高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 碩士論文指導教授：秦夢群博士施淑慎博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 高級中學校長正向領導、學校組織學習. ‧. 與教師創新教學關係之研究 Nat. io. sit. y. A Study on Relationships among Principals’ Positive. al. er. Leadership, School Organizational Learning and. n. v i n U the High Schools Innovative TeachingCof h eTeachers n g c h i in. 研究生：姚麗英撰中華民國 103 年 7 月.

(2) 謝誌三年，不算短的歲月，竟也已悄然而過！在工作、學業與家庭相互交疊忙碌的生活中，我的論文也終於要順利付梓了。為此，要感謝的人實在太多了！首先要誠摯地感謝恩師秦夢群教授。因為有. 您，在學術上耐心地指導. 與提攜，不斷地鼓勵與陪伴，以及嚴謹的督導與管控，方能使我建立自信，如願完成艱鉅的論文撰寫工作；因為有您，在學校領導與教育現場上，給予我無限的關照與提點，使我人生的下一步，可以走得更穩健與踏實。您那經師人師兼具的儒者風範，引領我走進豐富的學術殿堂，使我如井蛙見大海，夏蟲. 政治大. 認識冰，能遊學於博學鴻儒之門，得以大開眼界，邁向更卓越的教育生涯。恩師，衷心感激您！. 立. 一千多個「學校行政碩士專班」求學的日子裡，徜徉在國立政治大學井塘. ‧ 國. 學. 樓學術殿堂的歲月中，我也要深深地感謝湯志民院長、吳政達系主任、王鍾和. ‧. 教授、胡悅倫教授、林邦傑教授、以及郭添財教授的諄諄教誨與傾囊相授，奠定我厚實的專業基礎及研究底蘊。還要感謝口試委員陳嘉成教授和李逢堅教. y. Nat. io. sit. 授，百忙之中仍不厭其煩地、仔細地審閱學生的拙作與耐心地聆聽學生的報. er. 告，並給予我諸多的寶貴意見，醍醐灌頂，一語中的，讓我的研究論述與呈現. n. a. v. l C 更臻完善。另外，也感謝莊玉鈴秘書，尤其蔡秀真小姐，在行政事務上細膩的 ni. hengchi U. 連繫與熱忱的協助，營造了教育學院「學校行政碩士專班」親如家人般友善的和諧氣氛。各位敬愛的師長，衷心感謝您們！當然，更要感謝三年來朝夕相處，一起學習的同學們，選擇「在職進修」真的很辛苦，學業工作兩頭燒，沒有堅定的毅力和信念是很難完成的。但沒想到大家竟能彼此合作、互相扶持，共同營造「愛學與樂學」的氛圍達三年之久，完成不可能的任務，真是難得。不論是課堂上的學習或小組裡的討論，我們無數次相互激盪出智慧的火花，讓思維能夠更寬廣綿密，見識得以更長闊高深。不知不覺中，早已培養出深厚的革命情感與卓越的團隊精神。另外，大家也都.

(3) 能積極參與學術發表研討會，參訪國內外優質學校及進行國際教育旅行，一起觀摩體驗，增廣見聞。何其難得珍貴的同窗情誼！由衷感謝論文小組的好同學：黃中良校長、鐘啟哲主任、林彥輝組長。因為有你們的切磋砥礪，相伴相隨，才能使我們的團隊充滿強大的戰力，讓研究成效得以顯著。還要感謝周良基學長和呂治中學長，在我思緒匱乏、情緒低落的時候，鼓勵我、安慰我，讓我能快速重燃信心，堅持到底，不致半途而廢。感謝張碧容學姊、林宜幸老師及黃雅琳老師，在資料蒐集及問卷量表製作的過程中，大力協助，才能使論文得以順利出刊。最後，更要感謝的是：全心全意支持我，使我能心無旁騖勇往直前完成學. 政治大. 業的親愛老公程慧生先生，是我最大的精神依靠，長期陪伴我挑燈夜讀，為我. 立. 分憂解勞。三位懂事貼心的心肝寶貝大女兒程珮禎、兒子程彥凱和程彥鈞，敬. ‧ 國. 學. 愛的婆婆龔碧霞女士、二姐姚麗珍女士……等所有家人們，因為你們全然默默的支持與付出，方能使我無後顧之憂，全力以赴，終能完成學業，提升我的專. ‧. 業知能。親愛的家人們，有你們真好！. Nat. sit. y. 作家陳之藩先生說：「得之於人者太多，出之於己者太少。因為要感謝的. er. io. 人太多，就感謝天吧！」的確，是許多恩師與親朋的協助與天主冥冥中的祝福，. n. al 才能使我順利走完「學校行政碩士專班」的學習之旅，衷心感謝 iv Ch. Un. 您們！畢. engchi 業後，我必定發揮所學，戮力為教育下一代奉獻心力，造福莘莘學子，方不致辜負大家的殷殷期待！. 姚麗英謹誌中華民國 103 年 7 月.

(4) 摘. 要. 校長正向領導與學校組織學習是影響教師創新教學的重要因素。本研究旨在了解高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學的現況及差異情形，並探討上述三者的相關情形。本研究方法為文獻分析與問卷調查法。研究對象為新北市、桃園縣、新竹縣、苗栗縣、新竹市之 97 所高級中學教師，有效樣本共 855 份。問卷回收後分別以敘述統計、獨立樣本 t 考驗、單因子變異數分析、積差相關、逐步多元迴歸等統計方法進行分析。根據研究結果將結論分析歸納如下：. 政治大. 一、高級中學教師對校長正向領導之現況知覺良好。. 立. 二、高級中學教師對學校組織學習之現況知覺良好。. ‧ 國. 學. 三、高級中學教師對教師創新教學之現況知覺良好。. 四、校長正向領導與學校組織學習間具有顯著正相關。. ‧. 五、校長正向領導與教師創新教學間具有顯著正相關。. sit. y. Nat. 六、學校組織學習與教師創新教學間具有顯著正相關。. er. io. 七、校長正向領導與學校組織學習對於教師創新教學有正向預測力。. n. al 本研究根據以上結論，提出幾點建議提供教育行政單位、高級中學校長、 iv Ch. 教師與未來相關研究作參考。. n U engchi. 關鍵字: 校長正向領導、學校組織學習、教師創新教學.

(5) Abstract Principals’ positive leadership and school organizational learning are the important factors of innovative teaching of teachers. This study aims to investigate the current situations and circumstances of senior high school principals’ positive leadership, school organizational learning and innovative teaching of teachers. The purpose of this study is to understand the current situation and the relationships among the positive leadership of principals, school organizational learning and innovative teaching of teachers. The research methods included literature review and questionnaire survey. The subjects of the survey were teachers in 97 senior high schools across New Taipei City, Taoyuan County, Hsinchu County, Miaoli County and Hsinchu City. The study issued a total of 855 valid. 政治大. questionnaires. The data was analyzed by factor analysis, reliability analysis, descriptive statistics, independent sample t-test, one-way ANOVA, Pearson Product-moment correlation, multiple regression analysis.. 立. ‧ 國. 學. The findings based on the results of the research are as follows:. 1. The perception of the senior high school teachers toward the principals’ implement positive leadership is good.. ‧. 2. The perception of the senior high school teachers toward school organizational learning is. y. Nat. good.. al. er. io. teachers is good.. sit. 3. The perception of the senior high school teachers toward the innovative teaching of. v i n Ch positive leadership and school organizational learning. U e n g c hthei senior high school principals’ 5. There is a significant positive correlation between n. 4. There is a significant positive correlation between the senior high school principals’. positive leadership and innovative teaching of teachers. 6. There is a significant positive correlation between the senior high school organizational learning and innovative teaching of teachers. 7. The senior high school principals’ positive leadership and school organizational learning have positive direct effect on the innovative teaching of teachers. According to the research findings, some suggestions are proposed for the reference of education administrative units, senior high school principals and teachers, and research staff engaged in future related researches. Keywords：principals’ positive leadership, school organizational learning, innovative teaching of teachers.

