企業策略與流程績效管理之探討：以某國內綠色能源公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士論文. 指導教授：林宛瑩博士蔡瑞煌博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 企業策略與流程績效管理之探討：以某國內綠色能源公司為例 n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：王英俊撰中華民國九十七年七月.

(2) 謝. 辭. 進入政大 EMBA 這座知識殿堂，讓人有如至寶山的喜悅；而離開這座寶山，則內心充滿著感恩，歷久彌新。由衷感謝指導教授恩師. 林宛瑩博士與. 蔡瑞煌博士耐心的指導。在. 其尊前候教論文期間，領教到兩位老師學問淵博且治學嚴謹之外，其謙和之待人處事風範，更讓人如沐春風。歷經了家庭及工作之幾番波折，論文的撰寫多所延宕，幸蒙兩位恩師的指導，如拯溺救焚，本論文方能順利完成；師恩浩蕩，永銘於心。黃瓊慧博士與治鄭桂蕙博士的剴切斧正，使本政大論文更臻周詳，在此深表謝意。立論文口試期間，承蒙. ‧ 國. 學. 論文個案研討期間，個案公司各級主管，撥冗接受訪談，提供產業資料，並惠予寶貴意見，使得本論文能務實地推導及應用，萬分感謝。. ‧. 感謝 EMBA 的老師們，不辭辛勞地傾囊相授，結合理論與實務之授課內. sit. y. Nat. 容，受益良多；感謝會計組同窗好友們的協助及砥礪，備感溫馨。. al. er. io. 當然一定要感謝父親、母親與妻子的支持及關心；最後，向心愛的寶. v. n. 貝雙胞胎女兒說一聲：「虧欠妳們了!爸爸已經盡最大的努力了!」. Ch. engchi. 謹以本論文獻給我摯愛的家人。. i n U. 王英俊謹誌.

(3) 論文摘要近幾年以實際行動關注地球暖化的國家，紛紛提出太陽能補助政策，誘發太陽能業者相繼投入，使得產業鏈逐漸成形，讓太陽能發電的成本逐漸下降，使用的普及性正加速擴大當中，其所創造出的商機，值得想像與期待。然而，在全球化及自由化的風潮下，經營環境的變遷愈見快速，企業間的競爭也愈趨激烈，太陽能業者如何在這新興的產業中脫穎而出，需要有策略的思維、規劃及執行能力。企業應擬定策略作為經營的指導方向，是眾所認同的；但相對的，一. 政治大之策略形態分析法的思考程序，提供了獨特而實用之策略制定的觀念與步立. 般人對策略也常會有一種陳義過高而流於口號的刻版印象。司徒達賢(2001). ‧ 國. 學. 驟。Kaplan and Norton(1992)提出的平衡計分卡(balanced scorecard)被哈佛商業評論譽為 75 年來最具影響力的管理工具之一，也被認為是策略. ‧. 執行的利器。無法衡量即無法管理(Kaplan and Norton 2004)，Tsaih 與. sit. y. Nat. Lin (2005)提出企業流程資訊有機體(process-wide information organism,. al. er. io. PWIO)分析方法論來系統化地描述企業流程裡的每一個細部活動，可以用來. n. 發展流程績效衡量指標。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究結合策略形態分析法、平衡計分卡，以及 PWIO 分析方法論，以某太陽能公司為研究對象，協助建立其策略制定及執行的模式。應用前述三項學說於發展個案公司策略與流程績效管理，本研究得到之心得如下：一、經由策略形態分析法的步驟來分析及制定個案公司策略，可使未來策略與既往策略具有連貫性；經過各項策略前提驗證，策略之可行性高，並具有功能政策的指導性。二、利用平衡計分卡作為個案公司執行策略之工具，有助於策略的溝通，讓上、下各階層了解公司的策略及目標；自上而下發展部門別平衡計分卡及個人別平衡計分卡，有助於校準部門及個人的目標能與公司的.

(4) 策略目標連結，而將資源聚焦於策略的執行上。三、本研究認為平衡計分卡承接策略形態分析，於展開公司與各部門之各個構面短期與長期之策略目標、行動方案及策略性預算後，於此時再檢討調整組織與各功能部門政策，會更為務實可行。四、以 Tsaih and Lin 之 PWIO 流程分析法分析企業的流程，可以清楚解析內部流程，開展到各流程功能、目標及衡量指標，有助於發展平衡計分卡內部流程構面及學習成長構面之績效動因的領先性衡量指標；尤其是發展到部門別及個人別的平衡計分卡時，以 PWIO 流程分析法所建. 政治大應用前述三項學說於探討個案公司策略與流程績效管理，本研究對個立. 立部門及個人之流程績效的衡量指標，會是更精緻、具體而切合實際。. ‧ 國. 學. 案公司提出下列建議：. 一、開發足夠之矽晶片料源以配合產能擴充的三個策略方案中，僅方案三. ‧. 符合環境前提及條件前提的驗證，宜採用之；其餘兩方案未符合前提. sit. y. Nat. 驗證，故不宜採用。. al. n. 長期競爭優勢。. er. io. 二、個案公司宜積極開發策略性客戶，並尋求策略性股東的加入，以建立. Ch. engchi. i n U. v. 三、為成功地執行未來策略，建議個案公司持續發展平衡計分卡，導入前須妥善地進行溝通及教育訓練等準備工作。四、採用具有策略性績效之衡量指標作為員工考核的依據；將員工績效與薪酬作連結；且重視員工的需求，搭配培訓的機制與組織的調整，將公司目標與個人目標作緊密的連結。五、建議個案公司利用 MES 等資訊科技的輔助，增進相關作業的流程效率。六、透過購入矽晶片全檢機、增購或改良瓶頸機台，以及製程品檢流程的調整等流程改造，可以提升生產力。關鍵詞：策略形態分析法、平衡計分卡、企業流程資訊有機體.

(5) Abstract In recent years, many countries taking actions to combat global warming one after another, and they frame policies to subsidize solar energy. In light of this trend, many solar energy companies rush into the market, resulting in the development of supply chains. Due to the reduction in cost and increasing popularity, solar energy has become a lucrative business. However, as globalization and liberalization proceed, changes in business climate have accelerated, and competition in the industry has become fiercer. To survive in this competitive emerging industry, strategic thinking, careful planning and successful implementation are integral for solar energy companies.. 政治大. There is no doubt that corporations should establish business strategies to indicate the directions of business operation, but paradoxically, business strategies are often associated with mere hollow slogans which are beyond reach. The thinking procedure of strategic type analysis, introduced by Seetoo(2001), provides a unique and practical procedure for strategy setting. The balanced scorecard, created by Kaplan and Norton (1992), was rated as one of the most influential management tool and strategy implementation tool among these 75 years by Harvard Business Review. You can’t manage what you don’t measure (Kaplan and Norton, 2004). Tsaih and Lin (2005) proposed the process-wide information organism (PWIO), an approach to systematically describe every detailed activity in a business process. This approach can be taken as the method to find out the indicators to evaluate process performances.. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. This case study assisted a solar energy company in formulating its business strategies, implementation model and process performance management while adopting strategic type analysis, the balanced scorecard and the PWIO approach. The findings are as follows: 1. Adopting the strategic type analysis to analyze and set corporate strategies can align the past strategy and that of the future. After each strategy prerequisite is verified, strategies are perfectly feasible and functional. 2. Employing the balanced scorecard to implement corporate strategies can facilitate communication across the hierarchy and ensure corporate strategies and goals are understood. Developing top-down balanced scorecards from corporate to departments and individuals ensures that individual goals and corporate goals are in sync, and resources focus on.

(6) strategies. 3. The balanced scorecard distinctly expands on the short-term and long-term strategic objectives, action plans, and strategic budgets of a company. So this study suggests that once these are settled, then changing its organizational structure and revising respective departmental policies will be more practical. 4. By applying Tsaih and Lin’s PWIO approach we can look deeply into the business process, functions and goals, helping to develop the performance driver leading measurement indicators of the internal process perspective and learning and growth perspective. Using the PWIO approach, to find out the performance measurement indicators in the departmental and personal balanced scorecards, will be more sophisticated, concrete and practical. Based on the 3 theories to develop the corporate strategies and process performance management of the case company, this study puts forward suggestions as follows: 1. In the 3 strategic plans to get more wafers supply to meet the increasing capacity demand, only plan 3 meets the prerequisite of the environment and the condition, whereas the other 2 don’t. Therefore, only plan 3 should be carried out. 2. The case company should positively attract new clients and reach out for strategic shareholders in order to nurture long-term competitive advantage. 3. To ensure a successful implementation of future strategies, the case company should continue to develop its balanced scorecards. Prior to introducing these balanced scorecards, proper training and communication should also be in place. 4. Evaluate employees by adopting measurement indicators with strategic performance. Set performance-related payment and take employees’ demand seriously, along with establishing a mechanism for training and changing the organizational structure to link corporate goals and the personal ones closely. 5. Enhance efficiency of the business process by capitalizing on MES and other IT support. 6. Boost productivity by procuring wafer testing machines, purchasing new machines or improving existing machines and streamlining the QC process.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Key words：strategic type analysis, balanced scorecard, PWIO.

