企業工作面談情境下，台灣求職者使用的自我導向印象管理戰術，有獨特之處嗎？一項探索性研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 企業工作面談情境下，台灣求職者使用的自政治. 大. 立我導向印象管理戰術，有獨特之處嗎？. ‧ 國. 學. 一項探索性研究. ‧ sit. y. Nat. An Exploratory Study Examining er. io. Whether Taiwanese Applicants Will Use al. n. v i n Ch Unique Self-Focused e n g c h i UImpression. Management Tactics in Job Interviews? 指導教授:蔡維奇博士研究生:俞庭瑄. 民國 108 年 6 月 I. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(2) 中文摘要本研究是為了瞭解在工作面談情境下，台灣求職者使用的自我導向印象管理戰術，是否有其獨特之處？. 本研究透過訪談歸納與文獻演繹發展問卷 40 題，共訪問 30 位台灣求職者，歸納台灣求職者使用的自我導向印象管理戰術；同時依據過去文獻中的自我導向印象管理戰術分類，整 2 理為五類戰術：「例證（模範）」、「居功」、「自我加. 政治大. 強」、「自我推銷」與「克服困難」。. 立. 共收集 189 位台灣求職者資料，進行探索性因素分析研究，結果發現台灣求. ‧ 國. 學. 職者所使用的自我導向印象管理戰術可分為：「功勞共享」、「工作態度行為值得他人學習」、「分析思考能力值得他人學習」、「自我推銷」與「自我加強」等五. ‧. 類。. sit. y. Nat. io. er. 本研究發現台灣求職者在工作面談情境中，當提及工作成就功勞歸屬時，並. al. 不會完全獨享成就的功勞，而會提及是因為有團隊或他人的協助，自己才能成. n. v i n Ch 功，將功勞與他人共享，這與過去印象管理文獻中，求職者會將功勞多數歸於自 engchi U 己，明顯有所不同。. I. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(3) 英文摘要 The purpose of this study is to understand whether the Taiwanese applicants will use unique self-focused impression management tactics in job interviews.. The questionnaire which consisted of 40 questions was found by the applicants’ interviews and the past studies. This study interviewed 30 Taiwanese applicants to understand the self-focused impression management tactics they used. Also,. 治政大 tactics: “Exemplification（Model）, Entitlement, Self-enhancement, Self-Promotion, & 立 Overcome obstacle.” summarized the past studies and classified the impression management tactics to five. ‧ 國. 學. Participants consisted of 189 Taiwanese applicants. Result of the exploratory factor. ‧. analysis showed that applicants in Taiwan would use five impression management. io. er. as Model, Self-Promotion, & Self-enhancement.”. sit. y. Nat. tactics, including: “Credit Sharing, Work Attitude as Model, Analysis Thinking Ability. al. n. v i n Previous studies indicateC that applicants tend toU h e n g c h i take major responsibility for positive performance. However, this study finds that Taiwanese applicants use an obviously different tactics, Credit Sharing. In job interviews, the Taiwanese applicants mention the achievements are from the others help.. II. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(4) 目次中文摘要 ................................................. I 英文摘要 ................................................ II 壹緒論 ................................................. 1 一、. 研究背景 ..................................................... 1. 二、. 研究重要性與目的 ............................................. 2. 政治大工作面談 ..................................................... 5 立. 貳文獻探討.............................................. 5. 面談中的印象管理戰術 ......................................... 6 自我導向印象管理戰術 ......................................... 7 文化對求職者自我導向印象管理戰術內涵的影響 .................. 10. ‧. ‧ 國. 學. 一、二、三、四、. 參研究方法............................................. 14. y. Nat. n. al. er. sit. 前導研究 .................................................... 14 問卷發展 .................................................... 15 因素分析 .................................................... 22. io. 一、二、三、. i n U. C. v. hengchi 肆研究結果............................................. 24 一、二、. 探索性因素分析 .............................................. 24 補充分析 .................................................... 34. 伍結論與建議 ........................................... 37 一、二、三、. 理論貢獻 .................................................... 37 研究限制 .................................................... 39 未來研究建議 ................................................ 40. 參考文獻 ................................................ 41 附錄一：前導測驗訪綱 .................................... 48 III. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(5) 附錄二：正式訪談訪綱 .................................... 50 附錄三：正式問卷題目 .................................... 52. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. IV. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(6) 表目錄表1. 西方文獻脈絡中自我導向印象管理戰術之定義 .............................................. 7. 表 2 西方文獻中例證（模範）戰術與自我推銷戰術之項目 .................................... 9 表 3 前導研究受訪者回答內容 .................................................................................. 15 表 4 自我導向印象管理戰術各自次項目 .................................................................. 18 表 5 自我導向印象管理戰術問卷題目來源 ................................................................ 19 表 6 自我導向印象管理戰術探索性因素分析矩陣表 .............................................. 25 表 7 新歸類自我導向印象管理戰術與原本自我導向印象管理戰術之題目差異 .. 32. 政治大敘述統計摘要 ........................................................................................................ 34 立. 表 8 「工作態度行為值得他人學習」戰術同意度與求職者面談經驗（次數）之. 表 9 「工作態度行為值得他人學習」戰術同意度與求職者面談經驗（次數）之. ‧ 國. 學. 卡方檢定 ................................................................................................................ 