大陸台資醫院的經營策略比較研究：以某三家醫療事業體為例
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(2) National Taiwan Normal University Graduate Institute of Political Science Dissertation： The comparative studies of business strategies for Taiwan-funded hospitals in China: Cases studies of three types of hospitals enterprises. Advisor: Dr. Huang Chen Graduate Student: Chao-ming Huang Feb. 2013 Taipei, Taiwan, Republic of China.
(3) 謝詞 本論文的完成，要特別感謝恩師黃城教授長時間的耐心指導與鼓 勵，也要感謝口試委員林志城教授、謝登旺教授、朱克聰副教授及張 樂心副教授的啟發與指正，讓本論文能更加貼近醫療產業實務界的操 作需求，尤其若能對未來國內醫療產業西進大陸的投資有所助益，將 是本論文額外創造的效益。 國內醫療產業發展的情況一向是我關切的議題，本論文的構想與 著手撰寫，前任所長蕭行易給予極大鼓勵，促使我積極向前行；恩師 黃城教授不僅鼓勵我結合理論與實務，在撰寫論文期間還長期提點研 究方向與資料收集，對論文架構的完整性有莫大的幫助，謹致以最深 的謝意。 由於本論文研究個案主體均在中國大陸，實際訪談不易，因此要 特別感謝長庚醫務管理研究所時期的同學宋奉宜醫師、李文浩醫師、 顏振榮及楊明勳的大力幫忙，不僅提供實務經驗與資訊，更協助引薦 個案醫院主管，讓本論文的訪談得以順利完成，取得最真實的醫院管 理實況。在論文結構與資料收集方面，感謝旻達、建忠、偉鴻與昌宏 等同學的協助，沒有大家的熱烈討論與提供建議，是很難有這樣清楚 的思考理路的。此外，衛生署主任秘書林四海及企畫處石崇良處長針 對國內醫療展業政策的提點與說明，讓本論文在兩岸醫療政策比較上 有了明確的方向。 另外，還要感謝這一路走來，始終支持我的同學、朋友和工作上 的夥伴們，你們的幫忙，不論是實質的或是心理層面的，都是支持我 向前邁進的動力。最後，要特別感謝妻子、女兒和家人對我的鼓勵、 包容與分擔，讓我可以心無旁騖的投入知識的追尋，你們是我最堅強 的後盾。 黃昭明 中華民國 102 年 2 月 15 日於台北市.
(4) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例 摘要 本研究選擇三家不同產業性質的台資企業（聯新、長庚、明基）在上海、廈 門及南京設立醫院來比較其經營策略，希望透過文獻分析、深度訪談及個案研究 等方法，探討台資企業赴大陸投資醫療產業的風險及經營管理策略，並對未來有 意赴陸投資醫院的台資企業提出策略分析建議。 本研究以進入策略、Porter 五力競爭模型、SWOT 分析等理論來探討並建 構研究架構，運用質性研究著重資料特殊性與意義的特色，表現研究結果的內涵 與意義；並訪談醫療業務主管、台籍與陸籍學者專家、政府官員及少量正在就醫 病患等以瞭解個案醫院經營策略與實況。研究結果發現，台資醫院的進入策略多 從自己企業本身的優勢出發，利用自己熟悉的條件進行選址，而大陸醫院與台灣 醫院的經營管理模式不同，加上兩岸對醫療產業特性的認知仍有極大差距，也影 響經營策略的擬定。在團隊組成方面，研究發現不具醫療產業背景的企業欲赴陸 投資醫院，必須倚賴專業醫療團隊，但在大陸網羅優秀醫師具實質困難度，兩岸 醫事人員的培訓制度與價值觀也仍需時間磨合，在進行策略擬定時亦須考量投資 成本與當地居民的就醫習慣。透過訪談，研究結果亦證實經營大陸官方良好關係 確實對醫院設立與經營有極大幫助，而大陸醫療覆蓋仍低，台資企業雖然存在機 會，但應視市場區域的差異性滾動式調整其投資資源配置。 對已在大陸的台資醫院而言，本研究建議與其等待大陸改革「以藥補醫」的 情況，更應主動思考合理收費制度，同時運用影響力，催生兩岸醫藥 ECFA，讓 台灣藥品可以免稅專案進口供台資醫院使用。對兩岸醫療政策來說，兩岸相關單 位似可認真思考開放台籍人士赴陸習醫資格認定，同時儘速就醫師職稱對照進行 協商。. 關鍵字：台資醫院、進入策略、Porter 五力競爭模型、SWOT 分析、兩岸醫藥 ECFA.
(5) The comparative studies of business strategies for Taiwan-funded hospitals in China: Cases studies of three types of hospitals enterprises Abstract The research summarizes comparisons among operating strategies of three hospitals located in Shanghai, Xiamen and Nanjing respectively, which were owned and operated by Taiwanese enterprises in different sectors (Landseed, Chang Gung and BenQ). We would like to investigate and clarify the operating risks and management strategies of Taiwanese healthcare business in Mainland China through literature analyses, depth interviews and case studies etc., and propose strategy analysis recommendation to Taiwanese enterprises which contemplate to invest or start up healthcare business in Mainland China. The three hospitals (Landseed, Chang Gung and BenQ) located in Shanghai, Xiamen and Nanjing different in nature were chosen to compare managing strategies. Through the methods of research analysis, thorough interviews and case studies，the author analyzes the risks for Taiwanese-investing companies in China medical industry as well as operating strategies. Then the author proposes strategy analysis recommendation to Taiwanese enterprises which contemplate to invest or start up healthcare business in Mainland China. The research adopts the theory of entrance strategy, Porter five forces analysis and SWOT analysis to establish research structure. By the qualitative research which emphasizes the specific characteristics and instinct meaning of data, and display the intension and meaning of the research results. The author also take interviews with business executives in healthcare industry, Taiwanese and Chinese scholars and experts, government officers and some patients, and explore the business strategies and current situations of the selected cases. The research outcomes reveal Taiwanese enterprises tend to start up their healthcare business with their existing advantages, and decide to establish the site on city or district they are familiar with. The operating and management strategies of Taiwanese hospitals are different from those of Chinese ones, and there is a huge gap in cognition about characteristics of healthcare sector between the two countries. Both the differences do influence the making of operating strategies. As for the composition of team staff, we found investors without healthcare sector background must rely on professional healthcare management team, but it is truly difficult to recruit excellent doctors, and it takes time to compromise the training programs and culture of healthcare staff. So, investors should consider the investment.