(7) 目. 錄. 第壹章緒論 ................................................... 1 第一節研究動機與目的 ........................................ 1 第二節研究問題 .............................................. 3 第三節論文架構 .............................................. 4 第貳章文獻探討 ............................................... 5 第一節策略管理之文獻探討 .................................... 5 第二節平衡計分卡之文獻探討 ................................. 13 第三節 PWIO 流程分析法之文獻探討............................. 20 第叁章研究架構與研究方法 .................................... 23. 政治大第二節個案研究方法立 ......................................... 25 第一節研究架構 ............................................. 23. ‧ 國. 學. 第肆章個案公司之產業環境分析 ................................ 27 第一節太陽能產業介紹 ....................................... 27 第二節全球太陽能電池產業的生產統計 ......................... 33. ‧. 第三節矽晶太陽能電池產業的五力分析 ......................... 36. sit. y. Nat. 第四節台灣矽晶太陽能電池產業的現況 ......................... 39. io. er. 第伍章個案公司之經營策略 .................................... 41 第一節個案公司背景 ......................................... 41. n. al. Ch. i n U. v. 第二節個案公司策略制定與決策的程序 ......................... 43. engchi. 第三節彙總個案公司策略形態之分析 ........................... 61 第四節個案公司組織與功能政策應有的調整 ..................... 64 第陸章發展個案公司之平衡計分卡 .............................. 66 第一節個案公司策略執行之缺口診斷 ........................... 66 第二節策略主題的形成 ....................................... 69 第三節個案公司策略目標的制定 ............................... 71 第四節個案公司之策略地圖 ................................... 77 第五節個案公司之平衡計分卡 ................................. 85 第柒章個案公司 PWIO 分析與建議 ............................... 99 第一節個案公司 PWIO 流程分析 ................................ 99 第二節個案公司 PWIO 分析結果 ............................... 100.

(8) 第三節以 PWIO 流程分析法發展平衡計分卡 ..................... 102 第四節個案公司流程改善建議 ................................ 106 第捌章結論與建議 ........................................... 111 第一節研究結論 ............................................ 111 第二節研究限制及後續研究建議 .............................. 119 參考文獻 .................................................... 121 附. 錄 .................................................... 123. 圖目錄. 政治大. 圖 1-1 論文架構................................................. 4 圖 2-1 策略形態分析法的相關概念與步驟........................... 7 圖 2-2 策略矩陣中的策略點....................................... 9 圖 2-3 將使命轉化為期望的成果圖................................ 13 圖 2-4 定義策略的因果關係...................................... 15 圖 2-5 平衡計分卡之策略地圖範例................................ 16 圖 2-6 平衡計分卡之要素與系統.................................. 17 圖 2-7 平衡計分卡之策略的展開與執行............................ 17 圖 2-8 平衡計分卡作為策略行動的架構............................ 18 圖 3-1 本研究觀念性架構........................................ 24 圖 3-2 本研究之研究流程圖...................................... 25 圖 4-1 全球能源需求預測圖...................................... 29 圖 4-2 矽晶太陽能電池之產業鏈.................................. 31 圖 4-3 全球多晶矽市場供需預測.................................. 32 圖 4-4 全球太陽能電池生產規模(1999-2007)....................... 33 圖 4-5 2007 年各地區太陽能電池之產出市佔率 ..................... 34 圖 4-6 2007 年暨 2006 年前十大太陽能電池廠市佔率比較圖 .......... 34 圖 4-7 各大廠產能及產量之比較圖................................ 35 圖 4-8 台灣各家矽晶太陽能電池業者規模比較圖.................... 40 圖 5-1 個案公司組織圖.......................................... 41 圖 6-1 個案公司平衡計分卡缺口診斷的示意圖 ...................... 67 圖 6-2 個案公司的策略主題 ...................................... 70 圖 6-3 個案公司策略地圖........................................ 78 圖 7-1 個案公司生產循環 PWIO 與 BSC 連結圖...................... 103 圖 7-2 各改善建議方案與策略目標之連結......................... 110 圖 A 個案公司之生產循環示意圖................................. 123. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(9) 表目錄表 2-1 從策略形態到行動計畫.......................................................................... 8 表 2-2 策略形態之各策略要素表 .................................................................... 10 表 2-3 EWIO 及 PWIO 之國內個案研究文獻彙整............................................. 22 表 4-1 世界各國太陽能光電輔助措施............................................................ 28 表 4-2 台灣太陽能電池產業鏈主要廠商 ........................................................ 39 表 5-1 個案公司之組織工作執掌表................................................................ 42 表 5-2 個案公司既往策略形態分析彙總表.................................................... 61 表 5-3 個案公司環境前提、條件前提及目標前題之變化彙總表................ 62 表 5-4 個案公司未來策略形態分析彙總表.................................................... 62 表 6-1 建議個案公司發展之平衡計分卡........................................................ 85 表 6-2 個案公司營業處之 2009 年度平衡計分卡.......................................... 89 表 6-3 個案公司製造處之 2009 年度平衡計分卡.......................................... 90 表 6-4 營業處營業員之個人平衡計分卡........................................................ 93. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 表 6-5 與擴大營運規模目標相關之策略性行動方案.................................... 96 表 7-1 生產循環系統表 ................................................................................ 100 表 7-2 個案公司生產循環與策略性目標關聯表.......................................... 104 表 7-3 生產循環流程改善建議...................................................................... 106 表 A 生產循環之系統表.................................................................................. 124 表 B 建立新產品(或同步工程)機台標準參數實作表.................................. 125 表 C 替代材料之製造機台標準參數建立實作表.......................................... 128 表 D 修正機台標準參數實作表...................................................................... 129 表 E 生產排程計畫實作表.............................................................................. 129 表 F 工單管理實作表...................................................................................... 131 表 G 生產及自主性檢驗實作表...................................................................... 136 表 H 生產資料統計實作表.............................................................................. 141 表 I 材料進貨檢驗實作表.............................................................................. 142 表 J 成品檢驗、包裝及繳庫實作表.............................................................. 143 表 K 生產設備保養實作表.............................................................................. 146 表 L 生產設備維修實作表.............................................................................. 147 表 M 生產設備改良實作表.............................................................................. 148. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(10) 第壹章緒論第一節研究動機與目的人類過度發展經濟，已造成地球環境的破壞及化石能源日益枯竭的危機，地球的暖化現象及近年來油價的飆漲，讓人們在初嚐惡果之餘，已開始積極尋求綠色能源，例如太陽能、風力、水力及農作物生質能源，其中太陽能是不虞匱乏的天然資源。近幾年以實際行動關注地球暖化的國家，紛紛提出太陽能補助政策的誘因，促使太陽能業者相繼投入。產業鏈日益成形，讓太陽能發電的成本逐漸下降，使用的普及性正加速擴大當中。預. 政治大. 期在不久的將來，太陽能發電的成本可以接近購買傳統火力發電的市價，. 立. 太陽能所創造出的商機，值得想像與期待。近幾年來，國內亦有多家業者. ‧ 國. 學. 投入生產太陽能產品的行列，太陽能產業已儼然成為繼 IC 產業及 TFT LCD 產業之後的另一個明星產業。. ‧. 在全球化及自由化的風潮下，經營環境的變遷愈見快速，企業間的競. y. Nat. sit. 爭也愈趨激烈，企業如何在這新興的產業中脫穎而出，需要有策略的思維. n. al. er. io. 與規劃，以協助認清其生存的空間，釐定其發展的方向，並將有限的資源. i n U. v. 投入在選擇的業務重點，以作為指導功能政策之取向。. Ch. engchi. 然而，企業內部若無共同的策略思維邏輯，企業勢必難以理出有效策略的頭緒，而組織成員間若無共通的策略溝通語言，對企業所欲追求的經營形貌將無法達成共識，更遑論獲致所欲成就的策略成果。企業策略的制定，用以決定「做對的事情」，但亦需要具備執行策略的能力，以求「把事情做對」，方能達成其策略目標及願景，否則策略將僅流於口號。是故，企業需要利用共同的語言在組織內溝通及描述策略，方有助於策略共識之形成，並建立共同的策略目標。而企業亦需以策略為核心，聚焦及整合組織之資源，透過足以達成策略目標之行動方案，輔以衡量策略執行成果的指標，並給予員工公平與及時的獎酬，方能有效地執行企業 1.