(6) 目次第一章緒論 .............................................................. 1 第一節研究動機與目的 ................................................... 1 第二節待答問題 ......................................................... 4 第三節重要名詞釋義 ..................................................... 4 第四節研究方法與步驟 ................................................... 6 第五節研究範圍與限制 ................................................... 7. 第二章. 政治大. 文獻探討 .......................................................... 9. 立. 第一節校長正向領導之理論與相關研究 ..................................... 9. ‧ 國. 學. 第二節學校組織學習之理論與相關之研究 .................................. 28. ‧. 第三節教師創新教學之理論與相關之研究 .................................. 38 第四節校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係之研究 .............. 47. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第三章研究設計與實施 .................................................... 65. i n U. v. 第一節研究架構 ........................................................ 65. Ch. engchi. 第二節研究對象 ........................................................ 69 第四節實施程序 ........................................................ 76 第五節資料處理 ........................................................ 77. 第四章研究結果與討論 .................................................... 79 第一節高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之現況分析 ...... 79 第二節高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之差異分析 ...... 89 第三節高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係之分析 ..... 125 第四節高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學之預測力分析 ... 130. I.

(7) 第五章. 結論與建議 ...................................................... 149. 第一節主要研究發現與結論 ............................................. 149 第二節建議 ........................................................... 160 第三節對後續研究之建議 ............................................... 163. 參考文獻 ................................................................ 165 壹、中文部分 ......................................................... 165 貳、英文部分 ......................................................... 173. 政治大. 錄 .................................................................. 175. 立. 附錄一校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學問卷 ................... 175. 學. 附錄二校長正向領導量表使用授權書 ..................................... 179. ‧ 國. 附錄三學校組織學習量表使用授權書 ..................................... 180. ‧. 附錄四教師創新教學量表使用授權書 ..................................... 181. Nat. io. sit. y. 附錄五高級中學學校名稱與通訊地址一覽表 ............................... 182. n. al. er. 附. Ch. engchi. II. i n U. v.

(8) 表次表 2- 1 校長正向領導層面統計表 ............................................... 17 表 2- 2 學校組織學習層面統計表 ............................................... 34 表 2- 3 教師創新教學層面統計表 ............................................... 41. 表 3- 1 正式問卷調查施測縣市發放數統計表 .................................... 69 表 3- 2 正式問卷調查施測回收學校數統計表 .................................... 70 表 3- 3 正式問卷調查施測回收有效問卷數統計表 ................................ 71. 政治大. 表 3- 4 高級中學校長正向領導量表問卷各分量表的 Cronbach’s α 係數摘要表 ......... 74. 立. 表 3- 5 高級中學學校組織學習量表問卷各分量表的 Cronbach’s α 係數摘要表 ......... 75. ‧ 國. 學. 表 3- 6 高級中學教師創新教學量表問卷各分量表的 Cronbach’s α 係數摘要表 ......... 75. ‧. 表 4- 1 受試者背景變項摘要表 ................................................. 80. y. Nat. io. sit. 表 4- 2 高級中學校長正向領導之量表各題得分情形 ............................... 81. n. al. er. 表 4- 3 高級中學校長正向領導之現況分析摘要表 ................................. 82. Ch. i n U. v. 表 4- 4 高級中學學校組織學習之量表各題得分情形 ............................... 83. engchi. 表 4- 5 高級中學教師學校組織學習之現況分析摘要表 ............................. 85 表 4- 6 高級中學教師創新教學之量表各題得分情形 ............................... 86 表 4- 7 高級中學教師創新教學之現況分析摘要表 ................................. 87 表 4- 8 不同性別之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ..... 89 表 4- 9 不同年齡之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ..... 90 表 4- 10 不同服務年資之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 91 表 4- 11 不同最高學歷之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 93. III.

(9) 表 4- 12 不同現任職務之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 94 表 4- 13 不同學校規模之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 95 表 4- 14 不同學校校齡之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 96 表 4- 15 不同學校縣市之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 97 表 4- 16 不同學校性質之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 98. 政治大. 表 4- 17 不同學校位置之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................. 99. 立. ‧ 國. 學. 表 4- 18 不同背景變項之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異情形及事後比較綜合摘要分析表 .............................................. 100 表 4- 19 不同性別之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ... 101. ‧. 表 4- 20 不同年齡之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ... 102. Nat. al. er. io. sit. y. 表 4- 21 不同服務年資之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 103. n. 表 4- 22 不同最高學歷之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 105. Ch. engchi. i n U. v. 表 4- 23 不同現任職務之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 106 表 4- 24 不同學校規模之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 107 表 4- 25 不同學校校齡之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 108 表 4- 26 不同學校縣市之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 109 表 4- 27 不同學校性質之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 110. IV.

(10) 表 4- 28 不同學校位置之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 111 表 4- 29 不同背景變項之高級中學教師在學校組織學習各層面及整體之差異情形及事後比較綜合摘要分析表 .............................................. 112 表 4- 30 不同性別之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ... 113 表 4- 31 不同年齡之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ... 114 表 4- 32 不同服務年資之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 115 表 4- 33 不同最高學歷之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 116. 政治大. 表 4- 34 不同現任職務之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 117. 立. ‧ 國. 學. 表 4- 35 不同學校規模之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 118. ‧. 表 4- 36 不同學校校齡之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 120. Nat. al. er. io. sit. y. 表 4- 37 不同學校縣市之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 121. n. 表 4- 38 不同學校性質之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 122. Ch. engchi. i n U. v. 表 4- 39 不同學校位置之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................................ 123 表 4- 40 不同背景變項之高級中學教師在教師創新教學各層面及整體之差異情形及事後比較綜合摘要分析表 .............................................. 124 表 4- 41 高級中學校長正向領導與學校組織學習之積差相關分析摘要表 ............. 125 表 4- 42 高級中學校長正向領導與教師創新教學之積差相關分析摘要表 ............. 127 表 4- 43 高級中學教師學校組織學習與教師創新教學之積差相關分析摘要表 ......... 128 表 4- 44 高級中學校長正向領導對教師創新教學「課程教材」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .......................................................... 130. V.

(11) 表 4- 45 高級中學校長正向領導對教師創新教學「教學理念」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .......................................................... 131 表 4- 46 高級中學校長正向領導對教師創新教學「教學評量」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .......................................................... 132 表 4- 47 高級中學校長正向領導對教師創新教學「教學方法（策略）」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .................................................... 133 表 4- 48 高級中學校長正向領導對教師創新教學「教學設備」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .......................................................... 134 表 4- 49 高級中學校長正向領導對教師創新教學整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表 . 134 表 4- 50 高級中學教師學校組織學習對教師創新教學「課程教材」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ...................................................... 135. 政治大表 4- 51 高級中學教師學校組織學習對教師創新教學「教學理念」層面之逐步多元迴立歸分析摘要表 ...................................................... 136. ‧ 國. 學. 表 4- 52 高級中學教師學校組織學習對教師創新教學「教學評量」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ...................................................... 137. ‧. sit. y. Nat. 表 4- 53 高級中學教師學校組織學習對教師創新教學「教學方法(策略）」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ................................................ 138. n. al. er. io. 表 4- 54 高級中學教師學校組織學習對教師創新教學「教學設備」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ...................................................... 139. Ch. i n U. v. 表 4- 55 高級中學教師學校組織學習對教師創新教學整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .............................................................. 140. engchi. 表 4- 56 高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學「課程教材」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................................ 141 表 4- 57 高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學「教學理念」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................................ 142 表 4- 58 高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學「教學評量」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................................ 143 表 4- 59 高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學「教學方法（策略）」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ...................................... 144 表 4- 60 高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學「教學設備」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................................ 145 VI.