(6) costs and medical customs when making the strategies. The research also proves fine relationships with Mainland China official authorities are very helpful to the establishment and operation of a hospital. The penetration rate of healthcare industry is still low in Mainland China, although Taiwanese enterprises have good opportunities in the industry, but should change the allocation of investment resources according to differences of individual market region. For those had operated Taiwanese hospitals in Mainland China, we advise the investors would rather draw up reasonable medical service charge mechanism, than just sit and wait for authorities’ reformation of “compensation system for the medical cost through drug-selling profits”. At the same time, Taiwanese enterprises can make use of their influence to carry out the ECFA (Economic Cooperation Framework Agreement) in healthcare sector, which enable Taiwanese hospitals could import medicines from Taiwan by specially approvals. Regarding with China’s strict healthcare policies Taiwanese doctors, all official Chinese authorities seem to against the professional status and titles which Taiwanese doctors have earned long time ago in Taiwan.. 【Key Words】Taiwanese hospitals；entrance strategy；Porter five forces analysis； SWOT analysis；Healthcare policies between Taiwan and China.
(7) 目. 第一章. 第一節. 錄. 緒論…………………………………………………1. 研究動機與問題意識……………………………………………………1. 壹、研究動機與目的…………………………………………………………1 貳、問題意識…………………………………………………………………3 第二節 研究途徑與研究方法 ……………………………………………………5 壹、研究途徑…………………………………………………………………5 貳、研究方法. ………………………………………………………………11. 第三節 研究架構與研究流程 ……………………………………………………17 壹、研究架構…………………………………………………………………17 貳、研究流程…………………………………………………………………19 參、研究範圍…………………………………………………………………20 第四節 名詞介紹與界定 …………………………………………………………20 壹、醫療產業…………………………………………………………………20 貳、醫療保險…………………………………………………………………20 參、進入策略…………………………………………………………………20 肆、SWOT…………………………………………………………………….21 伍、對外投資的界定…………………………………………………………23 陸、大陸醫院管理體制相關名詞……………………………………………24. I.
(8) 第二章 文獻回顧與理論架構………………………………29. 第一節. 醫療產業研究文獻回顧………………………………………………29. 壹、國內外醫療產業特性相關文獻…………………………………………30 貳、國內外醫療產業策略管理相關文獻……………………………………35 參、醫療體制改革相關研究 …………………………………………………39 肆、醫療費用影響因素文獻分析 …………………………………………43 第二節 Porter 五力競爭模型 ………………………………………………45 第三節 SWOT 分析 ……………………………………………………………48 第四節 跨國直接投資經濟理論 第五節 小結. ……………………………………………51. …………………………………………………………………54. 第三章 台灣醫療體系發展與分析…………………………55. 第一節 台灣醫療體系發展歷史………………………………………………55 壹、日治時代 ………………………………………………………………55 貳、二戰後至國民政府來台初期 …………………………………………56 叁、蓬勃發展時期 …………………………………………………………57 肆、改革時期（全民健保時期） …………………………………………60 第二節 台灣醫療體系發展現況與改革………………………………………61 壹、醫療保險制度（二代健保時期）………………………………………61 貳、醫事機構分布……………………………………………………………63 參、醫療體系與醫療政策的關係……………………………………………68 肆、醫療體制改革現況………………………………………………………69 II.
(9) 第三節 台灣醫療資源配置的發展趨勢………………………………………72 壹、醫療支出占 GDP 比………………………………………………………72 貳、醫療利用情形……………………………………………………………75 叁、台灣醫療資源配置政策的調整…………………………………………77 第四節 小結……………………………………………………………………79. 第四章. 中國大陸醫療體系探討與分析…………………81. 第一節 大陸總體醫療環境 …………………………………………………82 壹、中國大陸醫療總體現況 ………………………………………………83 貳、醫療衛生機構診療使用資訊…………………………………………109 第二節 大陸醫療產業發展與相關規範……………………………………110 壹、台商赴陸投資醫療機構相關法規……………………………………110 貳、醫療業務執業資格認證規定…………………………………………113 參、醫療技術與醫療設備…………………………………………………113 第三節 大陸醫療產業分析…………………………………………………114 壹、醫療衛生需求面………………………………………………………115 貳、醫療衛生供給面………………………………………………………121 第四節 大陸醫療保險制度與醫療改革……………………………………128 壹、現行醫療保險制度……………………………………………………128 貳、大陸醫療體系改革………………………………………………129 第五節 挑選個案所在地醫療環境分析……………………………………132 壹、個案所在省市（地理位置與環境簡述）……………………………132 貳、個案醫院基本資料……………………………………………………135 第 六節 小 結 ………………… ……………………… ……………… 142 III.
(10) 第五章 進入策略、競爭策略及理論檢視分析……………145. 第一節 台資進入大陸醫療體系的樣態與選擇………………………………145 壹、企業本身優勢…………………………………………………………………………………………146 貳、進入大陸的可能策略及模式………………………………………………………………….146 參、可能考慮因素………………………………………………………………………………………..148 肆、大陸地區對外資投資相關法令的影響……..………………………………………….151 第二節 台資醫院進入策略分析………………………………………………156 壹、上海辰（禾）新醫院……………………………………………………156 貳、廈門長庚醫院……………………………………………………………163 參、南京明基醫院……………………………………………………………169 第三節 三家醫院的進入策略與競爭策略比較分析…………………………177 壹、進入策略比較……………………………………………………………177 貳、競爭策略比較……………………………………………………………178 第四節 小結……………………………………………………………………179. 第六章 臺灣醫療產業進入中國大陸投資分析…………...181. 第一節. 台灣醫療產業進入大陸優勢分析……………………………………181. 壹、上海辰（禾）新醫院優勢分析…………………………………………181 貳、廈門長庚醫院優勢分析…………………………………………………182 參、南京明基醫院優勢分析…………………………………………………183 第二節 台灣醫療產業進入大陸劣勢分析 ……………………………………184 壹、上海辰（禾）新醫院劣勢分析…………………………………………185 IV.
