利用決策試驗與實驗評估法分析業主之專案組織結構與資源配置

國立交通大學

土木工程學系

碩 士 論 文

利用決策試驗與實驗評估法分析業主之專案組

織結構與資源配置

Applying DEMATEL to analyze the project owner’s

organizational structure and resource allocation

研 究 生：林岳樺

指導教授：王維志 博士

利用決策試驗與實驗評估法分析業主之專案組織結構與資源配置

Applying DEMATEL to analyze the project owner’s organizational

structure and resource allocation

研 究 生：林岳樺 Student：Yueh-Hua Lin

指導教授：王維志 Advisor：Wei-Chih Wang

國 立 交 通 大 學

土 木 工 程 學 系

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Department of Civil Engineering College of Engineering

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master

in

Civil Engineering July 2009

i

利用決策試驗與實驗評估法分析業主之專案組

織結構與資源配置

研究生：林岳樺 指導教授：王維志 博士

國立交通大學土木工程學系（研究所）碩士班

摘要

組織結構是組織管理研究中最常被探討的議題，因為組織結構的選擇不僅會 影響到組織的績效表現，也會進一步影響組織的權責劃分，因此如何因應不同組 織目標來選擇適合組織發展的結構一直被組織管理者所重視。 一般常見的組織結構類型分為以組織功能發展所設計出來的功能性組織及 以特定專案為目的之專案組織；當兩種類型的組織共用同組織資源時會發生矩陣 型組織，同一資源被兩單位指揮管理，進而造成指揮系統混亂、推責諉過之情事 層出不窮；當專案規模大到須動用大部分功能組織資源時，此問題更加嚴重，因 此本研究擬以一國家科學學術研究單位為案例，提出一個組織結構與資源配置模 式來解決矩陣型組織之間資源指派與資源配置問題，進一步讓組織資源依照組織 間指揮關聯強度來進行配置，盡量讓組織資源由指揮關聯系統來控制資源，以減 少指揮系統的衝突。 關鍵詞：組織結構、資源配置、人力資源、SIA(重要度滿意度分析)、DEMATEL(決 策試驗與實驗評估法)

ii

Applying DEMATEL to analyze the project owner’s

organizational structure and resource allocation

Student：Yueh-Hua Lin Advisor：Wei-Chih Wang

Department of Civil Engineering National Chiao Tung University

Abstract

Organizational Structure has been one of the most often discussed issues in the research of organizational management because the choice of organizational structure influences not only the organizational performance but also the allocation of powers. Therefore the organizational manager has paid much attention to the choice of suitable organizational structure form different organizational target.

The common types of organizational structure are functional organization that designed for organizational function and project organization that set up for specific project. When two of the organizational structures share the same organizational resource at the same while, there would be the matrix organization. And the resource would be commanded and controlled by two manage department then lead to the chaos of the command system. When the scale of the project has big enough to occupy most of the organizational resource, the problem has been much more serious. Therefore this research is planned to, with a national research center as an example, propose a series of methods to solve the problem of the resource allocation and assignment of matrix organization and reduce the conflict of the command system.

Key words: Organizational Structure, Resource Allocation, Human Resource, SIA, DEMATEL

iii

誌謝

首先要感謝王維志教授於碩士兩年求學生涯中，對於學術研究、論文撰寫的 教導，以及口試委員們，楊智斌教授、任恆毅教授及賴宇亭學長的指教及建議， 讓我的論文得以順利完成。 還要感謝於研究生活中，青樺學長、芳如學姐、聖堯學長、士翔學長、昊志 學長、敦威學長、怡然學長、佳琪學姐、彥宏學長、竣鴻學長、維屏學長、世偉 學長、浩仰學長、君瑋學長、怡如學姐、帝慕學長的指教，及同儕聯光、楚璿、 承洪、毓文、嘉鴻、裕仁、帝仁、勝源、林緯、逸婷、乃慈、彥勳、澤宇的協助， 以及諸位學弟妹的幫忙，使的研究生涯如此順利的落幕。 最後要感謝我的爸爸媽媽，一路以來的支持與陪伴！還有許多要感謝的人， 無法於此一一詳述，由衷感謝於研究過程中，所有協助我完成論文的人！ 林岳樺 謹致於 國立交通大學 中華民國98 年 7 月

iv

目錄

摘要... i  Abstract ... ii  誌謝... iii  目錄... iv  圖目錄... vii  表目錄... viii  第一章 緒論... 1  1.1 研究動機與問題... 1  1.2 研究目的... 1  1.3 研究方法與流程... 1  1.3.1 研究方法... 1  1.3.2 研究流程... 2  第二章 文獻回顧... 3  2.1 專案管理的定義與特性... 3  2.1.1 專案的定義... 3  2.1.2 專案管理的定義及歷史... 4  2.1.3 專案管理的優缺點... 6  2.1.4 專案類型及特徵... 7  2.2 組織與專案組織類型及結構特性... 9  2.3 專案組織類型... 13  2.4 重要度與滿意度分析... 19  2.5 決策試驗與實驗評估法之回顧... 22 

v 第三章 研究方法... 24  3.1 專家訪談... 24  3.2 問卷設計與信效度分析... 25  3.3 重要度與滿意度分析法... 26  3.4 決策試驗與實驗評估法(DEMATEL) ... 27  3.4.1 計算初始平均矩陣... 27  3.4.2 計算直接影響矩陣(D) ... 27  3.4.3 計算間接影響矩陣(ID) ... 28  3.4.4 計算總影響矩陣(T) ... 28  3.4.5 進行結構關聯分析... 29  3.5 小結... 29  第四章 實務現況與案例介紹... 30  4.1 案例研究... 30  4.2 案例現況介紹... 31  4.2.1 案例簡介... 31  4.2.2 案例現況與問題分析... 32  4.3 小結... 33  第五章 決策試驗與實驗評估法之案例分析... 34  5.1 問卷設計... 34  5.1.1 重要度與滿意度分析問卷設計... 35  5.1.2 決策試驗與實驗評估分析問卷設計... 37  5.1.3 小結... 38 

vi 5.2 重要度與滿意度分析... 39  5.2.1 主要構面之重要度與滿意度分析... 39  5.2.2 運轉構面(光源組)之重要度與滿意度分析 ... 43  5.2.3 運轉構面(儀器發展組)之重要度與滿意度分析 ... 45  5.3 決策試驗與實驗評估法分析... 48  5.3.1 計算初始平均矩陣... 50  5.3.2 計算直接影響矩陣... 53  5.3.3 計算間接影響矩陣... 55  5.3.4 計算總影響矩陣... 57  5.3.5 進行結構關聯分析... 59  5.4 問卷分析結果與討論... 67  5.4.1 主要構面之分析結果與討論... 67  5.4.2 運轉構面(光源組)之分析結果 ... 70  5.4.3 運轉構面(儀器發展組)之分析結果 ... 72  5.4.4 小結... 74  第六章 結論與建議... 75  6.1 結論... 75  6.2 未來研究建議... 76  參考文獻... 77  附錄... 82  A.實務現況介紹 ... 82  A.1 國家奈米元件實驗室 ... 82  B.1 國家實驗動物中心 ... 85  B.研究問卷 ... 88 

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圖目錄

圖1.1 研究流程圖... 2  圖2.1 專案組織之五種型態... 14  圖2.2 功能式組織圖... 14  圖2.3 功能式矩陣組織圖... 15  圖2.4 平衡式矩陣組織圖... 16  圖2.5 專案式矩陣組織圖... 16  圖2.6 專案團隊式組織圖... 17  圖2.7 重要─表現程度分析圖... 20  圖2.8 顧客滿意度矩陣圖... 21  圖4.1 案例現況矩陣組織圖... 32  圖5.1 案例現況矩陣組織圖... 34  圖5.2 主要構面重要度與滿意度分析圖... 42  圖5.3 運轉構面(光源組)重要度與滿意度分析圖 ... 44  圖5.4 運轉構面(儀器發展組)重要度與滿意度分析圖 ... 46  圖5.5 主要構面決策試驗與實驗評估法分析圖... 60  圖5.6 主要構面關聯分析圖... 61  圖5.7 運轉構面(光源組)決策試驗與實驗評估法分析圖 ... 63  圖5.8 運轉構面(光源組)關聯分析圖 ... 64  圖5.9 運轉構面(儀器發展組)決策試驗與實驗評估法分析圖 ... 65  圖5.10 運轉構面(儀器發展組)關聯分析圖 ... 66  圖5.11 主要構面 SIA 與 DEMATEL 分析圖 ... 68  圖A.1 NDL 建廠設計組織 ... 83  圖A.2 NDL 建廠施工組織圖 ... 84  圖B.1 國家實驗動物中心組織圖 ... 86  圖B.2 國家實驗動物中心組織圖(規劃設計) ... 86 

