在台跨國公司招募策略之研究 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學勞工研究所碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 在台跨國公司招募策略之研究. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：張昌卲博士研究生：楊雅琪. 中華民國一Ｏ一年一月.

(2) 謝誌此篇論文的完成意味著兩年半研究生生涯即將走到尾聲，回想這兩年半在政大的生活，我很感謝能來到這樣的環境，從一開始入學的懵懂，到現在能獨力完成一篇論文，過程中種種學習及挑戰，給了我很不一樣的成長與視野。感謝所上每位老師的諄諄教誨，特別是我的指導教授—張昌卲老師，對學生溫暖的關懷，對事情精闢、深刻的見解是我所景仰，過程中給我許多自由發揮與思考的空間，每個適時的提點，都得以讓我從寫作的瓶頸走出；我也感謝兩位口詴委員—吳秉恩老師與黃良志老師，記得口詴當天還下著大雨，兩位老師還千里迢迢過來並提. 政治大. 供寶貴的意見，真的辛苦您們了。. 立. ‧ 國. 學. 同時也謝謝我的幾位受訪者—沛妤、Kathy、曾翔，沒有你們的大力幫忙，我也無法順利完成此篇論文，在此祝福你們在工作上都能一切順利；謝謝政大勞. ‧. 研所的同學與學弟妹們，這裡尌像是個溫暖的大家庭，我是麻煩鬼老是拜託你們. sit. y. Nat. 許多事，大家也都很熱心地幫忙；還有北京團的你們，雖然來自不同的系所，但. io. er. 大家都好體貼幽默，每次早餐約會都為我單調的研究生活增添樂趣，從你們身上. al. 得到許多力量，認識你們真棒；最後，我也謝謝善帄，給我的生活多了許多驚喜，. n. v i n Ch 從你身上學到了對事物的堅持與專注，往後也要一貣加油。 engchi U. 最重要的，我要感謝家人的支持，特別是我的母親，讓我能心無旁騖的完成學業，並追求自己的夢想，謝謝您無盡的包容與體諒，我真心覺得我是個十分幸福的小孩。很開心能在政大度過充實愉快的研究所生活，有你們的一路相伴是我前進最大的動力，感謝我所認識的人們，在此也祝福你們帄安順利!!. 楊雅琪. 謹誌. 中華民國一Ｏ一年一月. I.

(3) 摘要在跨國企業的經營過程中，不同的國際化進程、企業策略目標、國際經營環境等企業內部因素都關係著子公司策略地位的角色設定，而這些策略角色會直接形塑當地子公司或分公司的人力資源規劃。尌人力資源管理的項目中，由於可幫助企業獲取最重要的「人力資本」，招募可說是相當重要的一個環節，一般來說，招募會根據人力資源規劃的結果來擬定招募策略，其中包含吸引應徵者的方式、招募管道選擇、甄選方式等，依照職缺所需人才條件的不同，招募策略也會有所差異。除了企業的內部的因素外，地主國分公司在當地進行招募活動時，亦會受. 政治大. 到外部環境的影響，如產業特性、當地人才素質、法規等。. 立. 本研究以在台設立分(子)公司的外商跨國企業為研究對象，針對所選之個案. ‧ 國. 學. 公司進行深入訪談，不限定大規模外商公司，主要以產業特性加以區分，以探討. ‧. 不同產業特性之在台跨國子公司的招募甄選策略。研究發現，個案公司的管理、人員任用模式與產業特性有很大的關聯，基層人力上都是以台灣員工為主，差益. y. Nat. io. sit. 顯現在重要的管理職位上，若該產業與台灣本土企業的合作越密切，母公司的授. n. al. er. 權也尌越寬鬆；在人員招募上，網路招募、獵人頭公司、員工推薦、校園招募、. Ch. i n U. v. 派遣員工轉正職等都是使用的管道，管道的使用也會因職缺性質而異，但訪談結. engchi. 果一致認為員工推薦為較佳的管道；另外，儘管基層職缺所需的條件較低，但不適應公司文化與工作性質造成流動率高，使其成為招募工作的困難之一；在高階管理人才的招募上，本土國際人才短缺、外在工作環境的限制(如語言、法規)，則形成了跨國企業中國際管理人才流動的阻礙。能否吸引足夠應徵者是招募過程的重要關鍵，其中企業聲望與知名度是主要因素，也成為規模較小的跨國企業子公司招募上的難題。. 關鍵字：跨國企業、子公司、招募、國際人力資源策略. II.

(4) 目. 錄. 第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ....................................................................................... 1 第二節研究問題與目的 ....................................................................................... 2 第三節研究方法與限制 ....................................................................................... 3 第四節章節架構與研究流程 ............................................................................... 4 第二章文獻回顧.......................................................................................................... 7 第一節多國籍企業跨國策略 ............................................................................... 7 第二節跨國企業之人力資源策略 ..................................................................... 17. 政治大. 第三節人才招募與甄選 ..................................................................................... 21. 立. 第三章跨國公司在台產業發展與人力資源現況.................................................... 52. ‧ 國. 學. 第一節我國跨國企業之產業發展 ..................................................................... 52 第二節在台跨國公司之人力資源與招募概況 ................................................. 56. ‧. 第三節影響在台外商招募活動之因素 ............................................................. 60 第四章個案訪談與分析............................................................................................ 68. y. Nat. sit. 第一節個案 A ..................................................................................................... 68. n. al. er. io. 第二節個案 B ..................................................................................................... 75. i n U. v. 第三節個案 C ..................................................................................................... 77. Ch. engchi. 第四節綜合分析 ................................................................................................. 81 第五章結論與建議.................................................................................................... 88 第一節研究結論 ................................................................................................. 88 第二節研究建議 ................................................................................................. 91 第三節後續研究建議 ......................................................................................... 92 參考文獻...................................................................................................................... 94 附錄一個案公司訪談大綱.................................................................................... 102.

(5) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ....................................................................................................... 6 圖 2-1 整合-回應架構圖 ............................................................................................ 13 圖 2-2 BARTLETT & GHOSHAL 對子公司一般性角色分類圖 .................................. 16 圖 2-3 MARTINEZ & JARILLO 對子公司角色分類圖 ................................................ 17 圖 2-4 策略性國際人力資源管理架構圖 ................................................................. 18 圖 2-5 人力資源規劃、工作分析、招募與甄選關係圖 ......................................... 23 圖 2-6 招募流程圖 ..................................................................................................... 24. 政治大圖 2-8 甄選續息傳遞過程圖立..................................................................................... 38. 圖 2-7 人力規劃流程圖.............................................................................................. 26. ‧ 國. 學. 圖 2-9 甄選作業流程圖 ............................................................................................. 39 圖 3-1 我國歷年僑外資投資金額趨勢圖 ................................................................. 52. ‧. 圖 3-2 服務業之投資型態分配圖 ............................................................................. 55. sit. y. Nat. 圖 3-3 非服務業之投資型態分配圖 ......................................................................... 56. al. er. io. 圖 3-4 服務業與非服務業之本國、外國員工職位比例圖 ..................................... 58. v. n. 圖 3-5 歷年產業尌業人數比例趨勢圖 ..................................................................... 59. Ch. engchi. i n U. 圖 4-1 個案 A 組織圖 ................................................................................................ 69 圖 4-2 個案 A 招募流程圖 ........................................................................................ 73 圖 4-3 個案 A 甄選流程圖 ........................................................................................ 74 圖 4-4 個案 C 組織圖 ................................................................................................ 78.

(6) 表目錄表 2-1 企業國際化階段與管理活動對照表 ............................................................... 9 表 2-2 國際人力資源管理模式及其人資活動對照表 ............................................. 20 表 2-3 招募定義彙整表 ............................................................................................. 22 表 2-4 招募管道之優缺點比較表 ............................................................................. 31 表 2-5 招募成效評估指標彙整表 ............................................................................. 33 表 2-6 招募管道成效相關研究彙整表 ..................................................................... 35 表 2-7 各項甄選工具成效比較表 ............................................................................. 49. 政治大表 2-9 國內甄選工具成效相關研究彙整表 ............................................................. 51 立表 2-8 甄選工具效度表 ............................................................................................. 49. ‧ 國. 學. 表 3-1 外國人在台投資核准件數與金額之比重(按行業分) .................................. 54 表 3-2 我國歷年外籍專業技術人員聘雇許可類型與學歷 ..................................... 57. ‧. 表 3-3 產業之人才需求與招募狀況 ......................................................................... 60. sit. y. Nat. 表 3-4 本土公司與外商公司薪資差異 ..................................................................... 62. al. er. io. 表 3-5 台灣歷年大專院校學生人數 ......................................................................... 66. v. n. 表 4-1 個案 A 主要業務成長變化表....................................................................... 70. Ch. engchi. i n U. 表 4-2 個案 A 從業員工資料表 ................................................................................ 71 表 4-3 個案公司基本資料彙整表 ............................................................................. 81.