(11) 貳、廈門長庚醫院劣勢分析…………………………………………………185 參、南京明基醫院劣勢分析…………………………………………………186 第三節 台灣醫療產業進入大陸機會分析 ……………………………………188 壹、台資醫療產業共同機會 …………………………………………………188 貳、台資醫療產業個別機會 …………………………………………………189 第四節 台灣醫療產業進入大陸的威脅分析 …………………………………191 壹、醫療政策前景不明，前景堪憂…………………………………………191 貳、台籍醫生訓練制度與機制逐漸輸給陸籍醫生…………………………192 參、醫院管理缺乏「在地化思考」…………………………………………192 肆、大陸外資政策可能變動…………………………………………………192 伍、其他台資醫院進入………………………………………………………193 陸、大陸民眾就醫習慣………………………………………………………193 第五節 小結 ………………………………………………………………………193. 第七章 結 論………………………………………………197. 第一節. 研究發現………………………………………………………………197. 壹、兩岸對醫療產業特性認知仍有極大差距，影響經營策略擬定… ……197 貳、大陸醫院與台灣醫院經營管理模式不同………………………………198 參、不具醫療產業背景企業欲赴陸投資醫療，必須倚賴專業醫療團隊…199 肆、專業醫療團隊必須考量投資地成本與當地居民就醫習慣……………199 伍、兩岸醫事人員培訓制度與價值觀仍須時間磨合………………………199 陸、在大陸網羅優秀醫師具困難度…………………………………………200 柒、經營大陸官方良好關係確實對醫院設立與經營有極大的幫助………201 捌、大陸醫療市場區域差異性極大，應「滾動式」調整投資資源配置…202 V.
(12) 玖、大陸醫療覆蓋仍低，台資企業仍充滿機會……………………………203 第二節. 研究建議…………………………………………………………………203. 壹、台資醫療產業應建立自身藍海策略……………………………………203 貳、大陸改革「以藥補醫」情況，台資醫院應思考合理收費制度………204 參、建立兩岸醫藥 ECFA，讓台灣醫院的藥品可以免稅進入大陸…………204 肆、開放台籍醫師赴陸習醫資格認定………………………………………205 伍、台資醫院應持續關注大陸政治體制發展………………………………205 陸、台資醫院對大陸外資政策變動的掌握…………………………………205 柒、台資醫院要掌握兩岸醫療產業差異……………………………………206 捌、兩岸相關單位應儘速就醫師職稱進行協商……………………………207. 第三節. 研究限制與展望…………………………………………………………207. 壹、研究限制……………………………………………………………………207 貳、未來研究展望………………………………………………………………207. 參考文獻 ………………………………………………………………211 附 錄……………………………………………………………………221. VI.
(13) 表. 次. 表 1-1 各學派對國際市場進入策略定義 ……………………………………7 表 1-2 Davidson 對進入模式之分類方式 ……………………………………8 表 1-3 Jeannet&Hennessey 對進入模式之分類方式…………………………9 表1-4. 三種不同投資醫院模式………………………………………………13. 表1-5. 訪談對象………………………………………………………………14. 表2-1 台灣赴中國大陸投資醫療產業領域之相關研究………………………38 表 2-2 影響五力競爭之產業結構因素………………………………………46 表2-3 SWOT示意圖 ……………………………………………………………48 表 2-4. Root 對進入模式分類表 ……………………………………………53. 表 3-1. 台灣醫療院所家數 …………………………………………………66. 表 3-2. 醫療院所病床數 ……………………………………………………67. 表 3-3. 各經濟體之國內生產毛額與國民醫療保健支出統計 ……………73. 表3-4. 國民醫療保健支出 …………………………………………………75. 表 4-1. 大陸歷年人口數及構成 ……………………………………………84. 表 4-2. 大陸人口基本情況 …………………………………………………86. 表 4-3. 大陸各年齡段人口數 ………………………………………………87. 表 4-4. 2010 年大陸各地區衛生機構數……………………………………90. 表 4-5. 大陸醫療衛生機構床位數（萬張）………………………………95. 表 4-6. 1949～2010 大陸衛生人員數………………………………………98. 表 4-7. 2010 年大陸各類醫療衛生機構人員數……………………………99. 表 4-8. 2010 年大陸衛生人員數(按城鄉經濟類型主辦單位分)………105. 表 4-9. 1978～2010 大陸衛生總費用……………………………………108. 表 4-10. 大陸醫療衛生機構診療人次數…………………………………109. 表 4-11. 大陸各地區人口出生率與死亡率………………………………118.
(14) 表 4-12. 2010 年大陸大城市居民主要疾病死亡率及構成……………119. 表 4-13. 大陸城鎮居民和職工基本醫療保險情況 ……………………122. 表 4-14. 大陸醫院診療人次數 …………………………………………124. 表 4-15. 2010 年各地區民營醫院數 ……………………………………126. 表 4-16. 每千人口醫療衛生機構床位數 ……………………………….127. 表 4-17 上海辰（禾）新醫院基 本資料概述…………………… .137 表 4-18 廈門市重要數據（2011 年）…………………………………..138 表 4-19. 廈門長庚醫院基本資料概述. 表 4-20 南京明基醫院基本資料概述. ……………………………….139 …………………………………141. 表 5-1. 台資企業進入大陸市場型態與選擇……………………………146. 表 5-2. 外資企業三大類型……………………………………………..152. 表 5-3. 聯新國際集團兩岸醫療體系表…………………………………157. 表 5-4. 上海市重要數據（2011 年）……………………………………159. 表 5-5. 上海辰（禾）新醫院潛在對手…………………………………159. 表 5-6. 上海辰（禾）新醫院進入模式分類……………………………161. 表 5-7. 台塑集團體系表…………………………………………………164. 表 5-8. 廈門長庚醫院進入模式分類……………………………………168. 表 5-9. 長庚醫院潛在對手………………………………………………168. 表 5-10. 明基友達集團體系表 …………………………………………170. 表 5-11 南京市重要數據（2011 年）……………………………………173 表 5-12. 南京明基醫院進入模式分類 …………………………………174. 表 5-13. 明基醫院潛在對手 ……………………………………………176. 表 5-14. 台資醫院進入策略比較分析 …………………………………178. 表 5-15. 台資醫院競爭力高低比較分析 ………………………………179. 表 6-1. 台資醫院競爭策略比較分析 …………………………………195.
