國
立
交
通
大
學
經營管理研究所
碩
士
論
文
以簡馭繁
—解析光寶之成長密碼
Complication Originates in Simplification
—A Decipherment of Growth of Lite-On
研 究 生：井友慈
指導教授：毛治國 教授
以簡馭繁—解析光寶之成長密碼
Complication Originates in Simplification
—A Decipherment of Growth of Lite-On
研 究 生：井友慈 Student：Yu-Tzu Ching
指導教授：毛治國 Advisor：Dr. Chi-Kuo Mao
國 立 交 通 大 學
經 營 管 理 研 究 所
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Institute of Business and Management College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master
in
Business Administration
June 2008
Taipei, Taiwan, Republic of China
i
以簡馭繁
—解析光寶之成長密碼
研究生：井友慈 指導教授：毛治國 國立交通大學經營管理研究所碩士班摘 要
放眼國內，EMS/ODM 廠商不計其數，但是鮮少有企業能像光寶一樣，至少 有三、四樣產品（LED、機殼、電源供應器、光碟機）皆位居市場龍頭老大，且 從2002 年四合一成為新光寶之後，營收呈現陡直的成長。在光寶成功的發展背 後，到底有什麼樣的祕密？本研究的主題就是要解析出隱藏在光寶看似複雜的發 展背後之內部規律法則。 根據本研究歸納出光寶看似複雜之發展表象，其實是經由不斷規律地複製簡 單模組，層層堆疊而成。首先是「核心能力模組」，利用核心能力所發展出的核 心產品站穩腳步，培養起光寶之競爭優勢後，再以「多角化模組」縱向深耕該產 業，也橫向擴展事業觸角至其他不同產業，達到規模經濟、範疇經濟，降低成本， 並掌握相關技術和專利、切入或穩固市場、掌握客源，並加強全球佈局的範圍， 搭配著光寶對生產技術、流程之堅持、產品的設計與創新、企業電子化、全球運 籌以及重要的經營策略和理念之管理，慢慢形成最後的「競爭優勢模組」。隨後， 光寶不斷在各產業中複製這些模組，發展出獨特且難以模仿之能力，進而形成現 今之光寶的事業版圖。 因此本研究之貢獻在於企業成長策略之實證研究。關鍵詞：核心能力、成長策略、分形理論、光寶
ii
Complication Originates in Simplification
—A Decipherment of Growth of Lite-On
Student: Yu-Tzu, Ching Advisor: Dr. Chi-Kuo, Mao
Institute of Business and Management National Chiao Tung University
ABSTRACT
There several EMS/ODM firms in Taiwan, but a few like Lite-On which owns more than three products (LED, enclosure, SPS, CD-ROM drive) have high market share. After 2002，the revenue of Lite-On grew so fast. What kinds of secret are there hidden of Lite-On? There theme of this thesis is to decrypt the hidden formula of growth strategy of Lite-On.
According to this study, three growth modules are identified. Lite-On developed the core product module in its early stage. Lite-On planted its feet sturdily by the core products in PC industry, then used as the diversification module to gain the scope of economy and scale of economy and costing down, proceed to the next step, the competitiveniss module was developed. After that, Lite-On repetitively applies these three modules to reproduce the scale of economy and the scope of economy in other four industries and all of the product lines, and without exception unique comprtitiveness are developed.
The findings of this thesis are informative to the study of corporate growth strategies.
iii
誌 謝
回憶在交通大學經營管理所兩年的生活，除了MBA 的訓練加強了我原本已 經非常獨立的個性和思考模式，另外在所上點點滴滴的生活，更是讓我的人生增 添了許多色彩。 首先，要感謝從小養育我長大的外公、外婆，今年都已經年屆九十高齡了， 但仍常給予我諸多鼓勵，讓我到目前為止都無憂無慮，開心地作自己喜歡的事 情，且自由自在地長大。 再來，非常非常感謝我的指導教授 毛治國教授（不，在論文完成的現在， 應該說是 毛治國部長），在同時身兼管理學院院長、交通部部長的繁忙時期，仍 然時時關心著我的論文和生活，且給予我最大的思考空間，促進我成長。雖然在 meeting 時，老師總是嚴肅且嚴厲地看待我的論文，但每每想起老師在我慶生餐 會上，親筆寫下的勉勵、分享的經驗和滿臉的笑容，讓我迷失在論文大海中時， 能找到一點方向，更是我之後撰寫論文時最大的動力。更謝謝老師在口試時，不 時對我微笑點頭，增加我在報告時的信心 謝謝交大的啦啦隊隊員們，讓我從大三開始就每天沈浸在「cheer forever」 的歡樂中，不管遇到什麼樣的挫折，我總是秉持著「啦啦人」的精神面對。特別 感謝讓我在碩二—學生生涯的最後一年，還可以參與梅竹表演，是最後能和大家 一起奮鬥的機會。很榮幸能在交大啦啦隊的歷史上留下我的足跡，更高興我能擁 有關於交大啦啦隊的一切回憶。在我處於論文水深火熱的時候，交大啦啦隊又光 榮地拿下第二次啦啦大專盃乙組的冠軍，雖然沒辦法出賽，但讓我非常與有榮焉。 其次，我要感謝每天都和我在AT 約會的大家，尤其是東明，很開心認識你 們這樣一群和我一樣愛跳舞、愛運動的朋友們，總是和我站在最前面，一起記著 好玩的舞步、動作，開心地談論每一個喜歡的老師；ｓａｎｄｙ是我最愛的老師， 可愛的笑容、善良的個性和怎麼跳都好看的body，讓我繁忙時還是可以經由舞 蹈放鬆自己，給自己最大的自信；謝謝可愛的阿巧老師，總讓我在ｍｓｎ上唉著 論文的辛苦和缺少睡眠的生活，且讓我的肌力和柔軟度經由一次一次的上課越變 越進步；樸實、讓人感到溫暖又最fit 的Ｓｈａｒｅｎ老師，是我最好的榜樣， 也是今生的目標！ 最後，我要感謝在交大經管所交到的所有好朋友，特別是和我在北京流浪的 葳瑀及最貼心的佳惠，謝謝妳們兩個寶貝總是替我著想、包容我的不足，在我心 中，妳們永遠都會是我重要的好朋友；宇彤、小異、吉米、Barbie，謝謝你們總 是站在我身旁，挺我、心疼我，且不對我感到厭煩，時常給我的鼓勵。希望我給 你們的祝福，可以小小的豐富你們的人生！ 感謝光寶林行憲總裁、唐德銘副總給予我在撰寫論文上之協助。生我、養我、育我、誨我、知我者
感恩之情、感謝之意 刻骨銘心
友慈 謹致 於 國立交通大學 經營管理所 中華民國 九十七年 六月iv
目 錄
中文摘要 ...i
英文摘要 ... ii
誌 謝 ... iii
目 錄 ...iv
表目錄 ...vi
圖目錄 ...ix
一、
緒論 ... 1
1.1 研究背景 ... 1 1.2 研究動機 ... 1 1.3 研究目的 ... 2 1.4 研究範圍 ... 2 1.5 論文架構 ... 2二、
文獻探討 ... 4
2.1 相關研究之探討 ... 4 2.2 企業成長 ... 5 2.2.1 企業成長之定義 ... 5 2.2.2 企業成長策略 ... 5 2.3 多角化 ... 11 2.3.1 多角化之定義 ... 11 2.3.2 多角化之動機 ... 12 2.3.3 多角化策略 ... 13 2.4 核心能力理論 ... 14 2.5 企業整合理論 ... 16 2.5.1 企業整合之動機 ... 16 2.5.2 企業整合之策略 ... 17 2.6 全球運籌 ... 19 2.7 分形理論 ... 21 2.8 小結... 24三、