34. ‧. 表 10 「自我加強」戰術同意度與求職者面談經驗（次數）之敘述統計摘要 .... 35 表 11 「自我加強」戰術同意度求職者面談經驗（次數）之卡方檢定 ................ 35. Nat. n. al. er. io. sit. y. 表 12 新歸類自我導向印象管理戰術之間相關性 .................................................... 36. Ch. engchi. i n U. v. V. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(7) 圖目錄圖 1 因素分析陡坡圖 .................................................................................................. 23. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VI. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(8) 壹. 緒論. 一、研究背景求職幾乎是人人必經的過程，而求職者在成為企業員工前的第一份準備，是履歷撰寫與搜尋職缺，而第二份準備，是在被企業邀請參加面談後，開始進行準備面談相關事宜。與面談相比，求職者有充分的時間進行履歷撰寫與職缺搜尋，例如，履歷的準備不限時間不限方法，可以上網查詢相關資料、向親友詢問等，直到求職者覺得自己已經準備好；而搜尋職缺更是相對容易接觸，徵才平台、校. 政治大業遞送履歷即可，或是針對個人有興趣的企業進行自我推薦。而面談是讓求職者立. 園博覽會等方式，讓求職者容易了解哪些企業有提供職缺機會，而後再向各家企. ‧ 國. 學. 可以表現出自己是企業此職缺最佳候選人，讓企業可以了解求職者的機會，求職者在面談情境下，會盡自己所能的推銷自己，更加強自己的優勢、弱化劣勢，使. ‧. 面試官感覺到求職者相當適合加入企業，未來可以成為企業內的好員工，為企業共同營運目標貢獻心力。. y. Nat. sit. 在企業求職面談情境下，求職者為了突顯自己是最適當的候選人，會策略性. n. al. er. io. 地使用自我呈現的戰術，以符合面談情況需求（Jansen, König, Stadelman, &. i n U. v. Kleinmann, 2012）。舉例來說，當求職者與企業確定面談時間與地點，面談前求. Ch. engchi. 職者會開始準備各種大小事項，例如：蒐集關於應徵職缺與企業相關資訊，有些求職者甚至會推測面試官問題，事先準備回答的答案，在面談中能藉由回答再次推銷自己。面談情境中，求職者為了能夠找到最理想的工作，會試圖透過與面試官的互動，傳遞自己與職缺的適合度，盡力表現出自己最好的一面，影響面試官對其的印象，進而影響面談評價結果，以得到錄取；求職者會使用各種方法，意圖影響面試官印象與評價，例如：面帶微笑、刻意表現出有禮貌的行為等，以及描述自己過去與職缺相似的工作經驗、描述自己特殊的知識能力、表達對面談企業的了解程度等，求職者與面試官的互動皆是為了可以讓自己達到最終的目的，被企業錄取。求職者試圖建立在面試官心中形象的行為舉止，稱為印象管理戰術，最早是 1. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(9) Schlenker（1980）提出，印象管理（Impression management, IM）指人們在社交互動中試圖控制自己在他人心中形象的行為（an attempt to control the images that are projected in … social interactions）。研究指出，幾乎所有的求職者都曾經在面談中使用印象管理戰術（Levashina & Champion, 2007），而過去研究曾發現求職者會在面談中使用多種印象管理戰術，如：自我推銷、例證、居功等，而這些戰術，也確實會影響面試官對於求職者的評量（Tsai, Chen, & Chiu, 2005），是否進入下一面談階段或是被企業錄取。. 二、研究重要性與目的. 政治大 Levashina、Hartwell、Morgeson 立與 Campion（2014）面談回顧研究中整理近 20 年為了更了解求職者會使用哪些印象管理戰術，眾多學者在此領域鑽研，如：. ‧ 國. 學. 學者文獻，其中有 16 篇與印象管理研究相關。然而，截至目前為止，管理學的研究依然是以西方研究理論與架構為主，研究參與者大多都是以西方背景下生活. ‧. 的人們為主，例如許多印象管理的經典研究（Ellis, West, Ryan, & Deshon, 2002; Gilmore & Ferris, 1989; Kristof-Brown, Barrick, & Franke, 2002; Steven & Kristof,. y. Nat. sit. 1995）。如 Kristof-Brown 等人（2002）研究中受訪的求職者來自美國中西部的大. n. al. er. io. 學，發現外向的求職者更擅長使用自我推銷戰術（Self-promotion），進而影響面. i n U. v. 試官覺察到求職者個人與工作間的適合度；Ellis 等人（2002）以應徵美國中西部. Ch. engchi. 大城市的消防員職缺的求職者為研究對象，求職者們多為美國人，研究結果發現求職者在面談中最喜歡使用自我導向中的自我推銷戰術（Self-promotion）。台灣近年印象管理戰術研究，也是沿用西方文獻脈絡對於印象管理戰術研究的定義與分類（Chen & Lin, 2014; Chen, Yang, & Lin, 2010; Tsai et al., 2005; Tsai, Huang, Wu, & Lo, 2010），如 Chen 與 Lin（2014）的研究，是沿用 Kristof-Brown 等人（2002）研究中 4 項自我導向戰術（例如：在面談中，我會盡力展現我的能力與技巧）與 3 項他人導向戰術（例如：使用友善的非口語行為），進行後續問卷發展，研究結果發現求職者使用自我導向印象管理與面試官覺察求職者個人與工作適合度間正向關係，進而影響面試官錄取選擇，但研究樣本是 221 位台灣求職者與 107 位台系企業面試官；Tsai 等人（2005）研究方法中使用的六種自我導 2. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(10) 向印象管理戰術亦是西方文獻脈絡中發展的戰術，分別來自 Kacmar、Delery 與 Ferris（1992）、Kristof-Brown 等人（2002）與 Wayne 與 Ferris（1990）過去研究，例如求職者展現自己的專業知識、以吸引人的方式描述自己的技術與能力與描述自己的技巧和經驗等，Tsai 等人（2005）研究結果發現在面談中求職者使用印象管理戰術對面試官的影響程度，會隨著面談結構性提高而加強、面談時間長度增加而變弱，而研究參與者來自 25 間台灣企業，總共 151 位求職者與 43 位面試官。這樣的結果表示，在台灣求職面談的情境下，求職者也會使用西方文獻脈絡中所描繪的印象管理戰術。然而，依據鑲嵌理論的觀點，個體的行為與價值觀會被所屬的文化脈絡所影. 治政大脈絡中所指之自我導向印象管理戰術。在 House、Hanges、Javidan、Dorfman 與立 Gupta （2004）發表的文化分析架構，說明人的行為舉止在不同文化背景下，具響（Granovetter, 1985），因此本研究認為台灣求職者應該會表現有別於西方文獻. ‧ 國. 學. 有明顯不同，並分為九面向，如：權力距離（power distance）、制度性集體主義（institutional collectivism）、群內集體主義（in-group collectivism）、未來導向. ‧. （future orientation）、績效導向（performance orientation）、性別平等主義（gender. sit. y. Nat. egalitarianism）、獨斷（assertiveness）、不確定性規避（uncertainty avoidance）與. io. er. 人道導向（humane orientation）。此架構可說明不同文化背景的人，行為舉止並非. al. 完全相同，而當不同文化背景的人們在企業內工作時，行為與做法上應該也會有. n. v i n Ch 一些不同之處。在各國當地企業內，人們工作中的行為舉止差異並不容易發現； engchi U 但在跨國企業中，不同文化背景的員工行為舉止差異，就會比較容易被注意，譬如 England 與 Harpaz（1990）說明企業內部員工會因擁有不同文化背景，影響員工間相處的情況，包含對工作表現的要求、員工之間人際互動與關係等；Farh、. Zhong 與 Organ（2004）研究不同文化背景下的組織公民行為（OCB），說明在不同文化中，相同行為表現不一定都被納入組織公民行為之概念內涵中，例如：在美國人與澳洲人將禮貌的行為舉止（courtesy）視為組織公民行為，但香港人與日本人將禮貌視為角色內行為（in-role behavior）。因此在面談情境下，不同文化背景的求職者未必都是使用相同的印象管理戰術，例如在文化分析架構的獨斷性下，當求職者在高獨斷性文化下，在面談中應該會更傾向多描述自己的經歷與能力，相反地當求職者在低獨斷性文化下，面談 3. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(11) 中應該不只有提及個人，還會包含團體或他人。而針對印象管理戰術，Heine （2003）與 Kurman（2001）皆提到自我加強戰術在集體主義國家表現較不突出，但在北美、西歐等地，卻是求職者面談中較常使用的印象管理戰術之一，這顯示文化背景的確會對求職者使用印象管理戰術產生影響。由過去西方文獻可知，求職者使用印象管理戰術中的肯定型戰術，會在面談情境中表現更加突出（Proost, Schreurs, De Witte, & Derous, 2010），若是求職者面談中是使用肯定型中的自我導向戰術時，通常能獲得面試官較佳的評價（Kacmar & Carlson, 1999），因此本研究在探討台灣求職者使用的印象管理戰術時，將聚焦自我導向印象管理戰術進行探討。. 治政大確有與西方文獻脈絡相同的部分，但也應該存在些台灣特有現象。台灣與西方國立家不同的文化背景，影響求職者的行為舉止，使用的自我導向印象管理戰術應該綜上所述，在面談情境下，台灣求職者會使用的自我導向印象管理戰術，的. ‧ 國. 學. 不會完全相同。因此本研究想要探索在企業工作面談情境下，台灣求職者使用的自我導向印象管理戰術是否會有獨特之處。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 4. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(12) 貳. 文獻探討. 一、工作面談求職者為了自己的職涯規劃而找工作，希望能獲得理想職缺，以達成個人目的；而企業有人才需求，是為了能夠在市場上保持良好的競爭力與持續發展，因此才會把人才視為企業最重要的資產之一（Wheatley, 2010）。