(12) 表 4- 61 高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .................................................... 146 表 4- 62 高級中學校長正向領導整體層面、學校組織學習整體層面對教師創新教學整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表 .................................... 147. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(13) 圖次圖 2- 1 Cameron 正向領導策略層面架構......................................... 15 圖 2- 2 正向情緒擴大及建構理論向上螺旋模式圖 ................................ 23 圖 2- 3 組織學習的層次 ...................................................... 32 圖 2- 4 組織學習層次 ........................................................ 33 圖 2- 5 組織學習過程 ........................................................ 35 圖 3- 1 研究架構圖 .......................................................... 66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(14) 第一章緒論. 本研究透過問卷調查以瞭解高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之現況，並探討高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學三者之間的關聯性，以提供相關單位參考。本章共分五節：第一節為研究動機與目的，第二節為待答問題，第三節為重要名詞釋義，第四節為研究方法與步驟，第五節為研究範圍與限制。. 政治大. 第一節研究動機與目的. 立. ‧. ‧ 國. 學. 壹、研究動機. 根據 2010 年親子天下雜誌第 16 期，針對全國上萬名國中小學教師，在. y. Nat. sit. 928 教師節前夕所做的一份調查發現：本該是在教學現場上春風化雨、發光發. a. er. io. 熱的老師們，卻是壓力最沉重、士氣最低落的一群。往日在下課前，那句班長. n. 高喊的「起立、敬禮」口令後，學生們異口同聲所說溫馨話語：「謝謝老師、 iv l. n U engchi 您辛苦了！」，在打破威權的今日，再也難有如此感人與受尊重的畫面了！. Ch. 隨著少子化時代來臨產生的嚴重衝擊：學生人數越來越少，老師相對變多的今天，教師們面臨到沒有學生可教的窘境。少子化也帶來各校不得不減班，不開正式缺，代課老師比率逐漸偏高等一連串的教育惡化的問題。另外，家長們的因著憂心教育品質下降所產生的憂慮及過度的要求，更讓老師們無所適從，動輒得咎。因此，教師們每天必須耗費更多不必要的時間與家長們溝通、說明或澄清。同時，在物質生活優渥，過度保護的今天，俗稱的「媽寶」也增多了，教師除了傳道授業解惑外，更必須兼任奶爸奶媽的角色，對學生的不禮貌、不懂事、不負責或不用功等問題與態度，更需保有高度的耐心和愛心，甚 1.

(15) 至必須全然的接受與包容，以免造成師生更多無謂的衝突。加上教師的專業不斷的被挑戰與質疑，教師的尊嚴正一層一層地被剝削，教師的熱情也在一點一滴地被耗盡，逼不得已只有逃避，甚至有人選擇退出教育職場，叫人無限唏噓。. 在全國教師士氣已跌入谷底的此刻，十二年國民基本教育也預計在民國 103 年即將實施。教育部長蔣偉寧曾說，十二年國民基本教育的基石是國中端的活化教學與高級中學端的優質化發展，國民素養更是學生競爭力的基礎和國民基本教育成功的關鍵（聯合報，2013/06/03）。所以我們不得不嚴肅思考：台灣的教育現場若再不改善，就只能等著被淘汰了（李俊仁，2013）。因此，. 政治大. 在一片低迷的教育氛圍中，如何讓校長有正向領導的態度和知能，改善教育現. 立. 的課題，這也正是本論文的研究動機之一。. 學. ‧ 國. 場各種嚴重的問題，為台灣下一代的未來找出路，是我輩教育同仁們應該重視. ‧. 老師是台灣教育競爭力最重要的推手，也是許多人生命中的貴人。有人. sit. y. Nat. 說，老師跟學生是家庭以外最純潔的關係。給學生一道光，只要光亮著，船遲. er. io. 早會靠岸。粉筆生涯，講台上的生活，最聖潔的是揮灑白灰（林明進，2014）。. n. 所以如何協助老師，激發老師的教學的熱沉與活力，並常能自我省思莫忘初 a v. i l C n hengchi U 衷，莫忘對教育的熱情，更莫忘當年投身教育的那份對莘莘學子的愛，是何其重要。好老師並不是天生的，必須靠後天學習才能造就，而傑出的教學能力卻是可以學習來的，沒有好的教學，學校是不可能真正卓越。. 故探討藉由校長推動學校組織學習，改變學校教師由上而下、被動聽令的學校文化，將學校組織變成專業學習型組織，使學校內部成為由下而上的進步的力量，使教師自發性、持續不斷地專業成長與學習，經由分享交流、相互鼓勵、參與學習，甚至以合作方式共同進行探究與問題解決，提升彼此的知識、技能與態度。在相互切磋與耳濡目染之中，培養出好教師，並且能激勵出教師的創新教學，使校園充滿著「引燃教師的動力，點燃學生的未來」的共同願景， 2.

(16) 此為本研究動機之二。創新的智慧不但是企業組織在險峻環境中生存的要件，亦是學校組織提升教育品質，滿足需求的關鍵 (秦夢群、濮世緯，2006）。面對快速邁向開放與多元的社會，以及資訊暴增、知識爆炸、國際關係日益密切的情勢，科技翻轉教育，企業積極參與，全球都在引爆學習革命，教師如何改變教材教法，讓教室裡持續擁有春天、有生命力，使每個學生都能成為教室裡的主人，渴望學習、快樂學習，培養學生擁有帶得走的軟實力與硬實力，才能培育出主動學習與樂於創新有未來的一代，能面對二十一世紀國際強大競爭所需求的現代世界優秀青年。. 政治大. 目前，各校教師創新教學仍然比較集中於特定的教學團隊，難以全校全. 立. 面落實做到，這是許多榮獲教學創新獎項之學校的共同問題（賴志峰，2011）。. ‧ 國. 學. 創新教學確實是非常不容易的，這種能力的培養並非一朝一夕可成，其實大多數在第一線教學的教師都具備有這樣的基本能力，只要有相當的引導、帶領與. ‧. 鼓勵，透過同儕互動模式、協同教學、專業對話等方法，發揮教師潛力，進行. Nat. sit. y. 自我超越，使教師能展現專業自主創新教學的能力，能使學生的學習受益，而. al. n. 務之急。. er. io. 教師也能邁向專業成長，解決共同的問題，進而促進學校的永續發展，實為當. Ch. engchi. i n U. v. 校長正向領導對學校組織及其成員能夠產生重要的影響力。校長必須努力創造友善的校園氣氛及良好的教學環境，建構支持與激勵教師的力量，鼓勵教師提出良好的教學方案並勇敢進行教學創新。以顛覆傳統的教學方法，協助老師建立專業形象，贏回尊重，教出優秀的下一代，才能改善台灣的未來（葉丙成，2012）。據此，研究者認為校長正向領導的影響層面應可進一步延伸到創新教學，而教師的創新教學也會直接影響教學績效，因此，本研究希望藉由探討中外具有創新教學能力及創造力的教師，在學校教學現場上展現之具體成效，進一步分析目前高級中學教師創新教學的現況，並提出相關具體建言，以追求更精緻、更卓越的教育，此為本研究動機之三。 3.

(17) 貳、研究目的. 一、瞭解當前高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之現況。二、探討高級中學教師之不同背景變項在校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之差異。三、分析高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之間的相關情形。四、瞭解高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學的預測情形。. 政治大. 第二節待答問題. 立. ‧ 國. 學. 一、高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之現況為何？二、不同背景變項之高級中學教師知覺在校長正向領導、學校組織學習與教師. ‧. 創新教學之差異情形為何？. Nat. sit. y. 三、高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之相關情形為何？. al. n. 何？. er. io. 四、高級中學校長正向領導、學校組織學習對教師創新教學之預測力情形為. Ch. engchi. i n U. v. 第三節重要名詞釋義本研究之重要名詞有校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學，茲將其意義分別說明如下：. 壹、校長正向領導. 正向領導（positive leadership）又稱為積極領導，校長正向領導係指校長以讚美、傾聽，關懷、信任、授權或激勵教師等正向領導方法，塑造學校溫馨 4.

(18) 友善的正向氣氛，促進支持性的正向溝通，建立生命共同體的正向關係，培養學校教育的正向意義，營造出積極進取、向上提昇的學校組織學習，從建設性的、樂觀性的角度看待我們所面對的學校教師的教學問題，並且提供教師充分學習的機會，建立良好的互動關係，激發教師教學潛能，鼓勵教師樂於創新教學的動力，進而改善教學品質，帶好每一位學生，徹底達成適性揚才，因材施教的教育目的，讓每一位學生都能成功，真正實現教育的價值與意義。. 本研究操作型定義而言，所指之「校長正向領導」係指受試教師在本研究之「校長正向領導問卷」上的得分情形，其調查項目包括：「營造正向氣氛」、. 政治大. 「建立正向關係」、「善用正向溝通」、「賦予正向意義」等四個層面的得分情形。. 立. 受試教師在校長正向領導問卷得分愈高，代表學校教師所知覺到的校長正向領. ‧ 國. 學. 導程度愈高，反之，則學校教師所知覺到的校長正向領導程度愈低。. ‧. 貳、學校組織學習. sit. y. Nat. 組織學習（organizational learning）就是集體學習，學校組織學習係指學. er. io. 校為了面對外在環境變化，學校組織需有所改變，而建構學習機制來支持教師 a. n. iv l C n 學習與增能的行為（李瑞娥，2005）。是一種透過個人、團體到組織間彼此互 hengchi U 動影響的過程，所以沒有個人學習就沒有組織學習。它是一種經驗與練習的認知過程，可以用來提升組織解決問題的能力。學習將帶來改變，凡是組織持續調整或改變組織原有的認知架構，採納新的行為模式，增強組織因應變局及解決問題的學習過程就是組織學習。. 本研究操作型定義而言，所指之「學校組織學習」係指受試教師在本研究之學校組織學習問卷上的得分情形，包括「個人學習」、「系統思考」、「知識分享」、「團隊合作」、「共同願景」等五個層面的得分情形。受試教師在. 5.