光寶集團和電子專業代工產業簡介 ... 25
3.1 光寶集團簡介 ... 25 3.2 電子代工產業分析 ... 34 3.2.1 半導體晶圓代工 ... 34 3.2.2 電子產品專業製造代工 ... 34四、
研究設計 ... 37
4.1 研究架構 ... 37 4.2 研究方法 ... 37v 4.3 研究流程 ... 38 4.4 研究限制 ... 38
五、
實證研究 ... 40
5.1 光寶之產業鏈發展 ... 40 5.1.1 光電產業（1975~） ... 42 5.1.2 個人電腦產業（1978~） ... 59 5.1.3 車用電子產業（1983~） ... 69 5.1.4 手機產業（1993~） ... 79 5.1.5 NB 產業（1995~） ... 89 5.1.6 消費性電子產業 ... 96 5.1.7 產業鏈小結 ... 103 5.2 以技術為利基的產品擴張表現 ... 104 5.3 以創意和設計為產品找出路 ... 106 5.4 全球佈局情形 ... 109 5.4.1 台灣─全球運籌中心 ... 109 5.4.2 亞太地區 ... 109 5.4.3 美洲地區 ... 112 5.4.4 歐洲地區 ... 113 5.4.5 全球佈局情形小結 ... 115 5.5 企業電子化管理 ... 1165.5.1 企業資源規劃系統（Enterprise Resource Planning, ERP） ... 116
5.5.2 商業智慧系統（Business Intelligence, BI） ... 116
5.5.3 資訊分享平台（Marketing Intelligence Warehouse Portal） ... 117
5.5.4 電子化企業協同 ... 118 5.5.5 光寶企業電子化管理小結 ... 118 5.6 策略模組之形成 ... 119 5.6.1 核心能力模組 ... 119 5.6.2 多角化模組 ... 120 5.6.3 競爭優勢模組 ... 120 5.7 個案現象解讀 ... 122 5.7.1 車用電子產業解讀 ... 122 5.7.2 手機產業解讀 ... 123 5.7.3 NB 產業解讀 ... 125 5.7.4 消費性電子產業解讀 ... 126 5.8 小結... 127
六、
結論 ... 130
6.1 研究結論 ... 130 6.2 研究建議 ... 130 6.3 研究貢獻 ... 131 6.4 研究限制與未來研究建議 ... 131參考文獻 ... 133
vi
表目錄
表 1 光寶相關研究整理表... 4 表 2 企業成長定義之整理表... 5 表 3 Rumelt多角化策略分類表 ... 6 表 4 Ansoff企業成長之方式表 ... 6 表 5 蔡正揚和許正郎之策略聯盟分類型態表... 8 表 6 企業成長策略文獻之整理... 10 表 7 多角化定義之整理... 11 表 8 各學者對企業多角化和綜效間研究之整理... 12 表 9 各學者對企業多角化與風險間相關研究之整理... 13 表 10 Glueck所提出之多角化策略 ... 14 表 11 各學者提出之核心能力類型整理表 ... 16 表 12 各學者企業整合之動機整理... 17 表 13 物流管理的理念和演變過程表... 20 表 14 本研究各名詞定義表... 24 表 15 光寶企業沿革過程表... 27 表 16 光寶旗下成員及其介紹表... 32 表 17 EMS產業特性表 ... 35 表 18 EMS和ODM之比較表 ... 35 表 19 ODM與EMS能力差異分析表 ... 36 表 20 光電產業產品分類表... 42 表 21 LED相關投資業務表 ... 43 表 22 LED應用分類整理表 ... 45 表 23 紅外光LED相關投資業務表 ... 45 表 24 光寶紅外光LED產品表 ... 46 表 25 白光LED相關投資業務表 ... 46 表 26 光寶白光LED產品 ... 47 表 27 影像感測元件相關投資業務表... 48 表 28 敦南CIS歷年營業表現表 ... 48 表 29 敦南和菱光的營業表現比較表... 49 表 30 光寶光電元件產品表現表... 49 表 31 顯示器相關投資業務... 51 表 32 LCD顯示器分類表... 52 表 33 CRT和LCD未來需求發展趨勢表 ... 53 表 34 LCD應用趨勢表... 53 表 35 光寶LCD營業表現表... 53 表 36 光碟機產業之競爭型態階段表... 54 表 37 光寶光碟機相關投資業務表... 54 表 38 建興各類光碟機歷年市佔率表... 56 表 39 光寶光電產業產品發展整理表... 58 表 40 導電橡膠相關投資業務表... 60 表 41 電源供應器相關投資業務表... 61 表 42 鍵盤相關投資業務表... 62 表 43 機殼相關投資業務表... 63vii 表 44 網通設備相關投資業務... 65 表 45 個人電腦組裝層級表（以廠商最終之出貨形式定義之）... 66 表 46 PC產業產品跨入及後續發展方式整理表 ... 67 表 47 汽車按鍵相關投資業務表... 70 表 48 閎暉車用按鍵占營收比重變化表... 70 表 49 車用定速巡航系統相關投資業務表... 71 表 50 敦揚車用定速巡航系統產品表... 72 表 51 各國汽車銷售量及整流二極體需求量表... 73 表 52 車用二極整流體之廠商市佔率表... 73 表 53 背光模組相關投資業務表... 76 表 54 建興電子車用DVD產品規格表 ... 77 表 55 建興車用DVD營收和佔總營收比率表 ... 77 表 56 光寶車用電子產業產品發展整理表... 78 表 57 光寶和其他廠商在車用電子產品發展之比較表... 78 表 58 手機按鍵未來發展趨勢表... 79 表 59 光寶手機按鍵相關投資業務表... 80 表 60 閎暉手機按鍵專利整理表... 80 表 61 閎暉手機按鍵佔營收比重表... 81 表 62 閎暉歷年手機按鍵市佔率表... 81 表 63 IrDA模組相關投資業務表 ... 82 表 64 光寶手機相機模組之歷年營收表現... 83 表 65 LED應用在手機按鍵數量表 ... 84 表 66 LED應用在手機螢幕數量表 ... 84 表 67 螢幕背光相關投資業務表... 84 表 68 手機機殼相關投資業務表... 85 表 69 閎暉歷年鎂鋁合金產品佔營收比重表... 86 表 70 光寶手機產業產品之發展表現表... 87 表 71 SPS重要零組件及功能 ... 91 表 72 變壓器相關投資業務表... 91 表 73 LED背光模組相關投資業務表 ... 92 表 74 光寶NB背光模組之規格表 ... 93 表 75 NB電源轉換器相關投資業務 ... 93 表 76 NB產業產品跨入及後續發展方式整理表 ... 94 表 77 電源轉換器相關投資業務表... 97 表 78 消費性電子產業產品跨入及後續發展方式整理表... 102 表 79 光寶生產之產品應用情形整理表... 103 表 80 光寶創新獎勵年主題及相關說明表... 106 表 81 光寶歷年得獎紀錄表... 107 表 82 光寶在東莞之營運據點列表... 109 表 83 光寶在廣州之營運據點列表... 110 表 84 光寶在無錫之營運據點列表... 110 表 85 光寶在深圳之營運據點列表... 110 表 86 光寶在蘇州之營運據點列表... 111 表 87 光寶在惠州之營運據點列表... 111
viii 表 88 光寶在廣州之營運據點列表... 111 表 89 光寶在香港之營運據點列表... 111 表 90 光寶在馬來西亞之營運據點列表... 112 表 91 光寶在加州之營運據點列表... 112 表 92 光寶在美國其他地方之營運據點列表... 113 表 93 光寶在墨西哥之營運據點列表... 113 表 94 光寶在荷蘭之營運據點列表... 113 表 95 光寶在英國之營運據點列表... 114 表 96 光寶在BVI之營運據點列表 ... 114 表 97 光寶在捷克之營運據點列表... 114
ix
圖目錄