企業內人力資源部門的存在，是將每一位員工視為企業不可或缺的資源，藉由「選育用留」的工具從旁協助企業，使員工與企業的目標、要求一致，讓雙方可以合作，達成共同利. 政治大化以及職缺需求的人才（Bourdage et al., 2017; Ellis et al., 2002）；而求職者會透過立. 益。企業為了達到目的，會透過招募的方式（Breaugh, 2013），錄取最符合組織文. ‧ 國. 學. 企業開出的不同職缺，尋找加入理想企業或工作的機會。. 在甄選過程中，企業人資會使用多種工具，來幫助企業找對最適當的人才，. ‧. 如：履歷篩選、智力測驗、人格測驗、面談等。其中面談是一項非常重要的甄選工具（Bell, 1992; Bye, Sandal, van de Vijver, Sam, Cakar, & Franke, 2011; McCarthy,. y. Nat. sit. Iddekinge, & Campion, 2010），面試官可以在面談過程中藉由互動來評估求職者，. n. al. er. io. 事實上面談和求職者過去 GPA 相比，更會影響面試官對求職者的評價（Dipboye,. i n U. v. 1992; Gatewood, Field, & Barrick, 2008）。直到目前為止，面談仍然是企業愛用並. Ch. engchi. 且受歡迎的甄選工具（Huffcutt & Culbertson, 2011; Macan, 2009）。一直以來就有許多學者針對面談進行研究，在 Macan（2009）整理並分析面談不同面向，如：面談的信度與效度（Conway, Jako, & Goodman, 1995; Huffcutt & Arthur, 1994; Huffcutt & Woehr, 1999; Posthuma, Morgeson, & Campion, 2002）、求職者的人口變數（Becton, Feild, Giles, & Jones-Farmer, 2008; Purkiss, Perrewe, Gillespie, Mayes, & Ferris, 2006; Sacco, Scheu, Ryan, & Schmitt, 2003）與求職者使用印象管理戰術（Ellis et al., 2002; Higgins & Judge, 2004; McFarland, Ryan, & Kriska, 2003; Peeters & Lievens, 2006; Tsai et al., 2005）等。對於求職者而言，面談最重要的是得到面試官的良好評價，Ferris 與 Judge （1991）發現影響面試官評價三大因素，分別是情感與喜愛（affect or liking）、契合程度（perceived fit）與 5. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(13) 適任性評估（assessment of competence）。在面談進行的過程中，求職者容易針對面試官的情感與喜愛部分進行加強。一般企業進行面談的時間不長，約在一小時左右，在短時間與高壓的情況下，求職者會有目的性進行印象管理以傳遞出正面的形象（Proost et al., 2010），使面試官給予較高的評價，以獲得理想的職缺（Gilmore & Ferris, 1989）。為了可以快速與有效的在面試官心中建立良好形象，所以許多求職者會在面談中使用「印象管理戰術」（Bolino, Long & Turnely, 2016; Bolino et al., 2008; Bozeman & Kacmar, 1997; Tedeschi & Melburg, 1984）。Bye 等人（2011）曾指出，如果在面談中求職者發現有機會，就會在當時使用印象管理戰術。使用印象管理戰術在求職者中其. 治政大下使用，以獲得面試官較好的評價，進而提高拿到理想職缺的機會。立. 實相當常見，當事人並不一定熟知印象管理戰術的定義，但會不自覺於面談情境. ‧ 國. 學. 二、面談中的印象管理戰術. ‧. 在面談與求職領域中，印象管理是指面試官與求職者雙方皆會刻意的建構自己在對方心中的形象，以達到各自的目的。求職者為了表現與職缺適合度，在面. y. Nat. sit. 談中會刻意表現自我（Jansen, König, Stadelman, & Kleinmann, 2012），意圖影響面. n. al. er. io. 試官的評價。同時，為了在面試官心中留下好印象，求職者會策略性使用印象管. i n U. v. 理戰術，讓面談能得到更好的評價結果（Kristof-Brown et al., 2002; Steven &. Ch. engchi. Kristof, 1995）。Chen 與 Lin（2014）研究說明求職者使用自我推銷戰術（Selfpromotion），會進一步影響面試官評價結果。在面談中求職者會使用多樣化的印象管理戰術，由過去學者對於印象管理戰術進行劃分，可以簡單分為兩類：語言（Verbal）與非語言（Nonverbal）戰術，如：微笑、握手等（Stevens & Kristof, 1995）。語言戰術可以再劃分為肯定型（Assertive）與防禦型（Defensive）（Tedeschi & Melburg, 1984）。肯定型表示人會積極去建立一個良好形象，為其目標做出有價值的貢獻；防禦型則意指當人們遇到困境時，會被動去保護或修補形象的行為。在實際的面談中，多數求職者更常使用的是肯定型戰術，達 94.1% （Ellis et al., 2002），例如自我推銷、迎合他人等。Proost 等人（2010）研究中也提出，肯定型戰術和防禦型戰術相比，肯定型 6. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(14) 戰術在面談中表現更加突出。由此可知對於求職者而言，在面談中多使用肯定型戰術，是較好的選擇。而在肯定型戰術中，Kacmar 等人（1992）提出可以將其繼續往下細分為兩類，分別為自我導向（Self-focused）印象管理戰術與他人導向（Other-focused）印象管理戰術。在面談中自我導向印象管理戰術，係指求職者會以自己為中心進行強調，使雙方的談話內容聚焦在本人，如：自我推銷、居功、克服困難的成就等，可以幫助求職者展現個人知識、技巧與能力（KSA）與個人-工作適合度（PJ Fit）等與職缺相關的能力或經驗（Kristof-Brown et al., 2002; Rosenfeld, 1997）；而他人導向戰術，則是指求職者與面試官的談話內容會專注在面試官或是企業，. 治政大象管理戰術時，通常能獲得面試官的較佳評價，使求職者有較大機會得到理想的立工作機會，並且減少被企業拒絕的機率。如：贊同他人觀點等。Kacmar 與 Carlson（1999）發現當求職者使用自我導向印. ‧ 國. 學. 本研究為一探索性研究，目的在瞭解台灣求職者使用的印象管理戰術，是否真的有其獨特之處，而本文將先選擇對面試官影響較明顯的自我導向印象管理戰. ‧. 術為主軸進行研究。. sit. y. Nat. io. er. 三、自我導向印象管理戰術. al. n. v i n Ch 是例證（模範）、居功、自我加強、自我推銷與克服困難（Ellis, et al., 2002; engchi U. 過去研究針對自我導向印象管理戰術，進行不同分類，包括五大類別，分別. Kacmar et al., 1992; Wayne & Ferris, 1990）。雖然 Wayne 與 Ferris（1990）並非針對面談情境中，求職者所使用的印象管理戰術進行研究，然而 Tsai 等人（2005）研究中，將其改編並使用，視為面談中的自我推銷戰術。表 1 類別. 西方文獻脈絡中自我導向印象管理戰術之定義定義. 文獻來源. 試圖向面試官解釋其行為表現優良，如同一位模範 Exemplification （try to convince the interviewer his/her 又稱 Model behavior is good enough as a model）例證（模範）. 居功. 負擔成功事件主要功勞. Kacmar, Delery &Ferris （1992） Kacmar, Delery. 7. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(15) Entitlement. （take major responsibility for positive events in one's background）. &Ferris （1992）. 表達成就歸屬，即便實際上功勞歸屬不在本人（individuals claim. Ellis, West, Ryan, & responsibility for positive events or Deshon （2002） outcomes, even if personal credit for such outcomes is unmerited）. 自我加強 Selfenhancement. 試圖增加其成就價值（attempt to increase the value of event to make outcome more positive）. Kacmar, Delery &Ferris （1992）. 增加成就價值，使其成就價值大於其他人原本想像（the value for a positive event, for. Ellis, West, Ryan, & Deshon （2002）. 政治大. which the applicant was responsible, was greater than most people might think）. 立. 展現自己的資格（demonstrating one’s own qualifications）. ‧ 國. 學. Kacmar, Delery &Ferris （1992）. n. al. 克服困難 Overcome obstacle. sit. y. Ellis, West, Ryan, & Deshon （2002）. er. io. Self-promotion. Nat. 自我推銷. intended to persuade a target that the applicant possesses positive qualities or traits）. ‧. 描述過去經驗試圖說服目標（the tactic refers to statements that are. v. 企圖吸引面試官的注意力（I try to draw the interviewer's attention to my records of accomplishments）. Wayne & Ferris （1990）. 強調個人擁有的特質（I emphasized the qualities that I possessed）. Wayne & Ferris （1990）. Ch. engchi. i n U. 