運動品牌供應商管理個案分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 運動品牌供應商管理個案分析. 政治大. A Case Study on the Suppliers Managements of Sports Company. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：陳宜斌撰中華民國一○七年十二月. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(2) 目次第一章. 緒論.....................................5. 第一節研究目的.............. .................6 第二章. 產業介紹與個案公司.......................7. 第一節. 產業介紹...............................7. 第二節. 背景介紹..............................14. 第三節. 管理面挑戰............................18 治. sit. y. 供應商評比考核標準....................28. io. 結論與建議..............................36. er. 第四章. 供應商管理及標準......................22. Nat. 第三節. 全球市場條件..........................20. ‧. 第二節. 立個案分析................................20 學. 第一節. 大. ‧ 國. 第三章. 政. al. n. v i n Ch 參考文獻.........................................39 engchi U. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(3) 表次表 1 供應商管理..................................24 表 2 工人熱線....................................32. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(4) 圖次圖 1 市場規模與預測................................7 圖 2 2015-2020 全球運動及健身服裝市場..............8 圖 3 2015 年全球運動&即健身服裝市場分布............10 圖 4 adidas 主要品牌..............................14 圖 5 adidas 總營收................................17 圖 6 紡織環保題材..................................19 治. 政. 大. 立圖 7 adidas 供應鏈..................................23 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(5) 第一章緒論全球運動服飾品牌,面臨全球經貿從整合逐漸轉為多邊貿易、中美貿易大戰造成關稅成本提高，同時需要成本低廉且充沛的勞動人力，不管是轉移至東南亞或非洲等生產基地，尚有政治或經濟動盪而影響產品線產出的風險，品牌商因而面臨到以下急需突破及尋求穩定之議題： 1. 成本管控由於全球勞工成本每年上漲,同時製造商原料價格波動大,導致全球知名品牌陷入市場價格戰,利潤亦隨之降低。品牌商如何控制供應商年年上漲的勞工成. 政治大. 本並確保維持市場競爭力，同時保有品牌商利潤，這將是一個非常大的挑戰！. 立. 2. 結合上下游供應鏈縮短交期因應市場快速反應. ‧ 國. 學. 科技發達，消費習慣改變，網路購物平台提供的商品選擇多且價格競爭大，. ‧. 故產品發展模式轉為款式多、單量少。當市場消費者趨向快時尚，極需加速庫. y. Nat. 存的周轉，卻因為為數龐大的供應商管理不易，以致於品質穩定性不佳、供應. er. io. sit. 商無法快速反應配合交期，品牌商如何要求供應商來突破困境, 以面對市場的轉變並滿足消費者的需求。. n. al. 3. 品牌形象難建立. Ch. engchi. i n U. v. 因社群媒體的發展，品牌的一舉一動不容許有任何的閃失，要如何確實管控供應商對待員工符合人權並確實支付薪資、提供應有的福利，另一方面監控是否過度生產造成的環保問題，這是都是全球知名品牌商善盡社會責任，永續經營最重要的一環。. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(6) 第一節研究目的. 本論文以知名運動品牌 adidas 之成衣紡織產品為例並進行分析及探討。在過去的十年間，adidas 導入全球服裝戰略聯盟（GASA）計畫，針對其「採購策略」及「供應商管理」制定了一套「策略夥伴評分標準」，為供應商的持續發展及績效制定前瞻性戰略目標。此管理制度不僅重視產品及供貨的穩定及品質等等，並重視成衣廠員工的工作環境，避免不合理的生產環境、生產目標、報價極低的工作合約、加班費短少、侵犯人權的情況，避免影響品牌商之商譽。. 政治大降低庫存量。由這些結果而看，adidas 的供應商管理的確有其效果，而在計畫立. 藉由 KPI 的評鑑制度來管理供應商，達到減少供應商數量、迅速反應市場需求、. ‧ 國. 學. 及成效之間，如何將理論落實，且是否有調整及進步的空間，均是本論文擬研究及分析之點。具體而言，本論文有以下的研究問題：. ‧. 1、Adidas 的供應商管理內涵與特色為何？. n. al. er. io. sit. y. Nat. 2、在導入新的供應商管理制度後，其效益與具體成效為何？. Ch. engchi. i n U. v. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(7) 第二章產業介紹與個案公司第一節產業介紹一、概論根據世界貿易組織(WTO)的統計，2016 的成衣貿易金額為 4,420 億美元，美國、日本為主要進口國家，中國、印度為主要出口大國，而美中貿易大戰自 2018 開打之後，生產據點逐漸從中國大陸轉移至其他國家。歐洲前四大品牌為 Nike、H&M、adidas、Zara。日本市場對其本品牌忠誠度較高。越南、柬埔寨則因為關稅優惠之故，成為多家成衣廠投資設廠之地區，但柬埔寨仍有政治不確定. 政治大. 因素，因此投資廠商都必須審慎考慮前往投資設的風險。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 附圖一，市場規模與預測全球運動及健身服裝市場正以穩定的速度成長，預期在以 4.34% 的速度成長，(詳附圖一，市場規模與預測)。而每年度均有受注目的運定賽事，譬如：2014 年因為重大賽事譬如巴西足球世界盃、俄羅斯冬季奧運、ICC World Twenty20 板球世界盃、以及 2018 年的世界盃足球賽等等，均會帶動運動品牌的銷貨佳績，而提升運動服裝及周邊商品的需求量。巴西、中國大陸、印度等新興經濟體，以及有出賽的國家及區域，都是業者關注的關鍵市場熱點。 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(8) 運動休閒風成為全球時尚潮流，所以帶動了機能性運動產品的熱銷，近幾年全球運動服飾產業保持穩定成長(詳附圖二)，其中受惠於新興市場消費升級，消費者品牌意識開始提升，帶動全球知名運動服飾品牌包括 Nike、adidas、Under Armour 及 Puma 的市場規模占比成長，由 2012 年的 24% 穩定成長至 2016 年的 30.7%。全球知名服飾品牌業者營收成長，與其合作的紡織供應商，也因此拉大了成長空間並增加獲利率。. 立. 政治大. ‧ 國. 學 10 億美元. ‧. 圖二，2015-2020 全球運動及健身服裝市場. sit. y. Nat. 全球知名服飾品牌業者，為了應對快速變化的消費需求，因此會優先具有. al. er. io. 研發能力、及能配合供貨交期的材料供應商及成衣代工廠商配合；另一方面，. v. n. 供應商則會為了與全球服飾品牌業者合作，除了積極提升面料開發實力、自動. Ch. engchi. i n U. 化生產能力，並利用垂直一體化、規模化、資源優化配置等技術來整合供應鏈，因此在此趨勢下，強者恆強的態勢將更加明顯。在快速時尚及運動休閒風帶動下，品牌服飾業者對於合作的供應商的選擇也轉向「量減質升」的趨勢，業者不再以大宗訂單為主流，而轉變為：要求品質、訂單規模小但頻率高，與少數供應商長期配合。以往常見的合作模式是由品牌服飾商提供技術、紡織供應商進行製作，但為了提升競爭優勢，領先的紡織業者，除了透過與知名服飾品牌客戶合作，藉機洞察消費者品味的變化，使其對供應鏈管理的掌握更即時有效率外，另一方 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(9) 面也積極將研發能力延伸至上游的原材料，透過與知名原材料供應商進行戰略合作，以開發新材料，來建立其產品差異化優勢，協助合作的服飾品牌業者開發出特色產品，取得市場競爭優勢。. 二、產業趨勢運動及健身服裝係於健身、運動或任何體能鍛鍊時穿著，提供穿者舒適感與流行感。