圖 1 光寶歷年營收圖... 1 圖 2 論文架構圖... 3 圖 3 Simmonds 成長策略分類圖 ... 7 圖 4 Devlin成長策略之型態方向和成長模式 ... 8 圖 5 Hax& Majluf 企業成長策略類型 ... 9 圖 6 核心能力為競爭優勢之源示意圖... 15 圖 7 科赫曲線形成示意圖... 21 圖 8 科赫島圖... 22 圖 9 碎形理論之演化過程... 23 圖 10 光寶組織圖... 25 圖 11 光寶歷年營收和淨利圖 ... 26 圖 12 光寶營收成長率與淨利成長率... 26 圖 13 光寶沿革簡圖... 26 圖 14 光寶產業發展圖... 28 圖 15 光寶產品產銷組合圖... 29 圖 16 光寶主要客戶占營收比重圖... 29 圖 17 光寶「營運金三角」策略圖... 30 圖 18 光寶全球營運據點圖... 31 圖 19 代工模式之轉變圖... 36 圖 20 研究架構圖... 37 圖 21 研究流程圖... 38 圖 22 光寶產業鏈發展圖... 41 圖 23 光寶光電產業產品進入順序圖... 42 圖 24 光寶光電產業產品之分類圖... 42 圖 25 LED的分類和應用 ... 44 圖 26 白光LED專利授權關係圖 ... 47 圖 27 LED應用發展趨勢圖 ... 50 圖 28 光寶歷年顯示器營收圖... 52 圖 29 光寶PC產業產品及進入順序圖 ... 59 圖 30 電腦機殼佔總營收比例... 64 圖 31 光寶車用電子產業產品及進入順序圖... 69 圖 32 光寶手機產業產品及進入順序圖... 79 圖 33 光寶NB產業產品及進入順序圖 ... 89 圖 34 力銘電源轉換器產品比例圖... 94 圖 35 光寶消費性電子產業產品圖... 96 圖 36 光寶技術能力和核心產品關係圖... 105 圖 37 光寶資料整合環境示意圖... 116 圖 38 光寶資訊分享平台網站圖... 117 圖 39 核心能力模組... 119 圖 40 多角化模組... 120 圖 41 光寶BP運作流程圖 ... 121 圖 42 競爭優勢模組... 122 圖 43 光寶車用電子產業複製移動示意圖 ... 123x
圖 44 光寶手機產業複製移動示意圖 ... 124
圖 45 光寶NB產業複製移動示意圖 ... 125
圖 46 光寶消費性電子產業複製移動示意圖... 127
一、 緒論
1.1 研究背景 光寶科技（2301）台灣第一家上市電子公司，亦是企業合併法通過後第一家合併的 大型企業，至今集團營業規模超過兩千兩百億元，30 多年來，光寶董事長宋恭源過人的 遠見與膽識，正是帶領光寶不斷達到新里程碑的關鍵。 光寶的第一個里程碑，就是成為台灣第一家掛牌上市的電子公司。宋恭源當初有感 於光寶沒有財團支援，長期經營資金難保不會匱乏，也期望公司走向大型化、大眾化， 於是力主上市籌資。 光寶的第二個里程碑，就是震驚業界的「四合一」。2000 年起，台灣政局不定、股 市動盪不安，宋恭源體認到公司一定要夠大才吸引得到國際資金投入，於是在2002 年 6 月10 日下午，光寶集團宣布四合一，旗下四家上市公司—光寶、旭麗、源興、致福進 行合併，共組新公司，並以源興科技為存續公司，更名為光寶科技，是國內首宗高科技 產業合併案，當時各界的反對浪聲不斷，四家公司的股票以跌停兩天回應此舉。 當時新光寶在產能規模上，在台灣的資訊業排名第三（僅次於鴻海、廣達），全球 更是排名第八，過去是以個別產品單打獨鬥，走入品牌的供應鏈，現在則可以利用「產 品組合」的方式，讓顧客有「一次購足」（one stop shopping）的方便選擇，更可以發揮 鱷魚精神—咬住一個客戶就緊緊不放，把相關產品一次全部吃下。 從現在看來，這是光寶史上最重要也最成功的決定，外資持股比例從8％至 9％左 右，到現在已經超過60％，光寶更是最受外資青睞的台灣企業之一，總市值更增加了七 百億元以上！ 1.2 研究動機 本研究之研究動機來自於下圖光寶歷年營收圖。由圖可以很清楚地看到，在2002 以前，光寶營收都在400 億之下，維持緩慢但穩定的成長趨勢，從 2002 年光寶四合一 之後，似乎先前所醞釀的能量忽然爆發出來，2004 年的營收一下子就竄升到 1500 億元， 首次突破千億大關。 營收 997 1558 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 年度 營收 （單位 ：新 台幣 億元 ） 圖 1 光寶歷年營收圖 12 放眼國內，具有規模的OEM/ODM 廠商不計其數，但是大部分的廠商都只有一樣 產品或是一條產品線在市場上有著舉足輕重之地位，鮮少有廠商像光寶一樣，擁有至少 三、四條產品線之產品（LED、電源供應器、機殼、光碟機等）穩坐市場龍頭老大位置。 在關鍵的2002 年之前和之後，除了光寶的四合一合併行動外，到底還有什麼因素 讓光寶在短時間內營收呈現陡直上升的現象？除了大家廣為討論的併購策略、垂直整 合、領導人遠見之外，真正讓光寶集團如此快速成長的關鍵因素是什麼？光寶又是如何 從單一產業進入多產業的？面對產品和技術生命週期不斷縮短，光寶如何運用核心能力 創造不平等之競爭優勢？針對以上這些疑問，本研究懷疑光寶成長的爆發力不單單來自 於上述的單一原因，而是來自於自身的某種規律法則，也就是說，光寶目前的發展情形， 表面上看似複雜，但實際上是由一些簡單的「細胞」不斷規律複製而成。 檢視了相關的學術資料，發現和光寶有關之文獻，多半都是以微觀的角度探討光寶 的組織變革、供應鏈、代工策略等等的單一重點，但本研究認為一個企業若要茁壯、強 大、具有競爭力，不應該只是著手於單一環節，而是著眼於企業整體，將相關活動作一 個完整的配合，才能造就企業快速成長，形成一套獨特的系統，培養自我的競爭優勢， 因此本研究希望能兼具「宏觀」和「微觀」兩種切入角度，找出光寶隱藏在內部之規律 法則及快速成長之原因。 1.3 研究目的 根據上述所提出的研究動機，希望本研究能完成以下目的： 1. 站在宏觀之角度，探討光寶集團所有產業價值鏈的發展與佈局。 2. 整理出光寶集團在快速成長中，內部所形成之規律法則。 3. 期望可以將本研究所得之結果，提供光寶及其他企業未來成長及經營策略制訂之參 考。 1.4 研究範圍 研究個案時，所選取之樣本應該要有一定的獨特性，可用來重製之前之案例或可將 現有理論延伸。Yin（2003）指出進行單一個案研究時，所選擇的個案要能夠支持理論 的前提假設極具有關鍵性，或是對於現象的描述、探索或解釋具有特定，或是對於之前 科學研究無法探究之現象具有揭露性。根據上述，本研究在閱讀完有關光寶之資料後， 認為光寶的發展模式似乎與本研究之動機和目的相符合，對於現象之描述、解釋和預測 也都具有一定代表性，因此將光寶集團視為分析對象，試圖在其中找到光寶集團成長的 秘密。 此外，本個案公司成立於1975 年，已有三十多年的歷史，所生產之產品觸及之產 業廣泛，因此不管在縱斷面（產品）、橫斷面（產業）之分析上都能做深入討論。 最後，由於光寶所生產之數樣產品都是在產業中的翹楚，因此分析出來之結果也較 能為學界和業界所認同，以達到提供參考之用。 1.5 論文架構
研究對象及範圍： 1. 光寶集團簡介 2. 產業分析 研究方法及架構 理論背景： 1. 多角化 2. 核心能力 3. 企業整合 4. 全球運籌 5. 分形理論 實證研究 結論與建議 研究動機、目的 圖 2 論文架構圖 本篇論文之研究流程分為研究動機、理論背景、研究方法、個案實證研究、研究結 果與建議五個部分，依序進行探討。 第一章 緒論 說明本篇論文的研究背景與動機、研究目的、研究對象和範圍及論文研究架構。 第二章 文獻探討 就對光寶集團的認知、閱讀過的相關書籍及回顧成長及經營策略方面之論文，本章 將以理論文獻為主要重點。 第三章 光寶集團簡介與產業分析 光寶集團簡介內容包含公司創立沿革、產品組合、生產方式、全球經營據點等等； 產業分析包含產業發展、產業特性及產業未來趨勢等等。 第四章 研究設計 將第一章到第三章的資料整理後，發展出本篇論文主要研究架構，成為第五章實證 研究所依循的檢驗框架，再說明本研究所採用之研究方法；最後畫出研究流程說明論文 研究檢驗的程序和步驟。 第五章 實證分析 本章之目的在檢驗第四章所提出之研究假設是否成立。內容大致分為兩部分，第一 部份為現象之描述（data），第二部分為將現象之描述轉化為資訊（information），套入 理論架構，再一次用解讀實證現象，並對結果加以說明及解釋。 第六章 結論與建議 本章將研究之結果詳加整理，提供光寶及其他企業往後發展之參考與建議。並說明 本研究之研究貢獻與研究限制，提供給往後對此論文有興趣繼續研究之研究者參考。 3
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二、 文獻探討