(15) 圖. 次. 圖 1-1. 研究架構圖………………………………………………………………18. 圖 1-2. 研究流程…………………………………………………………………19. 圖 2-1. 我國醫療費用與世界主要國家之比較…………………………………44. 圖2-2. Porter 之五力分析模型………………………………………………46. 圖2-3. 企業SWOT分析圖 ………………………………………………………49. 圖2-4. 策略市場管理的構成概要 ……………………………………………50. 圖 3-1. 二代健保改革之核心價值 ……………………………………………61. 圖 3-2. 台灣醫療服務基本架構 ………………………………………………64. 圖 3-3. 台灣醫療系統架構圖 …………………………………………………69. 圖 3-4. 65 歲以上人口占全體 10.7％，醫療費用占率 34.4％ ……………70. 圖 3-5. 2008-2011 台灣民眾醫療資源利用狀況 ……………………………71. 圖 4-1. 1952-2010 中國大陸人口成長曲線 …………………………………84. 圖 4-2. 2010 年大陸各地醫療機構數量比較圖. 圖 4-3. 1949-2010 大陸全國病床數成長情形 ………………………………93. 圖 4-4. 大陸各類型醫院數量 …………………………………………………94. 圖 4-5. 1949-2010 大陸衛生人員成長 ………………………………………97. 圖 4-6. 1978-2010 大陸衛生經費預算成長情形……………………………107. 圖 4-7. 職工醫療保險體系……………………………………………………132. 圖 5-1. 企業進入策略評估……………………………………………………147. 圖 5-2. 策略性海外市場進入模式概念架構…………………………………149. 圖 5-3. 資產專屬性對共有控制傾向之影響…………………………………150. 圖 5-4. 修正式進入模式………………………………………………………151. 圖 5-5. 聯新集團兩岸佈局分布圖……………………………………………157. 圖 5-6. 聯新國際醫療集團組織圖……………………………………………158. ……………………………89.
(16) 圖 5-7. 上海辰新醫院進入策略評估…………………………………………160. 圖 5-8. 廈門長庚醫院進入策略評估…………………………………………167. 圖 5-9. 南京明基醫院進入策略評估…………………………………………174. 圖 6-1. 三家個案醫院 2009～2011 年營業額成長曲線 ……………………189.
(17) 第一章 緒論. 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例 1 The comparative studies of business strategies for Taiwan-funded hospitals in China: Cases studies of three types of hospitals enterprises. 隨著中國大陸經濟實力的崛起，國民所得也隨之增加，大陸政府與人民共同思 考的已不是生存議題，而是如何活得更好，活得更長壽與健康。截至 2010 年底的人 口普查統計顯示大陸總人口已達 13 億 4 千萬人，龐大的社會照顧體系與醫療資源的 需求撐起了中國大陸的醫療內需市場。中國大陸總理溫家寶曾說： 「中國有三座大山 亟待剷平，一是教育，上大學難；一是住房，買房子難；一是就醫，看病難，看病 貴。」正因如此，各國醫療相關事業無不想分食大陸的醫療市場大餅，其中以動作 頻頻的台資企業最為受到注目。. 第一章. 緒論. 第一節 研究動機與問題意識. 壹、研究動機與目的 1978 年中國大陸實施改革開放的經濟政策，冀望藉由國際人才、資金及設備的 湧入，讓大陸在邁向工業化的道路上飛速前進。而台灣於 1987 年取消戒嚴禁令後， 台商看到大陸充沛且廉價的勞力及廣大的市場，加上語言溝通無障礙，無論是傳統 產業或高科技產業，紛紛前往大陸尋覓商機，迄今二十多年來歷久不衰。惟遲至經 濟改革開放的 22 年後（即 2000 年），大陸才對外開放醫療產業，並於 2000 年 5 月 15 日以衛生部對外貿易經濟合作第 11 號令發布「中外合資、合作醫療機構管理暫 行辦法」，希望藉由國際的資金與先進的醫學技術、設備、管理模式等，提升大陸. 1. 這三家醫院分別是：「上海辰（禾）新醫院」、「廈門長庚醫院」與「南京明基醫院」。它們各自 代表了不同的樣態，挑選此三家醫院作為本研究標的的原因將會在文後說明。 1.
(18) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. 醫療水準。在該暫行辦法頒布後，讓醫療市場已飽和的台灣看到機會，也開啟進軍 大陸醫療市場的熱潮。加以中國大陸與台灣先後於 2001 年、2002 年加入世界貿易 組織（World Trade Organization, WTO），兩岸的經濟自由化腳步日益加快，在可預 見的未來中，大陸的醫療服務業市場可能會出現百家爭鳴的情況。 事實上，社會安全（Social Security）是國家體制的重要組成之一，它的發展有 賴於社會的經濟制度，但同時也會對國家經濟與社會運行造成複雜且深度的影響。 因此，一個國家在經濟體制的發展過程中，必須建立與當時社會相適應的社會安全 制度。社會安全制度內含多項社會保險項目，其中「醫療保險」（Medical Insurance） 是其中重要的一部分，可減輕民眾醫療負擔及提供適切之醫療服務，這也是醫療保 險制度與其他社會保險制度最大的區別之一。但是醫療保險系統多是由被保險方（被 保險人）、保險方（保險機構）及服務方（醫療機構）三方所構成，醫療機構作為 提供醫療服務的主體，其醫療與服務的品質及費用的控制固然影響醫療產業的發 展，隨著醫療保險制度改革的深化，對醫療機構的經營層面也將產生一定程度的影 響。 兩岸政府近年來為建立完善的社會安全體系，對自身的醫療保障制度與醫院管 理相關法規等也進行了大幅度的改革，使得醫療院所原先所享有來自政府政策保護 的優勢已逐漸流失，兩岸醫院外在經營環境已經發生巨大的變化，而此一巨變在未 來勢將更趨明顯。2在此時空背景因素下，相較於其他產業，醫院原先因其產業特殊 性所享有在經營上得天獨厚的條件，也面臨經營環境上的內憂與外患。尤其近年許 多台資企業相繼赴大陸投資或經營醫療事業，目的或有若干差異，但複製台灣成功 醫療產業經驗並立足大陸醫療市場的目的則是一致的。為釐清未來台灣醫療產業經 營的適切方向，同時又能幫助其在廣大的大陸醫療市場中佔有一席之地，因此本研 究動機如下： 一、醫院具有地域性，少有跨國籌設醫院個案，大陸卻在經濟改革開放的二十二年後 （2000 年）開放中外合資醫院 3，即引發台灣醫界掀起西進風潮，需要進一步 2. 這裡的巨變指的是中國大陸在收入水平提高後，人民對教育、醫療與休閒的品質逐漸要求，大陸 許多城市的發展水平已經和世界級城市接軌，需求方面的改變自然推動供給方的加速改善。除了 醫療技術的提升外，醫療設備的升級也頗為重要，隨之而來是投資成本提高，要進入醫療體系的 門檻也逐年升高。 3 2000 年 5 月 15 日大陸衛生部對外貿易經濟合作第 11 號令發布「中外合資、合作醫療機構管 理辦法」。 2.
