三家醫院的進入策略與競爭策略比較分析

三家醫院規模、來源、投入方式都有所差異，因此在進入策略與競爭策略上 有所不同。以下將就進入策略與競爭策略進行三家台資醫院的比較分析。

壹、進入策略比較

企業進入策略關切的焦點在於總體環境、產業環境和組織內部等分析，前面 兩項屬於外在環境的問題，後面一項則屬於內在環境分析，亦即其本身條件的問 題，如果將此三者當作是影響企業策略的輸入因素（Input Factor），那麼企業 的策略結果便是屬於輸出（Output），顯而易見的是輸入因素不同會造成企業選 擇策略上的差異，但是由於目前台資醫院在大陸投資階段屬於 Try and Error(嘗 試階段)這時期的策略很難評論是正確或是錯誤。

上海辰禾新醫院是具有醫療集團背景的台灣聯新集團的投資，一開始進入大 陸市場後便是將市場定位在高端醫療市場，選擇上海市場的重要原因是大陸具備 最高消費能力的市場在上海，這裡的消費族群足夠支撐夠大且消費金額高的高端 醫療市場，但是其一開始進入大陸醫療市場並非立即建立大型獨立建築之醫院，

而是在上海市長寧區採取院中院的經營模式，某種程度上是布點試產，由於並非 採取大規模的醫院設立，因此在資金上是獨資的方式進行，並且選在上海重要的 交通要地。

廈門長庚醫院則是以台灣長庚醫療集團的經營方式，市場訂位則是在大眾市 場，一方面呼應王永慶創辦人的理念，另一方面則是打造和台灣相同的醫療環 境，讓大陸民眾也可以享受台灣的醫療品質，廈門長庚的企業優勢是明顯的，因 為長庚醫療體系已經在台灣建立相當不錯的體系，因此具備極大的優勢，另外，

為符合法令，長庚醫院採取先合資後獨資的形式。區位的選擇方式則是和台灣長 庚的選址方式相同，選擇在地價便宜的地方設立醫院，一方面節省成本，二方面 促進當地繁榮。

南京明基醫院和上海辰（禾）新醫院一樣，也走部分高端醫療市場，和辰（禾）

新醫院略有不同的地方是，明基醫院也做健康檢查與一般民眾的市場，重要的消 費族群則是來自明基友達在大陸工廠的自家企業員工，在資金比例上是合資的模 式，交通區為上則是南京地鐵最重要的兩條交會地。這樣的進入策略和辰（禾）

新醫院極為相似，不過明基醫院過去從未有任何和醫療相關的經營經驗，他們採 取異業開創的作法，用明基電子（BenQ）的知名度來幫助明基醫院在大陸開創市 場，希望消費者能夠因為對明基產品的信心而願意到明基醫院。關於台資醫院的 進入策略比較分析可以參閱表 5-14 的整理。

表 5-14 台資醫院進入策略比較分析 院所名稱

進入策略 上海辰禾新醫院 廈門長庚醫院 南京明基醫院 市場走向（定位） 高端醫療市場 大眾醫療市場 高端醫療健檢 進入模式 佈點試產 台灣經驗移植 異業開創/經驗借轉

資金比例 獨資 先合資後獨資 合資

區位選擇 大都會交通要地 郊區 地鐵交會出口 資料來源：作者自行整理

貳、競爭策略比較

三家醫院的競爭策略有所不同的關鍵在於前述進入策略有所不同，另外則是 三家醫院所選擇的環境差異，周邊的醫院，居民的素質與所得水平皆有所不同。

以企業競爭者的敵對程度為例，三家台資醫院中只有廈門長庚醫院的企業競爭敵 對最低，其他兩家企業競爭敵對程度都高，此項所反映的企業在選址上，都市化 程度高低會使得企業競爭程度高低有所不同，辰(禾)新醫院和明基醫院都選擇企 業競爭程度比較高的城市自然有其市場上的考量，這是代表他們鎖定的主要客群 即使經過競爭而使得客源減少，但是因為單價夠高而能撐起市場。在供應商的議 價能力方面，三家醫院則是從高至低均有，由於大陸醫保制度的實施，在其規定 價格的制度下，醫院議價空間相對較弱；另外，高端醫療市場之自費醫材部分，