根據本研究之研究目的，先針對國內有關光寶集團之研究作一回顧，以避免重複且 無價值之情形發生；另外對照第三章對光寶集團綜觀的基本瞭解及專業光電零組件產業 之分析，接著探討相關理論及文獻。在本章第二節回顧企業成長之定義及成長策略之理 論；第三節回顧多角化之定義、動機和策略、第四節回顧垂直整合之動機、方法及效益； 第五節乃針對光寶集團成長中重要策略—購併及策略聯盟之文獻探討；第六節探討企業 成長過程中利用核心能力創造競爭優勢；第七節回顧分形理論。最後以小結說明本研究 所採用之理論及定義。 2.1 相關研究之探討 首先，在此先將國內關於光寶的文獻做一番整理，整理的表格如下： 表 1 光寶相關研究整理表 時間 作者 題目 說明 性質 2001 陳銘崑 鄭穎聰 MTS 生產環境下供應鏈存貨政策之分析 探討同存貨策略 MTS（Make-to-stock）生產環境下不 量 2004 蔡欲源 台灣資訊電子廠商代工策略之研 究—動態能力與虛擬整合觀點 以動態能力為基礎，結合虛擬整合之觀點， 探討台灣資訊電子廠商經營模式的可能發 展 質 2004 張嘉聲 核心資源、兩岸分工模式與經營 績效關係之研究—以台灣電子業 赴中國大陸投資為例 探討台灣電子廠商以何種分工模式赴中國 大陸投資，企業的利益與風險是否跟廠商本 身的核心資源有高度關連性。 質 2005 任慶宗 黃楷茵 劉士銘 策略群組同形化與經營績效之分 析—網絡觀點下的台灣集團企業 談討台灣地區集團企業的策略發展是否有 漸趨同形的現象 量 2005 李碧珠 變革阻力影響組織效能之研究— 以Z 科技公司為例 探討組織在有變革阻力之影響下，組織內部 之運作及效能。 質 2006 曾欲源 中外企業推動管理變革差異之研 究：以飛利浦與光寶引進六標準 差制度為例 先針對六標準差理論基礎探討，瞭解其活動 特性，再檢討以策略為基礎組織規劃推論， 以完整企業成功變革 質 2007 蘇慧瑄 台灣 LED 產業上中下游專利佈 局之比較研究 依據發光二極體的產業鏈位置、公司成立時 間以及規模等因素進行個案公司的相關專 利佈局分析及探討 質 資料來源：本研究整理 回顧前人對光寶集團有關之研究，可以發現研究者從不同產業（電子產業、LED 產 業等）切入分析光寶集團；在理論方面主要著重於策略群組、動態能力、核心資源等等； 研究性質站在質化的角度偏多，透過文獻探討和資料分析做理論的驗證。 從以上表格之簡短說明可以發現，前人較著重於光寶集團冰山一角之微觀研究，僅 僅只針對光寶集團的某一部份做探討，而沒有採取全面性的角度，因此本研究將針對光 寶集團採取宏觀的角度，站在更高的層次來分析光寶集團企業成長之過程，並且採用質 化角度，收集更深且更廣的資料，以便了解全局，掌握重點，找到光寶集團成長的祕密。5 2.2 企業成長 「成長」是企業除了追求生存之外的重要目標，也是永續經營的充要條件，而面對 現今大者恆大、跨產業的競爭市場，和各產業產品生命週期皆縮短的情形，企業不得不 透過投資新事業，將觸角延伸以追求整合和規模經濟效益來創造競爭優勢，來作為其成 長策略。 2.2.1 企業成長之定義 由於本研究在探索企業成長背後之因素，因此先對企業「成長」之定義作一番明確 解釋。 表 2 企業成長定義之整理表 提出者 時間 內容 性質 Starbuck 1965 成長是指組織規模的變化，是屬於方面質的成長；發展則是指組織年齡的增長，著重在量的變化。 質 Penrose 1969 認為企業規模只是一種狀態，而成長則是一個過程。他認為企業成長不僅是量的成長亦是質的成長。 質與量 Ford 1980 成長與效率的觀念相互結合，認為成長與效率是一種對等的觀念，可以 視兩者為同義之代名詞，而一個成長的組織也意即其為一個效率的組 織。 質/量 Tasi & Carroll 1982 成長係指成長指標的絕對增長，主要包含銷售量、資產及員工等。 量 Aaker 1984 成長的內涵包括銷貨的成長、附加價值的成長、利潤的成長、員工的成長及資源的成長等。 質與量 清水龍瀅 1984 在量與質這兩種成長定義的觀念下此研究者提出以多重指標來觀察企 業成長的長期過程，其多重指標包含下列四個構面： 1、 經濟性指標：包括營收、安全性與生產力。 2、 非經濟性指標：包括組織彈性、社會責任。 3、 內在成長因素指標：經營者的創新能力、產品的創新能力。 4、 外在成長因素指標：人們的意識、市場的擴大、技術的革新。 質與量 王泓仁 1998 企業成長是指在多數限制條件下，企業經過長期地逐漸擴大其規模的過程。 質與量 資料來源：本研究整理 根據上述之整理，成長之定義不管在質或量上，皆表示過程或結果上的變化與遞增。 2.2.2 企業成長策略 1. 成長策略之定義 賴明政（2000）認為成長策略（growth strategy）是指企業的成長決策成長類型，並 引導組織的資源配置與活動的一連串決策；吳思華（1998）彙整了相關學者之看法，對 於企業成長策略認為至少含有以下四方面之意義：(1)評估並界定企業生存之利基；(2) 建立並維持企業不敗的競爭優勢；(3)達成企業目標之重大活動；(4)形成內部資源分配 過程的指導原則。成長除了為企業生存之憑藉與吸引投資之關鍵外，亦有學者認為企業
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可以藉由成長的方式獲取得以建立競爭優勢的資源(Wernerfelt, 1984)。 2. 成長策略之類型
Kotler(1967)將企業成長策略分為以下三種類型：(1)密集成長策略（intensive growth strategy）：確認企業現在營運範圍內的行銷機會，包含市場滲透、市場開發和產品開發； (2)整合成長策略（integrative growth strategy）：確認與產業行銷通路系統其他部分整合 之行銷機會，包含水平整合、向前整合和向後整合；(3)多角化成長策略（diversification growth strategy）：包含集中式多角化、水平式多角化及集團式多角化。
Wrigley（1970）將多角化企業分成四種類型，並首度以專業比比率（specialization ratio—主要事業之銷售額佔總銷售額之比率）衡量多角化策略：
(1)單一產品企業（single product firm） (2)重點產品企業（dominant product firm） (3)相關產品企業（related product firm） (4)非相關產品企業（unrelated product firm）
接著Rumelt（1974）將 Wrigley 所提出的四種分類加以細分，延伸至九小類，讓多 角化策略分類更為完整： 表 3 Rumelt 多角化策略分類表 Wrigley 之分類 Rumelt 之分類 單一事業 （Single Business） 企業生產活動著重在單一產品，比率超過95％ 重點事業 （Dominant Business） 1. 重點垂直（Dominant- Vertical）：大部分其他事業和重點事業有垂直整合之 關係 2. 重點集中（Dominant- Constrained）：大部分其他事業和重點事業有直接且 集中之關係 3. 重點關連（Dominant- Linked） 4. 重點無關（Dominant- Unrelated）：大部分其他事業和重點事業無關係，但 子事業間有關連性 相關事業 （Related Business） 1. 相關集中（Related- Constrained）：其他事業和重點事業有直接且集中之關 係 2. 相關關連（Related- Linked）：其他事業和重點事業無直接且集中之關係， 但子事業間有關連性 非相關事業 （Unrelated Business） 1. 被動無關複合式（Unrelated- Passive） 2. 主動併購複合式（Acquisitive Conglomerate）：其他事業和重點事業無關係， 且以購併方式來達成 資料來源：Rumelt(1982) 學者Ansoff（1975）以產品與市場所形成之矩陣，將企業成長的方式分為四類，企 業可以採取適合本身發展之策略，來因應環境與市場之變化，達到成長的目的： 表 4 Ansoff 企業成長之方式表
產品 市場 現有產品 新產品 現有市場 市場滲透 產品發展 新市場 市場發展 多角化 資料來源：Ansoff（1975） Ramanujam& Varadarajan（1989）將常見的成長策略歸納成三類：（1）相關多角化： 目的在於達成科技、規模經濟效果與市場綜效；（2）垂直整合：目的在於降低成本，確 保供應無慮、提高進入與移動障礙及增加差異化能力；（3）非相關多角化：目的在於分 散經濟風險及對財務資源做最佳配置。 Simmonds（1990）將企業成長策略分為多角化與非多角化兩大類，另外再結合多角 化的程度及方式，將多角化策略分為（1）相關—內部（2）相關—外部（3）非相關— 內部（4）非相關—外部等四種種類。以下為 Simmonds 的內容： 成長策略 多角化成長策略 非多角化成長策略 相關 非相關 內部 外部 內部 外部 內部 多角化成長策略 外部 圖 3 Simmonds 成長策略分類圖 資料來源：Simmonds（1990） Devlin（1991）則從與上述學者相較之下，較偏實務的角度切入，提供一個將成長 策略分為成長方向、成長類型與成長模式的分類架構，並認為企業的多角化成長策略應 該會落在此三軸上的任一組合，但Devlin 並未說明何種情形應選擇哪一種策略。 7