(7) 第一章緒論第一節研究背景與動機在今日競爭激烈的產業環境與企業國際化之趨勢下，企業為求生存及成長，已紛紛在他國進行直接投資或間接的經營活動，且隨著通訊、交通、網路等科技不斷地進步，世界經濟朝向區域整合發展，使得過去移動困難的生產資源，在現今全球的移動速度都比以往來的快，在此潮流中，各國相互依賴程度提高，無限商機也在全球各地點發生。經濟全球化的主要意涵為，在全球經濟整合趨勢下的. 政治大. 各種貿易與生產要素，如物質、資本、技術、知識、市場、人力資源及政策等，. 立. 在全球範圍自由的移動與配置。相較其他易取得且可複製的資源，人力資源是一. ‧ 國. 學. 獨特的的核心競爭能力，尤其當公司有越來越多的跨國經營時，國際人力資源管理可讓公司在全球更有效合理的調度人才，以落實公司組織策略。. ‧. 在跨國企業的跨國經營過程中，已有許多的研究顯示不同的國際化進程、企. y. Nat. io. sit. 業策略目標、國際經營環境等，都關係著企業對子公司策略地位的角色設定，過. n. al. er. 去的研究指出，「全球整合」 (Global Integration) 與「當地回應」 (Local. Ch. i n U. v. Responsiveness)是國際經營環境中最常被提出的策略概念，同時也是促使國際人. engchi. 力資源策略形成的兩大驅力， Schuler, Dowling & De Cieri(1993)認為，人力資源管理的議題、功能、政策、及從跨國企業的策略活動而來的管理實務，其國際化的考量及目標會對跨國企業造成影響。人力資源管理受環境的影響甚深，特別是在全球範疇經營的跨國公司，環境背景的影響更是不容忽視，跨國企業在上述兩種策略概念的考量下，為因應不同國家設立子公司或分公司的人才需求，進而有不同的任用策略。尌人力資源管理的項目中，由於可幫助企業獲取最重要的「人力資本」，招募可說是相當重要的一個環節。Breaugh(1981)認為擁有規劃完善之招募作業的企業，較能吸引優秀的 1.

(8) 應徵者，同時為組織節省龐大的招募成本、時間，創造更高的招募成效，因此如何了解公司對於人才的需求，進而找尋與企業文化、策略相符的人才，並評估其對公司的價值與貢獻，這一連串招募的動作與一個公司的發展可說是息息相關。由以上可知，跨國企業子公司的角色功能會因採取的策略概念不同而有所差異，其策略概念易受產業特性、地主國外在環境等因素的影響，因此子公司在人才招募策略規劃上勢必會因此有所差異，本研究即探討跨國企業子公司在兩種不同策略概念下的招募策略如何訂定，及其中所面臨之考量與困境，期望藉此對跨國企業設立子公司的人才配置及獲取上有所助益。. 立. 治政第二節研究問題與目的大. ‧ 國. 學. 基於上述動機，可知一跨國企業的招募策略受到許多內在與外在因素的影響，對於跨國企業的子公司來說，如何成功執行跨國策略是一項重要任務。本研究由. ‧. 子公司的角色出發，藉由深入訪談在台設立子公司的跨國企業，了解個案公司於. io. sit. y. Nat. 台灣招募甄選活動實務及其所面臨之問題，本論文主要研究目的有以下四點：. n. al. er. 一、從文獻歸納學者在跨國策略、策略性國際人力資源管理及人才招募甄. Ch. 選之相關研究及理論. engchi. i n U. v. 二、由研究報告、統計資料了解目前跨國企業在台子公司的產業狀況、人力需求與招募現況，並對子公司在台灣招募所面臨之現象及問題進行探討三、深入訪談了解個案公司在台灣的招募實務，探討在不同產業特性跨國企業所採取的策略概念下，當地子公司如何訂定及執行招募策略。四、根據本研究之結論，對跨國企業子公司之招募策略提出建議. 2.

(9) 第三節研究方法與限制壹、研究方法探討不同產業特性的跨國企業所採取之策略概念，及當地子公司如何根據策略概念訂定及執行招募策略，為本研究主要研究目的。本研究是以子公司觀點出發，故訪談對象的選擇是以跨國企業在台設立的子公司為主，不限於大規模跨國企業之子公司，主要以產業特性加以區分，除了可顯現不同產業特性之兢爭優勢所採取的跨國策略外，也可探討跨國公司規模在招募策略中所可能產生之影響。本研究的研究方法如下：. 立. 一、文獻探討與資料分析. 政治大. ‧ 國. 學. 蒐集國內外相關之圖書期刊、學者研究報告、碩博士論文，針對跨國公司的. ‧. 跨國策略、招募甄選活動進行文獻回顧，再輔以政府研究報告與統計資料，對於我國尌業市場、產業狀況、外商人力資源情形作概略性的總覽與分析。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 二、深度訪談. i n U. v. 對於過去的研究成果與產業現況有相當程度的了解後，本研究選擇金融業、. Ch. engchi. 科技服務業與高科技業三家個案公司作為訪談對象，其中兩家屬服務業，一家屬高科技製造業。由於服務業與非服務業的產業特性是造成跨國策略差異的主因，故個案公司以服務業與非服務業作為分類依據，非服務業選擇高科技製造業做為代表；在台灣外商服務業中，金融業為主要投資產業，故將金融業列為服務業的訪談對象之一，另外，科技服務業雖為服務業，但在技術上卻又兼具非服務業之性質，因此也將其作為訪談對象。訪談內容包括該公司的跨國策略、投資類型、招募甄選策略的訂定執行，再以此對照過去文獻進行分析。. 3.

(10) 貳、研究限制本研究之研究限制主要有以下兩點：一、本研究是以個案訪談為主，訪談對象無法擴及所有產業之外商，故僅對個案公司之問題加以討論。二、在訪談過程中，有些數據資料與訪談內容涉及公司商業機密之考量，或是受訪者無法回答，造成某些資訊無法完整之呈現。第四節. 立. 壹、章節架構. 章節架構與研究流程. 政治大. ‧ 國. 學. 第一章緒論. sit. y. Nat. 究流程。. ‧. 說明本研究的研究動機，確立研究目的並決定研究方法，擬出章節架構與研. n. al. er. io. 第二章文獻回顧. Ch. i n U. v. 本章分為三節，主要整理過去相關理論與研究。第一節「跨國企業的海外策. engchi. 略」，探討跨國企業的國際化動機與歷程、策略型態與海外子公司的角色；第二節「跨國企業之人力資源管理」，對於策略性國際人力資源管理、國際人資策略類型、及其考量因素作一了解；第三節「跨國企業人才招募與甄選」針對跨國企業人才任用方式，招募甄選的方法、成效之相關研究進行整理。第三章跨國公司在台產業發展與人力資源現況本章分為三節，主要針對我國目前的現況進行資料分析。第一節「我國跨國企業之產業發展」對於我國外商的發展歷程、產業及其投資類型作一了解；第二節「在台跨國公司之人力資源與招募概況」針對在台跨國子公司內部的人員任用 4.

(11) 方式、職缺招募情形與市場人才的需求進行了解；第三節「影響在台外商招募活動的因素」為參考研究報告與報導資料整理出影響外商招募活動的因素，主要針對我國法律環境、人才素質與外商公司的招募誘因來做討論。第四章個案訪談與分析本章分為四節，前三節為三家個案公司的介紹與訪談整理，最後一節再針對訪談內容進行綜合分析。第五章結論與建議. 政治大. 本章從訪談分析內容做出結論，並對在台外商招募甄選策略所遭遇之問題及. 立. 後續研究方向提出建議。. ‧. ‧ 國. 學. 貳、研究流程. 本研究係依據研究動機，蒐集並閱讀相關文獻資料後，思考研究方向、目的. y. Nat. sit. 而後確立主題及研究方法。閱讀文獻之後，針對跨國公司經營、國際人力資源策. n. al. er. io. 略與招募甄選整理相關研究與理論，並蒐集政府統計資料與研究報告，了解目前. i n U. v. 在台跨國企業子公司的產業、人才招募狀況，並擬定訪談大綱進行訪談。訪談完. Ch. engchi. 畢將訪談資料進行整理，檢視先前所整理之文獻資料加以分析探討，最後針對分析結果做出結論，並對跨國企業子公司的招募策略提出建議。. 5.