(11) 策略。個案公司成立於 2005 年，為一家專業生產太陽能電池的公司。個案公司於 2006 年開始量產，較國內最早進入太陽能產業的同業約晚了六年，而在國內尚有數家與個案公司約在同一時期成立的同業。個案公司目前的營運規模，與國內、外同業比較，是相對較小的。由於該產業目前最上游的料源不足，競爭者競相以長期購料合約鞏固料源，致使原料飆漲；而擁有料源的競爭者，正加速擴充產能，以形成經濟規模，並擴大其市占率；此外，生產設備及技術不斷地推陳出新，財力. 治政大讓個案公司飽受壓力。在此激烈競逐中，個案公司能否迎頭追上並脫穎而立較為雄厚的同業，投入可觀的經費於設備及技術，積極尋求突破與發展，. 出，正考驗著其策略管理的能力。. ‧ 國. 學. 本研究擬以個案公司為例，透過對其策略制定及策略執行情況的了. ‧. 解，加以分析及整理，並佐以策略管理之學術觀點，提供具體建議，供個. n. al. er. io. sit. y. Nat. 案公司參考，期望對其策略管理有所助益。. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(12) 第二節研究問題本研究擬針對個案公司，運用策略形態分析法，協助個案公司制定策略；發展個案公司之策略地圖，進而嘗試設計該公司、部門及個人的平衡計分卡，作為其執行策略的工具；更進一步地，以個案公司之關鍵流程為例，利用 PWIO 流程分析法，發展個案公司內部流程之策略性績效衡量指標，以作為流程績效管理的基礎。本研究的主要研究議題包括：一、以策略形態分析法的思考程序，分析個案公司策略之形態與勢態，描述個案公司之策略內涵。以環境前提與條件前提之邏輯性推理，檢驗各策. 政治大. 略方案的可行性，並提供具體建議給經營管理階層，作為其選擇或修正策. 立. 略方案之參考。. ‧ 國. 學. 二、依據策略形態及勢態分析的結果，建議個案公司以平衡計分卡作為策略執行之管理工具，將個案公司之策略方案內容歸納成策略主題，並演繹. ‧. 發展出平衡計分卡四個構面之數個具體策略目標，連結各個策略目標，形. sit. y. Nat. 成策略地圖，並佐以衡量指標，讓執行策略的行動方案，乃至於背後所利. al. er. io. 用的資源，都能聚焦對準策略目標。並分別發展部門與個人之平衡計分卡，. v. n. 使個案公司每一位員工的目標連結到公司的目標，讓策略執行落實到組織. Ch. engchi. i n U. 及其成員的日常工作中，而形成一個持續性與循環性的策略執行系統。三、應用 Tsaih 與 Lin (2005)之企業流程分析方法，分析個案公司之關鍵流程，以發展其流程之策略性績效衡量指標，進而據以協助個案公司了解其學習成長構面所應強化之策略性人力資本、組織資本及資訊資本。藉由前述議題的研究，期能為個案公司提供一個可供評估及管理的策略架構，協助個案公司策略的建立、溝通、執行、回饋與及修正。. 3.

(13) 第三節論文架構本論文共分八章，章節架構如圖 1-1。第壹章緒論. 第一節研究動機與目的第二節研究問題第三節論文架構. 第貳章文獻探討. 第一節策略管理之文獻探討第二節平衡計分卡之文獻探討第三節 PWIO流程分析法之文獻探討. 第一節研究架構第二節個案研究方法. 第叁章研究架構與研究方法. 政治大. 立. 太陽能產業介紹全球太陽能電池產業的生產統計矽晶太陽能電池產業的五力分析台灣矽晶太陽能電池產業的現況. 第伍章個案公司之經營策略. 第一節第二節第三節第四節. 個案公司背景個案公司策略制定與決策的程序彙總個案公司策略形態之分析個案公司組織與功能政策應有的調整. y. sit. io. n. er. Nat. al. ‧. ‧ 國. 第一節第二節第三節第四節. 學. 第肆章個案公司之產業環境分析. Ch. 第陸章發展個案公司之平衡計分卡. 第一節第二節第三節第四節第五節. engchi. 第一節第二節第三節第四節. 第柒章個案公司PWIO分析與建議. i n U. v. 個案公司策略執行之缺口診斷策略主題的形成個案公司策略目標的制定個案公司之策略地圖個案公司之平衡計分卡. 個案公司PWIO流程分析個案公司PWIO分析結果以PWIO流程分析法發展平衡計分卡個案公司流程改善建議. 第一節研究結論第二節研究限制及後續研究建議. 第捌章結論與建議. 圖 1-1 論文架構 4.

(14) 第貳章文獻探討第一節策略管理之文獻探討司徒達賢在其策略管理新論(2001)指出策略代表重點之選擇，它界定了企業在環境中的生存空間，並作為指導功能政策之取向。而策略運作的原則，是要將策略建立在相對的競爭優勢上，並建立長期之競爭優勢；策略運作的道理要維持與外界資源提供者的平衡以及不平衡關係；而策略亦是企業對其資源與行動的長期承諾。有別於傳統的策略管理理論，司徒達. 政治大. 賢所提出的策略思考程序、策略形態分析法及策略矩陣分析法等，有其精. 立. 闢而獨到的見解，茲將其論述作摘要的彙整如下:. ‧ 國. 學. (一)策略思考的程序. 有別於傳統策略思考的程序，司徒達賢提出策略制定的步驟如下:. ‧. 1.描述現在形貌. y. Nat. sit. 深入而客觀的描述企業目前在的策略形貌，是策略分析的第一步。因. n. al. er. io. 為瞭解現在的策略形貌後，才可能進一步瞭解在策略層次上，過去成功或. i n U. v. 失敗的原因，以及在這樣的經營方式下，未來可能的風險。進而分析目前. Ch. engchi. 作法的缺失與不足，以及策略內部的不一致與矛盾。從現在的策略形貌開始著手，不僅較為細緻，並且能使未來的策略更具連貫性，又可以前後比較彼此異同。 2.檢驗目前達成水準檢視目前策略作法之績效如何，是否能達到投資人、消費者、員工等各方面的期望與要求，或至少與同業之績效水準、本企業過去的績效水準之間，維持一合理而可接受的關係。如果績效出現問題，或已呈現若干績效下滑的徵兆，則表示現在的策略形態與外界環境或本身條件之間出現了矛盾，亦即策略定位出了偏差，或者是執行面出現問題。 5.

(15) 3.找出環境前提與條件前提找出環境前提與條件前提即是經由邏輯推理，從現在的策略形貌，反推出此一策略成功或可行（或過去成功可行）的理由。 4.研究變化當前述的目標前提、環境前提及條件前提列舉出來以後，就應客觀而虛心地檢討這些前提是否已經逐漸發生了變化，或是否在可見的未來將發生變化。此一階段或步驟中，才開始所謂的「環境分析」與「條件分析」，也就是針對前提，進行環境偵測與檢視本身資源條件。研究這些前提的變. 政治大. 化，目的是在檢驗目前策略延續至未來的可行性。 5.描述未來形貌. 立. 當環境前提、條件前提或目標前提的改變，降低了目前策略的有效性. ‧ 國. 學. 時，表示此時需要設計新的策略形貌以因應未來的需要。. ‧. 6.檢驗各方案可滿足目標組合之程度. y. Nat. 各個策略方案的獲利情況、風險水準如何，以及投資人、經理人、各. er. io. sit. 種網絡關係的關係人，對各個策略方案的長短期獲利水準、風險水準之看法大致如何，是否能滿足其目標組合，是這一階段要檢驗的重點。. n. al. Ch. 7.找出各方案之環境前提與條件前提. engchi. i n U. v. 此一步驟係針對每個可能的策略方案，找出其環境前提與條件前提，其邏輯思維的程序和前述第 3 步驟完全一樣。 8.驗證前提各種策略方案皆以具體描述，每個方案的各類前提假設也都推導列舉，接下來就該針對這些前提，從事驗證的工作。換言之，即是針對這些前提，進行深入的環境分析以及資源和條件的檢討。 9.選擇策略方案依據前一步驟中各個前提驗證的結果來進行方案選擇。策略方案的選擇，難免要依賴主觀的研判，而且企業領導人的風險偏好，在選擇方案時， 6.

(16) 也扮演了極為重要的角色。雖然未來充滿了不確定性，然而先經由理性分析，再來運用主觀判斷與表現風險偏好，不僅可以提升成功的機率，而且年復一年的研判未來並檢討過去，對判斷力的精進也是有所幫助的。 10.設計行動計畫選擇了策略方案以後，即可根據方案，擬定行動計畫。擬定行動計畫有許多值得注意的細節，但由於未來的策略形態，以及從現在走向未來的策略勢態十分具體，將之轉換為行動計畫，並不困難。以圖 2-1 說明前述概念。. 政治大. 策略形態構面. 立. 5.描述未來形貌（各方案）. 學. ‧ 國. 1.描述現在形貌目標分析. 2.檢驗目標達成水準. 創意與標竿. 邏輯推理. ‧. 3.找出前提. 7.找出各方案之前提. 環境預測與. n. 9.選擇策略方案. sit. io. al. 8.驗證前提. 研判與風險偏好. er. 4.研究變化. y. 條件分析. Nat. 條件評估. 條件評估. 6.檢驗各方案目標組合滿足程度. 邏輯推理. 環境偵測與. 環境偵測與. i n Ch e n g c10.設計行動計畫 hi U. v. 目標管理與方針管理. 圖 2-1 策略形態分析法的相關概念與步驟資料來源：司徒達賢(2001) (二) 策略形態分析法司徒達賢將策略決策分為三個層次，分別處理不同層面的策略問題。這三個層次是：網路定位策略（networking strategy）、總體策略（corporate strategy），以及事業策略（busibess strategy）。這三個層次的策略，彼此存在著互相演化、互相支援與互相限制的關係，而無高下先後的次序。 7.