圖 4 Devlin 成長策略之型態方向和成長模式 資料來源：Devlin（1991） Devlin 其中成長模式的策略聯盟，以蔡正揚和許正郎（民 80）的說明較為完整，其 分類型態如下表所示： 表 5 蔡正揚和許正郎之策略聯盟分類型態表 R＆D 生產後勤 行銷販售 財務 人事 資訊 多重目的 股權式 有 合資發展 創業投資 合資 生產 中心衛星 工廠 體系 加盟連鎖 店 合資 行動 創業 投資 以上任一兩種 或以上的可能 聯盟（如農 會、合作社） 無 契約式 聯合研究 發展組織 技術授權 相互授權 OEM 產品 及售 後服 務代 理商 聯合 貸款 人才 交流 建教 合作 同/異業公 會、總會’ 協會或航 空公司聯 合定位系 統 資料來源：蔡正揚及許正郎（民80） 一一說明如下： (1) 研究發展聯盟：其包括合資發展、創業投資、聯合研究發展組織、技術授權和相互 授權等型態。 (2) 生產及後勤聯盟：包括有合資生產、原廠委託加工（OEM）、中心衛星工廠體系等型 態；後勤聯盟亦指製造廠商、經銷商及後勤服務公司（如倉儲公司）彼此合作設計 出一套系統，加強產品流通、降低配銷及倉儲作業成本的一種聯盟型態。 (3) 行銷及售後服務聯盟：例如合資行動、產品及售後服務代理商、區域行銷共同體及 加盟連鎖店（Franchise）。 (4) 財務聯盟：在競爭成本太高，使得任一家公司無法負擔開發、製造及行銷成本時， 8
便會產生財務聯盟，其類型有創業投資、聯合貸款等。 (5) 人事聯盟：包含人才交流和建教合作等。 (6) 資訊聯盟：只利用資源聯絡網，聯合同業或異業，創造新機會的聯盟，例如航空公 司、旅館、租車公司和信用卡銀行相互結合，為客戶提供整套服務。 (7) 多重活動聯盟：綜合上述兩種或兩種以上之聯盟型態。 以上是關於策略聯盟之說明。 Hax& Majluf（1991）也對企業成長的途徑提出進一步更深入的說明，認為企業可以透 過自我衡量，評估內部的資源和外部環境，經由企業內部發展或對外購併的方式對既有 產業之擴充，亦或是進入新產業領域，已達到企業成長之目的。 原有產業擴充 多角化經營進入新產業 產品市場、 地區範圍改變 垂直整合 相關事業多角化 複合式多角化 既有產品與市場 新產品進入現有市場 向前整合 向後整合 既有產品進入新市場 向後整合 向前整合 原物料 加工或裝配 組合產品 測試 銷售與販賣 零售與販賣 產品技術 製程技術 採購 企業成長方式 圖 5 Hax& Majluf 企業成長策略類型
資料來源：Hax, A. C. & Nicolas S. Majluf (1991)
本研究將上述所提出和成長策略相關的文獻整理如下表：
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表 6 企業成長策略文獻之整理
提出者 時間 內容 角度
Wrigley 1970
1. 單一產品企業（Single Product Firm） 2. 重點產品企業（Dominant Product Firm） 3. 相關產品企業（Related Product Firm） 4. 無關產品企業（Unrelated Product Firm）
成長方向 Rumelt 1974 1. 單一業務（Single Business） 2. 重點業務（Dominant Business） 3. 相關業務（Related Business） 4. 無關業務（Unrelated Business） 成長方向 Ansoff 1975 以產品與市場所形成之矩陣，將企業成長的方式分為四類，企業可 以採取適合本身發展之策略，來因應環境與市場之變化，達到成長 的目的。 成長類型 成長方向 Glueck 1976 加入垂直整合的想法，將企業的成長分為垂直和水平兩種多角化 成長類型 Montgomery & Singh 1984 1. 單一事業 2. 重點事業 3. 相關限制事業 4. 相關連結 5. 非相關組合 成長類型 Kotler 1984 加入整合程度和多角化程度的概念，將企業成長策略分為三種：密集成長策略、整合成長策略、多角化成長策略 成長方向 成長類型 Aaker 1984 相關成長和非相關成長 成長類型 Ramanujam & Varadarajan 1989 將常見的成長策略歸納成三類：相關多角化、垂直整合、非相關多 角化 成長類型 Simmonds 1990 將企業成長策略分為多角化與非多角化兩大類，再結合多角化的程 度及方式，將多角化策略分為「相關—內部」、「相關—外部」、「非 相關—內部」、「非相關—外部」 成長類型 成長模式 Devlin 1991 以較偏實務的角度切入，提供一個將成長策略分為成長方向、成長類型與成長模式的分類架構。 成長方向 成長類型 成長模式 Hax& Majlu 1991 認為企業可以透過自我衡量，評估內部的資源和外部環境，經由企 業內部發展或對外購併的方式對既有產業之擴充，亦或是進入新產 業領域。 成長方向 成長類型 成長模式 資料來源：本研究整理 彙整了成長策略的相關文獻後，可以發現企業可以利用多種多角化策略來發展原事 業或是新事業，目的皆在於追求企業的成長與效益，而策略的分類大致分為三類：成長 方向、成長類型和成長模式。
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2.3 多角化
多角化策略和成長策略之間的關係密切，因此在接下來將更深入探討「多角化」。
2.3.1 多角化之定義
依各家學者其研究之不同而不同，但大致可分為兩種面向：產品與市場
（Ansoff,1965，Chandler,1962，Kamien &Schweartz,1975）；企業事業發展（Berry,1975， Booz, Allen &Hamilton,1985，Pittes &Hopkins,1982，Ramanjuam &Varadarajan,1989）。分 別敘述如下： 1. 產品與市場 此一觀點之學者著重在企業所生產之產品與進入市場之數目來定義多角化。Gort （1982）認為多角化是依據企業在各市場產出之多樣性的觀念，若兩種產品需求之交叉 彈性很低，則可將此兩產品定義為銷售至不同市場，代表企業之多角化。Chandler（1962） 則認為多角化是企業發展新產品的策略行為。Ansoff（1957,1965）將多角化定義為企業 以新的產品進入新的市場，所強調的是企業「進入」市場的行為，而不只是單獨對「狀 態」之描述。Kamien& Schweartz（1975）定義多角化為在某一產業範圍中之企業生產 不同產業範圍之產品。 2. 企業事業發展 此一觀點之學者是以企業發展所增加經營之事業數目定義多角化。Berry（1975）以 企業所涉入活動的「產業數目」決定多角化。Pittes &Hopkins（1982）強調以事業（business） 來取代產業（industry），表示多角化是企業同時在數個不同事業內經營。而到了 Booz, Allen& Hamilton（1985）更將多角化定義為企業為了達到成長及降低風險的目的，藉由 內部發展、購併、合資與授權等方式，投資不屬於現有之「事業」活動，例如：新事業、 新服務、新顧客區隔或新地理區隔等等，都算多角化。 由於各家學者對多角化的定義不一，因此將其定義整理如下表所示： 表 7 多角化定義之整理 提出者 時間 多角化定義 面向 Chandler 1962 多角化為企業發展新產品之策略行為。 產品與市場 Gort 1962 企業之多角化是依據企業在各市場產出之多樣性所定義，若兩種產品需求之交叉彈性低，則可定義為銷售至不同市場。 產品與市場 Ansoff 1965 企業之多角化是依據產品和市場之組合矩陣和企業成長向量來 定義，若企業追求成長是藉由現有產品來擴張現有市場和新市 場，並開發新產品進入新市場等兩種活動組合，達到企業成長 之目的。 產品與市場 Kamien& Schweartz 1975 多角化之定義是以在某產業範圍中企業所生產之不同產業範圍 之產品。 產品與市場 Berry 1975 多角化定義是以企業所涉入活動之產業數目。 事業發展 Pitts& Hopkins 1982 以事業替代產業來定義多角化，並強調「企業同時在多個不同 事業內經營」，以避免產業界定不易造成定義多角化之困擾。 事業發展 Allen& 1985 認為企業為了達到成長及降低風險的目的，藉由內部發展、購 產品與市場