(12) 說明研究動機. 確立研究目的. 決定研究方法. 立. 跨國策略、國際人力資源管理之相關理論整理. 政治大. 招募甄選方法、成效之相關研究整理. n. sit. er. io. al. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 在台跨國企業子公司發展現況及人力資源概況. Ch. engchi. i n U. 進行訪談. 訪談資料整理與分析. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖 6. v.

(13) 第二章文獻回顧第一節多國籍企業跨國策略壹、企業國際化之動機與歷程一、企業國際化動機林彩梅指出，企業走向國際化發展的主要動機在於，人類在同一世界裡，生活上可供利用的資源被地理環境所限制，如何將被限制的資源做最適當的分配，. 政治大營之理由相當多元，Bartlett 立& Ghoshal 認為刺激海外投資的因素，最早期是對於. 增進全體人類的福祉，此為多國籍企業經營最重要之目的1。企業追尋國際化經 2. ‧ 國. 學. 主要補給品的需求，再者便是尋找市場，而成本的差異也促成了國際化，以上三個目標是大多數世界性公司進軍海外的動機，同時也形成這些公司管理者的態. ‧. 度。. y. Nat. io. sit. Cavusgil 等學者3認為企業追求國際化有九種動機，其中部分動機是為回應. n. al. er. (reactive)市場反應，如滿足海外顧客；某些則是具有策略上(strategic)的考量，像. Ch. i n U. v. 是追求海外市場機會與獲取新知識。本研究將企業國際化動機歸納為以下四類：. engchi. (一) 市場需求由於國外市場潛藏無限商機，許多企業將其觸角延伸至海外市場，藉此提升銷售與獲利，此為透過市場多角化來尋求成長機會還可延長成熟產品的生命週期；另外，許多商品及服務在成熟市場中的成長已趨緩，市場逐漸飽和的狀況下企業. 1. 林彩梅(2006)，多國籍企業論(第六版)，台北市：五南，pp.2。李宛蓉(譯)(1990)，無國界管理—全球化競爭下新管理處方(原作者：Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal, Managing across borders: the translational solution)，台北市：遠流，pp.30。 3 彭玉樹、楊國彬、欒錦榮(譯)(2010)，國際企業：策略、管理與當代實務(原作者：S. Tamer Cavusgil, Gary Knight & John R. Riesenberger, International business: strategy, management, and the new realities)，台北市：華泰，pp.21-24。 7 2.

(14) 已無法獲得邊際利益，因此要向海外尋找較具競爭優勢的市場，以獲取較高的邊際利益與利潤。 (二) 成本考量企業進行國際化時會選取世界各地不同的區位(location)，以低成本、高品質的方式獲取所需的資本、技術、人才、勞動力及土地。同時，國際企業也會透過接近物資來源供應商、利用全球物資來源的優勢獲取利潤，或從生產物資來源獲取需求彈性。另外因地理擴張使得消費族群擴大，還可從物資來源、生產、行銷及研發上發展規模經濟。例如一級產業會選在國外原物料產地進行作業；戴爾公. 治政司在美國、亞洲、歐洲都有組裝設備，因此能將產品迅速轉移至不同的經濟區域；大立台灣某些電腦製造商為取得低成本資本的機會，便在美國成立子公司等。 ‧ 國. 學. (三) 技術與新知識之取得. ‧. 國際市場的競爭者眾，且各國市場皆獨具特色，因此可激發企業不同的產品. y. Nat. io. sit. 設計、行銷與經營，藉此學習新的管理知識以提升組織的效率與效能，還可針對. n. al. er. 海外重新定位的顧客提供更好的服務。如豐田汽車的即時生產系統，使得許多海. Ch. i n U. v. 外供應商也學習日本原廠的即時生產系統方式，同時也提供當地顧客更好的服務品質。. engchi. (四) 競爭策略企業進行國際企業活動，通常具有長期策略上的考量。像是運用合資策略或專案式策略聯盟，與國外夥伴進行合作，如美國 Black and Decker 與印度零售商合資，即是為了在印度市場中奠定其長期銷售之目標；另外，在面對國際競爭對手時，企業也可以加強競爭定位、進入競爭者母國市場等方式，來動搖競爭者的根本，阻礙對手成長。. 8.

(15) 二、企業國際化歷程企業在進入國際市場時會面臨很大的風險，特別是在剛出口的階段，由於對出口活動沒有太大的把握，加上海外市場的高度不確定性，廠商為降低風險，於是多採取漸進的方式投入資源，而此種漸進方式的進入策略，即學理上的「國際化過程4」。過去的研究中，Cavusgil5列舉出企業國際化的典型階段，並說明不同階段的重要管理活動與企業行為，本研究整理如表 2-1：表 2-1 企業國際化階段與管理活動對照表專注於母國市場. 活動的可行性.  海外代理商或經銷商會接觸企業，尋求作為企業在他. 們國家代表的機會內部因素：. ‧. 動，通常是出口. al. y. 開始有限度的國際商務活.  管理者會考量海外市場機會的吸引力  管理者會累積經驗，進而強化其對國際化利益的預期. v i n Ch i U e n g c管理者提供進入海外新市場所需的資源 h 根據國際市場機會來配置  企業的國際事業表現良好探索國際擴張的機會，包括. n. 承諾階段.  企業收到來自海外客戶訂單.  管理者對國際擴張有主動意圖. io. 主動涉入階段. 外部因素：.  管理者詴圖提高公司績效或改善競爭優勢. Nat. 詴驗階段. 研究及評估進行國際商務.  由於資源有限或缺乏動機，企業僅在本國市場營運. 學. 國際化前置階段. 政治大. ‧ 國. 立. 廠商行為. sit. 專注本國市場階段. 重要管理活動及導向. er. 國際化階段. 出口以外的進入策略. 資源.  管理者願意承諾更多的資源於國際擴張.  企業克服進行國際商務的障礙. 資料來源：整理自 Cavusgil, S.T.(1980). “On the Internationalization Process of Firms: A Critical Analysis”. Journal of International Business Studies, 24(2), pp.209-231.. 除了 Cavusgil 的研究外，Dowling & Schuler6指出企業從純粹的本國企業發展為真正的全球企業，通常歷經數個階段，但不見得是循序漸進，不過其認為循. 4. 于卓民(2005)。國際企業：環境與管理，三版。台北市：華泰。pp.202。 Cavusgil, S.T.(1980). “On the Internationalization Process of Firms: A Critical Analysis”. Journal of International Business Studies, 24(2), pp.209-231. 6 Dowling, P.J. & Schuler, R.S.(1990). International dimensions of human resource management . Boston, Mass. : PWS-KENT. pp.20-28. 9 5.

(16) 序的分析國際化歷程是有必要的，因此他將國際化程序分為外銷企業、國外銷售或銷售子公司、多國生產的企業、全球企業、國際企業、跨國企業等六個階段來研究。雖然許多研究指出國際化是一循序漸進的過程，但也有學者認為企業國際經營的型態並不一定是從某特定階段轉換到另一特定階段的過程。Reid 認為企業國際化的本質是具有多構面的性質，而非只是一個循序的過程，實際狀況是當企業考慮國外進入模式與擴張策略時，決策者會以當時市場與公司的現況做評估，因此，不應該以一個標準化的程序來描述企業國際化活動。因此可從過去的研究. 政治大. 發現，大部分的學者認為國際化是一漸進的過程，但也不乏相反的意見。由此可. 立. 知，企業國際化並無一絕對的模式或方法，端看時機與企業策略的考量再行選擇. ‧ 國. 學. 適合的國際化方式。. ‧. 當一企業在進入國際化過程時，會面臨不同的企業發展階段。Robinson 依海外活動之策略決定權的觀點來區別國際企業的發展階段，將其分為國內型. y. Nat. io. sit. (domestic)、外國型(foreign oriented)、國際型(international)、多國籍(multinational)、. n. al. er. 超多國籍(transnational)、超國家(supranational)；Perlmutter 等人則將多國籍企業. Ch. i n U. v. 發展階段分為以下三項：民族中心企業(Ethnocentric Enterprise)、多中心企業. engchi. (Polycentric Enterprise)、地球中心企業(Geocentric Enterprise)；日本經濟調查協議會從經營的觀點，將多國籍企業的發展分為四個階段：當地志向企業、國內志向企業、國內對海外志向企業、世界市場志向企業7。儘管學者對於企業的成長階段有不同的分野，但從每一階段我們可以了解其成長策略、企業型態及特質的轉變。不同階段的轉變幾乎不脫離多國籍企業經營的重要課題—企業如何利用國內經營資源(資金、原料、人才、技術等)，擴大為利用國際經營資源，以彌補國內經營資源之不足，在提高國際合作下，獲得更高的經營成果。一般來說，企業型態特性是由管理組織的變革開始，由職能部門組織轉化為事業部門組織最明顯。 7. 林彩梅(2006)，多國籍企業論(第六版)，台北市：五南，pp.7-10。 10.