(19) 學校組織學習問卷上得分愈高，代表教師知覺學校組織學習程度愈高，反之，則學校教師所知覺到的學校組織學習程度愈低。. 參、教師創新教學. 創新教學（innovational instruction）就是教師引用新的觀念、方法、技巧、工具、設備及策略等來進行教學。教師改善教室學習氛圍，營造良好的師生關係，積極開發新的教材教法等作為，能活化教學，使教學更生動、活潑、有趣，並且富有變化，引發學生的學習興趣與動機，提高「教」與「學」的品質，達. 政治大. 到學生有效學習，俾能提升教學績效。. 立. ‧ 國. 學. 本研究操作型定義而言，所指之「教師創新教學」係指受試教師在本研究之教師創新教學問卷上的得分情形，包括「課程教材」、「教學理念」、「教. ‧. 學評量」、「教學方法（策略）」、「教學設備」等五個層面的得分情形。受. sit. y. Nat. 試教師在教師創新教學問卷上得分愈高，代表教師知覺教師創新教學程度愈. io. er. 高，反之，則學校教師所知覺到的教師創新教學程度愈低。. n. al. i n C 第四節h 研究方法與步驟 engchi U. v. 本研究所包含的研究方法與步驟，茲分述如下。. 壹、研究方法. 本研究主要使用問卷調查法（questionnaire survey study），以分層取樣來進行研究，依文獻分析編製「高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係調查之問卷」。針對高級中學進行調查，並以教師兼主任、教師兼組長、教師兼導師及專任教師為取樣對象，蒐集相關研究資料，經過彙整與統 6.

(20) 計，並進行分析與討論。以瞭解目前高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學的現況，進一步探討高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學的關係。. 貳、研究步驟. 本研究以文獻分析法與觀察進行資料蒐集，以做為研究的理論基礎，並輔以問卷調查法蒐集事實資料，做為實證與推論的依據。茲將研究步驟說明如下：一、蒐集、閱讀與整理相關資料並進行文獻分析之撰寫，分別對高級中學校長. 政治大. 正向領導、學校組織學習與教師創新教學進行探討。. 立. 二、編製「高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係之問. ‧ 國. 學. 卷」。. 三、請教專家學者或實務工作者意見諮詢，提供調查問卷修改之意見。. ‧. 四、問卷定稿，正式問卷進行施測。. sit. y. Nat. 五、將回收之問卷整理並進行資料統計分析，歸納研究發現。. n. 七、撰寫研究論文初稿。a 八、經過研究論文審查。. er. io. 六、依據文獻探討結果與研究發現，提出結論與建議。. iv l C n hengchi U. 九、完成研究論文與印製。. 第五節研究範圍與限制本研究所包含的研究範圍與限制，茲分述如下。. 壹、研究範圍. 一、研究對象： 7.

(21) 本研究以任職於高級中學之教師為研究對象。二、研究時間：本研究以高級中學 102 學年度現況資料為依據。三、研究內容：本研究係以高級中學校長正向領導、學校學習組織與教師創新教學之關係為研究重點。其中校長正向領導分為：「營造正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」、「賦予正向意義」等四個層面。學校組織學習分為：「個人學習」、「系統思考」、「知識分享」、「團隊合作」、「共同願景」等五個層面。教師創新教學可從：「課程教材」、「教學理念」、「教學評量」、「教學. 政治大. 方法（策略）」、「教學設備」等五個層面。在不同背景變項，分別探討彼此間之差異情形。. ‧ 國. ‧ sit. y. Nat. 一、研究對象. 學. 貳、研究限制. 立. er. io. 本研究係以任職於高級中學之正式合格教師，含教師兼主任、教師兼組. n. 長、教師兼導師及專任教師為研究對象，不含代理代課教師、兼課教師及 a v 實習老師。. i l C n hengchi U. 二、研究方法本研究以問卷調查法進行量化研究，受試者在填寫問卷時，可能因個人主觀認知與判斷，或受填寫問卷時身心等狀況，無法清楚或確實呈現真實情形，故在分析解釋上，容易發生一些誤差。. 8.

(22) 第二章. 文獻探討. 本章目的在探討高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學之相關研究，藉由蒐集國內外相關之文獻及當前學界的研究與討論，以進行研究。全章共分為四節。第一節為校長正向領導之理論與相關研究；第二節為學校組織學習之理論與相關研究；第三節為教師創新教學之理論與相關研究；第四節為校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係之研究，以建立研究架構。茲依序分別探究。. 政治大. 第一節校長正向領導之理論與相關研究. 立. ‧ 國. 學. 校長在學校居於領導地位，學校發展的好與壞，校長是關鍵人物。隨著教育政策的變革（如十二年國民基本教育的即將實施等），另外，科技資訊的快. ‧. 速發展、社會經濟環境的急遽變遷，面對快速變動的未來，教育現場複雜多變. y. Nat. sit. 的問題、教師士氣的低迷，身為學校靈魂人物的校長任務與責任就愈來愈繁. er. io. 重，傳統的領導方式，未必能解決現今的問題，校長必須有所調整與改變，以. n. al 有效的領導行為建立友善的學校環境。因此，領導理論發展出一種新興領導， iv n U e n gCameron（2008）提出的「正向領導」由美國密西根大學管理與組織學教授 chi. Ch. 概念，是當今領導學的新趨勢。. 在探討「校長正向領導」之前，應先瞭解領導的概念，以下從瞭解「領導」的涵義，再探討校長正向領導的涵義及相關理論。. 9.

(23) 壹、領導之涵義. Stogdill（1948）認為領導（leadership）的定義是「完成目標而影響群體活動的能力」，把領導視為「能力」。Bass and Avolio（1990）認為領導的定義是「領導者與成員共同建構組織具有方向意義的目標，並激勵部屬意願以達成目標的過程」。強調與部屬合作的精神，主張領導過程不再由領導者獨霸（秦夢群，2010）。美國總統杜魯門認為領導是說服人們去做他們原本就該做的事的藝術。領. 政治大標之過程」，所以，領導是一種影響過程。狹義而言，是主管對部屬之影響；立. 導之定義是「在二人以上之人際關係，其中一人試圖影響他人，以達成既定目. ‧ 國. 學. 廣義而言，是群體中任何一個人對另一個人之影響（吳秉恩，1986）。. Yukl（2009）擴大說明領導的範圍，認為領導是個人特質、角色關係、互. ‧. 動方式、領導行為、與組織目標的整合行為。領導是由領導者、部屬和脈絡三. Nat. sit. y. 個因素所共同形成，關係因素可能是影響領導知覺形成的第四個因素，關係因. er. io. 素會影響一個人對另一個人的態度（羅中庭，2010）。. n. a. v. l C 領導是透過計畫、組織、指導、協調、控制、溝通及評鑑的管理歷程，就 ni. hengchi U. 人力、物力、時間等資源妥善運用來達成組織目標（鄭彩鳳，1996）。領導是在組織中的領導者在一定的情境下，試圖影響成員的行為，以達成特定目標的歷程（吳清山，1994）。領導者行為的達成是一種階段性的歷程，各階段是連續不斷，循序漸進的（秦夢群，2005）。把領導分為四個構面，在過程達成面是組織使命達成的歷程；在策略應用面是引導、激勵與驅策；在手段使用面是權力者權威行使的表現；在人際互動面是社會與心理系統的相互影響（蔡培村、武文瑛，2004）。. 10.