T恤、連帽上衣、短褲及運動套裝是標準的運動用成衣，在進行運動與從事其他體能活動例如鍛鍊身體時穿著。這類服裝通常具有輕量與恆溫的特性，讓穿者冷天時感覺溫暖，反之亦然。現今運動服裝採用先進布料，會將穿者汗水. 政治大. 移轉到衣服表面蒸發。運動及健身服裝也有各種時尚的設計，這種運動與時尚的. 立. 跨界結合，帶動女性對運動及健身服裝的需求。加上女性消費族群對於市場流行. ‧ 國. 學. 的反應會較明顯且立即，，因此所有的業者(包括主要品牌如Nike、adidas、Under Armour) 都集中推出針對女性的運動服裝。. ‧. 此外，有幾項因素會推動全球運動及健身服裝市場的成長。因素之一是全球. y. Nat. sit. 可支配所得與生活水準的提升。這個全球性的提升，特別是在如巴西、中國大陸. n. al. er. io. 與印度的開發中經濟體，會增加對運動服裝需求。消費者對健康生活型態意識的增加也有助市場成長。. Ch. engchi. i n U. v. 雖然有一些推動的力量，但也不容忽視一些嚴重的挑戰。其中之一是仿冒品的存在。這對知名品牌是嚴重威脅，因為會影響到品牌形象與獲利。本土業者的競爭則是另一阻礙成長的因素。儘管挑戰嚴峻，市場還是預期會有相當的成長，這是因為一些新趨勢的出現，會在預測期間對市場有正面影響。其中之一是高科技布料的導入。全球對先進與舒適的運動及健身服裝的需求增加，驅使業者推出採用先進高品質布料製成的運動服裝新產品系列。對體能活動服裝需求的增加是另一個新興趨勢。上述推動因素與趨勢的結合預期會帶動這個市場在預測期間的成長。 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(10) 三、通路的改變與趨勢服裝產品講求設計與流行性，因市場產品眾多，業者間競爭激烈。另一方面，服裝業直接面對消費者市場，其產品開發與消費者需求關係密切。由於消費者需求變化多端，加上服裝流行主題變化快速，故越具流行性特色的服裝款式其產品的生命週期越短。此外，服裝產品具有明顯的季節性，產品須不斷推陳出新來因應市場需求。2015 年全球運動&即健身服裝市場分布 (詳附圖三)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖三，2015年全球運動&即健身服裝市場分布. ‧. 服飾專門店：. y. Nat. sit. 服飾專門店專賣衣服與配件，Nike、adidas、Zara...等全球大型企業都有提供. n. al. er. io. 運動服裝的服飾專門店，此類型的通路強調提供消費者快速、價格便宜的最新流. i n U. v. 行。透過主題行銷活動(例如提供最新的快速時尚款式)與商品優惠促銷組合來吸引消費者。. Ch. engchi. 百貨公司: 很多百貨公司如: 英國-Macy's、美國-Nordstrom、日本-三越、高島屋及台灣-SOGO...等，在各主要市場、城市的百貨公司都都有整個樓層的運動及健身服裝與相關的配件，營業額也很高。各品牌透過店面設計、商品選擇，及增加專業運動銷售人員與來店消費者的互動，提升顧客服務滿意度。但是百貨公司的折扣少，故業績成長緩慢。因消費模式漸漸改變，2015年9月，英國-Macy's 計劃在 2016年底前裁撤770個據點中的35-40個。 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(11) 大賣場、超級市場、折扣店: 消費者需求主導力的增加，使得密切接觸消費者端而能掌握消費者需求的品牌商或通路零售商，亦在供應鏈中逐漸掌握優勢。如: Walmart等大型零售商掌握多數美國服裝市場佔有率，以量制價，挾量主導服裝生產與價格。Walmart建立自有品牌又有電商平台，利用其線上平台所收集到的珍貴數據庫資料，在多項商品類別裡精準地滿足消費者需求。2017年前三季的電子商務年增率已連續三季超過五成。折扣商店、單一價格店、量販店:. 政治大. 折扣商店以相對低的價格銷售各種成衣商品及配件。這是靠著彈性的商品採. 立. 購策略來達成，譬如採購低價拋售的商品(訂單被取消或生產過多的商品)，或是. ‧ 國. 學. 銷售過季或二手商品。Nordstrom Rack 則是著名的美國百貨公司 Nordstrom 旗下的折扣商店，販售一些百貨打下來的過季品，常有些貴的設計師品牌服飾。. ‧. Marshalls 也常見到 The North Face、Under Armour、Colombia…各式常見的運動. Nat. sit. y. 品牌外套和服飾，且價格優惠。傳統零售商為了利用折扣商店商業模式的吸引. al. n. 店成功都非常成功。. er. io. 力，持續建立自己的折扣商店關係企業。Ross Dress for Less 及 T.J. Maxx 折扣商. 