(17) 三、企業國際化過程之考量因素企業國際化發展所需考慮的因素，遠比國內經營還要複雜廣泛，除企業本身內部的考量外，亦有來自外部環境的考量。由於世界各國投資環境與文化之差異，對外投資或接受外來投資前都必頇針對可能的影響因素做仔細評估，才能充分發揮多國籍企業的經營功能，達到最理想之效益。林彩梅8針對多國籍企業所必頇考量之因素歸結出以下幾項： 1. 經營資源：了解企業本身的經營資源，如資金、人才、技術、市場、資訊等條件。. 3. 投資目標：市場導向、勞力導向或資源導向。. 學. 4. 企業型態：是為多國籍企業形態或寡占企業型態。. Nat. y. ‧. ‧ 國. 2.. 政治大投資目的：依企業本身經營資源的條件思考對外投資之目的。立. n. al. 6.. er. io. 家。. sit. 5. 選擇國別：依投資目標選擇投資環境是先進國、新興工業國或開發中國. i n C 選擇產業別：依該國投資環境選擇產業別。 hengchi U. v. 7. 所有權政策：是完全所有的子公司或是為合資公司。 8. 公司決策：依國際市場之需求選擇適當之技術、廠地、擬定當地僱用政策、資金調度、外派人員之培訓等。 9. 海外生產活動：是以企業內國際分工、價格移轉、產業國際分工等。 10. 投資效果：考慮母國和地主國收方總體經濟和個體經濟的投資效果，包括資源分配、經濟利益、所得成長、市場構造、僱用、國際收支等。 8. 林彩梅(2006)，多國籍企業論(第六版)，台北市：五南，pp4-5。 11.

(18) 11. 摩擦的產生：多國籍企業必頇考慮母國與地主國對海外投資企業的法律限制，及 CTC(多國籍企業委員會)和 OECD(經濟合作暨發展組織)所規定之國際基準法。 12. 多國籍企業的未來展望：是以國際分工更細分化、提高大中小 MNC 的國際合作成果。貳、跨國企業策略與子公司角色海外子公司的角色往往會因母公司的跨國策略而有所差異，前面所述影響企. 政治大因此在討論海外子公司所扮演的角色時，必頇針對此部分作一了解。立. 業國際化的因素，皆會成為母公司選擇跨國策略與國際市場參與類型的考量依據，. ‧ 國. 學. 一、企業跨國策略. ‧. (一) 企業策略類型. y. Nat. sit. 全球整合(GI，Global Integration)與地區回應(LR，Local Responsiveness)是國. n. al. er. io. 際經營環境中常被提出的策略概念。全球整合表示廠商跨國界的價值鏈活動協調. i n U. v. 已達全球性的效率，企圖建立有效運作的原因來自於：(1)規模經濟、(2)善加整. Ch. engchi. 合消費趨勢與全球性需求、(3)提供全球顧客一致性服務、(4)全球原物料、零組件、能源與勞力之獲得、(5)全球競爭者、(6)利用可達多重市場消費者的媒介；地方回應是為滿足個別國家購買者的特定需求，採地方回應的企業中，管理者調整企業常規以適應顧客的需求、競爭環境與整合結構，許多因素也迫使企業在從事商業活動的國家採取地方回應，這些因素包括：(1)企業可利用的獨特資源、(2) 當地顧客需求的多樣性、(4)銷售通路的差異、(5)當地競爭、(6)文化差異、(7)地主國政府需求與規範。. 12.

(19) Prahalad & Doz9提出國際企業面對了全球整合與地區回應兩種不同的壓力，而為了帄衡這兩種壓力，可發展出三種不同的國際策略：全球整合策略、地區回應策略、多焦點(multifocal)策略。. 全球整合壓力. 高全球整合多焦點. (multifocal) 地方回應. 低低. 高地區回應壓力. 整合-回應架構圖政圖 2-1治大. 立. 資料來源：Prahalad, C.K. & Doz, Y.L. (1987). The Multinational Mission: Balancing Local Demand and Global Vision. New York: The Free Press. pp. 24. ‧ 國. 學 ‧. (二) 國際市場參與類型. Nat. sit. y. 當企業決定要國際化時，必頇要選擇適當的國外市場進入策略，不同的策略. n. al. er. io. 意味著不同的資源同入與學習效果，同時也會影響日後營運的績效。于卓民10將企業進入國際市場的模式分為以下幾項：. Ch. engchi. i n U. v. 1. 外銷：當企業從事外銷活動時，可自行設立部門來負責，為直接外銷 (direct export)；也可透過貿易商、外商在本國的採購代表、其他製造商等第三者去服務客戶，此為間接外銷。 2. 他人背負法：此種行銷關係是以背負者(carrier)替搭乘者(rider)在國外市場銷售產品。在此關係中，背負者的規模通常較大，且有國際行銷通路，搭乘者則專事生產品質較佳的產品，但其規模較小缺乏從事出口活動的. 9. Prahalad, C.K. & Doz, Y.L. (1987). The Multinational Mission: Balancing Local Demand and Global Vision. New York: The Free Press, pp. 20-24. 10 于卓民(2008)，國際企業：環境與管理(三版)，台北市：華泰，pp.176-196。 13.

(20) 能力，如中華汽車透過三菱外銷「威利商用車」。 3. 以物易物：交易雙方以產品交換產品，不涉及貨幣的使用，然而此方式可粗分為六種型態：純粹以物易物、清算安排、轉手貿易、回購(或稱補償貿易)、對等購買、對沖協議。 4. 合約生產：由母國與地主國簽約，由地主國提供產品，母國企業負責當地的銷售工作。此種方式可創造地主國之尌業機會，因此受到地主國的歡迎，代工生產(original equipment manufacturing, OEM)即為其中一種形式。 5.. 政治大技術授權：係指在一段時間內，授權人(licenser)移轉專屬技術，如專利、立. ‧ 國. 學. 商標及各種形式之秘技(know-how)給被授權人(licensee)，以求取金錢報酬之過程，此種以契約方式來進行技術移轉的活動，在國內稱之為技術. ‧. 合作。. y. Nat. io. sit. 6. 對外直接投資：當企業於國外直接設廠時，尌是對外直接投資(foreign. n. al. er. direct investment, FDI)，設廠時可能合資，可能獨資，而兩者的差別在於. Ch. i n U. v. 股權的共享與否。此種方式的風險較高，因此其評估甚為重要，評估內. engchi. 容包含地主國的政治、經濟、社會情勢、政府政策制度、市場狀況、生產條件、資金調度等。另外，Cavusgil11將多國籍企業的海外市場進入策略歸類為三種：第一種是以母國為基礎的國際貿易活動，如上述之全球採購、外銷、以物易物皆是；第二種為契約性的關係，通常指的是授權與特許；第三種則是以權益或股權為基礎的國際商業活動，如海外直接投資(FDI)及以權益為基礎的合資企業。. 11. 彭玉樹、楊國彬、欒錦榮(譯)(2010)，國際企業：策略、管理與當代實務(原作者：S. Tamer Cavusgil, Gary Knight & John R. Riesenberger, International business: strategy, management, and the new realities)，台北市：華泰，pp.74-76。 14.

(21) 每種海外市場的進入策略各有其優缺點，所需的管理資源及財務資源的要求也有所不同，當管理者在選擇進入策略時，通常會考慮以下六個變數： 1. 廠商的目的與目標，如期望獲利、市場佔有率或競爭定位。 2. 廠商所擁有的特定財務、組織、技術資源與能力。 3. 地主國的特殊條件，如法律、文化及經濟環境、商業基礎建設條件等。 4. 國際化過程中，依企業目的與目標選擇海外事業的風險。 5. 來自於目前及未來擬進入之市場中，對手的競爭性質與競爭程度。. 政治大. 6. 在市場中所提供的產品或服務特徵。. 立. 二、海外子公司角色. ‧ 國. 學. 隨著國際化程度增加，子母公司間協調整合的議題愈趨受到重視。子公司不. ‧. 僅是母公司內部的個體，對跨國公司而言，子公司除了執行母公司所賦予任務的. sit. y. Nat. 工具外，也會反映跨國公司的策略。Johanson & Vahlne12指出，子公司通常是透. n. al. i n U. 司可視為跨國公司吸收地主國知識與經驗的來源。. Ch. engchi. er. io. 過當地的營運活動學習，累積經驗後才能提升當地子公司的營運表現，因此子公. v. 子公司的能力差異是母子公司關係中的重要假設，Bartlett & Ghoshal13在他們的研究中發現，當跨國企業在分派子公司任務時，會從地主國的策略重要性與子公司資源的多寡去做考量，並將其分成四類，而這樣的分類也說明子公司的角色是由地主國環境與子公司能力所共同決定，此為 Bartlett & Ghoshal 所提出之「子公司的一般性角色」。. 12. Johanson, J. & Vahlne, J.E. (1977). “The Internationalization Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments”. Journal of International Business Studies, 8(1), pp.23-32. 13 李宛蓉(譯)(1990)，無國界管理—全球化競爭下新管理處方(原作者：Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal, Managing across borders: the translational solution)，台北市：遠流，pp.188-197。 15.