具有醫療集團背景的長庚醫院和辰(禾)新醫院較易在市場上獲得優勢，然缺乏醫 療集團背景的明基醫院則相對在自費醫材的部分議價能力較低，惟根據受訪者 S3 表示，明基產業集團高層人士意識到這方面問題後，已規劃集團產業自行投 入產製部分醫材。消費者的議價能力則是反應所在區域是否有更多的其他競爭對 手，廈門醫院因為民眾能夠選擇的大型醫院較少，因此其占盡消費者的優勢，另 外兩家台資醫院就相對較為弱勢。在新加入競爭者威脅方面，上海地區因為是兵 家必爭之地，因此還有許多意圖進入的競爭者，對辰(禾)新醫院的威脅不小。廈 門長庚醫院則是因為在大陸中央政府的政策鼓勵下可能有更多的競爭對手加 入，雖然長庚醫院已經頗具規模，但是因為新加入的醫院有許多特許優惠，因此 可能使得長庚醫院在廈門地區的發展備受威脅。明基醫院則是因為有南京市政府 的支持，周邊的國營醫院品質不若明基醫院為優，因此相對其他兩家的競爭者威 脅為低。

在替代品的威脅方面，廈門長庚醫院所在的城市相對於上海或南京，國民所 得較低，因此一般民眾遇到生病的狀況時，他們的選擇未必是去醫院看診，往往 其跑單率甚高，這也和當地的醫保制度是否足夠與健全相關，民眾採取自行購藥 的比例不低，赴醫院看診有時已經病入膏肓，民眾不在乎就醫品質，低廉才是首 選的話，對於醫院而言，其替代品的威脅自然相對較高。關於台資醫院的競爭力 高低比較分析可以參見表 5-15。

表 5-15 台資醫院競爭力高低比較分析 院所名稱

競爭力之五力 上海辰禾新醫院 廈門長庚醫院 南京明基醫院

企業競爭者的敵對程度 高 低 高

供應商的議價能力 中 高 低

消費者的議價能力 高 低 高

競爭者的威脅 高 高 低

替代品的威脅 低 高 低

資料來源：作者自行整理

第四節 小結

企業的「進入策略」是跨國企業進入他國市場的重要關鍵，任何企業的投資 一定都以獲利為目的，想要有高獲利，高風險是必然伴隨的效應，如何降低風險，

提高獲利，正確跨出第一步的進入策略顯得十分重要，本研究的三個個案由於本 身的性質差異頗大，有醫療本業，也有非醫療本業，更有中途作醫療本業但卻十 分成功的集團，因此，本身的不同就會決定了他們策略上的差異，再加上大陸市 場的複雜，進入模式就有極大的不同，誠如前面所述，辰(禾)新醫院與廈門長庚 均先合資方式，再因法律變更後轉成獨資經營，南京明基則是採取多數股權的方 式，這些策略的選擇均和其本身的產業結構或投資環境有關，企業在進行總體環 境分析、產業環境分析與組織內部分析時，其實就是在為企業創造可能投資的條 件分析，Kwon & Konopa 的內部化理論就是為了要使廠商的風險極小化，從另一 個角度觀之則是讓利潤可以極大化，Dunning 的折衷理論告訴意圖赴海外投資者 必須從所有權優勢、區位優勢和內部化優勢三方面進行評估，尤其是進入大陸市 場投資還必須得考慮大陸對外資企業的限制，任何台資企業到大陸投資時，相關 的規範與細節都必須參考中國政府所頒佈的〈中華人民共和國外資企業法〉、〈中 華人民共和國中外經營企業法〉與〈中外合資企業法〉各省各市投資不同的產業，

其優惠獎勵方法也有差異，對於有意到大陸投資的企業都必須參考這些準則，在 本章節中的表 5-2 有整理關於外資企業的三大類型，目前大陸政府上至中央下至 地方，對於外資准入辦法都有一定的規範。

受訪者 S1 提到台資企業進入大陸的優勢條件與進入策略，他認為在大陸投 資具有先天方面的優勢，這是台資企業進入策略中很重要的考量，包括資本、直 接資產的積累、土地和房產等。同時因為大陸這邊一切才剛起步，南京明基能夠 聯合兩家醫院入股，顯然也是具備一定的條件，這是進入策略的重要關鍵之一。

受訪者也認為台商投資醫療產業是非常好的領域，因為這和電子產業（工廠）有 所不同，工廠會受大環境影響，他甚至表示按照經濟學的原理，醫療產業可以抗 通膨，明基投資的方向正確，但是問題在於經營者不瞭解大陸市場，經營面容易