其他零售商與銷售模式:. Ch. engchi. i n U. v. 工廠經營的暢貨中心將製造商生產過剩的商品直接銷售給消費者。純網路商店的著名商家有Amazon及阿里巴巴。網購的增加使得成衣製造商無需實體店面即可擴大觸角，讓顧客得以直接向製造商購買商品。線上銷售總額未來很有機會超過實體店面，傳統零售通路獲利困難，運動用品銷售額第一的Nike 2017年底的法說會也丟出零售策略大調整的震撼彈，因應網路與直銷的新趨勢，未來Nike 零售通路合作廠商將從3萬家大砍至僅40家，主打直銷與網路銷售策略。 Nike的銷售模式過去大部分需仰賴經銷商，但是從年報可以發現，直接銷售 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(12) (DIRECT TO CUSTOMER，透過Nike網站、Nike旗艦店）業務在美歐中三大市場成長率都遠高於透過經銷商的銷售量，而在中國市場近兩年更是以 48%、39% 的高速成長。直銷業務強調消費者體驗與特色化經營，並且提供最新款式商品與存貨調貨迅速的優勢，結合線上選購的便利性，對於規模小的零售經銷商帶來很大的壓力與競爭。根據資策會產業情報研究所（Market Intelligence & Consulting Institute, MIC） 2017年的研究報告，近年來全球零售產業成長趨緩，經營狀況不佳之零售業者陸續傳出關店、裁員、破產等負面消息。2017年申請破產的18個零售業者中，1月. 政治大零售類業者為主，有6成是來自服飾零售。許多業者都有超過50年以上的經營歷立. 至9月申請破產家數已累計達到18家，皆為網購高度相關之綜合百貨、3C、服飾. 史，包含女性服飾THE LIMITED、WET SEAL、BCBG MAX AZRIA、鞋類. ‧ 國. 學. PAYLESS、VITAMIN WORLD與童裝GYMBOREE等，且不分高端與平價品牌。. ‧. 在需求端，服飾業者破產，尤其是品牌服飾意味著訂單可能會減少；在供給端，. y. Nat. 代工廠商為了消化因訂單減少之剩餘產能，可能會透過削價等手段搶奪其他代工. n. al. er. io. sit. 客戶。因此，臺灣等國家之成衣代工業者都必須持續留意與關注。. 四、市場競爭現況. Ch. engchi. i n U. v. 相較於其他主要的運動品牌，adidas 的策略專注於改善產品品質與新產品開發。該公司於2014年度啟動名為數位創作(Digital Creation)的策略專案，強調使用數位科技而非實體樣本來加強設計製作過程的效率與速度。2015年12月，adidas 開始德國實驗工廠SPEEDFACTORY的運轉。這是一個全自動化的工廠，生產步調較快，並包含智慧機器人科技，提供高品質與獨特設計的鞋類產品。. Nike 擁有強大的全球製造基地，有效率地迎合顧客需求。生產地多在美國之外，以降低運轉費用。鞋類多在低成本國家生產，包括越南、中國大陸與印尼。 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(13) 該公司亦與位於印度、巴西、阿根廷及墨西哥的獨立工廠訂有製造合同；成衣則由位於中國大陸、泰國、斯里蘭卡、越南、巴基斯坦、印尼及馬來西亞的獨立代工廠在41個國家生產。生產基地的分散減少該公司對單一地區的依賴性，降低與地域關聯的風險，並提高與供應商的議價力量。Nike 專注於持續投資新的商業行動以改進其頂尖表現。. 2017 年運動服飾品牌市佔率排名: adidas 成長 0.5%、Nike 及 UA 分別衰退 0.4%及 0.3%。運動服裝市場競爭激烈，但一夕暴紅的全球運動品牌黑馬 Under. 政治大鏈密切合作才能成功、也沒有其他令人印象深刻的代言人。立. Armour (UA)，近三年產品創新沒跟著強化，因為好的創新必須是品牌商與供應. 批發零售通路貢獻 UA 營收達 65％，其中 77％的銷售集中在北美市場；同. ‧ 國. 學. 樣的營收比率下，北美市場對於 Nike 的重要程度則是 46％，adidas 更僅有 19. ‧. ％，後兩者不易受單一市場的變化而產生劇烈波動。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(14) 第二節背景介紹作為一間世界知名運動品牌， adidas 的產品線包括運動鞋、運動服裝、體育用品、時裝飾物。近年來，adidas 也透過購併方式，擴展不同品牌(詳附圖四)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖四，adidas 主要品牌. ‧. adidas 的創始者 AdiDassler 先生，是一位擁有運動員身分和鞋匠技術的德. sit. y. Nat. 國人。