描述如何解決問題以達到目標（the tactic deals with how the applicant circumvented problems or barriers impeding progress toward a goal）. Ellis, West, Ryan, & Deshon （2002）. 除了對自我導向印象管理戰術類別的簡單區分之外，例證（模範）與自我推銷這兩類，在其定義下，學者將其內容延伸更為廣闊。例證（模範）之原始定義雖然只包含求職者向面試官展現其行為表現優良如同一位模範，然而求職者可能 8. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(16) 會展現自己是不同模範類型（Drory & Zaidman, 2007; Erdogan, 2011; Wayne & Ferris, 1990），例如創造出好人印象、有自信的印象等，這些皆屬於例證（模範）戰術的項目。此外，自我推銷戰術下更是可以區分多種項目（Bolino & Turnely, 1999; Drory & Zaidman, 2007; Erdogan, 2011; Kristof-Brown et al., 2002; Stevens & Kristof, 1995），因自我推銷定義最一開始主要說明求職者會表達過去經驗，但每位求職者都有不同的過去經歷，因此在面談情境中，求職者使用的自我推銷戰術變得更加多元與複雜，如：讓面試官了解其天分與資格、讓面試官了解其過去成就、展示其過去經驗等。. 表 2. 政治大項目. 西方文獻中例證（模範）戰術與自我推銷戰術之項目. 立創造自己是一個「好人」的印象. ‧ 國. 創造有自信的印象（create the impression that you are. ‧. io. Erdogan （2011）. er. Nat. self-confident） Exemplification 表現出個人具勤勉審慎性特質又稱 Model （present yourself as a hard-working and conscientious person）. Drory & Zaidman （2007）. y. 例證（模範）. Wayne & Ferris （1990）. 學. （create the impression that you are a “good” person）. 文獻來源. sit. 類別. n. al. i n 表現出自己是個友善且有禮貌的人 Ch U e nas ga friendly c h i and （present yourself. v. polite person）讓面試官可以了解其天分與資格（make interviewer aware of your talents or qualifications）. 自我推銷 Self-promotion. 讓面試官了解其過去成就（make the interviewer aware of your accomplishment）. Wayne & Ferris （1990） Bolino & Turnely （1999） Bolino & Turnely （1999） Wayne & Ferris （1990）. 展示過去經驗（demonstrate your experience）. Drory & Zaidman （2007）. 我描述我的技術與經驗（I describe my skills and experience）. Kristof-Brown, Barrick, & Franke（2002）. 9. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(17) Kristof-Brown, Barrick, & Franke（2002）. 展現自己的專業知識（demonstrate your knowledge and expertise）. Stevens & Kristof （1995）. 我以吸引人的方式描述我的技術與能力（I describe my skills and abilities in an attractive way）. Kristof-Brown, Barrick, & Franke（2002）. 展現自己對工作的熱情（show your enthusiasm for the job）. Stevens & Kristof （1995）. 展現自己與此工作的適合度（demonstrate your fit with the job）. Erdogan（2011）. 政治大. 在面試前完善準備，以更清晰行銷自己（prepare before the interview to express yourself more clearly）. 立. Erdogan（2011）. ‧ 國. 學. ‧. 向面試官描述自己未來在工作上會有良好表現 Erdogan（2011）（convince the interviewer that you will be successful at the job）. sit. y. Nat. io. al. er. 本研究首先整理過去自我導向印象管理戰術，以利後續研究中進行訪問與問. n. 卷調查進行。再將最後結果進行整理比較，以瞭解現在台灣求職者在面談中使用. Ch. 戰術，是不是有其獨特之處。. engchi. i n U. v. 四、文化對求職者自我導向印象管理戰術內涵的影響本研究目的是想要瞭解台灣求職者在面談情境中，使用的自我導向印象管理戰術是否有其獨特之處，所以試圖從文化差異面，來分析台灣與西方國家的不同之處。Chuang, Hsu, Wang & Judge（2015）描述文化將會影響三個面向，包含人的概念、對環境的解釋、人和環境間，不同文化背景對人是有明顯的影響存在，這也促成人力資源領域常使用文化、環境作為分析架構（Lee & Ramaswami, 2013），學者們希望能瞭解在不同文化背景下，人的行為舉止與人際互動會有著哪些相似性與相異性。Budhwar、Varma 與 Patel （2016）曾引用 Guo（2015） 10. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(18) 文章，提及同一群體的人在思想、行為舉止上會有相似性出現，是因為有共同想法或相似的邏輯而發生。事實上，台灣人的文化背景與鄰近的亞洲國家具有相似性，譬如鄰近國家尊崇儒家思想，對人的行為上會要求符合共通倫理道德水準，但是與其他西方國家相比，就可以發現明顯的不同，雙方的差異在許多面向都相當明顯，例如價值觀與行為舉止等（王隽、2006；張崇旂、2010；劉妍、2011）。造成行為舉止差異的發生，可能是因為歷史習俗、宗教文化等不同因素，才會使不同文化背景下的差異如此明顯（劉妍、2011）。因台灣人與鄰近亞洲國家文化具有相似性，因此本文以過去亞洲或華人的研. 治政大 Hitchcock（1994）發現亞洲人會強調勤奮、誠實、自律等個人特質，更重視在人立在工作過程中付出的努力程度，並非僅依照個人最後的工作成果判定表現；而美究來了解台灣與西方國家明顯差異發生在那些面向。在個人特質表現中，. ‧ 國. 學. 國人相較下強調成就、成功、個人自由等。所以本研究認為，台灣求職者在面談情境中，會傾向闡述過程中付出的努力。. ‧. 此外，亞洲人集體主義的傾向較美國更強。Chuang 等人（2015）以 30 位在. sit. y. Nat. 中國工作的人做為研究對象，發現其在描述自己時，更傾向一同提及周邊的人，. io. er. 如習慣說「我們」，表示亞洲多數人不自覺地帶有集體主義思想存在，故本研究. al. 認為，台灣求職者在面談時，可能會在談話中提及他人，意圖向面試官表現出自. n. v i n Ch 己的團隊意識；而西方國家求職者應該會較強調個人表現。 engchi U 華人社會互動中，深受儒家思想影響。儒家思想注重人與人之間的關係與聯. 繫，進而衍生倫理道德等要求，影響人的行為舉止，例如：長幼有序、敬老尊賢等。而儒家思想也促成多數華人行為舉止被其所規範，會不自覺遵循過去認知的道理，而使其做出符合儒家道理的行為舉止（Kong & Zhang, 2011; Rarick, 2009）。但人的行為舉止其實可以透過環境潛移默化而發生改變，如 Li 與 Nesbit （2014）提到華人在西方企業工作後，因為接觸並內化西方企業的價值觀，讓其行為舉止受儒家思想影響相對式微，例如和諧表現等。本研究推測在台灣求職者使用的自我導向印象管理戰術中，應該還是有部分與過去西方文獻研究相同，若求職者受到西方文化影響，會專注於強化個人成就表現，採取自我加強戰術。 House 等人（2004）說明不同文化背景下，人的行為舉止、思想具有明顯不 11. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(19) 同，並分為九面向，含權力距離（power distance）、制度性集體主義（institutional collectivism）、群內集體主義（in-group collectivism）、未來導向（future orientation）、績效導向（performance orientation）、性別平等主義（gender egalitarianism）、獨斷（assertiveness）、不確定性規避（uncertainty avoidance）與人道導向（humane orientation），正是說明不同文化背景的人，行為舉止並非完全相同，如：Naor、Linderman 與 Schroeder（2010）研究說明權力距離（Power distance）、未來發展導向（Future orientation）與績效導向（Performance orientation）在東西方企業中人有明顯不同的表現。若企業內部員工具有不同文化背景的人，在工作時面對相同狀況時，也會明. 治政大似。有些時候，企業內部員工對於「工作」的定義也不完全相同，包含對待工作立的態度與對績效表現的要求等，造成員工行為舉止差異發生（England & Harpaz, 顯採取不同的應對方式；並且不同文化背景下，人際的相處情形，也並不完全相. ‧ 國. 學. 1990）。Farh 等人（2004）的研究也說明不同文化背景會影響企業內員工的組織公民行為（OCB），相同的行為舉止，對不同文化背景的員工而言，並不是都被. ‧. 視為組織公民行為，例如：禮貌的行為舉止（courtesy）在美國與澳洲被視為組織. sit. y. Nat. 公民行為，但在香港與日本則被視為角色內行為（in-role behavior）。. io. er. Fell、König 與 Kammerhoff （2016）研究不同文化背景的求職者在面談情境. al. 中做出的欺騙行為，發現求職者在面談情境中使用欺騙行為的傾向，是會被文化. n. v i n Ch 背景影響，如一個國家的人道導向是會影響求職者在面談情境中的欺騙行為；不 engchi U 同文化背景的求職者在面談中，試圖傳遞的內容與方式並不完全相同，可以推論不同文化背景的求職者，在面談情境中，行為舉止並不會完全相似，所以求職者對面試官所使用的印象管理戰術可能也會有所不同（Myors et al., 2008; Robie, Tuzinski, & Bly, 2006; Rolland & Steiner, 2007; Sandal et al., 2014）。