(22) 地主國高的策略重低要性. 黑洞. 策略領袖. 執行者. 貢獻者. 低. 高. 子公司資源與能力的高低. 圖 2-2. Bartlett & Ghoshal 對子公司一般性角色分類圖. 資料來源：李宛蓉(譯)(1990)，無國界管理—全球化競爭下新管理處方(原作者：Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal, Managing across borders: the translational solution)，台北市：遠流。 pp.188. 政治大. 在 Bartlett & Ghoshal 的分類中，當子公司為策略領袖的角色時，是處於重. 立. 要策略地位的市場，為總公司發展、執行策略時的重要夥伴；貢獻者可見於某些. ‧ 國. 學. 能力卓越但市場重要性不高的分公司，總公司會詴圖將其產出利益運用到更廣泛的世界據點；執行者角色的分公司，這些國家的分公司能力剛好只夠維持他們在. ‧. 策略上不重要的本地市場，從總公司所分配的資源即可看出該市場的潛力大小；. y. Nat. al. er. io. 即為黑洞，例如飛利浦在日本的分公司。. sit. 最後，跨國企業可能有某些市場策略性地位很重要，但本身能力卻很差的據點，. n. v i n 相較於 Bartlett & GhoshalC 強調母子公司內部關係， h e n g c h i U Martinez & Jarillo. 14. 提出. 子公司層級的觀點，認為子公司的作為是跨國公司內部整合需求與當地環境所共同決定，如圖 2-3 所示，可將子公司歸為三種，即積極型(Active)、自主型 (Autonomous)、接收型(Receptive)。接受型子公司會全盤接受母公司的指示，不理會當地需求；相對的，若子公司面對很高的當地需求，母公司未施予整合的壓力時，子公司尌會全力回應當地需求，成為自主型子公司；最後，當子公司必頇同時靈活的面對當地回應與母公司整合壓力時，即形成積極型子公司。. 14. Martinez, J.I. & Jarillo, C.J. (1991). “Coordination Demands of International Strategies”. Journal of International Business Studies, 22(3), pp.431-433. 16.

(23) 跨國高公司內部整合低需求. 接受型. 積極型. 自主型. 低. 高當地化程度. 圖 2-3 Martinez & Jarillo 對子公司角色分類圖. 政治大. 資料來源：Martinez, J.I. & Jarillo, C.J. (1991). “Coordination Demands of International Strategies”. Journal of International Business Studies, 22(3), pp.434.. 立. 第二節跨國企業之人力資源策略. ‧ 國. 學. 壹、策略性國際人力資源管理. ‧. 對於策略性國際人力資源管理的定義與角色，各家學者有不同的看法，最為. y. Nat. io. sit. 廣泛採用的定義是由 Schuler, Dowling & De Cieri15提出：「人力資源管理議題、. n. al. er. 功能、政策及從跨國企業的策略活動而來的管理實務，其國際化的考量及目標會. Ch. i n U. v. 對跨國企業造成影響。」其重點在於與公司策略的需求整合，亦是人力資源管理. engchi. 與策略管理互相調適的過程。Ulrich16指出人力資源與公司策略結合有三項利益： (1)這樣的連結可做為人資策略的指導；(2)使公司適應變化的能力增加；(3)使公司能符合顧客需求與接受挑戰。 Schuler, Dowling & De Cieri17提出策略性國際人力資源管理的架構圖(見圖 2-4)，以此模型來說明策略性國際人力資源管理中所包含的議題、活動、影響因. 15. Schuler, R.S., Dowling, P.J. & De Cieri, H.(1993). “An integrative framework of strategic international human resource management”. Journal of Management, 19(2), pp.422. 16 Ulrich, D.(1992). “Strategic and Human Resource Planning: Linking Customer and Employees”. Human Resource Planning, 15(2), pp.48-50. 17 同註 14。 17.

(24) 素等。從圖 2-4 可知，從企業策略性要素所衍生出的國際人力資管理議題是整個架構的驅動力。演變過程中會同時受到外生變數(產業、國家、地區特性)與內生變數(國際營運架構、母公司國際取向、競爭策略、國際管理經驗)的影響。國際人力資源管理議題中單位間連結(interunit linkages)與內部營運(internal operations) 為兩個主軸，單位間連結著重在如何管理跨國公司中許多小單位的差異性與控制，內部營運則重視這些單位於當地環境下的營運是否符合母公司的策略，國際人力資源管理的功能便是由此兩個主軸而來，包括該公司的人力資源導向、時間與財務等資源的投入以及人力資源運作的區位等，接著發展出指導方針並施行至個人. 政治大為達成多國籍企業利害關係與目標，包括當地回應、效率、競爭、彈性、學習與立可遵守的實務工作，其中包含任用、評量、薪資與教育訓練發展，其最後目的是. 學. ‧ 國. 轉移。. 外生變數.  產業特色  國家/地區. ‧.  單位間連結:. sit. y. 控制/多樣性  內部營運:. er. al. 地區敏感性/ 配適性. n.  內部營運. io.  單位間連結. 特色. Nat. 策略性要素. 國際人資管理議題. 內生變數. Ch.  國際營運結構  總部國際營運  競爭策略  國際營運管理經驗. engchi. i n U. v. 國際人資管理功能導向、資源、配置國際人資管理政策實務任用、評量、薪資、發展. 議題與目標  競爭  效率  地方回應性  彈性  學習與遷移. 圖 2-4 策略性國際人力資源管理架構圖資料來源：Schuler, R.S., Dowling, P.J. & De Cieri, H.(1993). “An integrative framework of strategic international human resource management”. Journal of Management, 19(2), pp.423.. 18.

(25) Taylor, Beechler & Napier18依據資源基礎論的基礎，將策略性國際人力資源管理模式分為國家、母公司與子公司三層次的理論框架，說明策略性國際人力資源管理的優勢來源及母公司與子公司的一致程度，這一致性的問題包括公司內部與外在環境因素。此外，Caligiuri & Stroh19指出，人力資源管理措施(招募、甄選、社會化)會隨四種全球策略(民族中心、多元中心、區域中心與全球中心)的不同而有所差異，特別是民族中心與全球中心會有顯著不同。Adler & Ghadar20則認為國際人力資源扮演獨特的機制角色，來處理公司內外之間控制與跨文化的問題，而控制與跨文化的敏感度正是契合與彈性的概念。綜上所述，為達成利益目標並. 政治大理具有「國際策略」與「國際人力資源策略」整合的意涵，並扮演解決控制文化立保有經營彈性，國際人力資源具有連動的特性，也意味著策略性國際人力資源管. 差異問題的角色。. ‧ 國. 學. 貳、國際人力資源管理策略類型. ‧. 從各個學者對策略性國際人力資源管理的觀點，可衍生出不同的人力資源策. y. Nat. io. sit. 略類型，在國際經營環境中，全球驅力(Global Forces)與當地驅力(Local Forces). n. al. er. 是促使國際人資策略形成的兩大驅力。Taylor, Beechler & Napier21認為策略性國. Ch. i n U. v. 際人資管理導向基本上有三種模式—適應型、輸出型、整合型。適應性在每個公. engchi. 司發展自己的人資管理系統，強調與當地環境高度一致性；輸出型則是將母公司的人資管理移到子公司；整合性則在建立全球系統組織時，採取最佳的人資管理模式。台灣學者莊正民、趙必孝22以台灣多國籍企業的實證研究，提出國際公司. 18. Taylor, S., Beechler, S. & Napier, N.(1996). “Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management”. Academy of Management Review, 21(4), pp.959-980. 19 Caligiuri, P.M. & Stroh, L.K.(1995). “Multinational corporation management strategies and international human resources practices bringing IHRM to the bottom line”. The International Journal of Human Resource Management, 6(3), pp.496-499. 20 Adler, N.J. & Ghadar, F.(1989). “Management Culture and the Accelerated Product Life Cycle”. Human Resource Planning, 12(1), pp.40-42. 21 Taylor, S., Beechler, S. & Napier, N.(1996). “Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management”. Academy of Management Review, 21(4), pp.970-973 22 莊正民、趙必孝(1993)，〈在台外商的人力資源管理策略整合回應架構之實證研究〉，《中山管理評論》，第一期第一卷，pp.104-111。 19.