(19) 第一章 緒論. 探討跨國設立醫院之發展機會。 二、中國大陸近年已經逐漸進入高齡化社會，且隨著經濟成長對醫療品質的重視度 亦日漸提高，也積極進行醫療改革，2011 年大陸「第十二個五年計畫（簡稱『十 二五計畫』）」頒布後，最新醫療政策已經改變，例如將生技產業列為七大產 業之一、開放五個地區（上海、江蘇、福建、廣東及海南）可以獨資經營醫院 等， 4這樣的變化對台灣醫療產業未來的影響也值得探討。 三、台灣醫療產業相對大陸市場成熟、先進且趨於飽和，並具有同文同種等環境條 件優勢；此外，在大陸經濟快速發展後引發民眾對醫療需求的大量增加，加以 相關政策的配合，台資醫院陸續在大陸設立，又台灣對大陸台資醫院的相關學 術研究有限；故應如何在大陸投資醫院並能擴大經營發展，值得研究。. 本研究試圖分析台灣是否具備赴中國大陸投資經營醫院的能力，因此將研究目 的歸納如下： 一、研究台灣在大陸設立醫院之進入策略。 二、探討大陸的台資醫院之經營管理策略。 三、評估大陸的台資醫院對台灣醫療產業之影響。 本研究待答的問題如下： 一、台灣醫界所面臨的問題與挑戰及如何降低赴大陸投資的風險。 二、台資企業赴陸投資醫院的區位選擇與經營管理策略。 三、跨國企業在中國大陸設立醫院所需具備的關鍵成功條件。. 貳、問題意識 近年來我國政府逐漸開放民間企業西進，台商到大陸投資已經不是停留在「要 不要去投資」的議題上，而是進展到「要如何去投資」！台灣企業在進入一個新的 環境之後，如何選擇策略，延伸過去的優勢；在非資本主義的中國大陸市場中，如 何在市場與成本考量上取得平衡，制定出既符合其設立理念、使命、宗旨，又能以. 4. 參考自商務部等 34 個部門關於聯合發佈《服務貿易發展“十二五”規劃綱要》，網址： http://big5.mofcom.gov.cn/gate/big5/hk.mofcom.gov.cn/aarticle/s/zwjrjg/201112/2011120 7857652.html，檢閱日期：2012/2/15。 3.
(20) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. 服務收費維持醫院永續經營的策略，進而提昇台灣醫療產業在大陸的生命週期與競 爭力，在在需要縝密的規劃。 以醫院的設立而言，從建築物加上儀器設備，初期就需要龐大的資金，進入門 檻頗高，而每個月的採購及維護亦需大筆費用，因此具有極大的進入障礙，這是第 一個問題。在醫院的營運上，有各種不同的專業，包括醫療、護理、醫事技術與管 理等，又因需滿足就醫者對於醫療品質、服務水準的期待與要求，醫院的營運須具 規模的床數，並配置合乎規範的各種軟、硬體，所以，人才是第二個問題。 大陸的醫療環境現況與台灣整體環境存在極大的差異，不可能完全採取台灣醫 院現階段解決問題的模式來解決大陸的醫療問題。最普遍的作法是融入大陸的社 會，收集資料、分析、學習、研究當地醫療問題的來龍去脈，然後才有機會設立醫 院，協助解決當地的社會醫療問題。所以，本研究試圖蒐集大陸的醫療環境資料， 包括： 一、社會環境－人口總數、國民生產毛額、國民健康、醫療政策、保險制度； 二、醫療市場－醫療資源現況、市場需求； 三、醫療產業－資金、醫師及護理等專業人才及藥品與醫療器材的供應、目標市場 民眾的醫療需求、區隔競爭者的醫院策略定位、其他環境替代因素等，俾利進 行跨國醫療事業設立醫院的策略規劃，包括：進入時機、醫院規模－資金、人 力與設備等資源與管理、經營的策略、醫院地點與所有權策略、風險評估、競 爭策略、未來發展策略。 因此，本研究的問題意識如下： 一、跨國投資籌設醫院是比較特殊的行為，台灣醫院經營管理方式是否能夠成功有 效在境外推行？本業非醫療相關的台資企業是否也能經營管理如同本業？ 二、赴陸投資籌設醫院關鍵要素為何？資金？人才？管理模式？抑或當地相關法令 與環境條件的配合？ 三、台資企業赴陸投資醫院的經營策略及與目前經營業務績效之關連性為何？. 4.
(21) 第一章 緒論. 第二節 研究途徑與研究方法. 壹、研究途徑 研究途徑（approach）是指選擇資料與題材的標準，可從社會、政治、法律…等 不同角度與觀點切入研究主題。本研究擬採「進入策略研究途徑」及「SWOT 分析 研究途徑」加以分析探討，其主要原因說明如下： 在探討關於競爭力方面的研究，大多以態勢分析（SWOT：Strengths、Weakness Opportunities、Threats）來進行，這種分析固然可以導出策略定位和差異化的基礎， 但一般認為較為粗糙，多用來當作策略規劃的第一步。而長期定位、差異化構成的經 營模式，需要經過較精確的產業分析，環境趨勢分析只是第一步。同時，SWOT 導 出的策略，競爭對手大概也可以分析出，因此又回到策略同質化的惡性循環。由於 SWOT 屬於微觀層面，較適用於小範圍，如一家企業或公司等，卻不適合拿來分析 範圍較大的一種產業或國家，因此本研究亦採用其他理論來補強。 波特（Michael Porter）（1995）提出的競爭優勢理論是以產業為研究對象，其研 究模式和戰略對策可以用於醫療產業分析中。隨著醫療產業地位、作用不斷的擴大， 醫療產業的國際競爭優勢已成為國家競爭優勢集群中不可分割的部分，波特的國家 競爭優勢概念建立在企業競爭優勢的邏輯基礎上。因此，本研究亦選擇管理學上的 「進入策略」為基礎，作為此論文的研究途徑。. 一、進入策略的研究途徑 一般而言，海外市場的「進入策略」是企業為了因應國際競爭壓力、國內市場 飽和或意圖開發新市場及多角化經營時所採行的一種過程。海外進入國際市場的策 略選擇對於企業進行國際化是相當重要的一環，因為進入策略將會影響企業在未來 海外整體營運績效，在策略選擇上需要非常的謹慎。企業在評估國外市場及每個市 場的成本效益及風險後，正確的選擇進入目標市場。在企業決定想要的市場後，面 臨的抉擇是應該以哪一種模式進入，Dunning 的折衷理論（Eclectic Theory）是以決 定所有權優勢，內部化優勢及區位優勢為海外直接投資的理論，此外企業仍須考量 的因素，還包括控制權的需要、資源的取得、全球化策略。Agarwal and Ramaswami 5.