譬如 Heine （2003）與 Kurman（2001）研究中說明自我導向印象管理中的自我加強戰術，在集體主義的國家表現較不突出，然而在北美、西歐等地，求職者在面談中卻較常使用自我加強戰術。在亞洲地區的研究領域，學術研究一開始因為西方管理領域的主導地位，所以大都沿用西方理論與架構為基礎，但隨著探討文化差異的研究增加，不可忽視開始有學者認為西方的理論與架構無法完全解釋非西方國家的狀況，如 Bubhwar 12. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(20) et al.（2016）文中提到的 Leung（2012）與 Shiu、Hassan 與 Parry（2015）的研究內容。所以對台灣而言，發展出適合當地的研究觀點與現象，是目前學術領域必然的結果。截至目前為止，國內學者尚未發展出適合台灣的自我導向印象管理戰術，以過去 Tsai 等人（2005）使用的問卷為例，仍然是以過去西方印象管理戰術之定義進行問卷調查，如：Kristof-Brown 等人（2002）研究中描述求職者展現自己的專業知識（demonstrate your knowledge and expertise）、以吸引人的方式描述我的技術與能力（I describe my skills and abilities in an attractive way）；Wayne 與 Ferris （1990）描述求職者企圖吸引面試官的注意力（I try to draw the interviewer's attention to my records of accomplishments）、強調掌握的特質（I. 治政大to convince the interviewer 向面試官解釋其行為表現優良，如同一位模範（try 立 his/her behavior is good enough as a model）。這可以說明台灣沿用過去自我導向印. emphasized the qualities that I possessed）；Kacmar 等人（1992）解釋求職者會試圖. ‧ 國. 學. 象管理戰術進行研究時，發現台灣求職者仍然是有使用例證（模範）與自我推銷。. ‧. 然而台灣與西方國家間文化差異，將會促使當事人的行為舉止與人際互動不. sit. y. Nat. 完全相同，因此對於台灣求職者使用的自我導向印象管理戰術，是否會造成一些. io. er. 獨特之處，此議題值得探討。台灣求職者也許並不只是使用西方文獻中描繪的自. al. n. 我導向印象管理戰術，也有可能台灣求職者會使用與西方研究相同的自我導向印. i n Ch 象管理戰術類別，但其細節卻是未被突顯的項目。 engchi U. v. 13. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(21) 參. 研究方法. 一、前導研究本研究為了確認「台灣求職者會使用不同的印象管理戰術」這件事是否存在，首先進行前導研究。前導研究共訪問 11 人，身分皆是求職者，並且最近一年內皆有參與實習或正職的甄選面談經驗。受訪者中男性 3 人、女性 8 人，年齡集中在 23 至 33 歲，求職者面談產業以科技業居多達 6 位，其次為金融業有 3 位。訪談是採取半結構式質性方式，訪談時間每人約 30 至 40 分鐘。. 政治大理戰術，會先向其介紹印象管理定義與自我導向印象管理定義；第二步，讓受訪立前導研究的流程如下：首先，為使受訪者覺察到自己曾使用自我導向印象管. ‧ 國. 學. 者詳細回想一場近一年印象最深刻的面談經驗，使受訪者回答時能確定其行為是為了使面試官留下良好印象；第三步，根據訪綱向受訪者進行訪問，並且不限制. ‧. 受訪者回答時間、內容長短，讓受訪者可以盡情回答。而前導研究的訪綱是先以一題開放式問題詢問受訪者：「請問在面談的過程中，為了要讓面試官留下好的. y. Nat. sit. 印象，請問您在口語上有採取何種策略性方式表達呢？若有，是否可以把那些策. n. al. er. io. 略、戰術做詳細的描述？」，讓受訪者回答上不被過去自我導向印象管理戰術定. i n U. v. 義受限；其餘問題是依照過去文獻對自我導向印象管理戰術的類別分類撰寫，以. Ch. engchi. Kacmar 等人（1992）、Kristof-Brown 等人（2002）、Wayne 與 Ferris （1990）等學者研究中所提到的自我導向印象管理定義描述發展訪問題目，例如：「請問在面談的過程中，為了要讓面試官留下好的印象，請問您在口語表達的內容有沒有特意展示自己的知識或專長？如果有，是如何表達？方便請您將哪些內容盡可能詳盡的描述？」。在前導研究後，本研究發現受訪者使用的自我導向印象管理戰術，與過去研究中被提及的自我導向印象管理戰術並無太大不同。表 3 提供兩位受訪者回答內容進行說明：. 14. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(22) 表 3. 前導研究受訪者回答內容. 受訪者回答內容. 分析內容. 受訪者 1：. 提及工作表現需要. 面談時有提到團隊的跨部門專案經驗，當自己接一個與其他部門合作，專案，會提及跟其他部門的合作是非常重要的。這個能力才可達成結果；與不是只有自己的單純的能力要強，而是有溝通與協調的能他人共享自己的成力，但是還是需要其他跨部門的合作才有辦法完成。. 就功勞。. 受訪者 10：提及社團成員共通. 家。我擔任社團教學，而我們這屆都教的蠻好、帶的蠻. 政治大好，所以有延續到下一屆的感情或是融洽方面，有更上一立層樓。最大貢獻是我們接幹部的人倍數成長，從 10 幾個. 合作，最後才能替. 到快 40 位，也就代表說因為我們經營的有聲有色，才能. 學. 團發展，將功勞與. 讓其他人認同，並且認同這個文化這個家庭，然後留下. 成就擴及他人。. 社團營造出好的風氣，以利於未來社. ‧. 來。. ‧ 國. 我會強調社團的工作結果，我覺得那時候歸功於大. sit. y. Nat. io. er. 經過前導研究，本研究發現台灣求職者所使用的自我導向印象管理戰術，與過去研究相比，會將過去功勞與他人共享，使用不同戰術讓面試官印象加分，故. al. n. v i n 進一步進行後續研究。此次前導研究的訪問內容將針對後續正式訪問的訪綱進行 Ch engchi U 完善修改，訪問內容不列入問卷題目發展。二、問卷發展（一）訪談歸納. 本研究希望透過訪談歸納，補足過去印象管理文獻未涵蓋內容，發展問卷題目共 17 題。訪問對象共 30 人，最近一年內皆有參與實習或正職甄選面談經驗，受訪者男女人數各 15 人；20 至 30 歲共 18 人，30 至 40 歲共 12 人；受訪者面談產業以科技業最多，金融業次之，同時特別注意讓受訪者的性別與年齡不要過於同質，避免發生前導研究受訪者過於同質的問題。訪談方式是採取半結構式質性 15. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(23) 訪談，因時間與地點因素，有 19 位受訪者是以電話方式進行訪談；訪談時間約 30 至 40 分鐘，最長約至 1 小時。正式訪談時，首先向受訪者介紹印象管理與自我導向印象管理定義；第二步，向受訪者詢問「請您回想自己在過去在面談中那些口語行為可能有符合自我導向印象管理戰術？」與「請您回想一場近一年內印象最深刻的面談經驗，在那次面談中口語上是如何使用自我導向印象管理戰術？」，不限制受訪者回答時間與內容，讓受訪者自由發揮。整理 30 位受訪者訪談的逐字稿後，依照 Farh 等人（2004）與紀乃文、陳皓怡、楊美玉、鄭妃君與蔡維奇（2008）的研究方法，進行逐字稿整理：第一步，. 治政大第二步，若符合過去文獻意涵，則依原有類別進行分類；若不符合過去文獻意立涵，但符合自我導向印象管理定義，則將內涵改寫為問卷題目。並且在整理逐字. 將逐字稿內容與過去文獻內容進行比對，確定是否有過去文獻之外的意涵出現；. ‧ 國. 學. 稿時，計算受訪者使用不同自我導向印象管理戰術的人次與頻次。. ‧. （二）文獻演繹. sit. y. Nat. 除此之外，本研究將過去自我導向印象管理研究文獻進行整理，發展問卷題. io. er. 目共 23 題。由 Bolino 與 Turnely（1999）、Drory 與 Zaidman（2007）、Ellis 等人. al. （2002）、Erdogan（2011）、Kacmar 等人（1992）、Kristof-Brown 等人（2002）、. n. v i n C h 與 Ferris（1990）學者等人研究進行演繹。 Stevens 與 Kristof （1995）、Wayne engchi U （三）題目精簡與內容效度. 參考 Farh 等人（2004）與紀乃文等人（2008）研究流程進行，確認問卷題目是否適當，共分為三階段與具人力資源相關背景對象進行討論，以確定問卷題目適切性與可讀性，完成最終問卷。. 1.. 討論題目. 將 51 題問卷題目隨機重組排列，並邀請具人資相關背景博士生 1 位及碩士生 2 位，共 3 人，協助判定問卷題目，一同討論目前問卷題目是否適切。問卷題目判定準則：題目是否符合印象管理定義？題目是否符合自我導向印象管理定 16. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(24) 義？若對題目意見不同，採取「共識決」討論方式，代表最後留下的題目，一定是三人皆認為符合印象管理定義，也符合自我導向印象管理定義。在此階段，問卷題目由 51 題刪減至 44 題。. 2.. 定義歸納. 在討論過題目後，請 4 位具人力資源相關背景的碩士生與 1 位業界人資專員，共五人一同協助問卷定義歸納，將 44 題依據自我導向印象管理戰術進行分類，分別為例證（模範）、居功、自我加強、自我推銷、克服困難、吸引注意力與其他共七類。除了依照過去研究分類的五類自我導向戰術，還依據訪談內容新. 治政大覺得問卷題目無法分類時可以勾選。透過填答者的協助，判定問卷題目是否可以立代表不同戰術意涵，作為後續研究基礎。此階段未有填答者認為戰術應該屬於其增「吸引注意力」一類自我導向印象管理戰術，並保留「其他」一類，當填答者. ‧ 國. 學. 他類別，同時因填答者反應吸引注意力類別與自我推銷類別過於相似，故將此兩類之題目合併。並且只要有任何一位填答者反應題目定義不清或描述不恰當而不. ‧. 易閱讀等問題，會於討論過後進行修改或刪除。再進行修改與刪減過後，題目由. sit. y. Nat. 44 題修改為 45 題。. io. er. 問卷題目會增加，是因為在此階段填答者反應同一題目內含有不只一種意. al. 義，故進行改寫，將題目進行擴充，原本題目：「我做事努力、有始有終，並且. n. v i n Ch 值得成為他人學習的對象」，因包含做事努力與有始有終兩項描繪個性的行為意 engchi U 涵，故後續將其該寫為兩題，分別為「我做事努力，並且值得成為他人學習的對象」與「我做事有始有終，並且值得成為他人學習的對象」。. 3.. 專家建議. 最後邀請 5 位具人力資源相關背景的博士班學生，以專家身份協助判定問卷題目與自我導向印象管理戰術類別是否符合，以符合此類別（=1 分）、不符合此類別（=0 分）進行，以確保題目內容效度，同時針對題目提出用詞等修改建議。