因為他能充分了解運動員的需要，人有精巧的手藝和發明天才；所以在. al. er. io. 他的一生中，發明了七百多種與運動有關的專利產品，進而創造了 adidas 的運. v. n. 動用品王國。Dassler 先生在 1920 年開始手工製作運動鞋，之後，世界各國運動. Ch. engchi. i n U. 員每每穿著 Dassler 先生製造的運動鞋在奧運會中獲得殊榮；他的名氣因此漸漸地在國際體壇響亮了起來。根據自己多年運動經驗，一直想將實際的需求轉化到球鞋製作上，由於本身也是個技術高超的製鞋家，在製鞋過程中發現到－在鞋子側面的三條線，是最能保護雙腳避免運動傷害的重要元素，就是這樣對鞋子的堅持，讓大家漸漸對 adidas 有更多的認識，更由於它能抓住消費者的喜好與追求不斷的改良與突破，使得 adidas 成為新一年輕人選擇流行鞋款的最佳選擇，除了運動鞋之外，運動服飾也是 adidas 主打的商品，延續了一貫機能性的要求，配合著選用亮眼色系與舒適的設計概念，不僅穿著好搭配、實穿性高，走 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(15) 在街上也是一定眾人注目的焦點。從一開始，adidas 就以產品創新為發展動力，Dassler 是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過 700 項的專利。而長子霍斯特達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創性的為 adidas 品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將 adidas 體育用品在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來。在他的倡導下，adidas 成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著 adidas 新推出的產品。1980 年，adidas 體育用品的銷售額達到 10. 政治大. 億美元。主要產品類別的市場占有率高達 70%。. 立. 然而進入 80 年代後，adidas 忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產. ‧ 國. 學. 品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，這或許是成. ‧. 功者常遇見的問題：為什麼要在陌生領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育. y. Nat. 項目，它和公司熟悉的市場不一樣，年輕人認為 adidas 非常保守，雖然好用，但. er. io. sit. 不時髦。adidas 錯失良機，讓運動新秀 Nike 抓住時機，最終大獲成功。在此期間，Nike 開始成為行業的主導者，市場占有率為 33%，兩年後達到 50%。與 Nike. al. n. v i n 相反是，adidas 的市場占有率急速下降。，一直到 1993 年後才略有改善。1999 Ch engchi U. 年 adidas 採取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和優化 adidas 的組織結構，尤其是市場部；大力利用網際網路來加強與供應商和顧客的聯繫，而不僅是用於銷售和開拓市場。. 後來面臨 UA 的崛起與市場競爭衝擊，adidas 在 2013 年開始進入營運低潮，更在 2014 年落入了谷底，當年全年淨利率大跌 37.2％，地位岌岌可危。尤其在 2015 年時，UA 深度經營北美市場，展開猛烈進攻後，市占率一舉被 UA 超過， 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(16) 落居第三。. 2015 年開始，adidas 開始一為期五年全球策略計畫 - Creating The New，而重新聚焦在有成長驅動力的五大關鍵領域：足球、跑步、女性、兒童及運動經典系列，並預計藉此強化關鍵品項、塑造品牌影響力，重新找回運動產業的競爭力。同時 adidas 制定三大核心策略方針：城市（Cities）、速度（Speed）和資源開放（Open Source）。強調更回應市場快速的變化，加強持續變更、研發新產品的速度，同時推出電子商務服務，提供消費者更新、更快的使用經驗；線上體驗之外，. 政治大象。強化數位電商，年輕消費者主要是通過行動設備與品牌接觸，並認為數位化立線下實體也同步插旗於全球各大城市，設立旗艦店，塑造出時尚、潮流的品牌印. 的互動至關重要，於是將更多的行銷預算從電視廣告轉移到數位通路上。