(17) 企業的網絡定位策略，界定其在這些網絡關係中如何求生存，與哪些網絡或對象要保持更親密的互動關係，如何在網絡中建立競爭優勢。總體策略的重點在於企業在多角化的運作中，各事業單位間應如何分配資源、如何創造共同競爭優勢或綜效，以及如何配合集團之體質與策略需要，選擇進入新產業或成立新事業等問題。而事業策略是當企業經營領域僅限於某一產業時，其求生存與發展的方法；其重點在於決策內容強調滿足顧客方式、事業競爭優勢的建立、生存空間的選擇，以及策略決策的內部一致性。. 治政大策及組織方式，形成完整的策略形態的架構。從思考如何將各個構面現在立司徒達賢將三個層次的策略再各細分六個構面，再將所搭配的功能政. 的形貌，移動到所希望的未來形貌，並予以落實到行動計畫，即是司徒達. ‧ 國. 學. 賢所提出的策略形態分析法之的精神及意義，如表 2-1。. 未來. sit. 網路定位策略. n. al. er. io. 1.參與廣度與對象 2.交易內涵 3.介入程度. 差距. y. Nat. 現在. ‧. 表 2-1 從策略形態到行動計畫. Ch. 4.利益分配與核心程度. engchi. 5.移動彈性 6.競爭優勢總體策略 1.事業劃分方式 2.比重與發展方向 3.生命週期交替狀態 4.風險分散程度 5.各事業未來績效要求水準 6.競爭優勢事業策略 1.產品線廣度與特色 2.目標市場之區隔方式與選擇 8. i n U. v. 行動計畫.

(18) 3.垂直整合程度之取決 4.相對規模與經濟規模 5.地理涵蓋範圍 6.競爭優勢功能政策 1.行銷政策 2.生產政策 3.研究發展政策 4.採購政策 5.人力資源政策 6.財務政策 7.其他政策. 治政大資料來源：司徒達賢 (2001) 立 (三)策略矩陣分析法組織方式. ‧ 國. 學. 策略矩陣分為左右兩部分，左邊屬於「投入」類，右邊屬於「產出」. ‧. 類。策略矩陣中的每一方格，稱之為「策略點」(如圖 2-2)。司徒達賢將產業價值鏈中之各個價值單元，與事業策略之六個策略形態. y. Nat. io. sit. 構面，結合而成策略矩陣，可以對企業之事業策略作全面性、系統性及動. n. al. er. 態邏輯性地描述及分析。. v i n 產 Ch 運通品 U 品 e n輸g c路h 牌i 產品一. 產品三. 原料. 零組件. A0. A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 產品線廣度與特色. 採購. 研發. 資倉製統訊儲造系. 二. 目標市場區隔與選擇垂直整合程度之取 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 決相對規模與經濟規 D01 D02 D03 D04 D05 D06 D07 D08 D09 D10 D11 D12 D13 模. B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 B08 B09 B10 B11 B12 B13. E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08 E09 E10 E11 E12 E13 地理涵蓋範圍 F01 F02 F03 F04 F05 F06 F07 F08 F09 F10 F11 F12 F13 競爭優勢. 圖 2-2 策略矩陣中的策略點資料來源：司徒達賢(2001) 在「產品一」之下的策略點「A11」到「F11」，其實就是在說明「產品 9.

(19) 一」的策略形態；策略點「A12」到「F12」及「A13」到「F13」也都是在分別描述「產品二」與「產品三」的策略形態。第一列主要是描述各個價值單元對各個產品在特色、成本、品質、交貨速度等方面的潛在作用。第二列在「產出」部分是產品的目標市場之區隔方式與選擇，在「投入」部分則是「當這些價值單元不自行負責時，由誰來負責」。將這些合作對象視為「目標市場」，則與產品的「目標市場區隔方式與選擇」放在同一列是十分合理的。. 治政大第四列是各價值單元是否已達到規模經濟，以及在策略上是否意圖在立第三列是表示各個價值單元自製或外包的狀態。. 這一方面發揮規模上的優勢。. ‧ 國. 學. 第五列是各價值單元在地理上的分佈與聚散。例如，策略點「E01」是. ‧. 指「原料」從哪裡來；策略點「E03」是指「採購」工作放在什麼地區；策. y. Nat. 略點「E05」是指製造工廠設於何處。. er. io. sit. 第六列是這些價值單元是否為策略上競爭優勢的來源，以及競爭優勢是建立在哪些基礎上。. al. n. v i n 策略要素雖多，但企業在策略設計中，並不需要將它們都包括在策略 Ch engchi U. 思考之中。企業可能只運用一、兩項極為簡單的策略，即可達到良好的效. 果。無論策略的構想是簡單或是複雜，它們都可以解析成若干個策略要素。易言之，幾乎所有的事業策略，其思想內涵都是由這些策略要素組合而成的。這些策略要素可以依事業策略之策略形態構面予以分類，如表 2-2。表 2-2 策略形態之各策略要素表策略要素一、與產品線廣度及特色有關者 1-1. 產品與市場之配合. 1-2. 產品特色之形成 10.

(20) 1-3. 價值單元成本之降低. 1-4. 產品品質之保證. 1-5. 顧客需求之迅速回應. 1-6. 價值單元間的替代. 1-7. 價值單元間的互補. 1-8. 與交易對象價值單元間的配合與滿足. 1-9. 價值鏈之切割與創造. 1-10. 因產品組合形成之產品特色. 1-11. 產品組合對其他策略點之影響. 1-12. 價值活動間之呼應與配合. 政治大目標市場之區隔方式與選擇立. 二、與目標市場之區隔方式與選擇有關者. 目標市場改變造成價值活動之增減. 2-6. 與合作廠商或機構關係之掌握. 2-7. 對合作廠商談判力之運用. 2-8. 半成品目標市場之掌握. 2-9. 半成品採購來源之掌握. 2-10. 通路之選擇與滿足. 2-11. 採購決策影響者之界定與滿足. 利用市場區隔形成競爭優勢. ‧. 採購來源之選擇與掌握. Nat. io. n. al. sit. 2-4. 新的市場區隔對規模經濟之影響. er. 2-3. 學. 2-5. ‧ 國. 2-2. Ch. engchi. 三、與垂直整合程度之取決有關者 3-1. 垂直整合程度之取決. 3-2. 部分半成品外售. 3-3. 價值單元間之介面管理. 3-4. 垂直整合與規模經濟. 3-5. 局部整合. 3-6. 網絡關係. 3-7. 價值單元與生存空間. y. 2-1. 11. i n U. v.

(21) 四、與相對規模與經濟規模有關者 4-1. 規模經濟之發揮. 4-2. 規模經濟與外包決策. 4-3. 經驗曲線之運用. 4-4. 與其他事業共享範疇經濟. 五、與地理涵蓋範圍有關者 5-1. 價值單元之地理移動. 5-2. 地理移動與交易對象之相互影響. 5-3. 不同地區價值單元之介面. 5-4. 地理移動與產品特色之調整. 5-5. 多點經營與規模經濟. 5-7. 5-9. 學. 5-8. 競爭優勢隨地理移動而擴散延伸. ‧ 國. 5-6. 政治大多點經營與風險分散立地理局部優勢及其連續創造地理區改變對其他策略點之影響. ‧. 六、與競爭優勢有關者策略形態因素類的競爭優勢. 6-2. 非策略形態因素類的競爭優勢---獨特能力. 6-3. 非策略形態因素類的競爭優勢---獨佔力. 6-4. 非策略形態因素類的競爭優勢---時機. 6-5. 非策略形態因素類的競爭優勢---綜效. 6-6. 非策略形態因素類的競爭優勢---財力. 6-7. 非策略形態因素類的競爭優勢---關係. 6-8. 非策略形態因素類的競爭優勢---資訊科技之運用. n. al. er. io. sit. y. Nat. 6-1. Ch. engchi. 資料來源：司徒達賢 (2001). 12. i n U. v.

(22) 第二節平衡計分卡之文獻探討 Kaplan and Norton(2000) 認為策略不是獨立的管理流程，而是組織從高層次之使命陳述，一直發展到最基層作業員之實際作業等ㄧ連串邏輯連環中的一個步驟。如圖 2-3 的架構圖所示，使命和願景的相關陳述界定了組織大概的方向和目標，可以協助股東、顧客，以及員工瞭解組織之作為和存在宗旨。然而，這些陳述往往較屬於形而上無法具體，不足以指導企業的決策及資源分配，因此尚需要透過策略的運用，才能發揮推動營運. 治政大將使命轉化為期望的成果圖立. 的效果。. 使命. 我們為何存在. ‧ 國. 學. 核心價值我們的信仰為何. 願景我們想要變成什麼樣子. ‧. 策略我們的競爭計畫. 平衡計分卡. Nat. 執行和聚焦. sit. 我們需要做什麼. 個人的目標我需要做什麼. n. al. Ch. er. io 滿意的股東. y. 策略行動方案. i n U. 策略性的成果. v. 充滿激勵與 e n g c有效的流程 hi 良好技能的工作力. 愉悅的顧客. 圖 2-3 將使命轉化為期望的成果圖資料來源： Kaplan and Norton (2000) Kaplan and Norton 指出策略本身的品質固然重要，但企業是否具備執行策略的能力才是最後成功的關鍵。Kaplan and Norton(2000)指出，根據一項對管理顧問的調查發現，僅有少於十分之一的策略曾經被成功地實行。而 1999 年《財星》（Fortune）雜誌指出企業失敗案例中，有七成左右之問題是出在策略執行的失敗，而非策略本身的拙劣。為何執行企業既定的策略會如此困難？ Kaplan and Norton 認為現代企業創造價值的方式已 13.