(24) Daft ( 2005）認為領導是領導者與追隨者能共同分享目標，取得雙贏，成功的要件是熱忱與動力，並非是盲從與威嚇。領導是因領導者散發個人的魅力，發揮影響力，相互分享目標，促使追隨者有意圖的改變行為，達成組織的目標與成員的需求。依據 Leithwood、Harris 與 Hopkins（2008）的研究，認為成功學校領導扮演非常重要的角色，學校領導對於學生學習的影響，僅次於教室的教學，領導者可透過對於成員承諾、動機和工作環境的影響，提升學生的學習成就（賴志峰，2011）。. 政治大. 基於以上觀點，領導者的最重要目的，是影響別人承諾實現組織目標. 立. （Busher, Harris & Wise, 2000）；領導者的最高作為，就是讓成員心悅誠服地. ‧ 國. 學. 完成組織任務。因此，領導的定義雖然很多，然而從教育的角度來看，領導最重要的定義是一種影響力，兼顧成員個人的需求與組織的發展、善用資源與策. ‧. 略、激發成員的潛能、激勵成員的士氣，凝聚組織的向心、影響成員一起來實. Nat. io. sit. y. 現組織共同的目標。. er. 總之，校長的領導相當重要，一位卓越的校長，如同 Leithwood 與 Day. n. a. iv. l C （2007）認為，校長會盡力避免命令和控制的領導，而會採用參與、溝通、激 n. hengchi U. 勵與承諾等方式來建立共識。可以激發組織的動力，教師教學的熱情，提升學生學習的表現，以達成學校與成員共同設定的目標，營造優質校園，永續經營。. 貳、正向領導之涵義. 謝傳崇（2011）認為正向領導（positive leadership），是一種新的領導觀念，也稱為積極領導；學校校長以正向領導，可以帶給學校希望，會用樂觀、積極、正向的態度，面對學校的教育問題，並想出更好的解決之道。吳清山（2013）認為正向領導，就是領導者運用其影響力，培養成員能力，營造組織正向氣氛 11.

(25) 及友善文化，鼓勵成員互相支持與合作，並激勵成員開展潛能，達成組織目標的領導過程與行為。林新發（2010a）認為以正向觀念衍生出之領導稱為「正向領導」，著重領導者肯定部屬的長處優點，培養成員具有積極樂觀、良好工作效能與良善品德等正向特質。正向領導者具有熱情，能運用正向領導策略產生優異的效果。領導者秉持著人性本善的正向觀念，重視組織成員的心理需求，與成員之間建立互相信任、互相依賴的關係，而能順利圓滿達成組織的目標。林新發（2010b）認為正向領導的定義是組織領導者在建立共同意義與共. 政治大. 同價值的目標下，充分展現正向的執行力與正向的影響力，營造組織正向氛圍. 立. 並主動地付出愛心、關懷成員，進而促使組織成效提升。. ‧ 國. 學. Luthans、Luthans、Hodgetts 和 Luthans（2001）認為正向積極取向的領. ‧. 導（Positive Approach to Leadership，PAL），其內涵為真正的樂觀、高度的情. y. sit. io. Cameron（2008）認為正向領導有三種涵義： a. er. 導績效。. Nat. 緒智商、充滿自信心與希望，領導者能若具備這四個內涵，必能發揮卓越的領. n. iv l C n 一、正向領導是能促進極度的正向表現。 hengchi U. 二、正向領導是肯定的取向，關注成員的優勢、能力與潛能。三、正向領導是聚焦於促使成員在最佳的狀態或培養良善的美德。謝傳崇（2012）認為正向領導有三種涵義︰一、正向領導促進正向超越表現，促使成員產生超越群體常態的行為，幫助成員與組織能達到驚人卓越的成就水準。二、正向領導是關注成員的能力、優勢與潛能。著重於成功和興盛，而非障礙和阻礙，並且能在負面事件上發展出正向的結果。三、正向領導能培養良善的德性，引發成員和組織產生與生俱來的善良德性傾向，進而為組織而努力，促使組織精進成長。 12.

(26) 林新發（2010a）認為正向領導有三種涵義：一、聚焦在極度正向的成果。二、往正向的方向前進，樂觀而非悲觀，強勢而非軟弱等方式。三、認為人性本善，聚焦於善良與幸福。劉仲瑛（2012）、許文薇（2012）、蔡宜萱（2012）、陳麗君（2012）對校長正向領導的定義與看法：校長能以正向思考，以身作則，展現良好的典範，建立正向的意義，結合個人與學校願景；以自身的影響力，營造校園正向氛圍；以同理心充分信任授權，發展正向溝通；以愛心關懷組織成員，發掘成員優勢建立正向關係。. 立. 政治大. 周良基（2013）、張碧容（2012）、呂浚瑀（2011）對校長正向領導的定義. ‧ 國. 學. 與看法：校長能以支持性溝通，重視樂觀、寬恕、感恩等正向情緒，進行正向溝通及營造正向氣氛；能以正向思維，以身作則，以同理心、關懷心等與成員. ‧. 建立良好正向關係；肯定成員對組織的貢獻，給予正向意義，激發成員潛能，. Nat. io. sit. y. 達成共同目標並提升組織成效。. er. 張志靖（2012）、蕭增鈺（2012）、黃春日（2012）對校長正向領導的定義. n. a. iv. l C 與看法：校長能強化組織的優勢與成員的專長，建立正向關係；能正向思考， n. hengchi U. 以身作則，營造正向氣氛及文化；善用肯定與支持性言語的正向溝通，增強成員的正向行為；賦予成員工作的正向意義，關注成員的快樂與自信，激發成員潛能，提升學校效能。綜合國內外各學者對校長正向領導的定義與看法，研究者認為校長正向領導係指領導者以正向思維帶領成員建立共同努力的目標，營造正向氛圍凝聚組織團結力量，尊重關懷組織成員，以期望能一同達到組織目標。校長正向領導的目的，是希望成員與組織，透過校長以身作則，正向情緒、正向言語、正向思維、正向溝通、營造正向氛圍，建構共同的願景與發展目標，強調共同的使命感，激發成員正向的能量與強烈的動力，引發「甘願做，歡喜受」的情懷， 13.

(27) 突破困境找出活水，培養共同學習的習慣與團隊合作的精神，促進成員與組織正向超越的表現。. 叁、正向領導之層面. Cameron（2008）認為正向領導的策略包括：一、肯定部屬長處，以利進行正向溝通。二、鼓勵部屬有正向的情緒，例如：熱情、樂觀，營造正向氛圍；建立關懷與支持的關係。. 政治大. 三、提供部屬正向的工作意義與目標。. 立. ‧ 國. 等四個策略層面。如圖2-1，茲說明如下：. 學. 也將正向領導歸納有「正向氣氛」、「正向關係」、「正向溝通」、「正向意義」. ‧ sit. y. Nat. 一、正向氣氛（positive climate）. 正向氣氛係指在工作環境中，正向情緒超越負向情緒的一種狀態（Denison,. er. io. 1996；Smidts, Pruyin & Van a Riel, 2001）。也就是，組織成員有樂觀的想法和積. n. iv l C n 極的態度，相較於組織成員的憂鬱壓力和消極退縮，就是一種正向氣氛。表現 hengchi U 同理心、表現寬容、表達鼓勵與感恩之情，可促使組織成員擁有正向氣氛的重要行為。. 二、正向關係（positive relationships）正向關係指的不僅是人與人之間的相處，或是在互動中刻意迴避彼此的地雷區。（Dutton & Ragins, 2007：5）認為正向關係是成員和組織「豐富、活力和學習的活水源頭」。正向關係能帶來生理上、心理上、情緒上和組織的正向超越結果。所以，正向關係表示建構正向能量的網絡，讓正向能量者能幫助其他成員成為更優秀的能量者，並強化成員與組織的優勢，促進正向關係。領導 14.

(28) 者在組織中建立正向的關係，將學校成員視為夥伴而非部屬，彼此成為生命共同體共榮共存，使學校成員願意盡心盡力，凝聚組織的向心力。藉由激勵組織成員提升組織競爭力。. 培養同理心、寬容心、鼓勵與感. 建構正向能量網絡強化成員與組織優勢. 立. 政治大正向氣氛. ‧ 國. 學正向關係. ‧. 正向意義. n 人類正向影響力結合個人價值突顯長遠影響建立社群感. 正向溝通. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 提供最佳的自我回饋運用支持性溝通. 圖 2- 1 Cameron 正向領導策略層面架構資料來源：Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. (p.14), K. S. Cameron, 2008, CA: Berrett-Koehler.. 15.