(22) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. （1992）參照 Dunning 在海外投資理論中提出「折衷思維理論」，是依據 Dunning 的理論架構衍生提出廠商在考慮國際市場進入模式時所需要考慮的因素。「折衷思 維理論」中提到三種廠商決策時所需考慮的變數：市場區位優勢、廠商所有權優勢、 交易內部化優勢，利用這三種變數讓廠商決定進入模式。 綜合來說，學者認為任何企業在進入海外市場前都必須考慮到內部與外部，在 內部方面是以公司企業所具備的資源條件與優勢，外部則是海外當地市場的情況。. 首先以「內部」的方面來探究：企業必須先明白自身所擁有的資源與優勢，然 後再依據企業本身的資源與優勢來選擇海外市場的進入模式。企業的優勢可包括下 列五種（Agarwal & Ramaswami, 1992）： （一）所有權優勢（ownership advantages），即評估企業經營規模。 （二）跨國企業經營經驗。 （三）產品差異化能力。 （四）區位優勢（location advantages），即評估市場潛力與投資風險。 （五）內部化優勢（internalization advantages），即評估進入市場的契約風險等。. 再以「外部」的方面來探究：在海外當地市場影響因素的方面來看，不同的學 者所考量的焦點也有所不同而有不同的分類方式。例如，Kwon 和 Konpa（1993: 61） 將影響企業選擇市場進入模式的因素分成企業與產品之特性與欲進入之國外市場 特性等兩大組合因素。Davis, Deai, 與 Francis（2000）則依企業所在地與欲進入之 海外市場所在地來區分，將影響企業選擇海外市場進入模式的因素分成兩大來源： （一）地主國的制度性環境（host country institutional environment）因素。 （二）企業母國內部的制度性環境（internal institutional environment）因素等。 榮泰生（2000: 812）將影響市場進入策略的因素分成兩類： （一）風險因素。 （二）市場因素。 風險因素包括所需資本、政治與經濟壓力、貿易障礙，而市場因素則有地主國 與本國企業間的關係穩定性、資訊的可利用性、控制（行銷活動的影響力）等。 6.
(23) 第一章 緒論. 除了強調地區特性的影響外，再以文化面來探究，Kogut 與 Singh（1998: 411） 亦強調地主國本地文化有著非常重要影響度，特別是兩國間的文化距離（cultural distance）是企業選擇海外市場進入模式時最不可忽略的因素，他們認為影響企業 選擇海外市場進入模式有三個層次，第一個是廠商層次，如多角化經營策略、地主 國環境的熟悉度、多國企業的經營經驗、資產規模等；第二是產業層次，如技術研 發的能力與經費及廣告行銷的費用等；第三則是國家層次，如文化差異與不確定性 掌控度。其研究結果發現，企業母國與欲進入之海外市場之地主國間的文化差異程 度是影響企業選擇進入模式的主要考量因素（Kogut & Singh, 1998）。. 再以環境面探究之，楊維楨與黃智為（1997）以環境因素（包括國家風險、心 理距離、資源稟賦與基礎建設、市場需求、市場競爭情形）、廠商特定因素（包括 廠商規模、國際營運經驗、管理技能、產品差異化能力、專屬性資產）、策略因素 （全球化策略、多國導向策略） 、服務業特性（不可分離性、無形性、顧客化程度） 等四項指標研究台灣企業進行海外投資時選擇市場進入模式的影響因素。其研究發 現，國家風險、產品差異化能力、國際營運經驗、資產屬性程度、廠商規模、服務 之無形性等因素均對企業選擇高涉入程度進入模式有正面影響；而心理距離、管理 技能、市場競爭情形等因素則有負面影響。關於各學派對國際市場進入策略定義， 絕大部分都是認為企業進入國際市場的策略是一種機構性的安排或者是擴張或將 資源轉移到其他市場，詳見表 1-1 的整理。. 表 1-1 各學派對國際市場進入策略定義 提出年代 1986. 代表學者. 國際市場進入策略定義. Anderson &. 企業欲將其營運活動或業務功能擴張到國外市場的最. Gatignon. 佳方式，也就是將進入模式視為在國際市場的一種機 構性安排（institutional Arrangement）。. 1987. Root. 進入模式是企業為了將其產品、技術、人力資源、管 理能力以及其他資源移轉至國際市場的一種機構性安 排。 7.
(24) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. 提出年代 1994. 代表學者. 國際市場進入策略定義 企業為因應國際競爭、國內市場飽和、擴充意圖、新. Deresky. 市場開發與多角化時所逐漸採行的一種過程，初期是 以出口或授權、特許取得的方式進行，之後再逐漸以 合資、建立海外服務據點、生產、裝配工廠等來因應 國際上的競爭或擴充新市場。 1997. 企業到國際市場營運所選擇的一種機構性安排。. Kumar & Subramaniam. 1997. 廠商管理國際企業交易，如契約式移轉、合資、全資. Anderson. 營運等的一種機構性安排。 資料來源：作者自行整理 關於管理學者 Davidson 對進入模式的分類方式可以概分為所有權、管理控制、 行銷模式與生產方式，這些分類有助於檢視企業進入策略時的選擇。詳細分類方式 請見表 1-2。. 表 1-2 Davidson 對進入模式之分類方式 構面 高. 所有權 獨資. 多數股權. 管理控制. 行銷模式. 生產方式. 完全由母公司. 靠公司內部職. 全部由母公司. 負責. 員與業務人員. 生產. 策略性合作. -. 生產主要零組 件. 均等股權. 當地化，母公司 經銷商. 從母公司進口. 有限度負責. 裝配. 少數股權 授權 低. 代理商. 母公司為被動. 經紀商. 性角色. 當地採購或生 產. 資料來源：Davidson, W.H.(1980), The Location of Foreign Direct Investment Activity: Country Characteristics and Experience Effect, Journal of International Business Studies, pp.9-22. 8.
(25) 第一章 緒論. Jeannet & Hennessey（1988）將進入策略分為間接出口、直接出口、銷售分公 司、特許經營、技術授權、契約製造、組裝及現地生產等八類，並以控制、資產投 入程度、變動成本、固定成本、市場佔有率及風險等六個構面來進行描述，請見表 1-3。 表 1-3Jeannet&Hennessey 對進入模式之分類方式 進入策略 1.間接出口. 控制 資產投入. 變動成本 固定成本 市場佔有率. 風險. 弱. 2.直接出口 3.銷售分公司 4.特許經營 5.技術授權 6.契約製造 7.組裝 8.現地生產. 強. 註：箭頭方向代表該因素構面之強度 資料來源：Jeannet & Hennessey（1988）. 二、SWOT 分析研究途徑 SWOT 分析方法，係指優勢（Strengths） 、劣勢（Weakness） 、機會（Opportunities） 和威脅（Threats）分析。它是基於企業自身的實力，對比競爭對手，並分析企業外 部環境變化可能對企業帶來的機會與面臨的挑戰，進而制定企業最佳策略的方法。 一般而言，SWOT 分析在國內外的文獻中存在著許多不同的名稱，但基本定義皆 是：「關於組織外在力量與內在能力調查統整的一種工具，主要用途在於分析組織 在市場上的優勢與劣勢，以及依據環境趨勢對組織所形成的機會與威脅。」SWOT 分析實際上是對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣 勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，「優劣勢分析」主要是著眼於企業自身 的實力及其與競爭對手的比較，而「機會和威脅分析」則將注意力放在外部環境的 變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化對不同資源和能力的企業 9.