(23) 經由過去的「管理有形資產」轉變為「管理無形資產（intangible assets）」。換言之，顧客關係管理、創新的產品和服務、高效率高品質作業流程、前瞻的資訊技術，以及高素質員工等，這些所謂的「無形資產」，已經取代以往的「有形資產」，而成為現今企業創造價值最主要的基礎。在過去，企業利用有形資產創造價值時，可以用財務報表中的資產負債表和損益表來描述並記錄它在管理有形資產的狀況和成效。在現今的新知識經濟時代，無形資產的管理已經成為創造企業競爭優勢的新主題，而企業應用其策略於創造顧客價值、開發創新產品和改善業務流程等，其過程與效益絕非使用. 治政理它所無法描述、無法衡量的價值創造流程。大立. 傳統損益表可以描述或掌握。欠缺了適當的衡量工具，企業很難執行並管. Kaplan and Norton 認為傳統的會計資訊之所以無法作為管理這些無形. ‧ 國. 學. 資產的工具?主要原因在於傳統的會計資訊對於無形資產的衡量有其侷限. ‧. 性，因為無形資產有下列特色：1.無形資產之具有價值的間接性。其對財. y. Nat. 務成果的影響，通常需要透過二到三層具有因果關聯之價值創造鏈的中介. er. io. sit. 步驟。故其在財務上的價值，很難被認定。2.價值的關聯性。絕大多數無形資產的價值，取決於其所處的情境，例如組織、策略及搭配的其他資產. al. n. v i n 等。3.價值的潛在性。無形資產的價值取決於如何被開發，它同樣必須由 Ch engchi U. 組織的流程，轉變具體的產品或服務，故其價值是潛在性，而非市場性。 4.資產的整體性。無形資產必須透過策略的執行，整合所有的資產，才能創造價值。鑑於傳統會計資訊的量度無法全然掌握組織內創造價值的活動， Kaplan and Norton(1996)發展出的平衡計分卡，除保留落後性指標的財務構面之外，增納了創造財務績效原動力之三個領先指標構面，分別是顧客構面、內部流程構面、及員工的成長與學習構面。利用落後性與領先性的四個完整而具邏輯關係的構面，作為考核組織的績效的絕佳工具。如圖 2-4。. 14.

(24) 策略與願景財務構面為了獲致成功,我們對股東應如何表現 ?. 顧客構面為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?. 內部程序構面為了滿足顧客,我們應在哪些流程有卓越表現 ?. 學習與成長構面為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?. 政治大圖 2-4 定義策略的因果關係立. ‧ 國. 學. 資料來源： Kaplan and Norton (2000). 平衡計分卡除了可以解決企業績效衡量的問題外，它更是執行策略的. ‧. 利器。應用平衡計分卡的四大構面（財務、顧客、內部流程，以及學習與. Nat. sit. y. 成長），以一連串具有因果關係完整連結的策略地圖，協助企業釐訂所欲. n. al. er. io. 創造的策略成果，以及掌握促成各成果的績效驅動因素。策略地圖可以明. i n U. v. 確的揭示了企業的策略假設，描繪出清楚的行動過程，解釋企業選擇用何. Ch. engchi. 種方式將其無形資產轉化為創造顧客及財務面的有形資產。換言之，平衡計分卡的策略地圖，須呈現四個垂直構面的整合與連結，能聚焦地執行企業的策略。如圖 2-5 之平衡計分卡之策略地圖範例所示。. 15.

(25) 提高股東價值財務構面. 營收成長策略開創經銷優勢. 提升顧客價值. •新的營收來源. 生產力提升策略. •股東所享價值. 改善成本結構. 資本投資報酬率. •顧客利潤貢獻顧客取得. 提高資產利用率. •單位成本. •資產利用率. 顧客延續產品優勢. 構面. 產品 / 服務性. 價格. 內部程序構面. 品質. 時間. •建立經銷產品的價值. (創新流程). 關係. 功能. 服務. 形象. 關係. 品牌 •成為優良企業公民 (法規與環保流程). •達到營運上卓越. •增加顧客價值. 治 (作業流程) 政(顧客管理流程) 大. 立訓練有素且士氣高昂的工作團隊. ‧ 國. 策略性能力. 策略性科技. 行動氣候. 學. 學習與成長構面. 顧客關係營運卓越. 顧客價值主張. 顧客. ‧. 圖 2-5 平衡計分卡之策略地圖範例. sit. y. Nat. 資料來源：Kaplan and Norton (2000). n. al. er. io. 同樣的，策略地圖所描繪的策略性議題及策略目標，須展開衡量策略. i n U. v. 達成程度的衡量指標及指標的目標值，進一步設計及選擇策略的行動方. Ch. engchi. 案。而策略的行動須有策略性的預算及策略性的獎酬機制來支持。透過平衡計分卡的水平構面的整合與連結，使得平衡計分卡中四個垂直構面之策略目標的達成，能有完備的衡量系統、執行系統與溝通的系統(吳安妮 2003)。如圖 2-6 平衡計分卡之要素與系統所示。. 16.

(26) 平衡計分卡之要素與系統 4.溝通系統使命 2. 策略性目標. 1. 策略性議題. 願景. 策略. 目的策略形成系統. 4. 衡量指標. 3. 策略性衡量指標. 5. 行動方案. 目標值. 6. 策略性預算. 7. 策略性獎酬. 目的達成與否. 手段. 2.衡量系統. 3.執行系統. 1.策略系統. 政治大. 圖 2-6 平衡計分卡之要素與系統. 立. 資料來源：吳安妮(2003). ‧ 國. 學. 平衡計分卡以策略為核心，展開財務、顧客、內部流程，和學習與成. ‧. 長等四個垂直構面，及策略性議題、策略性目標、衡量指標、目標值、行動方案、預算，與獎酬等七個水平構面，垂直的四個構面間，須有因果邏. y. Nat. io. sit. 輯的連結關係，水平的七個構面間，亦須有攸關的銜接關係，不能有缺口，. n. al. er. 執行時方能達到聚焦及整合的效果。如圖 2-7 所示。 . 策略 . Ch. 策略性. 策略性. 議題. 目標. engchi. i n U. v. 策略性. 衡量指標. 策略性. 策略性. 策略性. 衡量指標. 目標值. 行動方案. 預算. 獎酬. . . . . . . . 客戶構面. . . . . . . . 內部流程. . . . . . . . . . . . . . . 財務構面. 構面員工學習與成長構面. 策略展開方向：策略執行方向：. 圖 2-7 平衡計分卡之策略的展開與執行資料來源：本研究自行整理 17.

(27) Kaplan and Norton(1996)研究發現阻撓策略有效實施最強烈的四個障礙，分別是:1.願景與策略無法付諸行動、2.策略未能銜接部門、團隊及個人目標 3.策略未能銜接長短期資源分配 4.戰術性而非戰略性的回饋。而平衡計分卡正是可以克服上述這些障礙，成為有效的策略管理工具，因為其設計的原理，具有下列特質:1.可以澄清並詮釋願景與策略，讓策略轉化成執行面的語言，並獲得整體的共識。2.強調溝通的重要性，透過各種溝通平台，讓組織成員了解每一個人必須完成哪些重大目標，才能獲得組織策略的成功。3. 規劃、設定指標，並校準策略行動方案；讓企業預計的長. 治政大務性及非財務性的策略目標。4.加強策略的回饋與學習，透過雙向循環式立期成果予以量化，進一步規劃必要的流程、機制及資源，並且建立短期財. 的學習，讓組織成員瞭解願景、策略目標，進而協助策略檢討及修正。如. 1. 澄清並詮釋願景與策略 •澄清遠景 •獲得共識. . ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-8。. . n. . Ch. 平衡計分卡. engchi. 4. 策略性回饋與學習 •闡述更同願景 •提供策略回饋 •協助策略檢討與學習. er. io. al. sit. y. Nat 2. 溝通與連結 •溝通與教育 •制定目標 •獎勵與績效衡量相連結. i n U. v. . 3. 規劃與設定指標 •設定指標 •校準策略行動方案 •分配資源 •設立里程碑. 圖 2-8 平衡計分卡作為策略行動的架構參考資料：Kaplan and Norton (1996) ㄧ般而言，企業在訂定策略均會經過深思熟慮，也一定都有其合理的邏輯，然而多數企業失敗案例的問題是出在策略執行的失敗，而非策略本身的拙劣。Kaplan and Norton 提出了平衡計分卡讓策略的執行可以展開 18.