本研究將例證（模範）、居功、自我加強、自我推銷與克服困難五類，分出十一項次類別，進行判別，分別為工作態度、人際相處、分析思考能力、負擔成功主要功勞、將功勞與他人共享、主動增加其成就價值、不主動增加其成就價 17. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(25) 值、描述過去工作經驗、個人-工作適合度、描述個人未來發展、適時使用特殊字眼進行描述、解決問題與達到目標。表 4. 自我導向印象管理戰術各自次項目. 自我導向印象管理戰術. 次項目工作態度. 例證（模範） Exemplification. 人際相處. 又稱 Model. 分析思考能力. 立. 居功 Entitlement. 政治大負擔成功主要功勞將功勞與他人共享. ‧ 國. 學主動增加其成就價值. Self-enhancement. 不主動增加其成就價值. ‧. 自我加強. y. Nat 自我推銷. v ni. 個人-工作適合度. n. al. er. io. sit. 描述過去經驗表現. Ch. Self-promotion. engchi U. 描述個人未來發展. 適時使用特殊字眼進行描述克服困難解決問題與達到目標. Overcome obstacle. 隨後根據 Lawshe（1975）所提出的方法計算，將填答者的評分進行內容效度比率計算（Content Validity Ratio, CVR）當有任何一題內容效度比率低於 0.6 即刪除。在專家建議階段後，刪除 5 題，確認 40 題問卷版本最終問卷題目。詳細問卷題目如下表，同時將問卷題目來源進行區分：. 18. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(26) 表 5. 自我導向印象管理戰術問卷題目來源問卷題目來源. 自我導向戰術類別. 次項目. 題項. 第1題第2題. 問卷題目. 政治大我做事努力的態度，值得成為他人學習的對象立. 我在執行工作時自信的態度，值得成為他人學習的對象. 文獻. 訪談. 演繹. 歸納. V V. 我做事有始有終，值得成為他人學習的對象. V. 第4題. 我做事細心，值得成為他人學習的模範. V. 例證（模範）. 第5題. 我做事有責任，值得成為他人學習的模範. V. Exemplification. 第6題. 我待人友善，能成為他人學習的對象. V. ‧ 國. y. sit. 我是個有禮貌的人，能成為他人學習的對象. V. 第8題. io. 第9題. 我的做事與思考的風格是有條理的，值得他人學習. V. 第 10 題. 我善於掌握事情的本質，值得他人學習. V. 第 11 題. 我善於洞悉問題的癥結點，值得他人學習. V. 我曾使面試官注意到我在團隊中能與成員友好相處，值得他人學習. V. er. al. n. 分析思考能力. 第7題. ‧. 人際相處. Nat. 又稱 Model. 學. 第3題. 工作態度. Ch. engchi. i n U. v. 居功. 負擔成功. 第 12 題. 我曾表示團隊表現優異，自己在其中扮演關鍵角色. V. Entitlement. 主要功勞. 第 13 題. 主要是因為我的付出，團隊才能成功. V. 19. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(27) 將功勞與他人共享. 第 14 題. 我在描述過去成就時，會讓面試官知道我團隊中的其他成員也有貢獻. V. 第 15 題. 我在描述過去成就時，會說明並非獨自完成. V. 第 16 題. 我曾表示因為有團隊合作才能成功. V. 第 17 題第 18 題. 成就價值. 第 19 題. 我曾呈現具體數據，以強調成就不易達成. 不主動增加其. 第 20 題. 我曾客觀表達我過去成就價值. 成就價值. 第 21 題. 我不曾刻意包裝過去成就價值. 第 22 題. 我曾表示自己的知識、技能受前公司重視. V. sit. y. 我曾提及自己的專業證書或證照. n. al. Ch. V V V V. ‧. 我曾提及自己的高學歷. io. 第 24 題. Nat. 第 23 題. er. enhancement. 主動增加其. 學. Self-. 政治大我曾加強描述自己的強項或成就有多難達成立官、家人、朋友. ‧ 國. 自我加強. 在描述過去成就時，會表示有他人的幫助使我的成功更順利，例如:長. n engchi U. iv. V V V. 自我推銷. 描述過去. 第 25 題. 我曾提及自己的得獎紀錄或特殊功績. V. Self-promotion. 經驗表現. 第 26 題. 我盡量展現自己的知識或專業. V. 第 27 題第 28 題. 我曾詳細描述自己過去參與的計畫或專案，如何規劃、推動，以及最後的結果我曾提及規劃事情的經驗，以吸引面試官的注意. V V. 20. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(28) 第 29 題. 我曾表現我對這份職缺的熱忱. 第 30 題. 我曾表示自己在此領域的相關人脈背景. V. 個人-工作. 第 31 題. 我曾表示自己過去有與職缺類似工作或活動經驗. V. 適合度. 第 32 題. 我曾表示對此職缺工作內容的了解程度. V. 第 33 題. 我曾表示自己不同領域的經驗，對這份工作有幫助. 第 34 題. V. 未來發展. 第 36 題. 我曾向面試官描述未來的職涯規劃. V. 第 37 題. 在面談時，我會適時使用專業術語表達. 第 39 題. V. 第 40 題. 我曾描述過去執行任務遇上困難時，是如何解決. sit. V. io. y. V. 我曾描述我過去遇上突發狀況會如何解決. 我曾描述如何找到解決方法，以達到主管期待. n. al. er. 第 38 題解決問題與達到目標. ‧. ‧ 國. V. 學. 我曾向面試官描述自己未來可能的成長性. Nat. obstacle. V. 第 35 題. 字眼進行描述. Overcome. 政治大我曾表示自己的個人特質與應徵的職缺相當適合立. 描述個人. 適時使用特殊. 克服困難. V. Ch. engchi. i n U. v. V. 21. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(29) 三、因素分析（一）研究對象此次問卷是藉由 Google 線上問卷進行發放；同時透過網路社群軟體 Facebook 進行推播，在個人頁面、論文互助社團、好友社團等進行推播，問卷自 2019 年 1 月 9 日公開至 2019 年 1 月 19 日，共公開 11 天，使填答者透過問卷連結進行填答。此外，本研究提供電影票與 7-11 禮卷作為誘因，以吸引更多填答者。填答者只要曾為求職者並具有面談經驗就可以填寫此份問卷。請填答者針對面談中使用的自我導向印象管理戰術進行評分，將評分分為六層級，由非常不同意（=1）、不同意、有點不同意、有點同意、同意至非常同意（=6），進行分數計算。. 政治大別；年齡集中在 20 至 30 歲之間，其中 20 至 30 歲共有 142 位（75.2%），30 至 40 歲立. 填答者共 189 位，男性 62 位（32.8%），女性 126 位（66.7%），有 1 位不願表明性. ‧ 國. 學. 共 24 位（12.6%）；填答者面談產業以資訊科技業最多約 25.4%，文教傳播產業次之 20.11%；填答者最近一次面談時間大多數超過一年（26.5%），也有半年內（25.4%），. ‧. 亦有一個月內（19%）；填答者的面談經驗（次數）大多為 5 次內，達 55%，有 39.7% 填答者面談經驗為 5 至 15 次之間。. n. al. er. io. sit. y. Nat （二）研究流程. i n U. v. 收回問卷數據資料後，本研究參考 Farh 等人（2004）與紀乃文等人（2008）研究. Ch. engchi. 流程，透過 SPSS 整理並進行探索性因素分析。初次進行因素分析後，特徵值大於 1 的因子數達 8 個，而本研究對照陡坡圖後發現，在因子數 5 與 6 時陡坡圖發生平行，最後決定選擇 5 因素進行分析，其累積可解釋變異量達 56.74%。之後，依底下兩原則分析樣式矩陣：（1）刪除矩陣中負荷量低於 0.4 時的題目；（2）刪除交叉負荷（Cross loading）問卷題目，即同一問卷題目在不同因子下，負荷量皆大於 0.4 或是彼此負荷量值過於接近，即刪除。最終本研究採取最大概似法（Maximun likelihood estimation, MLE）與斜交轉軸 Promax 進行萃取，將因子數固定為 5，進行探索性因素分析，得出五類自我導向印象管理戰術，可解釋總變異量為 56.74%，KMO 為 0.908、Bartlett 球型檢定顯示卡方顯著，並且各類別的信度分析結果皆大於 0.7。問卷題目由 40 題，至最終只保留 32 題。 22. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(30) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. Ch. engchi. er. io. 因素分析陡坡圖. sit. y. Nat. al. 圖 1. i n U. v. 23. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(31) 肆. 研究結果. 一、探索性因素分析 (一) EFA 分析結果本研究最終將因子數固定為 5，使用最大概似法（Maximun likelihood estimation, MLE）與斜交轉軸 Promax 進行萃取，進行一次探索性因素分析，得出各因素下負荷量，詳細各題目因素與負荷量，見表 6。原本問卷發展後，題目共有 40 題，在經過探索性因素分析後，題目被刪減為 32 題。而因素 1 類別下，包. 政治大因素 3 類別下，共 3 題，第立 9 題至第 11 題；因素。因素 4 下，共 15 題；因素 5. 含 4 題問卷題目，第 14 題至第 17 題；因素 2 下共有 7 題，為第 1 題至第 7 題；. ‧ 國. 學. 包含 3 題，第 13 題、第 18 題與第 19 題。. 針對各因素進行信度分析是為了確認研究結果的可靠度，指使用同樣方式對. ‧. 同樣對象重複測試的結果是否具一致性，一般而言當進行信度分析後， Cronbach's Alpha 值大於 0.7 即可將研究結果視為具有一致性。而本研究針對五類. y. Nat. sit. 自我導向印象管理戰術因素進行信度分析，發現數值皆大於 0.7，並且因素 3 與. n. al. er. io. 因素 4 兩類的信度分析值更高達 0.9，表示新歸類的戰術可以視為具有一致性。. Ch. engchi. i n U. v. 24. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(32) 平均數. 第 34 題. 第 40 題. 第 27 題. 難時，是如何解決我曾詳細描述自己過去參與的計畫或專案，如何規劃、推動，以及最後的結果. -0.001. 0.83. 0.787. 0.074. 5.07 4.79. 0.91 0.93. 0.758 0.756. 