(29) 三、正向溝通（positive communication）正向溝通指在組織中使用肯定和支持的語言取代負向與批評的語言。正向溝通能結合許多成員與團隊的連結性，讓組織產生更多的正向情緒、正向的人際互動和資訊交流，而能產生正向超越表現。正向溝通主要是獲得最佳的自我回饋（Roberts, Dutton, Spreitzer, Heaphy & Quinn, 2004）和運用支持性的溝通（Cameron, 2007）。. 四、正向意義（positive meaning）正向意義指在組織中建立工作的意義與目標，當組織成員知覺在從事有意. 政治大. 義的工作及在追尋組織共同的目標時，便會產生顯著的正向效應。（Chen, 2007）. 立. 正向意義的正向效應即是降低負面感受，如壓力、無力感、不滿、沮喪等；同. ‧ 國. 學. 時增加正面感受，如快樂、滿足、幸福、投入、自我實現等。領導者在組織中促進正向意義，能帶領組織成員超越個人利益，並將個人工作價值與組織成效. ‧. 相結合（周良基，2013）。強調對成員的正向影響力、將工作與個人的核心價. Nat. er. io. sit. y. 值及組織目標相結合、強調工作的長遠影響、建立一種社群感。. n. 仲秀蓮（2011）將校長正向領導歸納有「共同願景」 a v 、「愛心關懷」、「智慧. i l C n h、倡導」、「勇氣執行」、「反思學習」 e「建立團隊」等六層面。茲說明如下： ngchi U. 一、共同願景：指校長配合教育政策外並整合學校教師、家長對學生學習的期望，形成學校共同的願景，激勵學生努力學習和教師創新的表現程度。二、愛心關懷：指校長關懷學校的成員，協助成員滿足需求，正向解釋成員的行為，促使彼此之間建立良好人際關係的表現程度。三、智慧指導：指校長為達成學校的目標，訂定周詳的計畫與實施策略，迅速有效地解決學校的危機，引導成員產生正向的良善行為，促使學校優質永續發展的表現程度。四、勇氣執行：指校長為達成學校的目標，奮鬥不懈，克服困難，使各項計畫能落實有效執行的表現程度。 16.

(30) 五、反思學習：指校長為達成學校的目標，時時反省自己的道德修為，不斷充實自己的專業領導知能，發揮省思與學習的示範，並常常鼓勵成員進行反思與相互分享學習心得與教學經驗，形成學習型組織的表現程度。六、建立團隊：指校長為達成學校的目標，充份運用成員的專長組成各種的團隊，並授權、激勵各團隊發揮所長，以擴大校長的影響力，進而提升學校創新經營效能的表現程度。. 整體而言，正向領導的策略層面包括：肯定部屬的長處，以利進行正向溝通；鼓勵部屬具有正向的情緒，才能產生更高的創造力和生產力；同時，建立. 政治大. 支持性關係；建構部屬工作的意義和目標。另外有六種技巧：. 立. 一、專注有效地傾聽成員的聲音。. ‧ 國. 學. 二、用同理心對待成員。三、主動發現成員的優點，並能給予鼓勵。. Nat. sit. 五、強化團隊的合作精神來取代成員間的對立和競爭。. y. ‧. 四、用多元的角度和觀點去看事情或處理問題。. er. io. 六、隨時保有熱情與信心，增強成員信心的能力，感染周圍的人，讓成員有信. n. a 心且能使組織有卓越的表現。. iv l C n hengchi U. 表 2- 1 校長正向領導層面統計表. ◎. ◎. ◎. 謝傳崇（2011）. ◎. ◎. ◎. ◎. 仲秀蓮（2011）. ◎. ◎. ◎. 呂浚瑀（2011）. ◎. ◎. ◎. ◎. 張碧容（2012）. ◎. ◎. ◎. ◎. 劉仲瑛（2012）. ◎. ◎. ◎. ◎. 17. ◎. ◎. 勇氣執行. ◎. 建立團隊. Cameron（2008）. 反思學習. 正向意義. 正向關係. 正向氣氛. 研究者. 正向溝通. 層面. ◎.

(31) 黃佳慧（2012）. ◎. ◎. ◎. ◎. 黃春日（2012）. ◎. ◎. ◎. ◎. 許文薇（2012）. ◎. ◎. ◎. ◎. 周良基（2013）. ◎. ◎. ◎. ◎. 10. 9. 10. 10. 合計. 1. 1. 1. 資料來源：研究者自行整理。本研究依據以上各研究者之看法，經整理分類如表 2-1，對於校長正向領導之層面，研究者歸納分為「營造正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」、「賦予正向意義」等四個層面，來論述校長的正向領導，也是多數研究者所採用，茲說明如下：. 立. ‧ 國. 學. 一、營造正向氣氛. 政治大. 正向氣氛係指在組織中正向的情緒超越負向情緒的情形（Smidts, Pruyin &. ‧. Van Riel, 2001）。當組織成員擁有積極樂觀的思維與態度，相較於消極悲觀，. y. Nat. 就是一種正向氣氛。. io. sit. 校長在學校組織氣氛裡扮演非常重要的角色，校長可以營造學校的正向氣. er. 氛，以身作則展現出正向的情緒，如：專注有效的傾聽同仁的心聲，以同理心. n. a. iv. l C 對待人；肯定鼓勵讚美同仁優異的表現；隨時表達感恩之意，謝謝同仁的犧牲 n. hengchi U. 與奉獻；當同仁遭遇困難或變故時，能表達關切與支持甚至協助；對於同仁犯錯時，能抱持著寬恕與接納的態度。以上種種的正向作為，自然而然在學校裡會營造出正向的文化與風氣。. 二、建立正向關係正向關係是組織與成員「豐富、活力與學習的活水源頭」（Dutton & Ragins, 2007）。正向關係能令人感到幸福、滿足與歸屬感，當個人感受到與人的正向關係時，體內會釋放出增進健康的激素，增強冷靜處理壓力的能力（Taylor, 2002）。 18.

(32) 在學校裡，組織成員之間的關係如果是正向的、良善的、相互合作的、體恤的，自然而然在校園裡的人際衝突就會減少，最明顯的影響就是同仁的情緒趨於平靜穩定，其生理與心理的表現也是健康的。這樣的正向關係對同仁的工作士氣與工作表現都是正向積極的，連帶也會提高學校辦學績效。校長在校園裡建立正向關係，可以有以下做法，如：成立教師專業學習社群，鼓勵教師建立良好的夥伴關係，並且尊重教師的專業，信任教師，充分授權。當教師之間能有這份正向關係，當然會表現出利他的行為，這種正向能量將會在校園裡散播開來，而能推動學校發展目標的實現。. 三、善用正向溝通. 立. 政治大. George（1998）領導者的角色示範對於組織能產生指標性的影響。所以，. ‧ 國. 學. 領導者的溝通模式非常的重要，組織中要有正向的溝通，領導者必需以身作則，帶著正向的情緒，使用正向的口氣與正向的用詞，減少批判、批評與負面. ‧. Nat. sit. 取代負向的批評的言語時，正向溝通就形成了。. y. 的回應，正向的超越表現才能在組織中產生。在組織中，當肯定與支持的言語. er. io. 校長要在學校中建立正向溝通的模式，校長要以身作則外，仍需注意幾項. n. a 原則，如：多用支持性的語言；關注成員的優點，肯定成員對組織的貢獻；傳 iv l C n U h 達批評或指導的訊息時，能從多元的觀點，婉轉陳述，避免攻擊性的用詞；指 engchi 責能聚焦對事不對人；即使是負面訊息的傳達，也能採用支持性及有效的協助教師成長的方式來表達。. 四、賦予正向意義 Frankl (1969）認為人可以透過實現創造性、經驗性、以及態度性這三種價值來發現生命的正向意義。Dsvis, Nolen-Hooksema 與 Larson（1998）表示追求正向意義的方式有二：第一是從負向事件找到正向部分，稱為「找到正向意義」（benefit-finding），第二是在正向事件中透過歸因來瞭解事件，稱為「找到意義」（sense-making）。 19.