精準切. ‧ 國. 學. 入女性市場，不但設計女性專門運動產品，也在銷售據點內重新設計女性產品的. ‧. 展示方式，更重要的是，透過女性常用的媒介進行精準行銷，找到擁有大批粉絲. y. sit. io. er. 擴大消費族群。. Nat. 的知名部落客、網紅或時尚名人，讓 adidas 從一個運動品牌跨到時尚品牌，成功. 其中，adidas 的速度（Speed）策略，配合電子商務的發展，強調更回應市. al. n. v i n 場快速的變化，使其重新獲得市場及年輕族群的關注，進而站回銷售排行榜的前 Ch engchi U 端。而為了因應市場的變化跟需求，Adidas 也必須調整生產線跟供應商的管理策略，才能配合瞬息萬變的市場跟全球化趨勢。. 創新(Innovation)是 adidas 現階段的戰略，透過創新提高品牌吸引力，進一步推動營收與利潤增加。唯有關注消費者的想法才能成功，因此 adidas 透過提升交付速度，讓消費者隨時隨地可找到新鮮和理想的產品。城市化是全球大趨勢，因大多數全球人口居住在城市。由大城市塑造全球趨勢和消費者的觀念和購買決策。開放的策略與運動員、消費者及和合作夥伴共同創造運動文化及未來。例如， 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(17) 2015 年的球鞋與街頭潮流最相關的即是 adidas Boost。adidas Boost 是由 adidas 於 2013 年推出的嶄新中底材料，由 adidas 與德國化學公司 BASF 共同研發，看似一片保力龍的材料，實際上是一顆顆獨特固態顆粒組成。透過特殊製程製為一體，不論在零下 20℃的嚴寒還是高達 40℃的高溫，Boost 都能持續穩定的進行能量回饋，不會因氣候的變化而降低效能，Boost 材質可以儲存受力並轉化釋放，所以踩在上面就如踩著一片會吸收你力量後回彈的中底。Boost 在長期（500 公里）使用後磨損程度和衰減程度極低，在穩定性及耐用度上是標準的 EVA 材質的三倍之多。adidas Boost 透過媒體與運動員粉絲的宣傳，消費者體驗後的高滿意度而變成潮流。. 立. 政治大. 通過這些措施，adidas 把其營運成本占銷售額的比例降低 2 個百分點。adidas. ‧ 國. 學. 總營收(詳附圖五)統計截至 2017 年底，近 3 年來 adidas 銷售成長連續 10 季超越. n. al. er. io. sit. y. Nat. 其未來的發展。. ‧. Nike，其股價亦維持在 20 年新高附近，顯示其競爭力明顯提升、投資人亦看好. Ch. engchi. i n U. v. 圖五，adidas 總營收. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(18) 第三節管理面挑戰一、. 快速時尚趨勢形成、如何引領潮流. 既有的成衣產銷流程是「設計→生產→門市→消費者」，通常一年前就開始設計，八到十個月之前大量製作，在衣服送到店後才聽到消費者意見，因此有很大的銷售與庫存風險。根據品牌商以往的經營模式，如果遇到預測不準或銷售狀況較佳的熱門商品，就必須以調貨的方式，將各銷售端的成衣數量作分配與調動，或是立即向供應商追加訂單，而其他銷售狀況平平或是銷售狀況不佳的成衣，就只能以過. 政治大商主、副料的製造週期與時程，往往當供應商將貨補齊時，已經喪失該熱門商立季商品折扣方式促銷，以減少損失。至於向供應商追加之訂單，因牽涉到供應. ‧ 國. 學. 品在市場上的銷售時機。. 若能將消費者的意見、銷售數字即時回饋，然後才進行設計、生產、上市，. ‧. 快速滿足顧客對時尚的需求。這樣的趨勢需要高度整合的供應鏈，包括製造、物. sit. y. Nat. 流、設計，提供正確的產品給消費者。例如：產品方面，也運用數據，了解消費. al. er. io. 者的使用經驗、考慮各種實用需求，設計出符合不同城市環境變化的運動鞋，譬. v. n. 如，在多陰雨的倫敦，強打具有反光功能、易於被看見的運動鞋。. 二、. Ch. engchi. i n U. 永續發展. 永續發展的目標就是要在股東期望與員工，供應鏈中的員工和環境的需求和關注之間取得平衡。adidas 的策略出發點：作為一個負責任的企業、完全致力於尊重人權的企業，將有助於持久的經濟成功。包括產品的品質、製作的材料、製造這些產品人員的工作環境，還有產品回收再利用的能力。(詳附圖六紡織環保題材). 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(19) 圖六，紡織環保題材. 環保成為紡織界熱門話題，如何讓紡織品更環保，符合全球減塑趨勢，也能為地球生態盡一份心力。Nike、adidas 等國際品牌積極導入生質、可回收的綠色. 