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表目錄

表2.1 專案類型及特徵... 7  表2.2 專案構成特性... 8  表2.3 組織定義文獻整理表... 9  表2.4 各專案型態之優缺點比較表... 18  表2.5 決策試驗與實驗評估法之回顧整理表... 23  表3.1 某公司專案成立準則... 25  表4.1 案例比較表... 30  表4.2 案例比較表﹝續﹞... 30  表5.1 組織結構與資源配置評估項目調查表 (節錄) ... 36  表5.2 構面支配關聯性調查表... 37  表5.3 主要構面重要度與滿意度值... 39  表5.4 組織結構與資源配置評估項目調查表(節錄) ... 40  表5.5 運轉構面(光源組) 重要度與滿意度值 ... 43  表5.6 運轉構面(儀器發展組) 重要度與滿意度值 ... 45  表5.7 主要構面支配關聯性調查表... 48  表5.8 運轉構面(光源組)之項目支配關聯性調查表 ... 49  表5.9 運轉構面(儀器發展組)之項目支配關聯性調查表 ... 49  表5.10 主要構面初始平均矩陣... 50  表5.11 運轉構面(光源組)初始平均矩陣 ... 51  表5.12 運轉構面(儀器發展組)初始平均矩陣 ... 52  表5.13 主要構面直接影響矩陣... 53  表5.14 運轉構面(光源組)直接影響矩陣 ... 54  表5.15 運轉構面(儀器發展組)直接影響矩陣 ... 54  表5.16 主要構面間接影響矩陣... 55  表5.17 運轉構面(光源組)間接影響矩陣 ... 56  表5.18 運轉構面(儀器發展組)間接影響矩陣 ... 56  表5.19 主要構面總影響矩陣... 57  表5.20 運轉構面(光源組)總影響矩陣 ... 58  表5.21 運轉構面(儀器發展組)總影響矩陣 ... 58  表5.22 主要構面關聯分析值... 59  表5.23 主要構面總影響值與淨影響值... 60  表5.24 運轉構面(光源組)關聯分析值 ... 62  表5.3.5.2.2 運轉構面(光源組)總影響值與淨影響值 ... 62  表5.26 運轉構面(儀器發展組)關聯分析值 ... 64  表5.27 運轉構面(儀器發展組)總影響值與淨影響值 ... 65 

ix 表B.1 構面支配關聯性調查表 ... 90  表B.2 構面支配關聯性調查表 ... 91  表B.3 TLS 運轉構面 (光源)之項目支配關聯性調查表 ... 92  表B.4 TLS 運轉構面 (儀器發展)之項目支配關聯性調查表 ... 92  表B.5 組織結構與資源配置評估項目調查表 ... 93 

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第一章 緒論

1.1 研究動機與問題

組織結構是組織管理研究中最常被探討的議題，因為組織結構的選擇不僅會影響到 組織的績效表現，也會進一步影響組織的權責劃分，因此如何因應不同組織目標來選擇 適合組織發展的結構一直被組織管理者所重視。 一般常見的組織結構類型分成兩大類型，一種是以組織功能發展所設計出來的常設 性組織，通稱為功能性組織，如:規劃、設計、施工等；另一種則是以特定專案目的或有 明確開始與結束任務性組織，通稱為專案組織，如某專案工程；然而當這兩種類型的組 織共用相同組織資源時就會發生所謂的矩陣型組織，也就是說同一資源會被兩個單位指 揮管理，因此也常發生兩個單位對該資源都有管理之責，卻都不能有效指揮管理該組織 資源，進而造成指揮系統混亂、推責諉過之情事層出不窮。 有時候當專案規模大到必須動用到大部分功能組織的資源時，此問題便會更加嚴 重，因為該專案所需的組織資源可能已經超過常設性功能組織的配置，倘若不能有效找 出一個有效調整組織結構與妥善配置組織資源將會嚴重影響專案的推動與計畫的執 行，甚至會造成專案的延遲與專案成本的上升；同時也可能造成原本功能組織內部的指 揮調動系統混亂，進而大幅降低組織向心力以及組織績效。

1.2 研究目的

本研究之主要目的為：以一國家科學學術研究單位為案例，提出一個組織結構與資 源配置模式來解決矩陣型組織之間資源指派與資源配置問題，進一步讓組織資源依照組 織間指揮關聯強度來進行配置，盡量讓組織資源由指揮關聯系統來控制資源，以減少指 揮系統的衝突。

1.3 研究方法與流程

1.3.1 研究方法 本研究之研究方法係透過文獻回顧，及工程顧問、建築師、案例業主方成員等專家 訪談，藉以了解過去業界於決定工程專案組織之方式，並以一國家科學學術研究單位業 主為案例，導入重要度與滿意度分析及決策試驗與實驗評估法(Decision Making Trial and Evaluation, DEMATEL)。

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1.3.2 研究流程

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第二章 文獻回顧

2.1 專案管理的定義與特性

2.1.1 專案的定義 在一般相關的研究中認為，專案此一詞比較常見於二、三十年前美國的國防、營建 等相關的產業上【Tuman, 1983】，然而專案的施行至今，仍然還是沒有一項非常明確 的定義，各學者均有其特別強調的重點，目前並無明確的定義，其中有關專案的定義，

Cleland and King 認為專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織 內，用以達成一個特定目標而稱之【Cleland and King, 1983】。

Tuman 則認為專案是為達特定目標而由人員組成的組織，通常是涉及較大、成本較 高、有獨特性或風險較高的工作，而且有一定的時間、成本限制，且需達一定的績效 【Tuman, 1983】。 Kerzner 將專案定義為：有一定的開始及完成日期，並運用特定的經費與資源來完 成一明確目標的工作，此活動稱之為專案【Kerzner, 1984】。 美國空軍及太空總署對專案的定義【1984】為：在一個計畫(Program)之內，具有計 劃的工作起點與終點的工作，且在正常的情況下此工作包含某些重要的目的。

Pinto & Slevin 認為專案是一種使管理者能夠整合不同的專業人才，在特定的時間及 有限的資源下，能夠彈性分配、協調人員的工作，經濟且有效的完成不確定性高的任務 【Pinto and Slevin, 1988】。

Mustapha & Naoum 認為專案除了本身的特性外，會因其組成形式的不同而產生不 一樣的組成特性，例如相關的人員配置、資源分佈和時間排序等不同的因素，而呈現不 同的特性組成【Mustapha and Naoum, 1998】。

根據美國專案管理學會(PMI) 對『專案』的定義：「是指一項暫時性的任務、配置， 以開創某獨特性的產品或服務。」 美國微軟公司【1992】將專案界定為：為了達成某一目標所從事的活動，並為達成 工作而使用特定的資源為之的活動。且專案也必需包含工作與資源的詳細情形，如工作 的關係、資源的分配情形等。 資訊工業策進會【1992】，則將具有預定時程的特定工作均納入專案的範圍。 Clark and Wheelwright 則定義一個完整專案應包括：領域界限的完整界定、專案的 正式權責、目標方針的建立及資源獲得和使用的承諾【Clark and Wheelwright, 1993】。

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國科會對科技研究專案(S&T Research Projects)的定義是：為提高學術研究水準或配 合各機關業務及民間企業需要所從事的具明顯目標、進度及預算的研究發展計畫。而一 個研究計畫必需包含明確的目標(通常可量化)、計畫之依據、計畫主持機構及主持人、 詳細之執行步驟、實施之進度、施行之資源(人力、經費、設備)、以及有預期的效益與 評估指標等。 而專案一般具有下列特點： 1. 必須在一定的規範下完成特定的目標； 2. 有開始與結束日期的限制； 3. 有經費的限制； 4. 會消耗、使用資源，包含人力、經費、設備等； 5. 具有新穎性、不特定性、非重複性，與例行業務不同； 6. 屬於暫時性的活動； 7. 往往具有高複雜性，需集合不同專業、不同組織單位的人共同進行。 2.1.2 專案管理的定義及歷史 在歷史上專案管理之運用首先見於埃及建造大金字塔的工程中。工業革命後廿世紀 之初，甘特首先以圖解方法來安排生產日程，並發展了最早的專案管理技術，即目前大 家所熟知的甘特圖。1941 年二次大戰期間，美國固特異公司的專家福奇根據預定交貨之 期限，追溯以前各項作業，並計算配合交貨期限所必須達成的各工作期限目標，而發展 了專案管理之平衡線圖。 1957 年美國杜邦公司與蘭德公司合作發展了要徑法，杜邦公司並首先試用此一管理 技術於其工廠維護保養工作、廠房建築和機器設備的裝配等複雜工程的規劃與控制上。 1957 年蘇聯發射第一枚人造衛星之後，美國海軍奉命發展北極星潛艇計畫。當時由 於作業種類繁多，牽涉範圍又很廣泛，需要協調若干家的包商、供應商以及政府機構， 分工進行負責設計、發展和製造的工作，以致對各種作業的時間及成本很難精確估計。 因此，發展計劃評核術之規劃工具，此亦宣告了專案管理時代的來臨。 1960 年代在美國太空總署的資助下，發展出「長條圖」等簡便專案管理技術，而由 於工作的複雜性升高，以及面臨動態的環境下，專案管理工作日益增加、普遍。到了1970 至1980 年代早期，許多公司已將非正式的專案管理逐漸轉為正式的組織。