(28) 財務、顧客、內部流程，與員工成長與學習等四個構面，並且將這不同層次但具有因果關係的構面串連成策略地圖，清楚地描繪策略形貌，透過策略的執行系統與衡量系統，對準策略目標。綿密而清晰地構建了執行策略的路徑，並連結到組織個人的目標，使每一位員工在日常工作中，如按圖索驥般，有系統地執行公司策略。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(29) 第三節 PWIO 流程分析法之文獻探討蔡瑞煌、林宛瑩與王克陸(2003)提出每個企業都會建構一個企業整體資訊有機體(enterprise-wide information organism，EWIO)來處理商業活動的資訊流。Tsaih and Lin(2005)進一步發展企業流程資訊有機體(the process-wide information organism，PWIO)模式的企業流程分析方法，透過該方法可以細緻地解析及管理企業價值活動，並據以發展績效管理指標，有助於策略執行的落實。Tsaih and Lin 認為，在收到其他內部或外部組織的服務需求時，每一個價值鏈活動都扮演加值服務提供者與提出支援. 政治大種資訊流程架構，一為處理資訊與實現相關商業任務的接觸點(contact 立. 請求的顧客之雙重角色。以資訊流的角度而言，在執行價值鏈時會涉及兩. ‧ 國. 學. points，CP)，另一為處理資訊的聯絡管道(information channels，IC)。為了處理資訊與執行增加顧客價值的商業任務，接觸點被賦予四項機制：. ‧. (1)從其他接觸點接收資訊；(2)依據收到的資訊執行商業任務；(3)回饋相. sit. y. Nat. 關的資訊；且或(4)向其他支援接觸點釋出資訊。每個接觸點都分別擁有內. al. er. io. 向與外向的聯絡管道以處理內向與外向的資訊。因此，價值鏈活動係由眾. v. n. 多功能相連結的接觸點群組共同運作，並透過聯絡管道以傳遞資訊。整體. Ch. engchi. i n U. 而言，整個營運流程可被視為由一群功能連結的接觸點與聯絡管道所執行的一系列商業任務。 Tsaih and Lin之企業流程分析方法論主要包括四個步驟，依序為：一、定義系統表；二、定義系統裡所有的實作表；三、完成每個實作表中的目標與績效衡量指標欄位；四、彙總並完成系統表的目標與績效衡量指標欄位。以下說明每一個步驟的內容：一、定義系統表：係針對受到重視的企業流程予以定義，包括在價值鏈上能創造競爭優勢的主要企業活動之相關的企業流程。每一個企業流程有一個對應的系統表。每個系統表包括責任、功能、目標及績效衡量指標四個. 20.

(30) 欄位。在此階段，需確認每一企業流程裡所應達到的責任及功能，並將其分別記錄於系統表之責任及功能兩個欄位裡。這些責任及功能之編號順序應吻合企業流程裡之工作順序。二、定義所有相關的實作表：系統表裡的每一個功能應有一對應的實作表。每一個實作表乃針對其對應之功能所相對應的所有接觸點與連絡管道的實作一一呈現。這些接觸點與連絡管道的實作應涵蓋對應之功能所欲處理之資訊流、金流和物流。每一個實作表包括接觸點實作、接觸點的工作、內向聯絡管道實作、內向聯絡管道工作、外向聯絡管道實作、外向聯絡管道. 治政大目標與績效衡量指標欄以外的每個欄位均須填具。內向聯絡管道與外向聯立工作，以及接觸點工作的目標與績效衡量指標等七個欄位。在此階段除了. 絡管道之實作的方式包括傳統郵件、電話、面對面接洽、傳真、企業內部. ‧ 國. 學. 網路、電子郵件等，並說明內向或外向對應單位的接觸點。. ‧. 三、完成所有實作表中之目標與績效衡量指標欄位：在每一實作表中明確. y. Nat. 定義及描述相關接觸點與聯絡管道之工作目標，然後再依其工作與目標賦. er. io. sit. 予相對應的主要績效衡量指標。. 四、整合並完成系統表之目標及績效衡量指標欄位：將所有實作表中所列. al. n. v i n 的目標及績效衡量指標彙整到系統表中的目標及績效衡量指標欄位中。 Ch engchi U. Tsaih and Lin (2005)認為，應用PWIO模式分析企業流程具有下列的. 積極管理意涵：(1)可依據分析結果，妥善對待資訊處理策略，例如在決定採用自動或人工處理CP/IC實作時應該考慮整體企業流程，而非只考慮 CP/IC本身，並且是要基於顧客價值導向的策略行動，而非基於資訊科技本身。為了改善溝通與任務處理的效益與效率，應合理修正任何兩個CP間內向與外向的IC實作的不對稱情形；(2)可以依據系統表中的目標發展成衡量與管理績效的平衡計分卡；(3)可以發展與企業流程相應的資訊科技與應用改善流程的效益；以及(4)將績效衡量指標分割成績效動因(領導指標)與成果動因(落後指標)有助於了解與強化達成企業流程目標的因果 21.

(31) (effort-achievement)關係。自蔡瑞煌、林宛瑩與王克陸於2003年在資訊系統價值評估技術研究中提出EWIO分析模式後，國內相關的個案研究文獻整理如表2-3。表 2-3 EWIO 及 PWIO 之國內個案研究文獻彙整作者. 年度. 行業. 研究過程及重點. 研究結果. 李承璋. 2004. 印刷. 延續蔡瑞煌、王克陸及林宛瑩2003. 提出「EWIO 之資訊流程分析方. 電路. 年在資訊系統價值評估技術研究中. 法」，對企業整體營運流程進. 板. 提出「企業資訊有機體. 行分解，建立「企業資訊有機. (enterprise-wide information. 體(EWIO )」. organism, EWIO )」及會計交易循. 政治大分析方法的進立讓讀者更了解EWIO 行；並透過二家同業公司的比較，會計. 利用PWIO分析方法結合平衡計分卡. 建立國際型會計師事務所作業. 師事. 觀念，針對國際型會計師事務所個. 流程相關實作中的目標與績效. 務所. 案，將其現況描繪，並進行關鍵流. ‧. 量販. 觀念，針對大型百貨量販店個案，. a l 將其現況描繪，並進行關鍵流程： v i 銷貨及收款、採購及付款、物流配 n Ch 送等三個循環的分析診斷。 engchi U. n. 店. 袁慧珠. 2006. 建立大型百貨量販店作業流程. sit. 利用PWIO分析方法結合平衡計分卡. io. 百貨. 相關實作中的目標與績效衡量. er. 2005. 衡量指標. y. 程：審計業務流程的分析診斷。. Nat. 黃淑滿. 2004. 來說明EWIO 分析方法的應用。. 學. 鄭雅玲. ‧ 國. 環為之概念，以個案公司的實作來. 指標。. 軟性. 利用PWIO分析方法分別結合平衡. 建立軟性印刷電路板公司個案. 印刷. 計分卡與ABC觀念，針對軟性印刷. 作業流程相關實作中的目標與. 電路. 電路板個案，將其現況描繪，並進. 績效衡量指標，並結合ABC制. 板. 行關鍵流程：銷貨及收款、生產等. 度建立顧客利潤管理方案。. 兩個循環的分析診斷。張送來. 2007. 電子. 利用PWIO分析方法分別結合平衡. 提出對個案公司流程改善建. 零件. 計分卡與ABC觀念，針對電子零件. 議、建立其流程績效評衡量指. 製造. 公司個案，將其現況描繪，並針對. 標，以及結合PWIO流程分析法. 關鍵流程：銷貨及收款、採購及付. 與ABC制度，進行成本分析，. 款、生產等三個循環進行分析診斷。供個案公司產品組合與訂價，以及呆滯存貨分析之參考。. 資料來源：(張送來，2007)；本研究整理 22.

(32) 第叁章研究架構與研究方法第一節研究架構策略相關的學術論點，可作為實務界人士策略思考上的指引，但各家企業內在條件與外在因素有異，各有其特色與發展階段，很難以簡單分類的方式就可以給予應有的策略形態因應，唯有深入分析，才能調配出策略的良方。而實務界對平衡計分卡的觀點普遍認同，惟若經營階層本身對於策略理路不清，無法清楚描繪策略，並無法寄望作為策略執行工具的平衡. 治政大陽能電池片之公司作為研究對象，採用司徒達賢之策略形態思考的程序，立計分卡，能進一步取代而成為釐訂策略的工具。本研究乃選擇一家生產太. 協助該公司制定其未來策略，並建議採用平衡計分卡，作為其後續執行策. ‧ 國. 學. 略的管理工具。此外，利用 Tsaih and Lin 的 PWIO 流程分析法，針對該公. ‧. 司內部流程作細部地分析，導引出各流程之績效衡量指標，以強化其流程. y. Nat. 績效的管理，並輔助發展平衡計分卡內部流程構面之策略績效衡量指標。. n. er. io. al. sit. 茲以圖 3-1 說明本研究之觀念性架構。. Ch. engchi. 23. i n U. v.

(33) 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 3-1 本研究觀念性架構. 24. i n U. v.

(34) 第二節個案研究方法一、個案研究流程本研究觀察近年來太陽能產業之興起，藉由蒐集相關資訊，以及對策略相關文獻的閱讀，決定以一太陽能公司為研究對象，與其管理階層深入訪談及討論，以了解其在策略制定上及策略執行上面臨的問題，並進行分析，佐以策略管理之學術觀點，提出研究結果，俾供個案公司、太陽能產業，及策略研究者之參考。本論文所採用個案研究之流程如圖3-2所示，. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 3-2 本研究之研究流程圖 25. i n U. v.