12 Hamiltom 併、合資與授權等方式，投資不屬於現有之「事業」活動，例 如：新事業、新服務、新顧客區隔或新地理區隔等等。 事業發展 Ramanjuam ＆ Varadarajan 1989 認為企業界由發展內部事業或向外購併進入新事業領域，且導致行政結構、系統和其他經營管理程序的更新。 事業發展 資料來源：本研究整理 2.3.2 多角化之動機 多角化策略是企業轉型的重要策略，需要依據企業本身能力和外在環境的相互配 合。Aaker（1984）以相關多角化和非相關多角化的動機分別探討： 1. 相關多角化： (1) 產生規模經濟：共同使用生產設備、廣告及研發等； (2) 交換技能與資源：利用剩餘產能、品牌名稱、行銷技術、產品發展、服務作業、 研究發展等。 2. 非相關多角化 (1) 不同產業間，資金流動的掌握及分配； (2) 提高投資報酬率； (3) 低價收購企業價值被低估之企業； (4) 重整公司結構； (5) 經營多種產品和多個不同市場以降低風險； (6) 爭取稅捐利益； (7) 取得流動資產； (8) 建立垂直整合； (9) 預防被第三者併購； (10) 激勵高階主管。 Amit& Livnat（1998）則綜合了各學派的論點，將企業多角化的動機分為： 1. 綜效動機 企業為了成本價格、購料、生產、行銷市場佔有率等活動的經濟規模（Economic of scale）與經濟範疇（Economic of Scope）而多角化。本研究將國內外學者對於企業多角 化和綜效產生之間的關係研究作一整理： 表 8 各學者對企業多角化和綜效間研究之整理 提出者 時間 研究內容 Amit& Livnat 1988 企業可藉由規模經濟、經濟範疇以產生綜效。 Ramanujam& Varadarajan 1989 強調綜效與降低成本。 林至洪 1979 水平多角化和垂直多角化是成長策略中最容易產生綜效的策略。 謝全之 1987 除了財務綜效之外，其他方面的綜效程度很低。 許致中 1988 採取單一業務之企業綜效會顯著高於採取複合式多角化為成長此 策略之企業；採取相關多角化業務之企業綜效會顯著高於採取複合
13 式多角化為成長策略之企業。 資料來源：本研究整理 2. 資產動機—運用各種資源方法增加資產 馬維揚（2001）提出，將廠商視為擁有實體資產、人力資產和無形資產之集合體， 可從事各種不同的活動，某些資產和特定產品相關，但只有在生產特殊產品和勞務時才 能產生該資產之價值，其他某些資產未能充分運用，因此廠商可以使用在別處、租賃或 出售，此即營運多角化。最常見就是不克分割的資本資產或整廠的運作，雖是固定生產 要素，但面對需求的季節或循環性因素，廠商可藉著多角化抵消產能之減少。 3. 分散企業經營風險 風險（Risk）是指不利事件發生之可能性及環境不確定因素。企業為了規避經營風 險，常以多角化來分散。下表是各學者對企業多角化與風險之間關係之相關研究： 表 9 各學者對企業多角化與風險間相關研究之整理 提出者 時間 研究內容 Amit& Livnat 1988 營運風險、財務風險與系統風險有統計上正相關之關係 除了相關性多角化外，其他都與系統風險呈現負相關 可降低企業整體風險、穩定現金流量 Ramanujam& Varadarajan 1989 經濟上可分散風險與財務資源之適當配置，改變投資方向以延長生命 週期 林至洪 1979 非相關多角化能降低企業在報酬上之風險 謝全之 1987 系統風險在不同多角化策略群間有顯著差異 非相關多角化策略群在系統風險與股價投資報酬率間成正相關，即風 險越高股價投資報酬越高 許致中 1988 多角化公司的負債比率會高於非多角化公司，即指多角化公司有較大 之舉債空間 非相關性多角化公司的負債比率高於相關多角化之公司 馬維揚 2001
減少財務風險說（The Reduction of Financial Risk）是基於多樣化資產 組合可降低交易成本（transaction cost），對投資人來說可直接受益； 在間接動機上，可靈活運用財務槓桿減少倒帳之風險，減少廠商績效 之變異性，使其推動公司多角化經營。 資料來源：本研究整理 由上述之簡單整理可以發現，企業多角化是為了適應外在環境變化所產生的一種策 略，依產品—市場矩陣關係及不同動機都會影響到企業對新產品生產和研發之方向，也 會影響到該進入何種市場之新事業領域，因為不同新市場和原事業資源之整合，將會對 企業產生不同利益和綜效，這也是企業傾向多角化之主要動機。 2.3.3 多角化策略 Glueck（1976）提出企業多角化可分為集中式多角化（Concentric Diversification） 與複合式多角化（Conglomerate Diversification）兩種，集中式多角化是指新產品與現有 產品性質相近，複合式多角化是指新產品與現有產品在市場或技術上有很大差異，詳細 說明如下表：
14 表 10 Glueck 所提出之多角化策略 分類 內部發展 外部發展 水平多角 化 市場 集中式 多角化 自行發展新產品或勞務，以提供現 有市場之顧客。 合併其他公司或其他公司所發展出新產 品或勞務，提供該產品或勞務給現有市場 之顧客。 複合式 多角化 自行發展新產品或勞務，此產品或 勞務是異於現有之產品線，可提供 給不同市場或顧客。 合併其他公司或其他公司所發展新產品 或勞務，此新產品或勞務是異於現有之產 品線，可提供給不同市場或顧客。 科技 集中式 多角化 以現有科技為基礎，藉以發展新產品。 合併其他使用相同科技之廠商或公司。 複合式 多角化 以新的科技為基礎藉以發展新產 品。 合併其他使用不同科技之廠商或公司。 垂直多角 化 向前整合 向下游增設銷售機構，以出售目前 之產品及相關產品給消費者。 合併下游銷售機構，以出售目前之產品及 相關產品給消費者。 向後整合 向上增設本公司之供應部門，以提 供目前材料或不同材料之需求。 合併上游供應部門，以提供目前材料或不 同材料之需求。 資料來源：William F. Glueck（1976） Hill& Jones（1988）指出企業之獲利可透過不同多角化之方式，實現不同的經濟效 益，有下列三種方式： 1. 垂直整合（Vertical Integration）：企業經營範圍是將價值鏈之上游或中下游相關活動 納入組織，藉由控制上游供應商或下游通路之整合，達到降低市場交易之成本，使 經濟效益增加。 2. 水平整合（Horizontal Integration）：企業進入和原事業相關之新事業，透過相關事 業共同生產與資源共享，來達到經濟範疇之效果。 3. 複合式多角化（Conglomerate Diversification）：企業進入新的事業與原事業不相關， 但經由此新事業和原事業之結合，來實現財務上之經濟效益。 由上述文獻可以發現，企業採用多角化時應做事前之策劃和評估，才能使企業多角 化投資風險降低，並得到正面之經濟效益。 2.4 核心能力理論 企業要能創造競爭優勢的根源就是來自於企業本身所擁有之核心能力，因此企業成 長策略制訂也必須依據本身所具備之核心能力為基礎（Hamel& Prahalad, 1990, 1994； Tampoe, 1994；Collis& Montgomery, 1995；Coates, 1996；Javidan, 1998）。
「核心能力」這個觀點是由資源基礎理論所延伸出來的，而「核心能力」（Core
Competence）是由 Prahalad& Hamel（1990）正式提出，認為若各個事業單位在各自追 求降低產品成本與差異化的同時，會因為單打獨鬥而迷失在各自產品市場之規模經濟和 範疇經濟中，此時企業會成為一個由不同事業單位所組成之集合體，而忽略需整合運用 本身所擁有之內部資源創造與維持競爭優勢。接著，更進一步說明核心能力的重要性， 組織的競爭優勢是由核心能力所決定，而不是企業生產之產品或服務，他們認為在技術 或產品逐漸商品化的過程中，加上技術或產品生命週期縮短的趨勢，控制核心能力就能
控制技術或產品的創新，因此核心能力比最終的技術或產品更能創造更大的利潤。。 因此，若將企業是比喻為一棵大樹，則核心能力便是提供養分、穩定大樹的根，而 技術、服務或最終產品，則是樹葉或果實。穩固好根部之核心能力，吸收大地之養分， 才能長出更多枝葉與果實；茂密的枝葉能吸收陽光，製造樹木成長所需之養分，送回根 部，讓根更往土地裡深紮；果實能將企業的成果播種出去，繁衍出更多的事業體。大樹 如此，企業更是，除了追求枝葉茂盛外，更要基幹穩固，才能生生不息，不斷成長茁壯。 15 圖 6 核心能力為競爭優勢之源示意圖 核心能力1 核心能力2 核心能力3 核心產品1 核心產品2 事業單位1 事業單位4 事業單位2 事業單位3 2 3 1 5 6 4 7 8 9 11 12 10 終端產品 核心能力4
資料來源：Prahalad, C. K. and Hamel（1990）
Reed& Defillippi（1990）也提出持續性之競爭優勢主要是來自於模仿障礙（Barriers to Imitation）這樣的觀點。當產業競爭不激烈、競爭對手也不突出時，企業本身擁有之 資源、技術又有模糊性時，就形成較高之進入障礙；反而言之，若產業競爭環境激烈、 競爭對手突出時，再加上企業所擁有之資源、技術亦被模仿時，進入門檻就較低，企業 想要維持競爭優勢也較困難。 Schemaker（1992）認為傳統核心競爭力之分析是採取企業屬性能力觀點，但並不 是每一個屬性在策略上都具有相同之重要性。Gallon, Stillman& Coats（1995）依據 Hamel& Prahalad（1994）所提出之看法，將核心能力分為兩類：
1. 核心技術能力（core technological competence）：指企業在某一領域早期、大量且持 續投入，所累積創造出來之技術能力，包含科學方面之知識、內部關係和此領域先 進之開發技術等等。