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Archibald 將專案的管理界定為：專案的成敗責任集中在專案管理者一人之身上；專 案的管理是藉由特殊的工具與技術來進行規劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不 同專長的人來達到專案的目標；在特定的期限和預算下完成專案【Archibald, 1981】。 Cleland and King 也認為專案管理提供解決任務的「暫時性組織」【Cleland and King, 1983】。

Hunter and Stickney 也認為專案管理是以系統的方式來控制專案的各項活動在預定 的時間與成本下完成目標【Hunter and Stickney, 1983】。

Kerzner 則更明確的指出專案管理是計劃、組織、控制、運用資源從事相對短期的 工作，以完成一明確的工作目標，並以系統的途徑管理將不同部門的工作人員指派到相 關的專案工作【Kerzner, 1984】。 美國專案管理學會【1987】則是將專案管理定義為為達成預定的範圍、成本、時間、 品質及成員滿足等目標，在專案存在期間，以現代的管理技術來指揮和協調人力、物力 等資源的藝術。

Adams and Barndt：「…對複雜的商業冒險（專案）提供持續、集中及整合的管理， 並將人力與非人力資源結合，投入於一暫時組織以達到特定目標」，此暫時組織隨著專 案目標的達成而終止【Adams and Barndt, 1988】。

Moder 對專案管理的定義：「專案管理者在時間、成本及績效的限制下，為達成目 標所形成的暫時性跨功能組織，藉由規劃、組織、指導及控制等功能將群體活動加以整 合，以達成目標」【Moder, 1988】。 曹延傑將專案管理之定義描述如下：對於一次性的工作（例如軟體開發），憑藉溝 通與領導，經規劃、執行、控制等過程，有效地完成該工作之目標，產生品質好的產品 （或服務），並且使參與該工作的員工生產力增進、成就感提高的整個過程，可稱為專 案管理【曹延傑，1990】。 美國微軟公司【1992】對其內部也明顯的指出專案管理是計劃、組織管理工作與資 源，用以完成一定的目標，通常會受時間與成本的限制。

6 2.1.3 專案管理的優缺點 1. 專案管理的優點 依相關文獻及企業運作實務分析，整理專案管理的優點如下： (1) 專案組織中由專案主管負責專案活動的推行，專案主管對專案活動所需的種種 資源，較能控制、掌握； (2) 專案團隊可以集合各部門的專業人才，對企業資源做彈性的運用； (3) 專案成員透過專案活動的進行，對整體的目標會有較清楚的了解； (4) 專案主管完全負責目標的達成，權責明確且有較大的自主權，比較不會產生決 策遲延的情形； (5) 專案組織可增加各部門間的互動，加強部門、人員的協調，並強化專業控制； (6) 專案團隊目標單一、命令一致、可充分發揮團隊精神； (7) 專案式的管理型態較能配合顧客的特別需求，並改善顧客關係； (8) 專案的管理型態較能迅速因應市場及技術的迅速變動； (9) 縮短專案發展時間、降低成本、並加強對專案的控制； (10) 打破層級觀念；促使管理人員採用群體決策以專家權威來領導；增加組織的開 放性、適應力；並提高專案參與人員的士氣及滿足感。 2.專案管理的缺點 專案管理並非萬能，亦有其限制及缺點： (1) 專案組織是暫時性的組織，因此常會擾亂正規組織的運作，使內部作業更複雜； (2) 企業的總體目標與政策可能會與專案目標發生衝突； (3) 專案組織會造成雙重指揮的現象，增加管理成本； (4) 由於專案組織於專案結束後便解散，因此專案團隊成員往往缺乏歸屬感； (5) 若專案組織過多，會造成組織重疊難以控制的情形； (6) 隨著專案組織的成立，設備倍增很容易產生資源浪費。

7 2.1.4 專案類型及特徵 專案在很多組織及產業中廣泛的被運用，種類繁多，專案管理的原則雖然可以運用 在任何類型產業的專案上，但是這些原則的相對重要程度仍會因專案類型、產業而有所 不同。 中國生產力中心曾整理專案類型及特徵之關係如表2.1 所示： 表2.1 專案類型及特徵       專案類型  專案特徵  專案/產業的類型  企業內  部研發  小型  營建  大型  營建  航太  國防  資訊  管理  工程  製造  所需人際關係技巧  低  低  高  高  高  低  組織結構的重要性  低  低  低  低  高  低  時間管理的困難度  低  低  高  高  高  低  會議數目  過度  低  過度  過度  高  中度  專案經理的位階  中階管理  高階管理  高階管理  高階管理  中階管理  中階管理  是否為專案發起人  是  非  是  是  非  非  衝突強度  低  低  高  高  高  低  成本控制層次  低  低  高  高  低  低  規劃/排程的管制  里程碑  里程碑  詳細計畫  詳細計畫  里程碑  里程碑  【資料來源：研究發展專案管理手冊，p1-7，1994】 Kerzner 將專案按產業分為研發、營建、航空/國防、資訊系統管理、工程等【Kerzner, 1994】。 Lock 將專案分為四類：1.營建、石化、採礦專業；2.製造專案；3.管理專案及 4.研 究發展專案【Lock, 1988】。 Bubshaitetal 在對英國東部的 42 個專案作研究時，將專案按其功能分為四種：營建 專案、研發專案、維護專案及行政專案，其中以營建專案及研發專案最多，各約佔三分 之一【Bubshaitetal, 1992】。

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由上可知，營建（工程）專案及研發專案是專案中相當常用且重要的二種型式。 Pinto and Slevin 曾比較此兩類的專案：營建工程類專案多以實體建物為目標，較屬 例行性工作，需較少的創新，而且也比較能預測進行時可能發生的狀況【Pinto and Slevin, 1987】。 表2.2 專案構成特性 學者 因應不確定 環境所施行 的臨時計畫 有 固 定 的 施 行 時 間 具有 資源 的限 制性 與正式組織 間有高度的 互動性 有 一 定 的 組 成 因 子 施行過程有高 的靈活度和彈 性 擁有 較高 的創 新性 對目 標的 確定 性不 一 Ouchi,1979 ˇ Stewart,1984 ˇ ˇ Katz and Allen ,1985 ˇ ˇ ˇ Peter and Austin ,1985 ˇ Quinn ,1985 ˇ Levine,1986 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ Drucker ,1988 ˇ Pinto and Slevin ,1988 ˇ ˇ ˇ Kerzner ,1994 ˇ ˇ ˇ Oya and Walter ,1998 ˇ 【資料來源：整理自李庭毓，2000】

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2.2 組織與專案組織類型及結構特性

組織的產生，是一群人的組合，以完成共同的目標；所以組織是一群人為某(些)共 同目的而形成、存在。組織必須建立其內部結構，使得人員、職務、工作與權責之間， 能得到適切的合理分工與合作關係，才能有效的分擔和進行各項業務，從而能完成所預 期的目標【林欽榮，2004】。以往文獻對組織的定義如表 2.3 之說明。 表2.3 組織定義文獻整理表 專家學者 組 織 的 定 義 James D. Mooney and Alan

C. Reiley, 1931 組織是人類為了達成共同的組合型式，為有秩序的安排群體力量，產生 整體行為，以追求共同宗旨。 John M. Gaus, 1936 組織乃是透過合理的職務分工，經由人員的調配與運用，使其能協調一 致，以求達到大家所協調的目標。 Chester I.Barnard, 1938 組織乃係集合兩個人以上的活動或力量，作有意識的協調，使能一致從 事於合作行為的系統 Robert. Presthus, 1964 組織是一種人與人之間具有結構上關係的系統，個人被標示具有權力、 地位、職務，而得以指定出各個成員間的相互作用。 陳庚金，1979 組織係一群人經由內部分層級區分，並予合理權責後，為達共同目的， 建立團體意識，隨時與環境自謀調整適應之一個完整的有機體。 陳義勝，1980 組織是為求達成某種共同目標，經由人員的分工及功能的分化，並利用 不同的權利職責而合理協調一群人的活動。 【資料來源：周雅如，2006】 組織類型及結構特性： 1. 功能式組織（Functional Organization） 功能式組織，乃將員工依其技能、知識、及行動加以分類所形成的組織，例如：行 銷、製造、人事部門的區分均是如此；可知其標準化程度高。Adams 及 Kirchof【Adams and Kirchof, 1984】 指出，功能式組織適用於穩定、重複和持續相當長時間的情境。 功能式組織的優點有，第一、專業化高，可因此獲得經濟效益，將可降低人員及設 備的重覆性；第二、同一部門人員教育背景相似，溝通較為順利，訓練安排亦較為方便 省時；第三、就各組織機能來說，成立部門時更容易有清楚明確的目標；第四、組織資 源的分配因各機能部門而得以平均分配，不會造成分配不公【Cushway and Lodge, 1993】。