政治大年全面使用再生材料，因此，品牌商也用相同的標準要求供應商能配合。立. 材料，目前為止，Nike 號稱有 75％的產品使用回收原料；adidas 也宣示要在 2024. ‧ 國. 學. 三、. 人才培養與發展. ‧. 工資，福利和補償：避免供應鏈中的工人在日常生活中面臨困境，正如對於. sit. y. Nat. 工作場所標準的核心原則之規定，目標是是工人的收入足以滿足他們的基本需. al. er. io. 求，並且還有剩餘的收入來支付他們的可自由支配開支和儲蓄。adidas 尋求通. v. n. 過改善工資制度，福利，福利計劃和其他提高生活質量的服務逐步提高員工生活. Ch. engchi. i n U. 水平的商業夥伴。在全球供應鏈中計算和支付公平補償的問題很複雜。工資取決於一個國家的總體經濟條件和生活費用，國家法律，勞動力的規模和可用性，工人的技能水平，行業或部門的性質以及雇主的競爭力。. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(20) 第三章個案分析第一節全球市場條件一、. 原料價格不穩定與競爭加劇. 運動及健身服裝製造商在當今市場環境下正經歷利潤的動盪，肇因於原料價格震盪與競爭加劇。由於基礎成本不高，近年來在地的業者群起加入，導致市場價格戰，業者被迫降低商品價格，利潤亦隨之降低。原料價格的上漲是對利潤不利的主要因素。譬如，2012 年因為原料價格波. 政治大月末的 930 美元。從歷史上看來，成本的變動與業者調高價格的能力之間會有差立動，Puma 的毛利衰退。彈性纖維價格從 2016 年 2 月初的每噸 900 美元變為 2. 距，造成對利潤的不利影響。製造商發現原料價格的波動令人很難預期支出及管. ‧ 國. 學. 控成本；此外，價格意識高的消費者偏好低價的運動裝備，不願投資全球性品牌，. y. sit er. io. 二、. Nat. 長的主要挑戰。. ‧. 進而降低全球性業者的商機與營收。因此，業者利潤的持續變動成為全球市場成. 品牌運動服裝價昂 a. n. iv l C n hengchi U 全球運動及健身服裝市場面對的主要挑戰之一是品牌運動成衣高昂的成. 本。全球性業者的產品成本較在地業者高出許多，開發中地區的消費者因為價格高多不願購買品牌服裝，進而影響整體市場營收。高價格是阻礙諸如印度與中國大陸等許多國家市場成長的最大挑戰。未來五年這些地區市場的成長可能就受限於全球性品牌商品價格昂貴。高價的品牌商品只有收入較高的族群消費得起，留下一大部分的主要消費族群無法開發。2015 年一件 H&M 的高級連帽跑步夾克價格為 24.99 美元，這樣的高價阻礙了市場的成長。. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(21) 三、. 無法預測的物流與庫存管理問題. 商品供應有許多未能預見的標準與規定。中國大陸有九名部長與委員會來監督物流，因此零售商在當地運貨須面對各種複雜不一致的法令規則。中國大陸大多數的倉儲、配銷中心、運貨碼頭及貨物中心都設備老舊，缺乏自動化。例如，大型卡車在中國大陸某些都會地區行駛受到限制，迫使商品轉由較小的交通工具運送。庫存管理對全球成衣產業通常都是關鍵的戰略重點。有鑑於今日消費者購物的方式，庫存的遊戲規則與觀點已然演變。消費者的喜好變化快速，加速庫存的. 政治大存周轉時間。如此會將絕大壓力施加在製造商的原料、品管、運輸及勞工成本上。立周轉需求，運動服裝供應商與製造商必須適應批發商與零售商的小訂單，改進庫. ‧ 國. 學. 由於全球能源價格上升，加上中國大陸製造成本上漲，成衣產業已開始尋找更有效益與效率的生產地點。堅固的供應鏈關係對庫存管理絕頂重要。為了處理供應. ‧. 鏈問題，大多數成衣行銷商都加強發展內部或第三方的 IT 工具，以改進製造與. sit. y. Nat. 配銷流程。. al. er. io. 譬如，西班牙 Inditex 集團就發展出庫存管理系統(IMS)、配銷中心出貨系. v. n. 統、銷售點終端機、與店面溝通系統、店內成衣標籤系統等 IT 工具。. Ch. engchi. i n U. 另一方面，採購在全球成衣產業是兩方面的問題。諸如孟加拉等國家，是否有能力及產能處理從高成本國家(如中國大陸)轉移來的成衣生產需求，會影響到交貨期。而在地與地域性採購已被採納，尤其是銷售自有品牌服裝的美國零售商，他們想要降低法令與匯率變化和運輸效率的風險。根據美國國務院 2012 年贊助的 Free2Work 成衣產業趨勢報告，產業其他的採購問題涉及特定廠商的企業社會責任。整個供應鏈日益高漲的勞動條件意識，從原料的收成，經過生產與出貨，幾乎全將壓力置於成衣採購策略，以強化品牌形象。所有這些因素都可能阻礙市場未來的成長。 