0.116 -0.075. 0.85. 0.718. 0.179. 0.93. 0.693. -0.073. 4.89 4.77. al. n. 第 39 題. 我曾描述如何找到解決方法，以達到主管期待我曾描述過去執行任務遇上困. 0.856. 4.85. io. 第 33 題. 我曾表示自己的個人特質與應徵的職缺相當適合我曾表示自己不同領域的經驗，對這份工作有幫助. 4.65. 因素 3. 因素 4. 因素 5. -0.27. -0.206. 0.203. -0.069. 0.012. -0.089. -0.167 -0.145. 0.045 -0.058. 0.002 0.143. -0.104. 0.059. -0.087. -0.003. 0.12. 0.023. Ch 0.92. e n0.661 gchi. 0.263. 0.048. -0.073. ‧. 第 26 題. 功勞共享. 學. 第 29 題. 立0.99. 4.86. 自我加強. 分析思考能力值得他人學習. 1 因素 2 政因素治大. Nat. 第 32 題. 我曾表示自己過去有與職缺類似工作或活動經驗我曾表示對此職缺工作內容的了解程度我曾表現我對這份職缺的熱忱我盡量展現自己的知識或專業. ‧ 國. 第 31 題. 標準差. 自我推銷. 工作態度行為值得他人學習. y. 問卷題目. 新命名自我導向印象管理戰術. er. 題項. 自我導向印象管理戰術探索性因素分析矩陣表. sit. 表 6. i n -0.097 U. v. 原先自我導向印象管理戰術. 自我推銷. 克服困難. 4.77. 0.93. 0.647. 0.066. 0.261. -0.098. -0.031. 4.62. 0.94. 0.646. -0.105. 0.132. -0.026. 0.172. 自我推銷. 25. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(33) 我曾提及規劃事情的經驗，以吸引面試官的注意. 4.58. 1.02. 0.646. 0.034. 0.09. -0.033. 0.026. 第 38 題. 我曾描述我過去遇上突發狀況會如何解決. 4.65. 0.96. 0.582. -0.038. 0.046. 0.058. 0.15. 4.23. 1.25. 0.086. -0.09. -0.067. 4.51. 立0.99. 政 0.577治 -0.082 大 0.027. 0.035. -0.024. 0.019. 第5題第3題第1題第4題. 我做事努力的態度，值得成為他人學習的對象我做事有責任，值得成為他人學習的模範我做事有始有終，值得成為他人學習的對象我在執行工作時自信的態度，值得成為他人學習的對象我做事細心，值得成為他人學. 1.19. 0.439. -0.056. 1.27 0.88. 0.387 0.261. -0.118 0.134. -0.056. 3.71 4.57 4.08 4.77. a l1.26 Ch 0.93. 0.122. 0.062. -0.251. 0.011. -0.082. 0.256 0.214. -0.046 0.061. -0.004 0.131. 0.877. 0.087. -0.006. -0.085. e n0.092 gchi U 0.849. -0.011. -0.128. -0.015. 0.299. y. 4.22. n. 第2題. 我曾提及自己的高學歷我曾客觀表達我過去成就價值. 0.203. io. 第 20 題 1. 殊功績. 0.531. v ni. 克服困難. 自我推銷. ‧. 第 23 題 1. 我曾提及自己的得獎紀錄或特. 0.95. 學. 第 25 題. 4.62. Nat. 第 35 題. 0.574. sit. 第 37 題. 我曾提及自己的專業證書或證照在面談時，我會適時使用專業術語表達我曾向面試官描述自己未來可能的成長性. er. 第 24 題. ‧ 國. 第 28 題. 例證 5.07. 0.91. 0.036. 0.826. -0.165. -0.054. 0.08. 4.57. 0.97. -0.16. 0.609. 0.073. 0.11. 0.164. 4.65. 0.92. -0.066. 0.606. 0.111. -0.06. 0.247. （模範）. 26. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(34) 第 30 題 1 第 16 題第 17 題. 人脈背景我曾表示因為有團隊合作才能成功在描述過去成就時，會表示有他人的幫助使我的成功更順. 4.77. 0.93. 0.168. 0.445. -0.056. 0.175. -0.064. 0.729. -0.016. -0.047. 政治大 0.035 立1.26 0.14. 3.81. 1.17. -0.057. -0.027. 3.6. 1.02. -0.248. 0.176. 4.42. 1.11. 0.331. 0.037. 4.38. 1.08. 0.298. -0.031. 0.095. i n U. 4.46. al. Ch. 1.09. engchi. 自我加強. 0.172. 0.722. -0.019. 0.128. 0.456. -0.061. 0.271. 0.406. 0.119. -0.233. 0.338. -0.033. 0.105. 0.301. -0.081. 0.300. y. 4.08. n. 第 12 題 1. -0.116. io. 第 22 題 1. 我曾向面試官描述未來的職涯規劃我曾表示自己的知識、技能受前公司重視我曾表示團隊表現優異，自己在其中扮演關鍵角色我曾表示自己在此領域的相關. 0.145. Nat. 第 36 題 2. 主要是因為我的付出，團隊才能成功. -0.13. ‧. 第 13 題. 0.579. 學. 第 18 題. 0.239. sit. 第 19 題. 我曾呈現具體數據，以強調成就不易達成我曾加強描述自己的強項或成就有多難達成. 0.93. er. 第6題. 4.77. ‧ 國. 第7題. 習的模範我是個有禮貌的人，能成為他人學習的對象我待人友善，能成為他人學習的對象. v. 3.50. 1.33. 0.162. -0.185. 0.292. -0.058. 0.168. 4.92. 0.97. 0.128. -0.113. -0.021. 0.811. 0.039. 居功. 居功 4.86. 0.93. -0.195. 0.069. 0.07. 0.808. -0.013. 27. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(35) 利，例如:長官、家人、朋友. 我不曾刻意包裝過去成就價值. 4.24. 我善於洞悉問題的癥結點，值得他人學習我善於掌握事情的本質，值得他人學習. 0.768. 0.02. 政 0.183治 -0.023 大. -0.062. 0.514. 0.254. -0.102. 0.382. 0.091. 0.021. 0.055. 0.799 0.785. 0.118. 0.656. 0.096. 0.065. 0.316. 1.11. -0.170. 0.155. 4.4. 1.02. 0.099. -0.012. 4.42. 1.01. -0.107. 0.075. 0.075. 我的做事與思考的風格是有條理的，值得他人學習. 0.93. -0.01. 0.192. y. 立. 0.06. 我曾使面試官注意到我在團隊中能與成員友好相處，值得他人學習. 4.51. 0.214. 0.181. a l1.02 Ch. n. Cronbach's Alpha 特徵值累積解釋變異量（%）刪除原因：1 負荷量低於 0.4 2 交叉負荷. 4.77. io. 第8題. 1. 0.92. -0.071. 0.149. sit. 第9題. 4.7. -0.081. ‧. 第 10 題. 試官知道我團隊中的其他成員也有貢獻. 0.045. 學. 第 11 題. 0.94. Nat. 第 21 題. 1. 4.82. er. 第 14 題. 我在描述過去成就時，會說明並非獨自完成我在描述過去成就時，會讓面. ‧ 國. 第 15 題. engchi U. v ni. 0.92. 0.89. 0.75. 0.84. 0.9. 13.5 33.75. 3.55 42.62. 2.46 48.76. 1.78 53.2. 1.42 56.74. 例證（模範）. 28. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(36) (二)因素命名本研究根據各因素下，包含的問卷題目與原有文獻進行比較，同時考量負荷量最高的題目，對各因素進行命名。. 1.. 自我推銷因素 1 是包含最多題目的類別，共 15 題，其中第 38 題至第 40 題屬於自我. 導向印象管理戰術的「克服困難」，其餘 12 題皆屬於原有的「自我推銷」戰術，包含「描述過去經驗表現」、「個人-工作適合度」、「描述個人未來發展」與「適時使用特殊字眼進行描述」四種次項目。自我推銷定義：（1）展現自己的資格（Kacmar et al., 1995）與（2）描述過去. 政治大. 經驗試圖說服目標（Ellis et al., 2002）。而負荷量最高的題目第 31 題：「我曾表示. 立. 自己過去有與職缺類似工作或活動經驗」，表現與自我推銷原始定義相似內涵。. ‧ 國. ‧. 2.. 學. 因此本研究沿用過去自我導向印象管理戰術「自我推銷」對因素 1 進行命名。. 工作態度行為值得他人學習. y. Nat. 因素 2 含問卷題目第 1 題至第 7 題，皆屬於問卷發展例證（模範）類別，並. io. sit. 包含兩種次項目，第 1 題至第 5 題為「工作態度」、第 6 題與第 7 題為「人際相. n. al. er. 處」。而此因素下，最高負荷量題目為第 2 題：「我做事努力的態度，值得成為他. Ch. i n U. v. 人學習的對象」，明顯表示出台灣求職者在面談中會強調工作態度；而原本屬於. engchi. 「人際相處」次項目兩題，在此因素下負荷量為最低兩題。所以本研究考量負荷量較高的題目，將因素 2 命名為「工作態度行為值得他人學習」。. 3.. 自我加強因素 3，包含第 13 題、第 18 題與第 19 題，共 3 題。其中第 18 題與第 19 題. 皆屬於原本自我導向印象管理戰術的「自我加強」中「主動增加其成就價值」次項目，而第 13 題屬於「居功」中「負擔成功主要功勞」次項目。然而其中第 13 題「主要是因為我的付出，團隊才能成功」，與其他兩題：第 19 題「我曾加強描述自己的強項或成就有多難達成文」與第 18 題「我曾呈現具體數據，以強調成就不易達成」題目意涵並不相近，並且負荷量與其他兩題相比 29. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(37) 也偏低，故本研究最後將第 13 題刪除，因素 3 下只保留兩題問卷題目。並且直接依據原本自我導向印象管理戰術「自我加強」，對因素 3 命名。. 4.. 功勞共享因素 4 包含問卷題目第 14 題至第 17 題，在問卷發展時皆屬於自我導向印象. 