(26) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. 帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯繫。如果就本研 究而言，台資企業不論是否從事醫療相關活動，其本業上一定非常成功，因此企業 的利基便十分大，也可以視為是這些大陸台資醫院的優勢。. （一）優勢與劣勢分析（SW） 「競爭優勢」係指一個企業超越其競爭對手、實現企業目標的能力。企業 的主要目標包括增加盈利、擴大市場佔有率等，但是企業的競爭優勢並不一定 完全表現在較高的盈利率上，有時企業更希望保持增長速度、增加市場佔有率， 或者穩定員工等。當兩個企業處在同一市場，或者說它們都有能力向同一顧客 群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有較高的盈利率、更快的成長速度 或更高的市場佔有率，則此企業比另一個企業更具有競爭優勢。 5 「競爭優勢」可以是一個企業或其產品超越其競爭對手的任何東西，它可 以是產品品質、可靠性、適用性、風格和形象，以及服務的及時性、態度的熱 情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢， 但是若能明確指出企業究竟在哪一個方面具有優勢則更有意義。因為只有這 樣，才可以揚長避短。由於企業是一個整體，而競爭優勢來源廣泛，所以，在 做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的 比較，如產品是否新穎？製造工藝或技術是否複雜？銷售管道是否暢通？以及 價格是否具有競爭力等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該企 業應具備的關鍵成功因素，該企業的綜合競爭優勢就強。 6. （二）機會與威脅分析（OT） 機會與威脅分析主要著眼於企業外部環境帶來的機會和威脅。外部環境發 展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。「環境威脅」 指的是環境中不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的策略行為，這 種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。企業外部的不利因素包括：新產. 5. 企業優勢均由比較而來，同樣經營醫院的利基不一樣，每家台資企業所擁有的優勢也會不同。 一般而言，企業的競爭優勢是根據綜合比較觀察而來，台商當初赴大陸投資也是根據大陸的綜合優 勢條件而選擇，在成本下降後，許多優勢因而可以獲得凸顯。 10. 6.
(27) 第一章 緒論. 品替代、銷售商拖延欠款、競爭對手結盟、市場成長放緩、供應商討價還價能 7 力增強等，影響企業目前的競爭地位。 「環境機會」是指企業面臨的外部環境. 中對企業發展有利的因素，是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中發 展壯大的企業將擁有競爭優勢。外部機會包括政策支持、技術進步、供應商良 好關係、銀行信貸支持等。上述分析途徑將會在第二章的理論架構部分有更詳 盡的分析。. 貳、研究方法 本研究採用「質性研究方法」（Qualitative research method）來探討我國醫療產 業前進大陸設立醫院之策略方向。因為質性研究著重在資料的特殊性與意義，其呈 現方式常以敘述來表現研究結果的內涵與意義，且結果評估主要以研究者的詮釋能 否符合常理，相互主觀與以往文獻相互比較則為重要評估準則。共用三種研究方法， 分別說明如下： 一、文獻（次級資料）分析法 第一種研究方法以文獻探討（Yin，1994：28-31）、資料收集為主。再者，輔 以次級資料整理與收集，次級資料包括已發表的學術論文、書籍、期刊、雜誌、報 紙、政府機構或研究機構所出版之研究報告及相關產業的網站等。後續包含有關中 國大陸醫療產業發展情形，主要是以次級資料收集整理來呈現；因此，資料的來源 主要仍以大陸官方出版品，以及發表在國外企業管理學期刊中的文獻為主。深盼本 研究能為有意前往中國大陸建立醫療機構者，提供一個完整的中國大陸社會及衛生 醫療環境、產業與市場綜覽，以省思組織的競爭力，作為選擇正確且有效經營策略 的參考。 二、深度訪談法 訪談法主要有「深度訪談法（in-depth interview）」及「焦點團體法（focus group interview）」，由於本研究乃設定個案醫院主管高層為訪談對象，故擬採用一對一之深 度訪談法。進行深度訪談，除可獲得研究所需之初級資料外，亦能從中啟發新概念， 藉以重行檢視或修正研究架構，在資料蒐集的過程中，作者將走訪大陸地區的台資. 7. 理論基礎同前註。 11.
(28) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. 醫院，與多位具有在大陸投資實務經驗的台灣企業家以及經營醫院醫師負責人、台 灣基層醫師、大陸醫院醫師與台資醫院的大陸病患等進行訪談。由於面談取樣性的 侷限，這部份的資料未於文中逐一臚列。個案研究一般歸屬為敘述性研究，即特別 專注於研究探討有限數目的事件和狀況及相互關係。由於對少數樣本作全盤性且仔 細地討論，故可以作為決策與判斷相似事物的主要參考（Yin，1994：42）。個案 研究採取訪談研究法中的「個人訪問法」，對受訪者作深度訪談，藉由與受訪者直 接的口頭方式問問題並將受訪者回答之內容，將其記載下來。受訪者在訪問情境中 可居於主動，充份詳盡地敘述。 8 另外，第三者的專家論點也很重要，因為專家本身對醫療事業研究相當專精， 又對國家未來醫療政策之推動具相當之影響，可以客觀、前瞻及超然的立場來分析 與提供建議，因此本論文加入醫務管理專家之訪談。 進入模式與競爭策略分析，是以個案深度訪談為主，再輔以次級資料加以整合 歸納。最後則是結論與建議，研究發現是根據個案訪談後所呈現的結果，輔以策略 理論應用；研究結論是針對本研究做出最後的綜合歸納並提出策略做法的建議。. （一）研究對象 （大陸台資醫院）之選取 截至2011年底共22家台資及兩岸合資醫院在大陸開設 9，其中較具規模（床 數500床以上）的包括廈門長庚醫院、湖南旺旺醫院、南京明基醫院、昆山宗仁 卿醫院，較小型的醫院如上海辰新醫院、上海瑞東醫院、上海南亞醫院、北京 寶島婦產醫院等，而國泰、秀傳、宏恩醫療體系也在籌備中。 考量大陸台資醫院的規模，初擬500床以上之醫院為研究對象，以求研究其 經營策略之廣度與深度，計有廈門長庚醫院、湖南旺旺醫院、南京明基醫院、 昆山宗仁卿醫院符合條件；再考量大陸台資醫院在台灣的知名度，初步排除昆 山宗仁卿醫院。 8. 由於本研究所訪問的對象均為醫院經營高層，對於問題的掌握程度均較一般人為高，同時主導意 識也較強，故而傳統的題綱問法並不適合這類的受訪人士。他們在受訪的過程中可能會在問題當 中提出許多看法，甚至能引導訪談人的問題。 9 根據新華社報導，大陸衛生部港澳台辦公室副主任王立基表示，截至 2011 年底，已有北京寶島婦 產醫院、南京明基醫院等 22 家台資及兩岸合資醫院在大陸開設，多集中在沿海地區，規模最大的 約有 2000 個床位。網路資料： http://big5.home.news.cn/gate/big5/www.news.cn/zhibo/20121122a/zhibo.htm，檢索日期： 2013 年 2 月 18 日。 12.