10 功能式組織的缺點也由於專業化而來，第一、組織專門化造成員工只關心自己功能 別的工作，而忽略整體公司的利益；第二、各功能間由於本位主義嚴重，造成溝通與協 調困難，易於發生衝突。高層主管將忙於協調與整合內部部門，而疏忽了對於外在環境 的注意；第三、管理者發展功能別的專業知識，而不了解企業其他領域，這使管理者變 成專家，而非通才；第四、不易產生需要各部門致力合作的創新活動【王裕南等，1989】。 可以說功能式組織鼓勵同部門內的垂直溝通，卻缺乏不同部門的水平溝通【Carlisle, 1969】；存在功能性分化，但是功能性整合卻不存在。

Aelita and Maris 認為功能式組織是官僚式組織直接世襲而來，因此具有官僚式組織 的大部份特性，即集權程度高、正式程度高、標準化程度高【Aelita and Maris, 1994】。

2. 專案式組織（Project Organization） 專案式組織形成於二次大戰，乃是為了有效完成重大的任務，於是將具有各種不同 專門知識的人員聚集在一起尋求解決之道的臨時性組織，因此工作程序標準化程度不 高，但專業化程度高。其最大的特色，在於地位獨立與任務具體【Hopkins, 1975】。 專案式組織以一元權威為基礎，亦即超然於原有部門組織以外，有一專任的專案經 理負責。各專案擁有自己所需要的資源，如人力、原料、設備、經費等等，自給自足。 任務完成後，員工可能調至其他專案團體，或等待分配至新的專案團體中，或離開組織 另謀其他工作。Kerzner 指出，在純粹的專案組織中，當專案結束後，各種功能的人員 並沒有可以返回的本壘（指功能部門），許多專案組織把這些人員安置於一種架空的人 力池中（an overhead labor pool），以使新的專案成立後，可再予選用【Kerzner, 1982】。 其優點在聚專家於一堂，收集思廣益之效；儘可能用最少的人，降低成本；可依任務的 需要加以設立或解散，其組織有彈性、適應力強，具有極低的複雜性及極低的形式化 【Robbins, 1984】。 這種結構也有幾項缺點，第一、由於職權上的重疊，而使得專案管理人員與部門主 管間發生衝突【Cleland, 1968】；第二、與各功能部門間，也可能因資源的競爭，造成 合作摩擦；第三、專案完成後，人員即解散，易造成不安定氣氛，同時較無考慮人性因 素【王士峰，1999】。 3. 委員會組織（Committee Organization） 委員會組織，是一種附屬型的有機式結構【王裕南等，1989】。常為顧問性質，但 也有部份委員會擁有權力下令執行某些建議。是為適應複雜的環境要求，完成特定的目 標和任務而組織起來，具有很大的自主權的高度靈活的組織形式【盧盛忠等，1997】。 委員會可分為三大類【陳海鳴，1993】：

11 (1) 正式準據性委員會：組織中正式且具有永久性的委員會，在組織圖上有顯著地 位，擁有若干權力，如董事會。 (2) 特定委員會：不屬於正式組織的編制，當高階層管理者有問題需要解決時成 立，如罷工問題。當特定問題解決後，即隨之解散。 (3) 非正式暫時性委員會：亦不屬於正式組織編制，處理問題多為瑣碎雜事，一般 以閒暇之剩餘人力為組員。 委員會組織中，不再有直線與幕僚的區分，而以專家為基礎的權力代替了職位權 力，每個成員在特定方面都是權威，故其專業化程度高。委員會召集人自己也是一位專 家，在控制方式上改變命令及強制性的作法，而是採用勸說、商議和橫向協調【盧盛忠 等，1997】。 委員會組織的優點在於吸收公司內不同功能部門的專家，得收集思廣益之效【王裕 南等，1989】；並可增加組織的彈性及對環境的適應力，其標準化程度低；另外，委員 會容許部屬參與決策過程，則部屬對各項決策之支持及執行的熱心均將增加。 委員會組織的缺點：第一，由於專家太多，誰也不服誰，而造成協議曠日費時，不 具效率；第二，委員會易受少數委員操縱，影響企業業務發展的平衡；第三，在職權行 使上，委員會超權，甚至篡奪指揮權屢有所聞【郭崑謨，1990】。由此得知，委員會組 織具有標準化程度低及專業化程度高的特性，而正式化程度、集權化程度則視其是否為 常設及顧問性質而定。 4. 品管圈（Quality Circle） 品管圈創始於美國，在五零年代傳到日本，最近則又傳回美國而盛行。近年來，促 進員工參與，增進員工之工作生活品質成為重要課題，品管圈被看成是一種激勵員工參 與，發揮影響力以提昇工作滿足的組織發展工具【Van Fleet and Griffin, 1989】。

曹國雄【1992】指出品管圈是由現場員工組成的小團體，是以推行統計品質控制的 技術為目的。品管圈是由來自不同生產單位的員工所自願組成的團隊，利用正式工作時 間定期的開會討論方式，員工彼此交換心得、相互啟發，以發掘出品質問題之所在，並 提出解決的辦法，以及採取矯正行動，實際負起解決品質問題的職責，但品管圈很少擁 有決策權【李聲吼，1996】，因此集權化程度低；品管圈的實施並未改變工作設計及組 織結構，相反的，它與組織是並行不悖的【Hames, 1991】。品管圈明確地訂定工作現場 各階層對所負責活動之權限與責任；合理的制定材料、零件、設備、製品、工作、服務 等各項的說明書、作業方法及業務手續【鍾朝嵩，1991】；因此可知其正式化及標準化 均高。

12 品管圈皆由作業人員自願參加，行政人員並不參與，所以專業化程度低。組織通常 由一位圈長帶領八至十位圈員組合而成，垂直階層不多。其優點在於利用員工參與的熱 忱與合作，發揮腦力激盪的功效，共同解決生產上的問題【鍾朝嵩，1991】。但由於群 體成員並非人人先天上就具有團體合作上的各種溝通技巧，以及衡量品質問題並加以解 決的技巧，因此必須對員工進行訓練。因此，我們可以歸納出品管圈具有標準化高、正 式化高、專業化低、及集權化高的組織結構特性。

5. 自主性工作團隊（Autonomous Work Teams）

自主性工作團隊，同義於自我管理工作團隊（Self-Managing WorkTeams），適用於 具有特定時間需求和績效標準的工作，並需要不同功能部門的人員參與。它是將工作豐 富化應用於群體的工作上，也就是將團隊所做的工作做垂直整合的加深【Hackman and Oldman, 1980】。 其實施的情況是當團隊有了上級所指示的目標之後，就自由地決定任務分派、休假 期間、生產進度，以及檢核程序等。並由團隊依實際需要自己選擇員工，甚至必要時主 動予以解雇，績效的評估也由成員彼此互相進行【Hackman and Oldman, 1980】，由此 可知其集權化低。 其優點為：第一、團隊可依組織目標隨時成立，具有相當高的彈性，能快速反應市 場及組織的需求變化，故正式化及標準化不高；第二、審核、監控、督導的需求量將減 至最少；第三、能將組織人力資源的潛力做最有效的發揮；第四、由於有成長及發展的 機會，成員將可提高工作士氣；第五、成員來自不同部門，將有助於打破隔閡、增進互 動；第六、讓與客戶接觸的人有權處理顧客的問題，將可掌握顧客需求，改善服務品質 【Cushway and Lodge, 1993】。

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2.3 專案組織類型

專案管理之績效與專案管理的組織型式有相當直接之關係，傳統階層式的部門型態 組織，是為了例行性的任務或大量生產而設計，因此並不適合用來執行專案；然而多數 組織皆有其例行性業務，只能在維持原部門組織之架構下執行專案；一旦組織之非例行 性活動成為組織主要業務時，就要考慮將組織型態變更為純粹為專案而設計之專案組織 架構。 如Eric Alsene 所言，於專案管理文獻中，專案管理組織類型多歸為三種型態：功能 別組織、矩陣式組織及專案式團隊【Eric Alsene, 1999】。 文獻中最早可見之分類方式是依專案經理與功能經理之職權及其資源使用上之差 異，將專案管理型態分為：功能式組織、矩陣式組織、專案式組織【Galbraith, 1971】。