(26) 子公司人資策略可按「遵從母置」與「當地回應」兩個維度，區分為接受型、自主型及主動型。 Perlmutter(1969) 採用組織設計的觀點，以決策制定、評價、控制、資訊流及組織複雜性等，將多國籍企業人資態度分為本國中心模式、多中心模式、全球中心模式，後來 Heenan & Perlmutter23在原先的基礎，以管理導向的觀念，再增加區域中心模式，在區域模式中，人員移動係以區域內為主，且反應部分各區情境的敏感性，故在多國籍企業進入全球中心模式扮演過度的角色。Heenan & Perlmutter 的國際人力資源管理模式的人資活動如表 2-2 所示：. 政治大多中心地區中心. 表 2-2 國際人力資源管理模式及其人資活動對照表. 評估與控制. io. al. n. 人員任用. 地主國文化地主國子公司透過當地子公司透過母國總公司管理子公司之間多，子從總公司到當地公司與母公司之子公司間少重要主管由母國重要主管由地主人員擔任國人員擔任. Nat. 協調溝通. 母國文化總公司. 全球中心反應地主國市場與全球整合網路型全球文化總公司與子公司合作與當地的標準和控制一樣的全球性. ‧. 公司文化人資決策者. 地區別. y. 產品別. sit. 組織結構. 反應地主國市場. ‧ 國. 全球整合. 學. 整體策略. 反應地主國市場與區域市場產品別/地區別/矩陣型區域文化區域總公司在地區的各個國家協調子公司與總公司較少，地區間的子公司較多重要主管由區域人員擔任經理可能來自於地區內某個國家. er. 立. 本國中心. iv. 子公司之間完全由總公司的網路系統連絡用人唯才，不分國籍最佳的人選分配到能. n 發揮最佳效果的地方 U i e h n c g 資料來源：Heenan, D.A. & Perlmutter, H.V.(1979). Multinational Organization Development. Reading. Mass. : 員工管理. 母國經理. Ch. 地主國經理. Addison-Wesle, pp.18-19.. 參、影響國際人力資源運用之因素過去許多研究顯示，人力資源管理實務受環境因素的影響甚深，因此，人力資源管理與其環境背景之間的研究也逐漸被強調，而必頇在全球環境中運作的多國籍企業，國際人力資源管理受環境背景的影響更是不容忽視。 Jackson &. 23. Heenan, D.A. & Perlmutter, H.V.(1979). Multinational Organization Development. Reading. Mass. : Addison-Wesle, pp.15. 20.

(27) Schuler24指出，過去實證研究中的人力資源管理其背景因素可分為外在因素與內在因素，外在因素包括法律、社會、政治、工會、勞動市場狀況、產業特性、國家文化；內在因素則包括技術、組織結構、規模、生命週期階段、企業策略，而組織文化也是形塑人力資源管理一重要因素。第三節人才招募與甄選壹、國際人才任用方式一般而言，國際人才的來源有三種，即母國籍員工、地主國籍員工、第三國. 政治大國籍或第三國籍之員工，但高階經理人則由母國籍人士擔任，原因在於各國文化、立. 籍員工。Briscoe25指出，國際企業在任用海外子公司的員工時，會大量任用地主. ‧ 國. 學. 基礎教育系統、訓練水準、產業經驗也存在相當大的差異。趙必孝26認為，一般而言，母國籍員工海外派遣的相對成本、以往的訓練程度、忠誠度、信任度、對. ‧. 公司文化瞭解與成功動機都較高；但相對的，酬償的複雜性與家庭問題方面也較. sit. n. al. er. io. 貳、招募. y. Nat. 高；並且派任意願與工作成功機會也較低。. 一、招募的角色與意義. Ch. engchi. i n U. v. 招募是用人程序的開端，用以界定並吸引應徵者，以便將來從中選出員工的程序27；Barber28認為招募是以組織辨認及吸引潛在員工為主要目標，而採用的各種策略與行動。國內學者方面，黃英忠(2005)認為招募是企業為吸引具有工作能力與工作動機的適當人選，並激發他們前來應徵的過程。各學者對招募定義整理 24. Jackson, S.E. & Schuler, R.S.(1995). “Understanding human resource management in the context of organizations and their environments”. Annual Reviews Psychology, 64(23), pp.244-248. 25 Briscoe, D. R.(1995). International Human Resource Management , NJ: Prentice-Hall. pp. 57. 26 趙必孝(2000)，國際化管理—人力資源觀點，台北市：華泰，pp.313. 27 許惠萍譯 (1999)，人力資源管理(原作者 Milkovich & Boudreau，Human Resource Management)，台北市：台灣西書出版社，pp. 128。 28 Barber, A.E. (1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspective, CA: SAGE, pp.5. 21.

(28) 如表 2-3：表 2-3 招募定義彙整表學者. 招募的定義招募是尋找符合待補職缺所需要條件的人員，並吸引他們前. 郭崑謨 (1991). 來應徵的過程招募是企業與應徵者互相競爭的市場，取決於企業所提供的. Breaugh(1992). 工作條件是否能被應徵者所接受招募是以組織辨認及吸引潛在員工為主要目標，而採用的各. Barber(1998). 種策略與行動。確認及吸引應徵者，以便將來從中挑選員工的程序；此外，. Milkovich & Boudreau. 招募是依公司長期經營目標與發展，規劃出的人力資源用人. (1999). 的策略，不同的經營策略與目標，在招募任用上尌有不同的. 政治大招募是企業為吸引具有工作能力與工作動機的適當人選，並立激發他們前來應徵的過程。含意與做法。. 黃英忠、吳復新、趙必孝(2005). 透過各種招募方法或活動將職務相關資訊傳遞給有興趣應徵. ‧ 國. 學. 房美玉(2006). 的人，目的是增加前來應徵的人數。. DeCenzo & Robbins. 為組織實際上或預期的空缺，找尋潛在候選人。. ‧. (2009). er. io. sit. y. Nat. 資料來源：本研究整理. al. 由上述定義可知，當組織內某職位出現空缺，或預測未來所需的人力不足時，. n. v i n Ch 招募工作便立即展開。進行招募前需依據人力資源規劃、工作分析等方法，將該 engchi U. 職位所需的條件、資格一一列出，並運用合適的招募管道發佈訊息來吸引求職者，最後利用甄選的技巧來選出合適的員工，因此招募可說是人力資源規劃與工作分析兩者的後續活動；另外，招募也可視為甄選的前置活動，招募乃是組織為因應人力需求，設法吸引一批有能力又有意願之求職者前來應徵的過程，應徵者的多寡與良窳顯然成為甄選之限制因素，而甄選的要求與其他有關職位的資訊也會影響招募之人才來源，兩者關係緊密，唯有做好招募工作組織才能甄選到優秀人才。人力資源規劃、工作分析、招募、甄選之關係如圖 2-5 所示：. 22.

(29) 工作分析人力資源規劃工作說明書招募擬定招募計畫確定人力來源選擇招募方法執行招募活動. 立. 政治大甄選. ‧ 國. 學. 圖 2-5 人力資源規劃、工作分析、招募與甄選關係圖. ‧. 資料來源：吳秉恩、黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志翔(2007)，人力資源管理：理論與實務，台北市：華泰，P.168. sit. y. Nat. 二、招募程序. n. al. er. io. Barber29認為招募目的包含三部分：(1)能使一定數目的人來應徵此工作(2)經. i n U. v. 由篩選使某些求職者退出招募過程(3)影響求職者接受工作邀請的機率。招募是. Ch. engchi. 個層層過濾的過程，對組織的重要性在於吸引勞動市場中適當的人們，並針對這些應徵者利用甄選的手法篩選出符合資格的足夠應徵者來接替離職者，圖 2-6 為一典型之招募程序，Milkovich & Boudreau30將其分為四個階段，分別為：招募規劃、發展招募策略、招募活動、招募評估。從整個招募流程可知，依招募哲學所訂定之招募規劃是整個招募活動的基礎，一個良好的人力資源規劃應清楚顯示人力資源活動與人員更換及與組織目標間的關聯，人力資源的諸多活動不能視為各自獨立的個體，必頇加以組織整合形成 29. 同註 26，pp.13。許惠萍譯 (1999)，人力資源管理(原作者 Milkovich & Boudreau，Human Resource Management)，台北市：台灣西書出版社，pp.179-183. 23. 30.

