 國. 學. (二) Discovery 傳播集團國際化的挑戰. ‧. y. Nat. Discovery 選擇語言文化相近的英國做為其海外擴張的第一站(如圖 4-1)，但即面臨了. sit. 以下的國際化的挑戰(Mojs, 2012)：. . 歐洲各國國令對本地電視文化的的保護，要求一定比例的在地製作節目. . 歐洲各國無線台有概存許多紀實影片的時段，Discovery 的出現. . 歐洲觀眾與美國觀眾口味大不同. n. al. er. 受限於節目版權，Discovery 歐洲的片源需自行開發、購買. io. •. Ch. engchi. 45. i n U. v.

(46) 學. 圖 4-1 Discovery 傳播集團的世界版圖. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 資料來源：Discovery Communications Inc. 2011 財報. y. Nat. io. sit. Discovery 創辦人在 1999 年談到全球化媒體及電視文化持表示「全球化的思維，. n. al. er. 在地化的行動是基本原則。新科技給了我們前所未能想像的機會跨越世界。我們的目. i n U. v. 標不是出口文化來支配或貶低另一種文化，而是為了要展示馬賽克文化影響，並且尊. Ch. engchi. 敬多元文化所形成的真正的全球文化。」(Mjos, 2012). 在 Discovery 初到歐洲發展之初，公司支持了許多歐洲紀實節目製作社群，包括透過製作人工作坊，研究會及講座課程－Discovery Campus 自 1998 年起即舉辦超過 27 場專題研討會，並累計有超過 2000 名專業製作人的參與 Discovery Campus，雖然資金來自 Discovery 德國、EU's Media Program 等不同的單位，但活動主題即掛上了 Discovery 的品牌名稱 (Discovery Campus, 2006)。. (三) 和 BBC 合作，推出大成本大製作的紀實節目，開創新格局. 46.

(47) BBC 在 1979 年推出自然生態歷史的節目 Life on Earth，為 BBC 在國際市場建立了高品質的品牌與口啤(Scott and White, 2003:320)。1990 年代中期，BBC 與 Discovery 兩大品牌的合作，為紀實節目開啓了如好萊塢電影大製作的視野與格局。. Discovery 與 BBC 兩大紀實媒體以及德國電視台 ProSieben 集資攜手合作，在 1999 年推出【與恐龍共舞】，受到 1993 年暢銷電影【侏儸紀公園】及其 1997 年續集【失落的世界】的影響(Scott and White, 2003:320)，與恐龍共舞在成功之後，很快就發展成一系列【與……共舞】的品牌(如表 4-3)。. 表 4-3. 政治大. Discovery 與 BBC 攜手的大成本製作. 立. 1999 Walking with Dinosaurs 與恐龍共舞. ‧ 國. 學. 1999 The Making of Walking with Dinosaurs 2001 Walking with Beasts 與野獸共舞. ‧. 2001 The Science of Walking with Beasts 2003 Walking with Cavemen 與遠古人共舞. y. Nat. sit. 2003 Blue Planet 藍色星球. n. al. er. io. 2004 Walking with Spacemen 2005 Walking with Monsters 2008 Planet Earth 地球脈動 2012 Frozen Planet. Ch. engchi. i n U. v. (Source: Meza, 2003; BBC Worldwide, 2005b). 《與……共舞》系列自 1999 年至 2003 年止，共創造了超過四千三百萬英鎊的營收，從電視節目、書、雜誌、DVD、CD。書的銷售量超過 150 萬本(BBC Worldwide, 2003b) 。. 隨後 Discovery 與 BBC 又連續合作了一系列自然生態類型的紀實影片《藍色星球》、《地球脈動》、《Frozen Planet》。製作費高達七百萬英鎊《藍色星球》，襲捲全球超過. 47.

(48) 150 個國家，創造五百萬英鎊的營收，DVD 營收超過一千萬英鎊，它的書也賣超過一百五十萬英鎊，創下史上最暢銷的非劇情類書本(BBC, 2004a; Cottle, 2003; 176)。. 《地球脈動》試圖要複製《藍色星球》的成功模式，每集耗資一百萬英鎊，11 集共一千一百萬英鎊由 Discovery、BBC、NHK 三方共同出資合作。Discovery 取得北美版權、NHK 取得日本地區的版權，其他區域的版權歸 BBC 所有(Robinson, 2006)。截至 2008 年底，BBC 賣出了超過 200 萬套 DVD(Levin, 2008a)，Discovery 頻道的版本也創下 60 萬套的銷售量。. Discover 傳播集團將分眾的利基市場國際化，促進了紀實娛樂頻道的商業模式，. 政治大. 也讓愈來愈多的經營者加入這塊戰場(如表 4-4)，對紀實娛樂頻道的影嚮包括以下幾. 立. 點：. 集結各國利基小眾，為成跨國大眾的商業模式. 2.. 促進紀實娛樂頻道/節目的大眾化及成長. 3.. 因應歐洲法規要求在地製作的比例，大量開啟與各地製作公司的合作. 4.. 透過研討會與優秀在地製作公司的合作，影響了紀實娛樂節目的說故事方式. 5.. 跨區域的合作，共同出資，開啟了大成本大製作的紀實影片商業模式. ‧. ‧ 國. 學. 1.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 48. i n U. v.