Youker、Larson and Gobeli 的研究中，進一步再將矩陣式組織分成：功能式矩陣 (Functional Matrix)、平衡式矩陣 (Balanced Matrix)與專案式矩陣 (Project Matrix)【Youker, 1977】【Larson and Gobeli, 1985】。

Chuah, Tummala, and Nkasu 的研究則將矩陣式組織分為強矩陣 (Strong Matrix)與弱 矩陣 (Weak Matrix)【Chuah et al., 1995】。

PMBOK 則將矩陣式組織分為強矩陣 (Strong Matrix)、平衡式矩陣 (balanced matrix) 與弱矩陣 (weak matrix)【PMBOK, 2004】。

Larson and Gobeli 整合以往學者如 Galbraith、Youker 等之論點，將專案組織分為五 種型態【Larson and Gobeli, 1988】：

功能式組織 (Functional Organization)：不改變原來按功能別劃分之組織型態，將專 案各部分依其性質，委諸於各功能別組織，由其上級及功能部門經理負責協調。 功能式矩陣組織 (Functional Matrix)：專案經理僅有類似幕僚的職權負責協調與該 專案有關之事宜，各部門經理對專案內其權責區段之工作仍負有主要之責任。 平衡式矩陣組織 (Balanced Matrix)：專案經理及部門經理對專案負有同等職責，共 同負責推動專案，共同決定有關技術與作業上之決策。 專案式矩陣組織 (Project Matrix)：專案權責主要落於專案經理身上，各功能經理僅 提供技術上和專業上之協助。 專案團隊式組織 (Project Team)：由來自不同功能部門的成員獨立形成專案團隊， 專案經理負全責，功能部門經理不正式參與專案運作決策及管理。

14 圖 2.1 專案組織之五種型態【資料來源：Galbraith, 1971】 IPMBOK 將專案分為以下三種型態： 功能型專案組織：專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有一個部門經 理，專案經理必須透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員。功能型組織是專 案經理對成員掌控力最弱的組織。 圖 2.2 功能式組織圖【資料來源：本研究整理】

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矩陣型專案組織：矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案 經理對成員掌控力的一種組織型式。簡單的說，矩陣型組織是付予專案經理權力，依據 需要向部門經理借調人員，當專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門。矩陣 型組織又可以分成三種：

弱矩陣組織：弱矩陣組織 (weak matrix organization) 中，專案成員由各部門借調過 來，而且沒有指派專案負責人的角色，因此專案成員主要靠協調來執行專案。

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平衡矩陣組織：平衡矩陣組織 (balanced matrix organization) 是向各部門借調過來 的成員當中，指定一個人擔任專案主持人 (project leader) 的角色。一旦專案結束，專案 主持人的頭銜就隨之消失。

圖 2.4 平衡式矩陣組織圖【資料來源：本研究整理】

強矩陣組織：強矩陣組織 (strong matrix organization) 是專案經理來自組織內正式的 專案管理部門，是屬於組織內部一個固定的頭銜，因此專案經理對專案成員有十足的管 控權。

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純專案型組織：純專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案 部門，因此，相同的專案成員會集中在同一部門內工作。所以純專案型組織是專案經理 對成員掌控力最強的組織型式。

18 表2.4 各專案型態之優缺點比較表 組織 型態 優點 缺點 功能型 1. 利用分工和專業化之優點，提高功 能性資源的使用效率。 2. 可減輕高級主管的負擔，並培養管 理幹部。 3. 可使功能部門對其負責之業務做全 盤性之考慮。 1. 不適於管理動態、不確定性與複雜性高的 專案。 2. 本位主義嚴重，易造成局部最佳化。 3. 溝通較為困難，彈性差。 4. 資訊在功能部門間傳遞，故決策速度較為 緩慢。 5. 易使專業人力分散，人才難以充分發揮。 6. 易產生瓶頸，影響專案進度。 弱矩陣組 織 1. 保留功能性組織的優點。 2. 功能部門保有權威，有助於工作的 推行。 3. 適合多重專案的環境。 4. 保有較佳的技術品質。 1. 功能部門視幕僚單位為外來單位，而較不 積極合作。 2. 專案領導權差，專案整合較為不易。 平衡矩陣 1. 保有專案式與功能式專案組織之優 點。 2. 兼顧專案溝通協調之速度。 3. 保有專案分工的利益。 4. 適合多重專案的環境。 5. 有較佳的成本控制結果。 1. 專案主持人與功能部門經理的權責劃分不 清，易產生衝突。 2. 參與人員有雙重主管，適應不易。 3. 功能部門人員不願被派參與專案工作。 4. 排程、人員、績效評估系統均變複雜。 5. 產生行政管理的重複成本。 強矩陣 1. 適合多重專案的環境。 2. 增加專案的整合性。 3. 可增加反應的時效性。 1. 功能部門參與意願較低落。 2. 功能部門參與程度低，可能影響技術品質。 純專案型 1. 專案主持人完全控制，不會產生權 責不一之疑慮。 2. 參與人員較有認同感。 3. 溝通較容易，決策速度較快。 4. 較能配合專案的進度。 1. 易造成設備與人員的重複。 2. 降低資源使用效率。 3. 由於參與人員與部門關係中斷，易缺乏安 全感。

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2.4 重要度與滿意度分析

為了解案例業主方參與專案之各組對專案之重要程度與滿意程度間關係與關聯 性，本研究採用重要度與滿意度分析，以了解對於新成立之專案，各組間之相對重要性 與人力資源使用效率之滿意度。

此方面研究最早由Martilla and James在1977，於分析機車產業產品的屬性研究中提 出重要─表現分析法(importance-performance analysis，IPA)之架構，並將重要性與表現 情形的平均得分製圖於一個二維矩陣中；在矩陣中的尺度和象限的位置可以任意訂定， 重點是矩陣中各不同點的相關位置，分析其重要性與表現情形之間的關聯性，並提出發 展管理策略與行銷建議【Martilla and James, 1977】。

Sampson and Showalter 也提出 IPA 的三項研究假設：(1)重要性和表現性有相關；(2) 一般而言，所知覺的重要性與所知覺的表現情形是相反關係；也就是當表現情形已經足 夠時，其重要性便降低；(3)重要性是表現情形的導因函數，也就是說表現程度的改變會 導致重要性的改變。【Sampson and Showalter, 1999】

IPA 的分析方法一般分為四個步驟【黃章展等，1999】： (1) 列出休閒活動或服務的各項屬性，並發展成問卷的問項形式； (2) 請使用者針對這些屬性分別在「重要度」與「表現度」二方面評定等級。前者是使 用者對產品或服務等屬性的偏好、重視程度；後者是該項產品或服務的提供者在這 些方面的表現情形； (3) 以重要度為橫軸，表現程度為縱軸，並以各屬性的評定等級為座標，將各項屬性標 示在二維空間中； (4) 以等中點為分隔點，將空間分為四個象限，如圖 2.7。 圖中A 象限表示重要程度與表現程度皆高，落在此象限的屬性應該繼續保持（keep up the good work）；B 象限表示重要程度高而表現程度低，落在此象限內的屬性為供給 者應加強改善的重點（concentrate here）；C 象限表示重要程度與表現程度皆低，落在此 象限內的屬性優先順序較低(low priority)；D 象限表示重要程度低但表現程度高，落在 此象限內的屬性為供給過度（possible overkill）【黃章展等，1999】。

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圖 2.7 重要─表現程度分析圖 【資料來源：整理自黃章展等，1999】

於黃章展等之IPA 座標圖是以重要程度與表現滿意程度之等級中點做為分隔點，但 Hollenhorst et al.認為要以重要度與表現滿意程度各自的總平均值(overall mean)為分隔 點，較使用等級中點(middle point)的模式更具有判斷力【Hollenhorst et al., 1992】。

Barbara 於 1994 提出服務屬性矩陣來測量消費者重視度與滿意程度，如圖 2.8，此 矩陣圖共包括五個象限，分述如下【Barbara et al.,1994】： (1) 競爭弱勢區：此區域消費者對服務屬性是高重視程度，但卻得到低的滿意程度，表 示經營者尚未瞭解消費者的需求和重視之事，如不加以改善，遊客極易流失； (2) 競爭優勢區：此區域消費者對服務屬性是高重視程度，並獲得到高的滿意程度，經 營者所付出和消費者的需求一致，顯示經營方式成功，並應繼續維持現有水準； (3) 高競爭弱勢區：此區域為消費者不重視的屬性，經營者卻付出高的代價，等於是浪 費了不必要的成本，經營者必須加強消費者對屬性重要性的認知，否則這些屬性並 不必要； (4) 重要弱勢區：此區域消費者不重視也不滿意，經營者若能將這些屬性創造出市場的 需求，便可成為有潛力的區域； (5) 無差異區：此區域消費者對服務屬性在認知中其重視度和滿意度乃屬於中間，消費 者對這些屬性並無意見且亦無滿意或不滿意。經營者仍須以此屬性創造市場需求， 否則極易失去競爭力。