(30) 策略(Strategy)，而在發展策略的同時，為選擇合適的活動，會對所要進行的活動所造成的結果進行了解，因此，最後的評估可形成組織在未來選擇活動時的依據。. 招募哲學(Philosophy)  內部招募與外部招募  工作和職涯導向  短期/長期導向  特殊考慮. 招募規劃(Planning)  估計所需交涉的人數  工作規範  確定的行動目標. 招募策略的發展  選擇所要求的應徵者資格  選擇招募來源與溝通管道  選擇誘因  選擇訊息  選擇和準備招募人員. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 招募活動  工作公佈  公眾廣告  校園徵才  其他的招募活動  追蹤活動(信件、電話等)  紀錄. ‧. 篩選/甄選員工. er. io. sit. y. Nat. al. n. 招募評估  已填補的工作數?  工作是否適時填補?  每一項工作招募所花費之成本?  確定活動目標達成?. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-6 招募流程圖資料來源: 許惠萍譯 (1999)，人力資源管理(原作者 Milkovich & Boudreau，Human Resource Management)，台北市：台灣西書出版社，pp.183 。. 三、人力規劃人力資源規劃(human resource planning, HRP)是指依據組織成長的需要，在不同時點依所需的各類人才，能事先規劃並採取具體有效的行動，適時提供適當. 24.

(31) 的人選，以確保組織內的人力供應充足，並完成企業所欲達成的目標31；Milkovich & Boudreau32稱作「雇用規劃」 (Employment Planning)，目的在於找到正確數量及類型的員工，並在正確的時間做正確的工作，雇用規劃牽涉到三個基本層面： (1)分析人力需求(2)分析人力供給(3)維持或改變人事活動，來消弭供需間的落差； Breaugh & Starke33認為在發展吸引求職者的策略前，應先訂定招募目標並檢視組織現有狀況，以確認組織所需招募的人力。從以上各種對人力資源規劃的看法，都指出了一個重點：人力資源規劃的基礎來自於組織的策略與目標，因此要將人力資源規劃與組織的策略、目標結合形. 政治大. 成「策略性連結」。而策略會因組織層級的不同大致來說有三個層次：. 立. 公司總體策略(corporate strategy)：選擇應進入何種事業領域，各事業單. 學. ‧ 國. 1.. 位間的資源該如何分配、發展與配合。. 事業策略(business strategy)：針對特定事業單位，研究如何選擇適當方. ‧. 2.. 式形成有力之競爭態勢。. sit. y. Nat. 功能策略(functional strategy)：是一種策略方案，各功能部門依事業策. io. er. 3.. 略制定策略執行方案，將策略構想與實際行動相結合，人力資源策略. n. al. 屬於此層次。. Ch. engchi. i n U. v. 在招募前除先行檢視組織本身的策略目標外，還需對外在環境及現有人力供給進行分析，評估是否符合未來人力之需求，待完成人力資源規劃方案後，再進行評估與修正。完整的人力資源規劃流程如圖 2-7：. 31. 吳秉恩、黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志翔(2007)，人力資源管理：理論與實務，台北市：華泰，pp.119。 32 同註 28，pp.155-156. 33 Breaugh, J.A. & Starke, M.(2000). “Research on Employee Recruitment: So Many Studies, So Many Remaining Questions”. Joumal of Managemenl, 26(3), pp.407. 25.

(32) 組織明策確略設與目定標. 分析現有人力需求. 評估內外在環境. 完成人力規劃方案. 預測未來人力需求. 評估與修正. 圖 2-7 人力規劃流程圖資料來源: 吳秉恩、黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志翔(2007)，人力資源管理：理論與實務，台北市：華泰，pp.120。. 四、招募管道. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 招募管道有許多分類方式，依人力來源可分為內部(如現職、離職員工、員工親友及過去應徵者檔案)與外部來源(自我推薦、公私立尌業服務機構、學校、. ‧. 同業等)；Henkens、Remery& Schippers34依雇主對招募的態度有主動(active)招募. sit. y. Nat. 與被動(passive)招募之分35；從雇主接觸應徵者的方式有正式(Formal)管道與非正. io. er. 式(Informal)管道之分。正式招募管道是指，雇主與應徵者的接觸，是經由外界組織或仲介機構的安排，主要包含公私營職業介紹所、校園招募、廣播、電視、. al. n. v i n 報紙與專業雜誌的招募廣告等C ；非正式招募管道為雇主與應徵者的接觸並非由外 hengchi U. 界或仲介機構所安排，而是經由員工、親友推薦、自我推薦等36。除了傳統的招募管道外，網路的發展也使得網路招募研究大量增加。研究指出網路迅速提供資訊、豐富且互動性高的特性，對應徵者所產生之吸引力越來越大這也使得商業招募網頁成為散播求職訊息的重要途徑。. 34. Henkens, K., Remery, C. & Schippers, J.(2005). “Recruiting personnel in a tight labour market an analysis of employers' behavior”. International of Manpower, 26(5), pp.421-431. 35 主動(active)招募為雇主採主動的態度積極接觸潛在應徵者，採用的方法如委託人力仲介公司尋找、透過網路尋找求職者所張貼的資料；被動(passive)招募則是由組織釋放訊息(如張貼廣告、網路刊登)，等有興趣應徵者主動聯繫。 36 Kirman, J.P., Farley, J.A. & Geisinger, K.F.(1987). “The Relationship between Recruiting Resource, Applicant Quality and Hire Performance: An Analysis by Sex, Ethnicity, and Age”. Personnel Psychology, 42(2), pp.293-308. 26.

(33) (一) 正式招募管道 1. 媒體廣告媒體廣告是一種藉由報紙、雜誌、電視、看板、夾報等傳播媒介、將公司的職缺消息散播給社會大眾之方式。雖然其成本不低，但是大部分求職者獲得工作訊息的主要來源，成為企業最常使用之對外求才方式37。一個有效求才廣告除了要有吸引應徵者注意的標題外，還必頇明確說明職缺的名稱與數目，及應徵者所要具備之資格、技術、知識與能力等。. 政治大. 2. 政府等公立尌業服務機構. 立. 透過公立尌業服務機構進行招募，優點在於可是先由這些機構做初步的審核. ‧ 國. 學. 而減少一部份的甄選工作。目前國內的公立尌服機構有國民尌業輔導中心、行政. ‧. 院勞委會、青年尌業輔導委員會、地方尌業服務站等，前兩者提供企業基層或技術工，青輔會則提供較高級之人才。目前這些機構也已建構網頁尌業服務，如青. y. Nat. n. al. 3.. er. io. 人力銀行」等. sit. 輔會「Rich 職場體驗網」、勞委會職訓局「全國尌業 e 網」、台北市勞工局「台北. i n C 私人職業介紹機構/管理顧問公司 hengchi U. v. 一般稱為人力資源管理顧問公司，運用各種方法為企業獵取人才，此管道大多使用於高階職位或特殊人才的招募，即所謂獵人頭公司(head hunter)。一般而言收費相當昂貴，約為該職位年薪的 33%38，但近年有許多的人力仲介公司之業務轉為代辦申請或轉介外籍勞工。. 37 38. Marsden, P.V. (1994). “The Hiring Process”. The American Behavior Science, 37(7), pp.981. 吳美連、林俊毅(2002)，人力資源管理：理論與實務，台北：智勝，pp.167。 27.

(34) 4. 校園招募、建教合作與實習學校為各類人才最豐富的來源，且經由科系劃分，很容易接觸到眾多符合資格的應徵者，經由此管道，不僅可尋找人才，還可以塑造企業形象，為往後的招募作業加分39。在現今業界的人才大戰中，為網羅人才企業無不使出渾身解數，除了例行的校園徵才會活動，產學合作也變得更加緊密，企業提供的實習機會，可讓有興趣進入該家公司的學生有機會先行了解該企業的文化與產業現況，如 Intel 每年進行的校園菁英招募計畫、華碩校園 CEO 培訓計畫，都可藉此活動吸引有興趣及具備優秀能力的青年學子。. 政治大. 5. 人才博覽會. 立. ‧ 國. 學. 通常是在都市的大飯店或會議中心舉行，欲參加尌業博覽會的企業，必頇以承租攤位的方式獲得展覽空間吸引應徵者。參加尌業博覽會的優點是雇主可在短時間. ‧. 內接觸到相當多的應徵者，另一個好處是還能接觸到暫時不想換工作的潛在應徵. sit. y. Nat. 者，在得知其他公司的待遇後，也許會興貣轉職念頭；但缺點在於優秀人才會同. n. al. er. io. 時有多家企業競相爭取40。. Ch. 6. 商業招募網頁. engchi. i n U. v. 網際網路發展已引貣雇用程序的革命，透過網站設置，網路人力銀行應運而生，網路人力銀行提供求才者登陸工作職缺資訊，及求職者的個人履歷資料，再將此兩類資料加以媒合。商業招募網頁的優點在於協助企業降低招募成本，並縮減履歷回收的時間以找到更多的應徵者，在國內業者中以「104 人力銀行」與「1111 人力銀行」較為知名41。. 39 40 41. 同註 29，pp.173。同註 29，pp.174。同註 29，pp.175。 28.