2. 核心行銷能力（core marketing competence）：指透過和供應商、配銷商、專屬組織 和顧客間密切之關係，掌握市場機會點，拉近公司與顧客距離，使企業能快速掌握 市場，獲得利益。
Briance, Alok& Mamnoon（1998）則將核心能力歸納成三種類型： 1. 優越之技術訣竅（superior technological know-how）
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3. 密切之外部關係（close external relationships） 表 11 各學者提出之核心能力類型整理表 提出者 時間 核心能力類型 Hofer& Schendel 1978 財務、實體、人力資源、科技、組織 Barney 1991 實體資本、人力資本資源、組織資本資源 Scheomake 1992 洋蔥觀點、樹狀觀點、策略資產觀點、關鍵成功因素觀點 Amit& Schoemaker 1993 策略性資產、組織文化、組織學習能力 Hamel& Prahalad 1994 市場傾向能力、整合能力、功能性能力 Coats 1996 核心技術能力、核心行銷能力 Briance, Alok& Mamnoon 1998 優越之技術訣竅、可靠之流程、密切之外部關係 資料來源：本研究整理 由上述之文獻可知，核心能力是一種在組織內不分界線之溝通、整合各領域技術之 能力，也是發展新事業之基礎，更是企業在制定多角化策略時所應考量之重點。 2.5 企業整合理論 對企業而言，「生存」是企業經營的最主要目標，由於現今網路發達、交通便利， 企業越來越體會到僅憑一己之力想要求取生存是不夠的，不得不藉助外力，因此企業紛 紛開始整合，發揮聯合力量，讓優良的管理經驗在各企業中轉移，或是透過共同作業使 資源運用效益增加，又或經由統一指揮，結合整體力量，獲取更大之經濟效益（吳萬益、 陳淑惠，1999）。 2.5.1 企業整合之動機 企業整合最主要的動機是來自商業團體互相結合後所帶給企業之經濟利益，例如： 提高管理經營績效、跨入新產業、與伙伴聯合經營或資源互補、相互投資、提高市場佔 有率以加強競爭地位、控制權的掌握、多角化經營等等（王俊淵，1999）。 而企業集團化是企業在擁有足夠條件與資源後，所追求成長的結果，簡而言之，企 業成長之目的是在創造更多利益以滿足組織利害關係人（stakeholders）之需求（經濟部 中小企業處，2001）。 伍忠賢（1998）就企業水平整合和垂直整合之動機提出三種理論看法： 1. 效率理論（efficiency theory）：企業整合的目的有「利潤增加」（收入增加或成本降低） 與「風險降低」，希望可以透過整合其他企業以提升營運、財務、管理效率等，獲得 綜效（synergy），意即整合後公司之價值大於各公司價值之總和。 (1) 營運綜效（Operational Synergy）：來自於規模經濟。藉由整合可達到規模經濟、發 揮學習曲線效果，已降低營運成本，或是延伸核心能力，透過資源互補與共享， 來降低成本，創造範疇經濟之利益；甚至可藉由整合改善公司經營效率（汪嘉偉， 2001）。
(2) 財務綜效（Financial Synergy）：由財務學者 Willbur（1971）所提出，財務綜效來 自於二個公司結合後，倒閉機會降低、風險減少，債權人要求風險溢酬也跟著降
17 低，公司資金成本下降，公司權益價值上升，使整合後之舉債能力大於整合前。 財務綜效主要包含節稅、風險減少和資本利得。 2. 傲慢假說：許多公司經營者過於傲慢（hubris），高估自己之能力，認為整合賣方後 必能轉虧為盈，因此常買貴、買錯或是買大了，此即傲慢現象之必要條件；而充分 條件是經營者對為何出高價或撈錯界，根本語焉不詳，甚至無法自圓其說。另 Berkortch& Narayonon（1993）實證研究指出，此一整合結果只會少賺，絕對不會 倒賠，但資金終究低度利用，故對有傲慢動機之經營者，投資者應額外注意。 3. 代理理論（Agency Theory）：又稱「經營者自利理論」，常出現在經營者持股比率低 於50％之公開公司，也就是經營者藉由整合，剝削債權人、外部股東之權益，以達 到假公濟私之理論。代理理論可分為：
(1) 成長極大假說（Growth Maximization Hypothesis）：又稱「規模極大假說」
（Size-Maximization Hypothesis），任惠光（2000）利用實證研究說明此假說之基 礎來自於廠商規模與經營者報酬有正相關。 (2) 經理者個人風險分散假說：任惠光（2000）指出股東能在資本市場選擇適當之投資 組合，以分散非系統風險，但對經理者而言，報酬與廠商經營績效有顯著關係， 因此報酬風險與廠商風險也就密切相關；又因廠商若達不到預定績效目標或面臨 破產危險，經理者將會面臨失去工作之就業風險（Employment Risk）。當經營者之 薪資紅利與公司盈虧有明顯關聯時，經理者會因為風險規避而有進行整合之動 機，藉由多角化整合策略來穩定廠商盈餘，減少績效變異與破產風險，以降低經 理者本身就業風險和報酬風險。 表 12 各學者企業整合之動機整理 提出者 時間 企業整合之動機 王俊淵 1999 來自商業團體互相結合後所帶給企業之經濟利益 伍忠賢 2000 效率理論、傲慢假說、代理理論 資料來源：本研究整理 2.5.2 企業整合之策略 林敬章（2000）指出，當企業缺乏競爭於新事業領域所需要之重要資源能力時，或 企業需要快速進入市場時，會採取整合之方式進入新事業領域。而「併購」通常是許多 大企業所採取之策略，可分為「水平整合」、「垂直整合」、「中心式多角化」和「複合式 多角化」等四種型態（任惠光，2000；伍忠賢，2002）。 1. 垂直整合（Vertical Integration）：林敬章（2000）認為係指同一產業，上游公司與下 游公司間之整合；林志田（2002）則認為是具有產銷關係公司在生產階段上、下游 關係間事業之結合；任惠光（2000）更詳細說明，在同產業中，兩個或兩個以上企 業在原料、半成品或成品之供應，具有供需關係，整合後，從生產原料、半成品、 製成品到產品銷售，可達到一貫作業時，便稱為「垂直整合」。 綜合上述，「垂直整合」可定義為整合公司間彼此從事生產原料到最終產品等具有產 銷上下游關係之企業，可透過內部或行政交易，在一個主權下合併為一個企業。 垂直整合可再細分為： (1) 向上整合：或稱「向後整合」（Backward Integration）（黃營杉譯，1999），係廠商為 控制貨源而整合上游供應商，但在整合後，往往由於目標公司因認為成本會隨著
18 客戶穩定而降低，再加上沒有競爭壓力而使得效率降低，反而是生產成本增加， 影響整合者在市場上之競爭力（任惠光，2000）。向上整合的特色在於可讓公司在 內部自行生產所需，避免和外人分享技術之得到專屬知識，和公司可藉此擴大差 異化。 (2) 向下整合：或稱「前向整合」（Forward Integration），係指整合下游業者，向產業下 游發展（伍忠賢，2002）。向下整合之特色在於可創造產品差異、取得配銷通路、 更易取得市場資訊和提高產品價格。 垂直整合之優點（周旭華譯，1998）： (1) 整合經濟效益：由於企業合併運作、有效提高協調聯繫與控制、獲得更快、更 正確之市場資訊，再加上採購與銷售之間關係穩定而達到經濟效益和節省成本 之目的。 (2) 跨入技術領域：慢慢走入技術領域，使公司熟悉上下游事業之基礎關鍵技術。 (3) 確保供需無虞：垂直整合能確保公司在緊急階段，仍能取得供應，或在需求低 迷時，仍有穩定客源。 (4) 抵消議價力量及投入成本扭曲：企業可透過向後整合降低供應成本，也可藉由 向前整合提高實際售價。 (5) 增加差異化能力：透過產品品質保證，增加差異化能力與其他公司有所區隔， 使公司更有效掌控經營，提供更多附加價值。 (6) 提高進入與移動障礙：透過後向垂直整合獲得關鍵性投入資源控制，或前向垂 直整合以獲得配銷通路之控制，公司可對產業新進入者建立障礙（黃營杉譯， 1999）。若整合帶來之規模經濟夠顯著，或資本要求障礙夠高，則將更有效提高 產業內移動障礙。 (7) 公司整體投資報酬提高 (8) 防範封鎖：可避免競爭對手因整合而壟斷上下游。 垂直整合之劣處： (1) 克服移動障礙之成本，要垂直整合，公司必須先克服移動障礙，才能在上下游 產業間競爭。 (2) 拉高營運槓桿：垂直整合必將增加公司固定成本所佔之比率。由於上游事業銷 售額衍生自下游事業銷售額，因此若其中任一事業發生波動，將會帶動整個垂 直鏈的影響，提高事業風險。 (3) 彼此影響：垂直整合後，某個事業營運好壞，會有部分是來自於公司內部供應 商或是客戶所引起的。 (4) 整體退出障礙高：進一步增強資產專門化、策略互動關係或與某事業情感聯繫 整合，都會提高整體退出障礙。 (5) 垂直整合資金要求：垂直整合消耗的資金會對公司產生機會成本之問題。 (6) 對外關係封鎖：垂直整合會使公司與供應商或客戶產生競爭關係，因此整合後 公司必須自行開發技術，不再依賴他人。 (7) 維持均衡問題 (8) 失去挑戰與成長之動力：垂直整合後，公司之買賣關係固定，會減弱上游事業 表現；相對的，公司內部議價也不如對外議價無情，因此內部交易也會減弱誘 因。 (9) 管理要求殊異：垂直整合後必須管理不一樣之事業，企業如何管理，對公司而 言，也是一項重要之風險因素。