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圖 2.8 顧客滿意度矩陣圖

【資料來源：整理自陳墀吉等，2002】

IPA 已經成為廣泛使用於不同企業的管理工具，尤其是在品牌、產品、服務和建立 銷售點的優劣勢修正分析【Cheron et al., 1989；Chapman,1993】，例如醫院的服務品質 【Hammasi et al., 1994】；因其快速、容易使用且能直接提供經營者有用資訊的特性，亦 運用於行銷領域中，並被認為是測量休閒活動及服務的理想工具，且被應用在公園小屋 【Hollenhorst et al., 1992】、動物園遊客體驗評估【Wagner,1989】、測量遊客對飯店的滿 意度【Lewis and Chambers, 1989】等研究中；Hou and Yao指出滿意度是各研究中用來衡 量人們對產品、工作、生活品質、戶外遊憩等方面看法的工具【Hou and Yao, 1997】； Martilla and James認為IPA模型是有用管理工具，以強化解決問題，增加導遊服務品質 【Martilla and James, 1997】；Zhang and Chow認為表現良好的要継續保持，表現較差的 則需要加強，並利用IPA分析中國大陸遊客對香港導遊的服務品質之認知【Zhang and Chow, 2004】。 國內學者於IPA 之應用方面，如以 IPA 分析探討台灣遊客對郵輪產品的認知與滿意 度間的關聯【林子琴，1997】；利用 IPA 分析北高航空市場的行銷契機，並提擬各趨力 構面的建議策略【朱昌彥，1997】；探討國際來華旅客對於中華餐飲消費的重視屬性與 體驗結果【吳正雄，1997】；探討健康俱樂部顧客滿意度以及滿意度構面重視度的情形 【江盈如，1998】；分析遊客對大型觀光節慶─燈會活動展出的效益認知，事後體驗的整 體滿意度情形【葉碧華，1998】；應用 IPA 探討青少年觀光遊憩活動的需求特性【黃章 展等，1999】；遊客對休閒農場遊憩環境之重視度與滿意度分析【高崇倫，1999】；應用

22 IPA 探討宗教觀光客的旅遊動機、期望與其滿意度的差異【黃宗成等，2000】；以 IPA 分析國立歷史博物館中何種解說服務是遊客重視而急需改進的部分【王淮真，2001】； 玉山國家公園管理處服務品質之研究【吳忠宏、黃宗成，2001】；以 IPA 將中華電信 26 項固網通信服務品質繪製出「滿意程度-重視程度座標圖」【陳進丁，2003】、以決策試 驗與實驗評估法來建構科學(科技)園區價值創造機制【林家立，2006】。 因本研究係為了解案例業主方，參與專案之各組織對專案之重要程度與滿意程度間 關係與關聯性，故採用此重要─表現分析法之架構，並將其表現程度改為組織之人力資 源 使 用 效 率 滿 意 程 度 ， 因 此 本 研 究 將 其 定 義 為 重 要 度 與 滿 意 度 分 析 (satisfaction-importance analysis，SIA)，以了解對於新成立之專案，各專案矩陣組織間， 各組之相對重要性與人力資源使用效率之滿意度。

2.5 決策試驗與實驗評估法之回顧

決策試驗與實驗評估法(Decision Making Trial and Evaluation Laboratory, DEMATEL) 是由日內瓦Battelle 紀念協會(Battelle Memorial Institute of Geneva)於 1972~1976 年間為 了科學與人類事務計畫(Science and Human Affairs Program)所發展出來的方法，是用來 解決複雜糾結的問題，決策試驗與實驗評估法可以提升對於特殊問題的瞭解、糾結問題 的群組以及藉由層級結構來提供識別可行方案。

由於DEMATEL 具有解決複雜糾結問題的功能，因此近年來廣泛運用於解決各類型 複雜糾結的研究；DEMATEL 方法早期應用於解決工程系統相關的複雜問題，包括監控 系統人機介面設計【Hori and Shimizu, 1999】、休旅車分類與影響分析【Kamaike, 2001】 以及系統故障分析中的故障排序【Seyed-Hosseini, et al., 2005】，近年來在決策與管理領 域也普遍受到重視，相關的研究在人力資源發展領域有全球經理人能力發展研究【Wu and Lee, 2005】以及在行銷策略與消費者行為領域有基於消費者行為的 LCD-TV 行銷策 略研究【Chiu, et al., 2006】，而在組織學習領域有E-learning 課程的績效評估研究【Tzeng, et al., 2007】。

23 表2.5 決策試驗與實驗評估法之回顧整理表 提出者 (年) 內容

Hori and Shimizu (1999) 監控系統介面設計 Seyed-Hosseini et al. (2006) 故障系統分析之故障排序 Wu and Lee (2007) 全球經理人能力發展研究 Tzeng et al. (2007) E-learning 課程績效評估研究 Huang et al. (2007) 半導體工業革新方針研究 Liou et al. (2008) 飛安安全管理研究

Lin and Wu (2008) 於模糊環境下之群體決策研究 Wu (2008) 知識管理策略之選擇

Lin and Tzeng (2008) 科學園區之價值創造系統研究

Hu et al. (2009) 重要度與績效分析，以電腦工業為例 Tsai and Chou (2009) 適合發展 SMEs 之管理系統選擇

本研究將決策試驗與實驗評估法(Decision Making Trial and Evaluation Laboratory, DEMATEL)分成(1)計算初始平均矩陣、(2)計算直接影響矩陣、(3)計算間接影響矩陣、 (4)計算總影響矩陣、(5)進行結構關聯分析五大步驟。

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第三章 研究方法

本研究之研究方法除透過文獻回顧法，了解過去相關領域之研究成果，如第二章所 述；亦藉由專家訪談法，透過與工程顧問、建築師、專案業主方成員等多方面專家訪談， 藉以了解目前業界於決定工程專案組織之方式；並以國家學術研究單位為主，研究數個 性質相似之學術研究機構，了解過去專案執行之方式；再以其中一國家科學學術研究單 位業主為案例，透過重要度與滿意度分析與決策試驗與實驗評估法(DEMATEL)分析研 究。

3.1 專家訪談

對營建工程專案研究而言，整理過去學術相關研究成果固然重要，業界普遍實務經 驗亦有其相當之重要性；固本研究除了藉由文獻回顧法，了解過去組織結構相關之研究 成果外，亦透過多方面專家訪談，研究目前業界決定工程專案組織之方式。 本研究先由案例業主方成員開始，先行了解該業主於此專案，決定專案組織之方式 與考量因素，再進一步與建築師、工程顧問等多方面專家進行研究訪談，藉以歸納整理 業界過去決定工程專案組織架構之普遍經驗。 本研究整理出工程專案業主方於成立專案時，多以過去工程專案執行經驗，及業主 方當時人力為考量，藉以決定專案形成方式。 工程顧問、建築師於工程專案成立時，多以過去經驗評估專案規模，及當時之人力 使用情形決定其組織型態及大小；較具規劃之建築師事務所則有一套自行開發之程式， 可依所輸入之工程專案各項資訊，如專案之服務費用、工期等資料，加以分析所需之人 月數，再由負責該專案之建築師配合其過去相關經驗累積，決定其專案之型態與所須人 數；而較具規模之公司則有一套其內部既定之模式及準則，用以評估其工程專案設立之 類型及其相關之人力配置，如表3.1 所示，↑代表以上。

25 表3.1 某公司專案成立準則 人數 總人月數 金額 人力配置 獨立專案 40↑ 360↑ 專案協理一人、專案經理一人 部門專案 15↑ 130↑ 計畫經理一人 6↑ (不同單位) 不同專案單位組合 計畫工程師一人 25↑ 260↑ 計畫副理一人 6↑ 30↑ 7,000,000 (不含稅) 計畫工程師一人 【資料來源：本研究整理】

3.2 問卷設計與信效度分析

本研究因導入重要度與滿意度分析及決策試驗與實驗評估法加以分析此組織結構 與資源配置，故設計問卷共分兩大部份，並請業主方各單位專家以該專案目前設計階段 為基礎加以填答。 問卷依該單位專案計劃之現況組織，將有參加專案計劃之部門分為若干構面及數個 準則，加以調查各部門之重要程度與人力資源使用效率滿意程度，及其相對支配關聯影 響性。 本研究問卷為專家問卷，並請案例之學術研究單位，有參與該專案計劃之各功能部 門及專案部門之專家填答問卷，扣除拒答者及漏答者之問卷，有效問卷共回收 37 份； 目前此方面研究之問卷回收數量多為 36 份以上，利用此統計大樣本數來綜合各方專家 之意見，並透過問卷信效度分析，排除兩份數值較為懸殊之問卷，信效度分析之α值皆 大於0.9，如表 3.2 所示。