(33) Nolen-Hoeksema & Davis（2002）發現正向意義更有助於正向適應，因為從負向事件中找到正向意義，可以減少失落感及無助感，並且能瞭解生命的價值與目的，增進幸福感，對事件也會重新評估，進而找到更適合的因應策略。學校不同於一般的營利機構，除了肩負百年樹人，培育人與培育人才的重責，並承受國家、社會與全民的期待。所以，校長在推展校務時，必須把握機會透過各種方式來分享教育新知與教育理念，如：會議中報告、寫文章、提供短文給教師閱讀分享等。帶領教師超越個人的利益。同時，察覺教師工作的看法及不同的價值觀，並適時給予釐清，激發教師內在正向能量，找回初衷，校長能結合教師與學校共同發展的願景，整合教師專長，發揮教育團隊力量，提. 政治大. 昇學校整體績效（謝傳崇，2011）。. 立. ‧ 國. 學. 肆、正向領導之理論. ‧. 正向領導興起於1980年，重要倡導者有M.Csikszentmihalyi 及 M.Seligman. sit. y. Nat. 等，起源於正向心理學，是心理學的一支，根源於人本心理學（humanistic. er. io. psychology），主要探討一個人如何過著有意義的人生，引導人邁向幸福、快樂. n. 的生活。認為正向心理學的核心是正向思考與正向情緒，當有正向思考與正向 a v. i l C n hengchi U 情緒，就能產生正向能量，建立正確的人生價值觀，生命將會更有意義，更喜悅、更美好和更幸福。. Cameron ( 2008）認為領導者從成功達到卓越，必須營造組織的正向氣氛、激發成員的優勢，相互鼓勵與關懷，協助成員找到工作的意義與價值，同時創造正向環境，有助於組織的發展與成員的精進。. 吳清山（2013）認為正向領導有助於領導者善用領導的作為，發揮正向領導力量，其主要功能有三點，分別為，一、促進組織成員良性的互動： 20.

(34) 正向領導重視關係建立，並非職權行使，最重要是促進組織成員之間有良性的互動，彼此之間能尊重與關懷，建立團隊合作的意識與態度，共同體驗工作的價值感與意義感。. 二、激勵組織成員優勢的潛能：每位組織成員都有其潛能，正向領導會設法發掘每個人的長處與優勢，善用激勵、溝通等方式，能充分發揮組織成員的潛能，並加強成員的尊榮感與意義感。. 三、提升組織經營的效能：. 立. 政治大. 每個組織都有其願景、目標與任務，但需依賴領導者善用領導的作為，才. ‧ 國. 學. 能達成效果。正向領導透過良性的溝通，鼓勵成員參與，關懷成員生活，讓成員有歸屬感與向心力，有助提高組織與成員的生產力，進而提升組織. ‧. 經營的效果。. sit. y. Nat. n. a 學與正向組織行為和肯定式探詢理論。. er. io. Cameron (2008）認為正向領導的理論基礎起源於正向心理學、正向組織. iv l C n hengchi U. 一、正向心理學正向心理學（positive psychology）1990年代被提出，提出正向思考對人們幸福有其重要的影響關鍵。正向心理學主張激發培養每個人的正向心理能力，能使人們過得更幸福、更美好的生活（Seligman, 2005）。 Seligman & Csikszentmihalyi（2000）認為正向心理學研究的目的是在透過正向心理學協助人們能獲得更快樂滿足、更有成就感，其主要內涵包括三個部份，分別為，（一）正向經驗（positive human experience）：如樂觀、快樂、主觀幸福感等正向的情緒和健康的關係等。 21.

(35) （二）正向個人特質（positive personal trait）：如自我決定（self-determination）、樂觀（optimism）、快樂（happiness）、創造力（creativity）、美德（virtues）、智慧（wisdom）等。（三）正向環境（positive communities and positive institutions）：如家庭影響個人潛能的發展（effects of family on the development of talent）、社會關係（social relationship）快樂志願性的貢獻，對個人資源的發展、文化規範（culture norms）對個人抉擇考量的影響。. 政治大. Fredrickson（2001, 2002, 2003）針對正向心理學，提出正向情緒的「擴. 立. 大及建構理論」（Broaden-and-Build Theory），認為歡愉、興趣、滿足、自. ‧ 國. 學. 信和愛等這些正向的情緒（positive emotions），可以擴展個人的思考和行動能量，且能迅速促進正向的行為模式，最終建立個人長久性的寶貴資源。反. ‧. 之，負向情緒（negative emotions）的功能運作會窄化一個人的瞬間思考和行. Nat. er. io. sit. y. 動能量。如圖2-2。. n. Lewis（1993）認為透過經驗性價值的提升、態度性價值的改變、創造性 a v. i l C n hengchi U 價值的實現、能使個人發現生命的價值與意義，因個人的幸福經驗與自信更. 樂於和他人分享成就與心得，並邁向更美好的未來。 Seligman正向心理學家認為，過去心理學只關注心理與精神的疾病，而忽略找出生命的快樂和意義（洪蘭譯，2003），正向心理學是近年來心理學發展的新趨勢，過去心理學重視治療及改善負向情緒，正向心理學則是著重樂觀、正向思考、正向情緒、正向意義及內在動機的培育，減低負向情緒的困擾（常雅珍，2004）。. Seligman 認為正向心理學的三大柱石及其關聯性如下：（洪蘭譯，2003）（一）研究正向情緒。（二）研究正向特質，最主要的是長處與美德。 22.

(36) （三）研究正向組織，如家庭支柱以及言論的自由，這些是美德的支柱，美德又支持著正向情緒。（Peterson, 2000）認為樂觀有助於正向經驗的產生，樂觀包括有認知、情緒及動機的成份；樂觀者通常對未來抱有正向的期待，反之，悲觀者通常對外未來抱持著負向的想法。製造更多正向情緒經驗，創造向上螺旋模式轉化人們產生向上盤旋之力量. 個人資源. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大建立持久之. n. al. er. io. sit. y. Nat. 擴展短暫思考一行動之思維. 正向情緒之體驗. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2- 2 正向情緒擴大及建構理論向上螺旋模式圖資料來源：Fredrickson, B. L. (2003b). Positive emotions and upward spirals in organizations. In K. S.Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (Eds.), Positive organization scholarship (pp.163-175). San Francisco: Berrett-Koehler. 正向心理學，除了減少人們的消極情緒外，另外要討論生命中的好事物、使年輕人覺得生命是值得活下去的長處和美德的存在；父母和老師能應用這門科學教養出堅強有活力的孩子、可以教導他們變得比較充實快樂、讓他們準備好進入社會爭取更多的機會，充份發揮優點 ( Seligman, 2003；洪蘭譯，2009 )。 23.

(37) Sheldon & King（2001）認為正向心理學是研究關於人的優點與美德的科學；Gable & Haidt（2005）則認為正向心理學應該是研究對於個人、群體與機構之興盛與最佳機能有所助益的條件與歷程( Steven, Marie, 2009；李政賢譯， 2011)。 Seligman & Csikszentmihalyi, Fowler 於 1988 年確認正向心理學的三大支柱為：正向體驗、正向特質、正向機構 (李新民，2010)。. Santroc ( 2008 ) 解釋正向心理學有三大主軸：（一）人類的正向主觀經驗：希望、樂觀、快樂。. 政治大. （二）正向的人性：愛的能力、工作的能力、創造力、人際技巧。. 立. （三）正向的群體與公民價值：責任、滋養、公民價值與忍受力。. ‧ 國. 學. 曾文志（2006）則認為正向心理學的功能有三：. ‧. （二）預防問題：可有效預防心理疾病的產生。. er. io. sit. Nat. 治療的負向觀念，導向關注人性積極層面。. y. （一）平衡任務：整合過去零散有關正向概念的研究且平衡傳統心理學重視. （三）促進健康與繁榮：不僅只是減低或消滅疾病或問題的發生，更重要的 a. n. iv l C n 是促進生命的健康與繁榮，才能發揮生命的價值與美好。 hengchi U. 綜合上述，研究者認為正向心理學是以積極的態度來處理情緒，杜絕悲觀，並以正面的思考來面對問題、防止失敗，不輕易放棄；期盼從息息相關的正向情緒、正向特質及正向組織三大範疇中來「學習」樂觀；藉由正向情緒的培養及引發重新檢視自我，找到內心裡的正向能量，培養樂觀、積極的思維與心態，並找到自己的生命意義及價值，才能真正享受到幸福、美滿、平安、喜樂的人生。. 24.