(35) 二、資料蒐集方法如圖 3-2 所示，本研究在研究過程中，係透過閱讀相關文獻、蒐集個案公司相關資料、訪談個案公司相關人員，以及實地觀察個案公司營運流程等方式，取得研究過程中所需之相關資訊。 1.閱讀相關文獻透過閱讀與策略規劃與分析、平衡計分卡，以及 PWIP 流程分析法等相關文獻，可以了解相關的理論與觀念，而從相關文獻所列舉的個案分析案例，可以得到參考借鏡。而藉由文獻的閱讀，可以協助本研究在面臨問題. 治政大作為該等建議之理論依據。立. 時得到指引，而獲得研究成果而對個案公司提出建議時，相關文獻也可以. 2.蒐集個案公司相關資料. ‧ 國. 學. 要對個案公司的背景及現況有基本認識，必須蒐集個案公司相關資. ‧. 料，包括產業環境、經營團隊、主要產品、產能狀況、客戶與供應商的分. y. Nat. 佈、組織與功能政策、管理制度等。這些資料有助於了解個案公司制定策. er. io. sit. 略時，所要考慮產業供給與需求狀況、既有競爭者及潛在競爭者的競爭狀態、替代品，以及經營團隊的競爭優勢與劣勢等因素。. n. al. Ch. 3.訪談個案公司相關人員. engchi. i n U. v. 藉由深度的訪談，可以了解個案公司既往策略思維、配合策略所採取的功能政策、既有策略執行成果、未來策略的構想、企業的文化，以及組織氣候的實況等，以獲得書面檔案所未能呈現的資訊，而深入地了解個案公司狀況，有利本研究的進行。 4.實地觀察個案公司營運流程書面的營運流程資料，有些並沒有清楚詳列流程細節，部分也可能與實況脫節；透過實地觀察其營運流程，有助於對個案公司內部流程作更深入的掌握，此對於利用 PWIO 流程分析法發展流程績效指標而言，更是必要的。 26.

(36) 第肆章個案公司之產業環境分析第一節太陽能產業介紹一、產業發展前景太陽能電池自 1954 年問世以後，早期主要應用於太空中，用以提供人造衛星和太空船的主要動力來源，但因化石燃料價格低廉，及世人對能源短缺的危機意識不高，故太陽能應用於民生上的技術發展甚為遲緩；直至 1970 年代的全球石油危機，先進國家大舉投入太陽能的研發，才開始將太陽能電池應用於市電不易輸送到的偏遠地區。但因自 1980 年代起，石油價. 政治大. 格數度大幅滑落，且太陽能產品價格卻居高不下，難與火力發電競爭，太. 立. 陽能產品也因而無法作商業化的應用。直至 1990 年代起，鑒於全球性的環. ‧ 國. 學. 境污染、氣候變遷及生態嚴重的破壞，聯合國極力提出環境保護的議題，歷經幾年的努力，陸續通過「環境與發展宣言」及「發展太陽能宣言」，並. ‧. 訂立「聯合國氣候變化綱要公約」、「國際太陽能公約」及「1996-2005 太陽. y. Nat. sit. 能十年行動計畫」等重要條約，確立了太陽能產業在未來能源發展的重要. n. al. er. io. 地位，且依 2005 年生效之京都議定書協議，主要工業發達國家在 2012 年. i n U. v. 以前，溫室氣體排放量需較 1990 年之基礎平均減少 5.2%。. Ch. engchi. 由於「與市電併聯型太陽能電池發電系統」 (grid-connected photovoltaic system)之技術逐漸成熟，自 1992 年起，歐洲、美、日等國採取補助獎勵措施來積極推廣太陽能發電系統(表 4-1)，除了可以減少尖峰用電負荷外，剩餘的電力還可儲存或是回售給電力公司。自 2000 年起，也發展出將太陽光電系統結合建築設計的節能建材產品 (building integrated photovoltaic，BIPV)，可直接取代傳統建物的屋頂、窗戶及遮陽棚等。近年來先進國家不斷研發太陽能電池結構與製造技術，以期能降低太陽能之發電成本及提高轉換效率，推動太陽能電池全面普及化，期望能成 27.

(37) 為電力系統的主要來源。在技術不斷的提昇、新產能的擴充及材料來源解決之後，預期太陽能產品的生產成本將大幅下降，據工研院材料所之估計，至 2015 年太陽能的發電成本，將可與傳統電力的市價相競爭。表 4-1 世界各國太陽能光電輔助措施國別日本. 補助措施. 設置目標 2010 年 PV 累計裝置量達 4,820MWp. 美國 *每州的計劃內容 ( 加州不相同為例) * 過半數的州有補助措施. 立. 設置時之獎勵措施. 電力公司的買電優惠. *住宅用：9 萬日圓 /kWp *產業用：50%以內. *一般與賣電價格相同 *電力公司自願以更高的價錢收購. *U$4/Wp *未獲補助部分的 15%可扣抵所得稅 *100%無息貸款. *U$0.15/Kwh( 與賣電價格相同). 政治大. ‧ 國. 學. *十萬屋頂計劃(至 *低利融資(一般利 *0.46 歐元/kWh(保證 2003 年設置已達率-4.5%) 收購 20 年)(一般電價 300MW) 約) *電力公司買電上限：1,000MWP. 英國. *再生能源的發電比率 2003 年：5% 2010 年：10% 2020 年：20%. ‧. 德國. n. BIPV 特別獎勵 <30kW0.5474 歐元 /kWh30-100kW0.546 歐元 /kWh>100kW0.54 歐元 /kWh) 帷慕式增加 0.05 歐元/kWh. er. io. 荷蘭. Ch. sit. y. Nat. al. *<5kWp：設置費用的 50% *5-100kWp：設置費用的 65%. engchi. i n U. v. 再生能源的發電比 *<6kW：3.5 歐元/W 率 2010 年：17%. 義大利萬戶屋頂計劃. *設置費用的 75%. 西班牙 2010 年 PV 累計裝置費：135MW. *5kWh 以下：0.4 歐元 /kWh *5kWh 以上：0.22 歐元 /kWh. 資料來源：昱晶能源科技股份有限公司公開說明書(2007 年 10 月) 28.

(38) 歐盟之下的歐洲光電產業協會（European Photovoltaic Industry Association）統計，全球太陽光電產業終端的太陽能發電系統裝置，在 2000 年總生產規模為 278 MW (Mega Watt，百萬瓦特)，預估至 2010 年、2020 年及 2030 年全球太陽光電發電系統累計裝置產量將分別達到 14 個 GW (giga watt，10 億瓦特)、70GW 及 140GW。而德國全球變遷諮詢委員會預測，到了 2100 年以後，將有超過半數以上的供電，是來自於太陽能光電系統。見圖 4-1 全球能源需求預測圖。. 立. 政治大全球能源需求預測圖. ‧. ‧ 國. 學. 地熱其它再生能源太陽熱能太陽光電系統. sit. n. er. io. al. y. Nat. 風力生質能源(進階) 生質能源(傳統) 水力發電核能發電瓦斯天然氣石油. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源: 德國全球變遷諮詢委員會(Germany Advisory Counciil on Global Change). 圖 4-1 全球能源需求預測圖資料來源:德國全球變遷諮詢委員會(Germany Advisory Council on Global Change)網址:http://www.wbgu.de/wbgu_home_engl.html. 29.

(39) 二、太陽能電池的種類目前太陽能電池可分為結晶矽太陽能電池及非晶矽太陽能電池二大類，結晶矽太陽能電池可再分為單晶矽(Mono c-Si)太陽能電池與多晶矽 (Multi c-Si)太陽能電池；非晶矽太陽能電池又可分為 a-Si、CdTe、Ribbon / Sheet C-Si 及 CIGS 等數種太陽能電池。根據旺能光電股份有限公司 2007 年 10 月公開說明書資料顯示，目前結晶矽太陽能電池是市場主流，在 2006 年全球太陽能市場中，結晶矽太陽能電池約佔 89.8%，非晶矽電池約佔 10.2%。單晶矽太陽能電池之材料成本高，發電量佳，目前市場上單晶太陽能電池片的轉換效率約在 15%~17%，但礙於單晶矽晶片之晶圓材料型狀，其. 治政圓弧造型在舖設時無法達到最大面積的利用及吸收，故在晶圓切片前，即大立須先行裁切掉圓弧邊，以致耗費較多之晶圓材料；因此，近年來在晶圓的 ‧ 國. 學. 矽晶原料高漲之情況下，單晶矽太陽能電池成本競爭力逐漸下降，故產品. ‧. 市場逐漸被多晶矽太陽能電池所取代；多晶矽太陽能電池之轉換效率約在 14%~16%，略遜於單晶矽太陽能電池，但多晶矽晶片材料係以正方形晶錠開. y. Nat. io. sit. 方、切片而得，不必像單晶矽晶片須先裁切掉圓弧邊，故材料成本相對較. n. al. er. 具優勢；非結晶矽太陽能電池之材料成本便宜，但目前轉換效率約只有. Ch. i n U. v. 6%~8%，且容易造成裂質化，短期內難成為主流；但由於可直接鍍在玻璃及. engchi. 塑膠上面，與建築物可做最佳結合，除可做太陽光電系統發電用，室內型民生消費品也常見其應用，如：電子計算機及玩具等。三、矽晶太陽能電池之產業鏈矽晶太陽能電池在可預見的未來，仍為太陽能電池的主流；其產業鏈概略區分為上游材料的矽晶原料(silicon)、矽晶圓(矽晶片)，中游的太陽能電池(cell)與模組(moudle)，及下游的太陽光電系統(PV system)安裝，如圖 4-2。其中資本中度密集、低勞力密集，及外銷性高的矽晶圓及太陽能電池頗適合台灣的發展；而最上游矽晶原料廠高耗電且製造過程會產生有害物質的特性，則適合在電力成本低，且土地面積大的國家發展；太陽能 30.