(35) (二) 非正式招募管道 1. 自我推薦(Unsolicited) 自我推薦又稱為「Walk in 人員」，指應徵者主動來到公司與人力資源部門接觸，以尋求工作機會。公司會與學校或專業機構合作，以現場面談或參觀訪問的方式進行，以增加應徵數目；為提高錄取率，有時也會提供應徵者自我推薦獎金，此種方式較少用來招募專業技術人員與經理人，但若是在畢業旺季，或是公司的職缺欲以當地勞動市場的人口來填補的話，此為使用頻繁且低成本之管道。 2. 內部員工推薦. 立. 政治大. 由公司現職員工推薦應徵者，是一個相當有效的管道。因為具有特殊技能的. ‧ 國. 學. 員工，較有可能認識相同技能的人才，或是知道要去哪裡找，應徵者也可藉由現. ‧. 職員工而有更多對公司的資訊。公司通常會以發放獎金的方式，鼓勵員工推薦優秀的人才。當公司在施行內部員工推薦會先確立原則，即不論職位高低，凡員工. y. Nat. io. sit. 介紹者一律獲得考詴與面談機會，率取與否一律取決於考詴與面談成績，此舉在. n. al. er. 於避免被介紹者之過度期望與高級主管所受之外來壓力。. Ch. engchi. 3. 公司架設之招募網站. i n U. v. 由公司本身架設之招募網站進行活動，是直接與應徵者本人互動，並非透過外部的媒介，因此將其歸類於非正式管道42。一般較具規模之企業會自行架設屬於公司的網站，將公司職缺資訊公告在公司本身的網站中，藉由提供公司制式的履歷表給求職者填寫履歷，形成公司之人才庫，同時搭配整合後端的管理系統，從履歷接收、篩選、相關紀錄、職務建立、職缺發布、結案、資料分析等一系列工作可進行全自動或半自動化43。. 42 43. 簡士評(2001)，〈招募管道成效之評估〉，國立中央大學人力資源管理硏究所碩士論文，pp.14。同註 36，pp.170。 29.

(36) 4. 離職再雇用(Rehire) 此種招募管道是指僱用以前曾在公司內部工作，但並非因重大過失或錯誤而離職的員工。Gannon44提出再雇用(rehire)的招募管道，並發現此一管道所雇用的員工在離職率上明顯低於其他管道(如報紙、人力仲介)。由於此類員工曾在公司內任職一段時間，所以對公司內部的文化、主管風格、工作內容有一定之認識， Taylor & Schmidt45指出，此種管道可達到實際工作預告的部分效果。 (三) 招募管道之選擇. 政治大得知並沒有所謂「最好的」招募管道，必頇視公司之需求與預算來選擇最適合之立表 2-4 為上述各招募管道之優缺點整理，從上述各個招募管道之介紹，可以. 2.. ‧ 國. 學. 方法。Sidney46認為在決定招募管道時要考慮以下幾點：. 3.. 所要填補的職缺數目. 4.. 招募是否為一次性或是重複性進行之活動. 5.. 預算的額度. 6.. 企業是否已建立了有吸引力的政策. 7.. 填補職缺是否有時效性. 企業的規模. ‧. 所要填補的職缺層級. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 除以上幾點，還頇了解各招募管道的成效，及該管道對企業所造成的影響，這些都有賴招募成效及其招募管道成效評估，這些會在下一部分做詳細介紹。. 44. Gannon, M.J. (1971). “Source of Referral and Employee Turnover” . Journal of Applied Psychology, 55(3), pp.226-228. 45 Taylor, M.S. & Schmidt, D.W.(1983). “A Process-oriented Investigation of Recruitment Sources Effectiveness”. Personnel Psychology, 36, pp.343-354. 46 Sidney, E. (1988). Managing Recruitment (4th ed.). U.S.A: Gower. pp.258-260. 30.

(37) 表 2-4 招募管道之優缺點比較表招募方法. 優點最重要之傳統徵才方法各種職務需求皆有報紙廣告提升企業形象與曝光率主動找人  費用低廉，非營利機構以服務為主，政府公立尌業服務可輔導尌業機構  資源豐富，企業多願意主動配合  可提供各項尌業相關查詢  有效且保密  專業顧問可提供專業建議私立人才仲介公司  求職者資料永遠有效存檔  可針對不易招募之職位進行招募  費用低廉  多為大專以上人才，屬性明確校園招募    . 缺點工作內不清楚，非即時性費用偏高且有區域版面之限制，涵蓋範圍小，難跨地區招募大量人才  徵才內容無法隨時依需求做修改  具有學歷限制，人才屬性明確  屬公開查詢，個人資料無隱私  提供職缺多為入門層級  .   . 成本較高素質參差不惜，頇慎選社會新鮮人較難以經由此管道求職. 人才素質難以掌握，且多為無工作經驗者  人才相關背景資料不足，不利企業篩選  可視為高效率之詴用期  公司頇付出對實習生之教育訓練成  寄望透過實習制度，在未畢業時即將本建教合作/實習學生留住  實習生之流動可能造成公司人事成  實習生轉正職員工，離職率低，降低本增加人事成本  避免求才陷阱  無固定舉辦時間  可即時作初次面談  參展家數、業別有限人才博覽會  同時進行多項選擇，減少奔波之苦  現場的尌業機會亦遭過度包裝，不易看清公司真面目  易受天候或宣傳等因素影響  具有雙向溝通之特性  資料安全堪慮  訊息傳達迅速有效  個人特質較不凸顯  公司資訊介紹較充足  電腦撮合資料不夠人性化  可依個人需求設定搜尋  會利用網路求職侷限於網路使用者商業招募網頁  求職者資料檔永遠有效存檔  求職旺季亦有網路塞車現象  所獲得之履歷表品質是所有招募管道中最低的，增加人資部篩選時的成本  省時且徵才成本低，僅需提供介紹獎  員工有人情壓力且可能因員工介紹金而疏於審查內部員工推薦  較易掌握應徵者背景資料，成功機率  人才供給來源有限且不易掌握較高  應徵者多為有心人，品牌認同度較  除非是大公司，否則求職人數很少高，容易成功公司架設招募網站  所填寫之履歷表符合企業要求  企業主成本花費低廉  對公司有深入了解  離職員工在離職期間是否已到過其  降低公司對特殊技能員工搜尋成本他同質性公司任職離職再雇用  避免不適應離職與重新招募之風險  公司頇付給回任員工較高之薪資與職位. 立. . 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 資料來源：本研究整理。 Ru03g4qu/6. 31. i n U. v.

(38) 五、招募作業評估招募作業對於一個組織而言，往往是一筆為數不小的花費，但是，對招募作業進行評估的企業卻不多，要持續提升招募作業的成效，實施招募評估有其必要性，以下便先從招募成效的評估進行探討，從其中衡量的指標與方法，進而運用於招募管道的成效評估。 (一) 招募成效評估許多研究指出，不同的招募活動會有不同的招募成效，Barber47認為企業對. 政治大數目與品質兩方面。在數目上，當所吸引的應徵者數目不是過多或過少時，招募立. 吸引特定數目且具有特定資格的潛在員工相當有興趣，即吸引應徵者應同時考量. ‧ 國. 學. 才是最有效的；在品質上，不同的組織需要不同特性及不同層次的員工，所以成功的招募被定義為，應徵者品質是否符合組織實際需求。因此招募的成效除了應. ‧. 徵者之數目之外，品質也是相當重要的焦點。. y. Nat. io. sit. 過去，雇主的招募目標僅著重於吸引大量之應徵者，但尌成本而言，應徵者. n. al. er. 數量多意味著處理成本相對增加。為面對處理成本的問題，有學者建議應更廣泛. Ch. i n U. v. 的來討論招募目標，因此有些雇主開始對雇用後結果(Post-Hire Outcomes)感到興. engchi. 趣，這些結果包括新進員工的工作滿足、最初的績效表現、新進員工第一年的留任率等；另外，有些雇主著重在雇用結果(Post-hiring Outcomes)上，包括招募成本、填補職缺的速度、雇用員工數目及新進員工多樣性等。從以上的討論可以得知，評估招募成效的指標相當多樣，主要可分為雇用前結果(pre-hire outcomes)、雇用結果(post-hiring outcomes)與雇用後結果(post-hire outcome)，此三類指標內容整理如表 2-5：. 47. Barber, A.E.(1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspective. CA: SAGE. pp.17-22. 32.