(38) 二、正向組織學與正向組織行為學. Cameron ＆ Caza （ 2004 ）認為正向組織學（ Positive Organizational Scholarship，POS）是使用科學和嚴謹調查方法，探討如何使組織更加強化的正向研究。Cameron（2008）補充說明「正向組織學是用特別的方法研究正向優異的行為，或使組織及成員蓬勃發展的方法。正向組織學是從正向特質與個別差異觀點，重視正向超越組織動態現象的分析，強調組織的正向特質」。總之，組織和成員都有向上向善的傾向，正向領導就在協助成員與組織達到驚人超越的成就表現。. 立. 政治大. 正向組織學是以全新的角度分析組織成功的特徵，以正向組織，尤其正向. ‧ 國. 學. 的過程、結果、組織及成員特質為研究主體，以工作團隊（team work）或宏觀導向（acrooriented）為研究重點（Cameron et al., 2003）。強調組織應營造正. ‧. 向的組織環境，引發成員正向的情緒，產生正向的人格（Selugma, 2002），透. sit. y. Nat. 過制定正向組織的制度，開發成員的優勢，激發組織的能量與活力，使組織進. er. io. 步與提升。（Center for Positive Organizational Scholarship, 2011）認為正向組織. n. 學是研究組織中的正向事物及成員，全力展現及培養成員最佳的潛能。 a v. i l C n hengchi U. 正向組織行為學（Positive Organizational Behavior，POB）重視成員的正向心理能力，亦即成員有更高的自我效能、能充滿希望、能保有樂觀及能從挫敗中復原的能力（Luthans &Yussef, 2007）。所以，正向組織行為學是希望開放成員的心理能力，而提高工作績效，達成組織目標。. 正向組織行為學善用正向引導的方式，從組織引入正向方法，組織像一個可以容納正向和負向能量的容器，大量的正向能量，能根除或稀釋有限的負向能量。郭素芬（2010）認為正向組織行為重視人類心理優勢能力的研發與管理，. 25.

(39) 如何運用正向的方法激發成員的優勢以提高組織效能。因此，正向領導是正向組織行為學理念的延伸，並且具體落實。. 三、肯定式探詢. Cooperrider 發展肯定式探詢（Appreciative Inquiry，AI）將正向思考的理念引進管理學，將「組織」成為分析的對象。（Cooperrider, Stavros & Whitney, 2008）表示組織不只是問題的解決工具，而是大量的機會，認為組織發展應著重在正向目的和正向結果及成員在優秀組織中能做的事上。. 立. 政治大. 肯定式探詢假設「組織當中有一些事情，能讓組織變得有朝氣、有效能，. ‧ 國. 學. 使組織與成員連結起來，領導者透過這些賦予生命的動力，組織就有能力在最具滋養能量時創造未來」。所以，如友誼、鼓舞、希望、娛悅、成就感等我們. ‧. 能聚集和保持這些積極的探詢之心，組織與成員將變得更有信心、更有智慧及. er. io. sit. y. Nat. 高度的效能。. n. 吳清山（2013）認為領導者運用正向領導，會發揮正向領導的力量，其重 a 要功能有三點：. iv l C n hengchi U. （一）激勵組織成員潛能：正向領導會瞭解和發掘成員的優勢，並運用激勵、領導和溝通方式，使組織成員都能充分發揮其潛能，強化每個人的意義和尊榮感。（二）促進成員良性互動：正向領導重視正向關係的建立，而非角色職權的行使，不僅創造正向環境和營造正向氣氛，最重要的是促進組織成員之間的良性互動，使彼此能夠關懷與尊重然後建立團隊合作的意識與態度，共同體驗工作的意義和價值感。（三）提升組織經營效能，每個組織都有其目標、任務和願景，正向領導透過良好的溝通管道，鼓勵成員共同參與、關懷同仁，促成同仁找到組織的 26.

(40) 歸屬感，有助於提高個人和組織生產力，進而提升組織的競爭力與經營效能。. 詹明娟（2009）、陳生民（2006)、林新發（2009）認為好的領導要肯定人性本善，從正向解讀開始，部屬做錯事必有其不得已之原因；學會欣賞他人的能力，適才適用擺對位置，抗壓調適、覺察反思；領導者應培養樂觀、不畏困難的勇氣與毅力，並且以身作則正向思考，以長處著眼。於凡事找出其正面的意義，以培育組織成員具有感恩、樂觀等正向情緒，進而形塑組織正向氛圍。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(41) 第二節學校組織學習之理論與相關之研究學校組織學習是近年來盛行的一種學習方式，由於教育政策的改革、少子化的衝擊及科技快速的發展，使得學校組織的環境有著強烈的不確定性與變動性，所以學校若不想被環境淘汰而被迫退場，就必須積極的增強學校組織的競爭力，學習就是提昇與改善學校組織競爭力的最好方法（劉明超，2013）。組織學習 ( organizational learning ) 在國內愈來愈被重視，許多組織陸續透過組織學習，建構成為學習型組織，提升組織的效能。. 壹、組織學習之涵義. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Jones（2001）認為組織學習是一種程序，透過領導者尋求改善組織成員的渴望與能力，以瞭解與經營其組織及環境，使所做的決策能持續提升組織的. ‧. 效能。組織學習是指組織成員在其工作場域中，經由彼此有意義的個人或小組. sit. y. Nat. 的行動學習，持續進行知識的分享和創新，形成組織的智慧，以提升組織的表. er. io. 現及經營成效（吳清山，2006）。. al. n. v i n Ch Calvert, Mobley & Marshall（1994）認為透過適應與創新的學習、持續性 engchi U. 改善組織本體的行動就稱為組織學習。從學習心理學的層面來分析，組織學習是隱喻（metaphor）的使用，是組織的調適行為（林麗惠，1999）。. Simon (1953) 認為組織學習是當組織受到新科技的發展以及政治環境嚴重變遷的影響，組織必須進行結構重組之過程，組織呈現出的型態，將會出現成員面對組織問題的處理方式與觀念。組織學習是創造、獲得與轉移知識，反應新知識與新觀念的過程（Garvin, 1993）。. 28.

(42) 李瑞娥（2004）認為組織學習是組織內在的能力與程序，用來維持或改進基於經驗的績效表現，組織學習是一種改進的程序，可以提升例行性的工作效率與改進技術，也是一種改進結果，是組織累積經驗與知識，促使組織具有應付環境變遷的能力。. 吳明烈（2004）認為透過持續而有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而能有效解決組織所面臨的問題，並提供組織創新與應變的能力，促進成員與組織的發展。. 政治大洪啟昌（2005）認為組織是為了形成其核心競爭力，在領導者的帶領，有立. ‧ 國. 學. 系統地整合資訊與知識所採用的各種學習活動，是組織不斷地努力改變或重新設計調整，以適應持續變化環境的過程，也是改變心智和創新的過程，使能達. ‧. 到組織的願景。. sit. y. Nat. 組織學習是組織為了因應環境的變遷，藉由持續的個人與團隊的學習，透. er. io. 過成員間的共同學習、集體思考、反省和對話、經驗分享等溝通過程，持續修 a. n. iv l C n 正、改善組織發展過程，以增進組織的能力，進而提升組織效能（張華鳳， hengchi U 2008）、（蔡淑玲，2008）、（林金穗，2008）。. 組織學習是組織為了實現共同發展的目標，形成其核心的競爭力，在領導者的帶領下有系統的整合資訊及知識所採取的各種學習行動，它是組織不斷的努力改變或重新設計調整自我，以適應持續不斷變化的環境的過程，是一個改變心智和創新的過程，以達到組織的共同願景。它包括個人學習、團隊學習、全組織的學習和組織間的學習（洪啟昌，2004）。. 29.

高級中學校長正向領導、學校組織學習 與教師創新教學關係之研究 - 政大學術集成

高級中學校長正向領導、學校組織學習與教師創新教學關係之研究 - 政大學術集成