(29) 第一章 緒論. 經評估廈門長庚醫院、湖南旺旺醫院及南京明基醫院，以投資者型態可區 分為有醫療背景（廈門長庚醫院）及無醫療背景者（湖南旺旺醫院、南京明基 醫院） ，為了解不同投資者型態是否對其經營策略有不同角度，可先確定以廈門 長庚醫院為研究對象。 至於湖南旺旺醫院、南京明基醫院，前者之投資者為傳統產業、後者為高 科技產業，在台灣皆為知名企業，惟考量湖南旺旺醫院之投資者已進入大陸市 場20多年，甚至可說是在大陸成長、茁壯，爰此，選擇南京明基醫院為研究對 象，以了解新進入者的評估角度。 另考量上海辰新醫院之投資者為台灣第1家赴陸設立醫院，相較其他台資醫 院有更多經營管理之經驗，亦納入為本研究之研究對象。 本研究希望透過三種不同產業性質的台資企業在大陸不同地區投資的發展 模式來探索其發展方式，並比較其經營策略，詳如表1-4。. 表1-4 三種不同投資醫院模式 型態. 代表醫院. 兩岸均純粹經營醫院（本業為醫療體系）. 上海辰新醫院. 兩岸均為多角化產業經營（包含經營醫院）. 廈門長庚醫院. 在臺灣僅經營高科技產業，在大陸增加經營醫院. 南京明基醫院. 資料來源：作者整理. （二）訪談對象 由於本研究是探討「進入模式」與「競爭策略」之議題，因此對受訪對象 的選取主要是以了解醫院整體經營狀況、策略方針、總體大環境等方面的高階 主管為主，惟因為受訪者為醫院高階主管，可接受訪談時間有限，本研究將集 中針對醫院、產業、總體環境作較深入的探討。本研究的訪談對象相關資料， 如表1-5所示。. 13.
(30) 大陸台資醫院的經營策略比較研究： 以某三家醫療事業體為例. 表1-5 受訪者. 訪談對象. 職稱 編碼. 受訪者身份別. H1. 南京明基醫院醫療部門負責主管. H2. 南京明基醫院護理部主管. H3. 南京明基醫院前行政主管. 醫院經營與行. H4. 上海辰新醫院前醫療部門負責主管. 政管理主管（個. H5. 上海辰新醫院行政管理特助. 案醫院之利害. H6. 廈門長庚行政管理部主管. 關係人）. H7. 廈門長庚醫療管理部主管. H8. 基隆長庚醫院行政管理部主管. S1. 南京中醫大醫學院博士指導教授. S2. 上海康石中西醫結合門診有限公司總經理. S3. 前南京明基醫院顧問、彰化秀傳醫院眼科主任醫師. S4. 極緻醫學美容中心負責人. P1. 前縣市政府衛生局局長及台北市立聯合醫院院長. P2. 行政院主管官員. P3. 行政院衛生署主管官員. 學者專家. 政府官員. 資料來源：作者整理. 三、個案研究法 （一）由於台商赴中國大陸籌設之醫療機構並不多見，且多處於摸索探詢階段，故 無法採行大樣本的比較性研究。本研究以三家已赴陸之台資大型綜合醫 院為個案標的，在某種程度上甚具指標性意義。 （二）由於經營策略對醫療機構而言，屬於整體性及全面性之影響，而個案研究法 具有不受範圍限制之特性，更有利於進行廣泛且深入之觀察，使研究成果 更為具體。 （三）由於各醫療機構其歷史背景、組織文化迥然不同，而涉及組織文化與策略層 14.
(31) 第一章 緒論. 面的議題複雜度甚大，且其產生原因及影響程度亦難以衡量，故採行個案 研究法，將研究聚焦於個案醫院本體，俾便有效分析結果。 且個案研究是一種實證性的調查，具有以下特性： （一）在事件的實際生命週期內，對於目前現象進行研究； （二）對於所研究的現象與內容並無明確範圍； （三）研究時採用多種來源之證據等(Yin，2003)。 另外，陳萬淇（1992）則將個案研究法依據目的與特性分為五種類型： （一）探索性研究； （二）診斷性研究； （三）可行性研究； （四）比較性研究； （五）確定性研究。 在個案研究過程中，此五種類型可能兼容並蓄，並不具唯一性或互斥性，僅 有比例上之差異。惟採用個案研究法亦有其優缺點，Babbie(2007)認為個案研究 法具有三項優點： （一）可以深入瞭解，相較於其他研究方法較能發現並討論問題之焦點； （二）較具彈性，可因研究發現調整研究過程； （三）成本較為低廉。 Scapens（1990）則指出個案研究法有三項不易克服之缺點，包括： （一）研究範圍的界定不易； （二）涉及人為的解釋及判斷，研究結果的客觀性較為不足； （三）可能涉及研究對象的隱私權等。 綜上所述，本研究採取個案研究有其必要性，另外，透過本研究之個案研 究可提供未來若干台資企業前進大陸的重要參考，因此，雖根據學者提出個案 研究的若干問題，本研究會將研究範圍一一清楚列出，並盡量佐以專家學者及 相關醫療經營者的建議、看法或分析來進行研究結果呈現，同時本研究主要探 討台資醫院的經營管理策略，並不涉及病患個人隱私，因此不會有Scapens認為. 15.
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