管理的居功戰術下「將功勞與他人共享」次項目。在經過探索性因素分析後，居功戰術下，「將功勞與他人共享」此一次項目自成一類，而「負擔成功主要功勞」此項目，被歸為因素 3 之中。居功戰術原本的定義，（1）Kacmar 等人（1992）指出求職者負擔成功事件主. 治政大在本人，皆表現出求職者表達功勞歸屬於本人的意涵。然而台灣求職者並非將功立勞皆歸屬於本人，以負荷量最高的題目為例，第 16 題：「我曾表示因為有團隊合要功勞與（2）Ellis 等人（2002）求職者表達成就歸屬，即便實際上功勞歸屬不. ‧ 國. 學. 作才能成功」，求職者會在面談情境中，提及團隊協助。因台灣求職者在面談情境中，會將功勞與他人共享，故本研究將因素 4 命名為「功勞共享」。. ‧. 分析思考能力值得他人學習. sit. y. Nat. 5.. io. er. 因素 5 只包含問卷題目 3 題，第 9 題至第 11 題，都屬於例證（模範）類別中，「分析思考能力」次項目，而第 11 題為負荷量最高題目：「我善於洞悉問題. al. n. v i n Ch 癥結點，值得他人學習」。本研究依據次項目，將因素 5 命名為「分析思考能力 engchi U 值得他人學習」。最終 5 項因素，依據其問卷題目與原本自我導向印象管理戰術，分別進行命名為：「自我推銷」、「工作態度行為值得他人學習」、「自我加強」、「功勞共享」與「分析思考能力值得他人學習」。本研究原先依據過去西方文獻整理出五類自我導向印象管理戰術，例證（模範）、居功、自我加強、自我推銷與克服困難。然而在本研究進行因素分析後發現，過去西方文獻中的五類戰術發生變動。本研究中的「自我推銷」戰術是由過去文獻中的「自我推銷」與「克服困難」兩種戰術的問卷題目合併產生，讓此戰術中包含描述過去經驗以及如何解決困難達成目標的意涵，而原本的「例證（模 30. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(38) 範）」戰術則延伸並分化為不同的例證（模範）表達方式，成為「工作態度行為值得他人學習」與「分析思考能力值得他人學習」兩類，但台灣求職者在面談中仍然意圖強調自己的行為表現優良，能成為他人模範；；而「自我加強」戰術，在刪除第 13 題的「居功」戰術之後，與原本的自我導向印象管理完全相同，台灣求職者在面談中，是以相同方式使用「自我加強」戰術；台灣求職者對於「居功」戰術中功勞歸屬，以不同的方式在面談情境中表達，使「功勞共享」戰術出現；。除此之外，為了更方便讀者理解，本研究將進行因素分析後的問卷題目，依照新歸類的自我導向印象管理戰術與根據原本西方文獻整理的自我導向印象管理. 治政大獻演繹或訪談歸納。詳細內容如表 7。立. 戰術兩者標註，以了解相同題目在因素分析後的差異性；同時標註題目來源為文. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 31. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(39) 新歸類自我導向印象管理戰術類別. 新歸類自我導向印象管理戰術與原本自我導向印象管理戰術之題目差異. 原本自我導向印象管理戰術類別. 題項. 我曾提及自己的專業證書或證照. 文獻演繹. 第 25 題. 我曾提及自己的得獎紀錄或特殊功績. 文獻演繹. 第 26 題. 我盡量展現自己的知識或專業. 政治大我曾詳細描述自己過去參與的計畫或專案，如何規劃、推動，以及最後的結果. 文獻演繹. 我曾提及規劃事情的經驗，以吸引面試官的注意. 文獻演繹. 立. 第 31 題. 我曾表示自己在此領域的相關人脈背景. 訪談歸納. 第 32 題. 我曾表示對此職缺工作內容的了解程度. 訪談歸納. 第 33 題. 我曾表示自己不同領域的經驗，對這份工作有幫助. 訪談歸納. 第 34 題. 我曾表示自己的個人特質與應徵的職缺相當適合. y. 訪談歸納. 第 35 題. sit. ‧ 國. 文獻演繹. 我曾向面試官描述自己未來可能的成長性. 文獻演繹. 我曾向面試官描述未來的職涯規劃. 文獻演繹. n. al. Overcome obstacle. 工作態度行為值得他人學習. 例證（模範） Exemplification. 又稱 Model. 第 38 題第 39 題第 40 題. ‧. 我曾表現我對這份職缺的熱忱. Nat. 第 29 題. 第 37 題克服困難. 學. Self-promotion. 第 28 題. 文獻演繹. io. 自我推銷. Self-promotion. 題目來源. 第 24 題. 第 27 題自我推銷. 問卷題目. er. 表 7. 我曾描述我過去遇上突發狀況會如何解決 iv n C我曾描述如何找到解決方法，以達到主管期待 hengchi U. 文獻演繹文獻演繹. 我曾描述過去執行任務遇上困難時，是如何解決. 文獻演繹. 第1題. 我在執行工作時自信的態度，值得成為他人學習的對象. 文獻演繹. 第2題. 我做事努力的態度，值得成為他人學習的對象. 文獻演繹. 第3題. 我做事有始有終，值得成為他人學習的對象. 文獻演繹. 第4題. 我做事細心，值得成為他人學習的模範. 文獻演繹. 32. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(40) 文獻演繹. 第6題. 我待人友善，能成為他人學習的對象. 文獻演繹. 第7題. 我是個有禮貌的人，能成為他人學習的對象. 文獻演繹. 自我加強. 第 18 題. 我曾加強描述自己的強項或成就有多難達成. 文獻演繹. Self- enhancement. 第 19 題. 我曾呈現具體數據，以強調成就不易達成. 文獻演繹. 第 15 題第 16 題. 我曾表示因為有團隊合作才能成功. 訪談歸納訪談歸納. 第9題. 我的做事與思考的風格是有條理的，值得他人學習. 訪談歸納. 第 10 題. 我善於掌握事情的本質，值得他人學習. 訪談歸納. 我善於洞悉問題的癥結點，值得他人學習. 訪談歸納. 第 11 題. io. sit. 又稱 Model. 訪談歸納. 在描述過去成就時，會表示有他人的幫助使我的成功更順利，例如:長官、家人、朋友. ‧. Exemplification. 訪談歸納. 第 17 題. Nat. 值得他人學習. 例證（模範）. 立. 員也有貢獻. 學. 分析思考能力. 居功 Entitlement. ‧ 國. 功勞共享. 我在描述過去成就時，會讓面試官知道我團隊中的其他成. 政治大我在描述過去成就時，會說明並非獨自完成. 第 14 題. y. Self-enhancement. 我做事有責任，值得成為他人學習的模範. n. al. er. 自我加強. 第5題. Ch. engchi. i n U. v. 33. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(41) 二、補充分析本研究藉由問卷同時蒐集填答者的人口變數，包含性別、年齡、教育程度與面談經驗（次數），因此嘗試藉由 SPSS 進行補充分析。（一）面談經驗（次數）與「工作態度行為值得他人學習」戰術本研究進行交叉分析，發現面談經驗（次數）與「工作態度行為值得他人學習」戰術之間，在 95%顯著水準下，卡方值為.019（p＜.05），存在卡方顯著，如表 8。而當面談經驗（次數）增加時，越同意有使用「工作態度行為值得他人學習」戰術，但當面談經驗（次數）達到 15 次以上時，同意度卻下降，如表 9，本研究考量面談經驗（次數）達 15 次以上填答者較少，因此需後續研究進一步確認與戰術間關係。. 政治大表 8 「工作態度行為值得他人學習」戰術同意度與立求職者面談經驗（次數）之敘述統計摘要. ‧ 國. 學. 敘述統計. 依變數: 工作態度行為值得他人學習平均數. 標準離差. 4.75. 0.61. a l4.88 Ch 4.21. 0.68. n. 5 至 15 次 15 次以上. 4.77. 總數表 9. i U e n g c h1.31. sit. 104. er. io. 5 次以下. 個數. y. Nat. （次數）. ‧. 面談經驗. 75. v ni. 10. 0.70. 189. 「工作態度行為值得他人學習」戰術同意度與求職者面談經驗（次數）之卡方檢定數值. 自由度. 漸近顯著性（雙尾）. Pearson 卡方. 65.695. 44. .019. 概似比. 46.652. 44. .364. 線性對線性的關連. .333. 1. .564. 有效觀察值的個數. 189 34. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(42) （二）面談經驗（次數）與「自我加強」戰術本研究進行交叉分析發現面談經驗（次數）與「自我加強」戰術之間，在 95%顯著水準下，卡方值為.022（p＜.05），存在卡方顯著，如表 10，發現當面談次數變多時，越同意使用「自我加強」戰術，當面談次數由 5 次以下提升至 5 至 15 次時，平均數由 3.8 提高至 4.2，然而面談次數達到 15 次以上時，同意度卻下降，如表 11，考量面談經驗（次數）達 15 次以上填答者較少，需要後續研究進一步確認與戰術間關係。表 101. 「自我加強」戰術同意度與. 求職者面談經驗（次數）之敘述統計摘要敘述統計. 政治大. 立平均數. io. 1.00. 3.40. 1.31. 3.95. 1.08. Ch. i n U. n. al. 4.19. 104 75 10. y. 總數. Nat. 15 次以上. 1.09. ‧. 5 至 15 次. 3.82. 個數. 189. er. 5 次以下. 標準離差. 學. （次數）. ‧ 國. 面談經驗. sit. 依變數: 自我加強. engchi. v. 表 11 「自我加強」戰術同意度與求職者面談經驗（次數）之卡方檢定數值. 自由度. 漸近顯著性（雙尾）. Pearson 卡方. 34.699. 20. .022. 概似比. 23.312. 20. .274. 線性對線性的關連. .717. 1. .397. 有效觀察值的個數. 189. 35. DOI:10.6814/NCCU201900313.

(43) （三）新歸類自我導向印象管理戰術之間的相關性其他各自我導向印象管理戰術與人口變數間詳細相關性數值，如表。本研究發現不同戰術間相關性都很高，也代表著台灣求職者在面談中並不會只使用單一種自我導向印象管理戰術，只要有使用任一戰術後，即增加使用其他戰術的可能性。表 12. 新歸類自我導向印象管理戰術之間的相關性 1. 1.自我推銷. 2. 3. .511**. 值得他人學習. **. （0.886）. 政.346 治（0.746）大 **. .438. 4.功勞共享. .502**. .462**. .239**. .408**. .620**. .433**. ‧ 國. （0.842）. Nat. （0.900）. n. al. er. io. sit. y. 附註：對角線括號內為 Cronbach's Alpha *p < .05、**p < .01. .456**. ‧. N=189. 立. 學. 3.自我加強. 值得他人學習. 5. （0.921）. 2.工作態度行為. 5.分析思考能力. 4. Ch. engchi. i n U. v. 36. DOI:10.6814/NCCU201900313.