26 表3.2 信效度分析數值 項目 α 值 Result 重要度 0.9225 High 人力資源使用效率滿意度 0.9520 High 主要構面 0.9838 High 運轉構面(光源) 0.9843 High 運轉構面(儀器發展) 0.9584 High

Cronbach 建議α≤0.35為信效度低(low reliability)，0.35<α ≤0.70信效度為中等 (middle reliability)，α≥0.70為信效度高(high reliability)；由表 3.2 所示，各項信效度皆 為高，表示此份專家問卷可信度高【Cronbach, 1951】。

3.3 重要度與滿意度分析法

為了解工程專案組織中，各部門對專案之重要程度與績效表現、人力資源使用效率 滿意度，本研究使用重要度與滿意度分析法，依各準則及各項構面之部門，逐一調查其 對該單位專案計劃之重要程度與人力資源使用效率之滿意程度。 重要程度係指各項準則及構面之部門，針對該單位專案計劃而言之重要程度，即該 部門對於專案計劃是為重要性較高，或為重要性較低者；若問卷填答專家認為該部門對 專案為最重要則填入10 之數值，若認為最不重要則填入 0，以 0~10 為區間之數值填寫。 人力資源使用效率滿意度係指各項準則及構面之部門，針對該單位專案計劃而言之 人力資源使用效率，即人力資源使用效率是否良好，該部門之工作量、工作效率是否適 當，亦或是工作量過多、工作量過少，或是工作效率佳、工作效率不佳等等；若填答專 家認為該部門人力資源使用效率良好、工作量適中、工作效率佳，則填入較高之數值； 若該專家認為部門之人力資源使用效率較不佳，工作量過多、工作量過少或工作效率不 佳，則填寫較低之數值，皆以0~10 為區間之數值填答。 問卷所有數值皆以整數填答，並請各方填答專家以目前設計階段為基準，依其個人 主觀意見及想法、個人感受填寫各項準則及構面之部門，重要度與人力資源使用效率滿 意度數值，並非以該單位高層之角度填答。 將所有有效問卷中主要構面各部門之重要度數值與人力資源使用效率滿意度數值 各別加總後平均，再透過各部門之重要度與人力資源使用效率滿意度之平均與標準差加 以正規化；將各個重要程度與滿意程度數值，扣除其平均，再除以其標準差，即可得一 正規化數值。

27 以正規化人力資源使用效率滿意度數值為橫軸，正規化重要程度數值為縱軸繪圖， 藉由各部門於圖中之分布，即可得知專案組織中，各部門之相對重要程度與相對人力資 源使用效率程度，並可找出相對重要程度高，但相對人力資源使用效率滿意程度低之部 門，即為專案組織中，較須優先改善之部門。

3.4 決策試驗與實驗評估法(DEMATEL)

決策試驗與實驗評估法(Decision Making Trial and Evaluation Laboratory, DEMATEL) 是於1972~1976 年間為了科學與人類事務計畫(Science and Human Affairs Program)所發 展出來的方法，用來解決複雜糾結的問題，決策試驗與實驗評估法可以提升對於特殊問 題的瞭解、糾結問題的群組以及藉由層級結構來提供識別可行方案。由於DEMATEL 具 有解決複雜糾結問題的功能，因此近年來廣泛運用於解決各類型複雜糾結的研究。 本研究將決策試驗與實驗評估法分成(1)計算初始平均矩陣、(2)計算直接影響矩 陣、(3)計算間接影響矩陣、(4)計算總影響矩陣、(5)進行結構關聯分析等五大步驟，再 配合重要度與滿意度分析法，分析本研究案例，國家科學學術研究單位業主方之組織結 構與資源配置之適用性。 3.4.1 計算初始平均矩陣 決策試驗與實驗評估法分析之第一步驟，係利用問卷數據計算初始平均矩陣；將所 有有效問卷各部門間之支配關聯值各別加總後平均，即可求得初始平均矩陣。 3.4.2 計算直接影響矩陣(D) 決策試驗與實驗評估法分析之第二步驟，係將初始平均矩陣各行、列逐一加總求得 總和，並找出其最大值，並將初始平均矩陣之各欄位除以該最大值，即可求得直接影響 矩陣(D)。 0 > =sA s D ， (1) 於(1)式中之 s 可由(2)式求得，其中 Z 為矩陣之數值，s 為初始平均矩陣各行、各列總和 最大值之倒數。

28 n j i Z Z s n i ij n j n j ij n i ,1/max , , 1,2,..., max / 1 min 1 1 1 1 ⎥_⎦ = ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ =

∑

∑

= ≤ ≤ = ≤ ≤ (2) 3.4.3 計算間接影響矩陣(ID) 決策試驗與實驗評估法分析之第三步驟，係將直接影響矩陣(D)之數值，再經由(3) 式之計算，即可求得間接影響矩陣(ID)。

(

)

1 2 2 − ∞ = − = =

∑

D D I D ID i i ₍₃₎ 3.4.4 計算總影響矩陣(T) 決策試驗與實驗評估法分析之第四步驟，係利用直接影響矩陣(D)及間接影響矩陣 (ID)之數值，經由(4)~(8)式之計算，即可求得總影響矩陣(T)。 ID D T = + (4)

(

)

1 1 − ∞ − − = =

∑

D D I D T i i ₍₅₎

[ ]

t i j n T = ij , , =1,2,..., (6) 1 1 1 × = × ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ = =

∑

n n j ij n t d d (7) ' 1 1 1 n n i ij n t r r × − × ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ = =

∑

(8) 其中d 為總影響矩陣(T)列之和，r 為總影響矩陣行之和。

29 3.4.5 進行結構關聯分析 決策試驗與實驗評估法分析之第五步驟，係利用總影響矩陣(T)之數值，將其以對角 線對半切開，將下半部之數值減去上半部之數值，即可得到其關聯分析值；此關聯分析 值代表問卷中各項構面及各個準則間之相對支配關聯性。 再加以計算總影響矩陣(T)之各行、列之總和，並求得各組之列與行總和之和(d+r) 與差(d-r)，利用此列、行總和之和與差，以列、行總和之和為橫軸，以列、行總和之差 為縱軸，即可繪出決策試驗與實驗評估法分析圖；列、行總和之和代表各項構面及各個 準則對於其它構面及準則之總影響值，即其對其它構面及準則之影響程度；列、行總和 之差代表各項構面及各個準則對於其它構面及準則之淨影響值，即其對其它構面及準則 之影響支配方向性。 並將其關聯分析值繪入決策試驗與實驗評估法分析圖中，即可了解各項構面及各個 準則彼此間之支配關聯影響方向及影響程度。

3.5 小結

本研究透過多方面專家訪談，研究目前業界決定工程專案組織之方式，並結合重要 度與滿意度分析與決策試驗與實驗評估法，加以研究案例業主方之專案組織各部門之重 要程度與人力資源使用效率滿意程度，可求得相對重要度高，但人力資源使用效率滿意 程度較低之部門；再透過決策試驗與實驗評估法分析該部門主要由哪些部門之配影響， 即為該專案組織之問題源頭。

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第四章 實務現況與案例介紹

4.1 案例研究

本研究於整理過去研究成果與進行專家研究訪談，歸納業界實務普遍經驗之同時， 亦著手於與本案例性質相似之相關案例研究；共三案例皆為國家科學學術研究單位業主 方之專案組織，加以分析比較其專案組織之結構特性與相關條件，如下表。 表4.1 案例比較表 專案組織 人力來源 後勤支援 決策速度 專案小組進退場時期 國家奈米元件 實驗室 (NDL) 專 案 式 最 似 PCM 外聘 機電 快 規劃~接管前 南科實驗動物 中心 專案式 外聘 無 快 規劃~營運 本案例國家學 術研究單位 矩陣式 外聘與原組 織各半 龐大 慢 規劃~接管前 【資料來源：本研究整理】 表4.2 案例比較表﹝續﹞ 人力 進度 決策者 分工程度 組織 國家奈米元件 實驗室 (NDL) 七承辦人 +一助理 流標四次 切 割 文 化 不 讓 既 有 系統參與 中等 土建、行政、潔淨室 南科實驗動物 中心 四承辦人 +一助理 設計壓縮六 個月施工落 後六個月 全 權 授 予 副主任 粗略 土建、機電、屏障系統 本案例國家學 術研究單位 設計階段 扁 平 式 管 理 細微 土建、機電、加速器、 加速器設計運轉、電子 控制系統 【資料來源：本研究整理】