(40) 模組屬於勞力密集產業，組裝後產品面積及體積大，外銷運送成本較高，故較適合在中國大陸或在最下游太陽能光電系統的使用國家中生產；而太陽能光電系統通常在需求端就近生產，目前以在有政府補助措施的歐洲、美國及日本等國生產為主。. 圖 4-2 矽晶太陽能電池之產業鏈四、當前矽晶太陽能電池業者的窘境. 政治大業的補助，驅動太陽能電池的需求，使得最上游矽晶原料供給嚴重不足。立. 各國政府如德國、西班牙、義大利、日本及美國等政府，對太陽能產. ‧ 國. 學. 原先矽晶原料多用於生產半導體所需的晶圓，由於過去半導體製程的改善，使相同容量記憶體所需的矽晶圓相對減少，故即使市場對記憶體容量. ‧. 之總需求是逐年提升的，但製程改善使得積體電路更微小化，抑制了其對. sit. y. Nat. 矽晶圓的需求，故 2004 年以前，矽晶原料有供過於求的情況；但自太陽能. io. er. 電池產業近年來大幅的成長，對矽晶圓高度的耗用，使得矽晶原料自 2005. al. 年起便開始出現供不應求的情況。尤其自 2007 年起供給缺口大幅擴大，預. n. v i n Ch 期 2008 年缺料最為嚴重，這使得生產成本約每公斤 40~50 美元的矽晶原 engchi U 料，2008 年第二季長期合約價行情高達每公斤 100 美元，現貨市場價更飆升到每公斤超過 400 美元之不理性的情況。儘管既有廠商加速擴充產能及新進廠相繼的投入，但矽晶原料廠從建廠到量產的前置時間長，一般預估矽晶原料須到 2010 年方可恢復到供需平衡(圖 4-3)。鑑於整體產業供應鏈均在搶料的情況下，矽晶原料業者為預防眾多廠家擴產後供過於求的風險，均要求矽晶片客戶簽訂長期購料合約，並預付部分的購料款；同樣的，矽晶片業者亦會將此風險及預付款的資金壓力(通常為合約總價的 10%)轉嫁給電池片業者廠，當然電池片業者亦會試圖再轉. 31.

(41) 嫁給模組客戶，惟對於未建立市場信譽的新進入的電池片業者，要想從模組客戶端取得預收購料款，或向銀行舉借大筆的資金，並不是一件容易的事。而不管先進者或後進者，再擴充產能或新建產能，面對著設備取得的交期掌握、技術的領先度、購買設備資金的壓力，及簽訂長期購料合約的預付款之種種壓力，在在考驗著太陽能電池業者的判斷。在這個新興的產業中，不似其他舊產業已經過幾次的景氣循環，缺乏產業鏈資訊流通性及預估能力，而各國政府政策性補助法案的變化，亦是影響產業發展的變數。是故太陽能電池業者若簽有大筆長期購料合約，將對其市場擴充及短期營. 治政大購料成本若是在相對的高檔，對其長期之營運將會是有害的。立. 運的獲利會有相當大的幫助，但就長期觀點而言，簽訂購料合約所取得之. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-3 全球多晶矽市場供需預測資料來源：合晶光電股份有限公司公開說明書(96 年 12 月). 32. 單位：噸.

(42) 第二節全球太陽能電池產業的生產統計一、各年度太陽能電池的生產統計根據 PHOTON Interational 的統計，全球太陽能電池過去八年平均的年複合成長率超過 4 0 %，年產量在 2 0 0 7 年達到 4 . 2 8 G W，較 2 0 0 6 年的 2 . 5 4 G W，成長了 6 9 % ( 圖 4 - 4 ) 。未來在矽晶原料供給紓解後，以及在生產技術提升使成本下降而刺激消費之情況下，太陽能市場的快速成長，將會. 政治大. 是可以預期的。. 立. Solar cell production 1999 to 2007. ‧ 國. y. sit. 2,536 . al. n 1,000 . 287 . 202 42%. 0 1999. 69%. 1,815 . 2000. 1,256 . Ch 401 . 40%. Un. iv. 40%. 45%. 750 . engchi 560 . 68%. 34%. 39%. 2001. er. io. 2,000 . Nat. 3,000 . 4,279 . ‧. 4,000 . 學. 5,000 . 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 圖 4-4 全球太陽能電池生產規模(1999-2007) 資料來源:PHOTON International (2008 年 3 月) 二、各地區之太陽能電池的生產統計 2007 年太陽能電池的市場占有率，中國大陸首次超過日本及德國而奪冠，佔全球產出 28.1%。其次日本為 21.8%，德國 20.5%，台灣排名第四，佔 10.8%，美國則為第五，佔 6.4%。中國及台灣呈現大幅成長，德國持平，. 33.

(43) 日本則明顯衰退(如圖 4-5 所示)。. Shares per region for 2007 (2006) Australia ↙ 33.4MW / 1.3% (35.3MW / 1.9%). ↙ Rest of Asia 140.1MW / 3.3% (94.5MW / 3.7%). Africa&Middle East ↙1.0MW / 0.0% (7.8MW / 0.3%) Germ any ↗ 875.6MW / 20.5% (507.6MW / 20.0%). ↗ Taiwan 461.6MW / 10.8% (170.4MW / 6.7%). Rest of Europe ↙ 295.1MW / 6.9% (207.5MW / 8.2%). ↙ Japan 932.0MW / 21.8% (922.2MW / 36.4%). Am erica ↙ 273.1MW / 6.4% (173.6MW / 6.8%). ↗ India 64.2MW / 1.5% (35.1MW / 1.4%). China ↗ 1,200.6MW / 28.1% (383.4MW / 15.1%). 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 4-5 2007 年各地區太陽能電池之產出市佔率資料來源:PHOTON International (2008 年 3 月). ‧. 三、全球太陽能電池前十大製造廠佔有率及其產能規模. y. Nat. n. al. Q‐Cells ↙ 9.1% (10.0% ). er. io. sit. Top 10 production shares in 2007 (2006). ↗Rest of world 46.6% (40.8% ). Ch. engchi U. v ni. Sharp ↙ 8.5% (17.1% ) Suntech ↗ 7.9% (6.3% ) Kyocera ↙ 4.8% (7.1 %) First Solar ↗ 4.7% (2.4% ) Motech ↗ 4.1% (4.0% ). SolarWorld ↗ 4.0% (3.5% ). ↗JA Solar 3.1% (1.2% ) ↗Yingli 3.4% (1.5% ). Sanyo ↙ 3.9% (6.1% ). 圖 4-6 2007 年暨 2006 年前十大太陽能電池廠市佔率比較圖資料來源:PHOTON International (2008 年 3 月) 34.

(44) 2007 年太陽能廠商市占率的排名，如圖 4-6；德國的 Q-Cell(9.1%)首度超越久居龍頭之日本的 Sharp(8.5%)，中國的尚德與英利，分別排名第三及第九，台灣的茂迪則位居第六。由於太陽能產業目前處在供不應求的情況，廠商只要掌握充足的料源，無不卯足全力擴充，2007 年日本的 Sharp 失去龍頭寶座，即是料源的掌握度不足所造成的結果。儘管已有許多新的矽晶原料廠及太陽能電池廠即將加入戰局，而使得未來矽晶原料的供需更難以捉摸，但現階段豐厚的投資報酬，仍促使各大廠仍大舉擴充產能應戰 (圖 4-7)。. Sharp. 6. Motech. 7 ↗ 9. Baoding Tianwei Yingli. 8 ↗ 13. Sunpower. 8↙ 7. SolarWorld. 10 ↗ -. Trina Solar. y. 380.0* /855.0 /363.0 /500.0*. 340.0/500.0 /132.4 /‐. al. n. 6. io. JA Solar. 565.0‐590.0 /760.0 /389.2 /330.0. 530.0/1,000 .0/336.0 /350.0. First Solar. 4 ↗ 10. 1,000 . 370.0‐390.0 /435.0 /200.0 /135.0‐150.0. Nat. 4↙ 2. Suntech . 900 . ‧. 3↗ 5. Q‐Cells. 800 . sit. 2↗ 3. 700 . 280.0 /580.0 /176.4 /204.0*. er. 1. MW. 學. 1. ‧ 國. rank 2008 2007. 政治大 Planned cell production and capacity of top 10 for 2007 and 2008 立 0 100 200 300 400 500 600 . 255.0‐265.0/400.0 /145.5 /200.0i v n Ch U e n g c h250.0 i/414.0 /100.0 /110.0. 250.0* /350.0 / 170.0* /‐ 240.0 /365.0/29.0 /25.0*. 圖 4-7 各大廠產能及產量之比較圖資料來源:PHOTON International (2008 年 3 月). 35. Production plans for 2008 Capacity end of 2008 Production 2007 Orig. production plans for 2007 * PHOTON estimate.