19 2. 水平整合（Horizontal Integration）： 林敬章（2000）認為是指整合兩家或兩家以上從事相同業務公司之整合行為，主要 動機為減少競爭者，以達到壟斷市場之目的；任惠光（2000）則認為水平整合是指 整合在整合前從事同一行業並生產與銷售相同之產品並具有競爭關係的企業。 王泰允（1992）提出水平整合之三種目的： (1) 擴大產品與市場規模：透過水平整合除了可取得目標公司現有之產品線和生產技 術，品牌與行銷通路更是價值所在。擴張產品線之水平合併，將有助於強化市場 地位。 (2) 強化市場競爭：接收市場競爭者是擴大市場佔有率及降低市場競爭壓力最快速的 方式，之前提到的向前垂直整合只是加強對通路之控制，短期下並無法擴大市場 佔有率，故將市場競爭者納如旗下之水平整合策略是消除市場競爭最有效的方 法。 (3) 快速取得生產設備：生產設備快速取得之對象，多為經營不善、財務不佳之企業， 為避免債務不清，常採整合之方式處置。 呂方燿（1996）認為水平整合有以下兩個優點： (1) 規模經濟：同一產業之廠商可共同分攤研發、製成、採購和行銷方面之固定成本， 從成本面幫助公司獲得更多利潤。 (2) 市場價格影響力之加強：同產業廠商結合可提高市場佔有率，提升公司產業地 位，進而加強公司對市場價格之影響力，從收入面替公司獲得更多利潤。 除了以上兩項優點外，史綱等人（2001）也指出水平整合目的即是要發揮規模效益 和降低成本。 3. 中心式多角化：指整合在整合前各從事相關但不相同業務之企業（任惠光，2000； 林敬章，2000）。伍忠賢（2002）認為此整合策略主要是為了發揮範疇經濟之效果。 依任惠光（2000）和林敬章（2000）所提出此整合策略可分為兩種型態： (1) 技術中心式整合：指公司整合前，各擁有相同技術，但擁有之顧客群不同。 (2) 行銷中心整合：公司整合前，各擁有相似之顧客群，但擁有之技術不同。 4. 複合式多角化：指從事生產不相關產品之企業，在一個主權下，整合為一個企業， 又或者是因為承繼先前被整合企業之轉投資企業，而結合為一個集團（中華徵信所， 1999）。主要目的在從事多角化經營，以達企業業績大幅成長，並降低營運風險（任 惠光，2000）。 由上述可知，企業可以藉由垂直整合、水平整合、中心式多角化和相關式多角化等 四種策略來完成企業整合，以達到提高管理經營績效、跨入新產業、與伙伴聯合經營或 資源互補、相互投資、提高市場佔有率以加強競爭地位、控制權的掌握、多角化經營等 等的目的。 2.6 全球運籌
「全球運籌管理（Global Logistic Management, GLM）」除了在資訊電子產業內被廣 泛應用外，近年來在製造業、物流業甚至傳統產業內也掀起了一股風潮。
美國物流協會（1985）對「全球運籌」的定義如下：全球運籌之廣義為物流，涵蓋 範圍為始自原料取得，經設計、生產、行銷至售後服務、後勤補給、庫存管理等具成本 效益之流程，藉由整合商流、物流、資訊流等資訊體系，透過供應鏈管理達到即時供貨
20 與服務，以確認企業競爭優勢地位。 Cooper（1993）從產品特性之角度切入全球運籌，界定物流作業可及於全球市場之 範圍來探討產品之價值密度（Value Density）、產品品牌（Branding）、產品樣式 （Formulation）及周邊作業（Perpherals），以作為因應全球運籌採行之策略參考。意即， 「全球運籌管理」是一種跨國界之供應鏈資源整合模式，從產品之設計、開發、製造、 倉儲運送到市場行銷和客戶服務等，做各國界、區域和通路間活動之整合。 何美玥（2000）為「運籌」和「物流」兩個名詞作了註解以釐清兩者間的差異性： 以政府的觀點來看，意思是一樣的，都是由「Logistic」翻譯而來，但因著重之角度不同， 因此定義也會不同。 賴宣名（2005）認為，全球運籌管理是一套由全球資源管理角度切入策略規劃之應 用的技術，著重於運用產品、材料及服務內容之特性，來規劃企業在全世界之佈局，已 降低整個供應鏈庫存、營運成本、耗費時間、潛在成本、風險和危機，並透過接近客戶 與快速反應客戶需求之方式，建立起企業之競爭優勢。 基本上，將原料、半成品或成品，以及相關資訊，按照顧客要求、指定時間，送到 指定地點，這樣有效的流程管理方式與組成之規劃、執行控制的程序都包括在「物流」 範圍內。全球運籌管理不僅是企業內物流、資訊流的管理，還讓企業能在全球找到運送、 配銷的最適方式，這都有賴於網際網路和交通的發展。 根據美國密西根州立大學研究團隊所做的研究，可看出企業物流管理的演變： 表 13 物流管理的理念和演變過程表 時間 各階段重點 追求目標 ～1950 生產效率 生產導向，以降低成本為主要目標 1950 總成本觀念之認知 1955 客戶服務 行銷導向，注重顧客服務 1965 物流全部委外 著重資訊流與物流的後勤管理，以節省成本、提高品 質與競爭力 1970 營運整合與品質績效 1985 財務定位與卓越營運 1995 顧客關係與企業延伸 有效率的改善企業流程，增加對顧客服務之反應、速 度、品質、交期與彈性 1999～ 全球運籌合作模式 除了降低成本、增加利益外，也藉由聯盟互相學習， 降低全球經營風險，創造市場利基 資料來源：林柏自（2005） 全球運籌管理延長企業參與之價值鏈，而影響全球運籌管理優劣之因素，Novack （1992）將其分為內部及外部，其中內部因素包括：個人因素、組織內部之影響和組織 間之影響；外部因素包括：政府政策、產業競爭、經濟情事、科技因素、市場結構、文 化與顧客。 盧君婷（1999）則將全球運籌管理所需考量之規劃和管理重點分成八大項： 1. 全球訂單即時確認及產銷協調 2. 良好的生產需求預測及規劃
3. 思考全球化、建構地域化、操作當地化 4. 以 ERP 為主流的資訊系統整合能力 5. 具競爭力之產品與通路管管理 6. 完善之存貨管理，減少庫存壓力 7. 完善之供應鏈，並創造差異化之價值 8. 善用運籌管理槓桿之策略聯盟 而在現在，隨著網際網路的發達，全球運籌管理的成功條件，「資訊科技」已經是 不可或缺的先決條件了，企業應建構完善之資訊基礎，使交易時間、距離等成本縮短， 讓訊息流通地更快。 2.7 分形理論 「分形」一詞，英文為fractal，中文譯為「分形」或是「碎形」，源於拉丁字根Fractus， 原有「破碎」之義，指破碎部分不規則集合在一起的狀態（張志山, 1996），例如：散亂 的雲彩、碎裂的浪花、崎嶇的海岸等等。
瑞典數學家科赫（H. von Koch）在 1904 年介紹了科赫曲線（Koch Curves），由於 此曲線像是雪花的結晶體，因此也被稱做Snowflake Curve。科赫曲線的原則如下：將一 線段分成三等分，以中間線段為底邊，做出一三邊等長之三角形，再取走此三邊等長之 三角形的底邊，將剩下四個線段重複第一步驟，不斷重複下去（參考下圖）。 二次科赫曲線 一次科赫曲線 線段 三次科赫曲線 圖 7 科赫曲線形成示意圖 最後將三條科赫曲線以每次旋轉120 度後拼湊起來，就可以得到下圖類似雪花圖案 的科赫島，為分形理論揭開了序幕。。 21
22 圖 8 科赫島圖 分形理論首次出現是在1970 年代，由法國數學家曼德布羅（Benoit Mandelbrot）在 論文中提出，正式定名之理論（Mandelbrot 1982）。曼德布羅認為英國海岸線的長度是 不確定的，比例尺越大，海岸線的長度越長，針對英國海岸線長度的不確定，發現分形 是一種相當破碎複雜，但並非完全無規則的現象，反而是一種自我相似性的體系，因此 他賦予其一套異於古典歐式幾何學的數學基礎，並提供了圖形語言以解釋混沌系統之全 觀性微觀行為模組，在特定之互動關係網中，經由不斷自我複製，發展成宏觀結構之過 程。雖然分形理論側重於幾何學，但內容主要是在探討分形元如何經由自我複製，影響 周邊單元形成集團與長程效應。 曼德布羅將分形理論特性歸納成以下三點： 1. 自相似原理（Self-similarity）：指一體系在幾何變換下具有不變性，凸顯了自然界中 處處可見的物質基本屬性。意即複雜系統的整體與局部、局部與系統元素等各個層 次，在結構型態上皆具有相似性。 2. 尺度不變性（Scale invariance）：指對碎形集中的任一局部區域進行變換（如放大或 縮小），所得之變換集依然會顯示出原碎形集之型態特徵。因此，對一碎形集不論進 行放大或縮小等物理變換，其型態、複雜程度及不規則性等特徵均不會改變，所以 尺度不變性又稱為伸縮對稱性。 3. 循環複製或疊代生成原理（Recursive production）：指上述兩項相似性的形成皆由簡 單規則的循環複製而成，分形理論是在說明內在結構如何在隱藏於複雜系統中看似 混沌的表面下生成的一種規律特性。 碎形（fractal）理論使得「微觀的變」轉化為「宏觀的化」。因此可將宏觀系統的變 化看成是以某個微觀個體模式的改變為基礎的演化過程。