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4.2 案例現況介紹

4.2.1

案例簡介

本研究案例為一國家科學學術研究單位，位於新竹科學工業園區內，設立的宗旨為 有效運轉及利用同步加速器光源設施，執行相關尖端基礎與應用研究，提升我國科學研 究之水準及國際地位。研究中心之加速器由國人設計建造完成，於1993 年 10 月正式啟 用，為亞洲第一座完成的第三代同步輻射設施。自1994 年 4 月起開放光源供國內外學 術科技界使用，隨著近幾年周邊實驗設施逐漸興建完成，國內外研究人員使用中心光源 的人次快速增加，研究成果在質與量上亦呈現大幅成長，各領域已做出數量可觀的世界 一流科學實驗。 然而國際間科技競爭激烈，各國在同步加速器的發展上近年來亦有長足進步，而我 國現有光源在X 光波段的光亮度已大幅落後國際先進設施，可資利用的出光口也即將用 罄。過去5 年全國用戶屢次透過用戶會議，積極討論，強烈表達為進行尖端科學研究， 亟需亮度更高的X 光光源，尤其正當我國大力推動基因體醫學、生物及奈米科技之際， 其迫切性更為提高。有鑒於此，中心改制前之「行政院同步輻射研究中心指導委員會」 於其2001 年 2 月第 41 次會議中，即建議中心應進行另建一座電子束能量更高之同步加 速器的可行性研究。 經過多年研議，又基於我國跨領域尖端研究對高亮度X 光光源之殷切需求，與國際 間高亮度加速器光源設施的強烈競爭，中心董事會於2004 年 7 月決議推動向政府提出 興建新高科技廠房之計畫。研究中心並於當年年底致函國內近1,000 位學者專家，徵詢 各方寶貴意見。又於2005 年 1 月將 此興建計畫提送全國科學技術會議討論，該會議於 總結報告時，將此興建計畫之可行性列為重要結論之一。該研究中心除積極進行加速器 概念設計及赴國內外諮詢考察外，並舉行相關之學術論壇，邀請國內外學者專家參與討 論，且舉辦五場科研新契機討論會及六場全國說明會，均獲得熱烈回應及各界的寶貴意 見。經仔細彙整多方面意見後，完成此興建計畫籌建可行性研究報告，結果顯示我國已 具備必要的技術能力，可在原有基地上，以七年時間主導興建一座能量為3 ~ 3.3 GeV、 周長 518m、超低束散度的同步加速器，完成後將可成為世界上亮度最高的同步加速器 X 光光源，提供眾多跨領域之科學研究新契機，促使我國學術研究更臻國際頂尖水準。

32 圖 4.1 案例現況矩陣組織圖 圖 4.1 為 該 國 家 科 學 學 術 研 究 單 位 之 專 案 組 織 矩 陣 圖，左 方 淺 色 部 門 為 該 單 位 既 有 之 功 能 部 門，右 方 深 色 部 份 為 為 專 案 而 成 立 之 專 案 部 門；該 組 織 結 構 主 要 人 力 於 左 方 淺 色 功 能 部 門 中，專 案 部 門 中 常 設 人 力 相 當 少，由 功 能 部 門 支 援 右 方 之 專 案 部 門 ； 其 中 之圖示代表主要支援部門， 圖示代表次要之支援部 門。 4.2.2 案例現況與問題分析 本案例業主方為一國家科學學術研究單位，業主為興建一較原先廠房大四倍之高科 技廠房，而成立專案組織；同類型之學術研究單位，日本方面之人力較少，但預算較多， 成立新專案如研發設計，皆外包給業界之公司，或由外界公司聘請相當專業之人力；而 歐美成立專案組織之作法，因其人力較多，約為日本二到三倍，研發皆自行完成，設計 再外包由外界廠商執行，若欲成立類似之專案計劃，可由其他同性質單位借調人力，即 可形成一獨立之專案組織。

33 該單位組織型態與歐美較為相似，而專案計劃之組織型態，因該學術單位之專業度 相當高，國內對於該方面專業之人材供不應求，加上具足夠經驗與素質之專業人力不 足，且似乎低估新成立之專案所需之人力與預算，而無法獨立形成專案組織，於此人力 不足之條件下，因而成立矩陣型之專案組織，組織如圖4.1 所示。 而該專案計劃之矩陣式組織，專案部門之組長多為原先之功能部門組長兼任，由該 組長負責調配及調渡其組織下人力，對於專案業務及功能部門業務之人力、時間、工作 事務之分配，因此考績亦由該組長負責，於專案業務部份及功能業務部份直接給予一考 核分數，專案工作部份與功能工作部份並無明訂之考績權重。 本研究發現該組織之運作有下列可能可以進一步改善之現象： 1. 因矩陣組織似乎導致權責不清； 2. 業主需求似乎難以明確整合導致進度落後； 3. 因研究單位專業度高，各部門溝通效率似乎不佳。 因此本研究導入重要度與滿意度分析及決策試驗與實驗評估法加以分析此組織結 構與資源配置之型態是否適於現階段之運作。

4.3 小結

透過業界實務現況，對於專案組織形成方式之了解，加上對案例該單位之組織型 態，及目前現況與問題之了解，本研究決定同時採用重要度與滿意度分析及決策試驗與 實驗評估法，加以分析此專案計劃之組織結構與資源配置型態，是否適於該學術單位現 階段之運作。

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第五章 決策試驗與實驗評估法之案例分析

5.1 問卷設計

本研究因導入重要度與滿意度分析及決策試驗與實驗評估法加以分析此組織結構 與資源配置，故設計問卷共分兩大部份，並請業主方各單位專家以該專案目前設計階段 為基礎加以填答，完整問卷如附件。 圖 5.1 案例現況矩陣組織圖 問卷依該單位專案計劃之現況組織，如圖 5.1，右方深色為專案部門，左方淺色為 原先功能部門，將有參加專案計劃之部門分為若干構面及數個準則，其中主要構面包 含：(1)運轉構面(光源組)；(2)運轉構面(儀器發展組)；(3)輻射及操作安全構面(輻射及操 作安全組)；(4)計劃構面(加速器設計、加速器工程(含機電小組)、電子控制系統、土木(含 營繕小組))；而運轉構面(光源組)部份，又分為射束動力小組、高頻小組、電源小組、 加速器運轉小組、儀器控制小組及注射器小組等準則；運轉構面(儀器發展組)分為低溫 小組、真空小組、磁鐵小組及精密儀器小組等準則。 問卷共分兩大部份：(1)重要度與滿意度分析；(2)決策試驗與實驗評估分析。

35 5.1.1 重要度與滿意度分析問卷設計 為了解工程專案組織中，各部門對專案之重要程度與績效表現、人力資源使用效率 滿意度，本研究使用重要度與滿意度分析法，問卷節錄如表 5.1；依各準則及各項構面 逐一調查其對該單位專案計劃之重要程度與人力資源使用效率之滿意程度。 重要程度係指各項準則及構面之部門，針對該單位專案計劃而言之重要程度，即該 部門對於專案計劃是為重要性較高，或為重要性較低者；若問卷填答專家認為該部門對 專案為最重要則填入10 之數值，若認為最不重要則填入 0，以 0~10 為區間之數值填寫。 人力資源使用效率滿意度係指各項準則及構面之部門，針對該單位專案計劃而言之 人力資源使用效率，即人力資源使用效率是否良好，該部門之工作量、工作效率是否適 當，亦或是工作量過多、工作量過少，或是工作效率佳、工作效率不佳等等；若填答專 家認為該部門人力資源使用效率良好、工作量適中、工作效率佳，則填入較高之數值； 若該專家認為部門之人力資源使用效率較不佳，工作量過多、工作量過少或工作效率不 佳，則填寫較低之數值，皆以0~10 為區間之數值填答。 問卷所有數值皆以整數填答，並請各方填答專家以目前設計階段為基準，依其個人 主觀意見及想法、個人感受填寫各項準則及構面之部門，重要度與人力資源使用效率滿 意度數值，並非以該單位高層之角度填答。

36 表5.1 組織結構與資源配置評估項目調查表 (節錄) 構面／項目 評估項目之說明 項目重要程度(0~10) 最重要:10 完全不重要:0 人力資源使用效率 滿意程度(0~10) 最滿意:10 完全不滿意:0 一.運轉構面 (光源) 1.1 射束動力小組 加速器運轉設計及物理研究 1.2 高頻小組 以超導高頻共振模組提供穩定光源 1.3 電源小組 提供加速器運轉所需之電源及維護研發 二.運轉構面 (儀器發展) 2.1 低溫小組 提供加速器運轉所需之低溫系統 2.2 真空小組 加速器超高真空系統之研究、設計及建造 輻射及操作安全構面 三. 輻射及操作安全 管理加速器各項安全業務 TPS 計劃構面 四. 加速器設計 加速器之設計 五. 加速器工程(含機電小組) 加速器工程與一般機電 六. 電子控制系統 TPS 之電子與控制系統 七. 土木(含營繕小組) TPS 之土木工程與營建管理