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(22) 第二節供應商管理及標準一、. 供應商架構. adidas 大約有 800 家供應商，來自世界各地，超過 55 個國家/地區生產其產品。供應鏈是全球性的，多層次的，有許多不同類型的合作夥伴，其中一些是直接簽約的工廠，而另一些則不是。2017 年，依照供應商網站數量計算，每個地區的前五個國家是： . 美洲（20％）：美國，巴西，阿根廷，加拿大和墨西哥. . 亞洲（68％）：中國，越南，韓國，印尼和印度. . 歐洲、中東、非洲（12％）：德國，土耳其，義大利，西班牙和南非. 立. 政治大. 採購模式分為三種，(1)直接採購，由全球運營部門負責管理我們大多數產. ‧ 國. 學. 品的開發，生產，規劃，採購和銷售。此類型的供應商為 adidas 公司採購的主要來源。(2)間接採購：是由代理商採購或授權生產。間接採購可補足全球運營部. ‧. 門直接採購無法滿足的特定需求。(3)當地市場生產：為了快速抓住當地市場的. y. Nat. sit. 短期機會，滿足利基市場需求，且能快速對某些貿易法規作出反應，此類型由. n. al. er. io. adidas 子公司控管。. 二、. 供應商五大類型. Ch. engchi. i n U. v. 1. 主要供應商 supplier：與 adidas 直接簽約合作。 2. 分包商 sub-contractor: 主要供應商的分包商，以執行主要供應商無法在自己的工廠中進行的製造加工段。 3. 材料和其他服務提供商: 提供商品和服務給主要供應商。 4. 授權 licensee: 由 adidas 授權管理特定產品的設計，生產和銷售的獨立公司。 5. 代理商 agent: 自行開發採購來源，可使用 adidas 管理方式去監督其配合的生產工廠，並將成品銷售回 adidas。 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(23) 與其他“專業”企業簽訂協議，以製造，銷售或分銷 adidas 的產品。這就是 adidas 所說的許可。由於許可和代理商的使用，adidas 也有許多間接供應商。這些工廠不是直接為 Adidas 工作，而是為其他客戶工作。為了管理 Adidas 供應鏈的這一部分，Adidas 要求代理商和供應商遵守 adidas 自己的 “內部”監控方法，讓人們檢查工廠並幫助他們遵守 Adidas 的規則。在許多情況下，管理 adidas 的間接供應商的公司使用外部社會審計公司進行檢查。adidas 稱這些顧問為外部監視器。(詳附圖七 adidas 供應鏈). 政治大為了快速抓住當地市場的短期機會，滿足利基市場需求，或者在某些情況下立. 當地市場生產. 對某些貿易法規作出反應，adidas 集團的子公司也可能來自未受全球運營監督的. ‧ 國. 學. 本地供應商，需要它的授權。然而，本地採購僅佔本集團採購總量的一小部分。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖七 adidas 供應鏈 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(24) 三、. 供應商管理. 爭取長期合作夥伴關係通過與主要戰略合作夥伴密切合作，adidas 的絕大多數產品在全球 109 個製造工廠生產。Adidas 重視長期合作關係：adidas 約有一半的戰略供應商與 adidas 合作超過十年，其中近 15％的合作夥伴擁有超過 20 年的租期。供應商關係的長度由具體的績效標準決定，並定期進行衡量和審查。(詳附表一). 供應商管理. 策略與執行. 新供應商遴選. 1.. 政治大 Environmental Affairs)團隊進行評估，針對供應商品立. 新供應商透過 Global Operations 與 adidas SEA(Social. ‧ 國. 學. 質/成本/交期/服務/永續面...等水準進行評估。 Global Operations 領導集團在供應鏈優化方面的努. ‧. 力。. io. sit. y. 符合 adidas SEA 團隊要求條件者，方可成為供應商。如果工廠不符合 Adidas 的標準，adidas 會拒絕它. er. Nat. 2.. n. 會給他們 a們，但如果問題是可以解決的問題，adidas iv l C n hengchi U 一個嚴格的時間表來糾正問題，然後再回過頭來檢查它們是否有所改進。如果他們有所改進，他們將被批准為 adidas 的生產供應商。. 供應商評比管理. 1.. 定期依據供應商評核機制進行評分。adidas SEA 團隊和委託第三方專家訪問並審核 adidas 合作的工廠。此外，獨立審計師驗證合規性並評估 Adidas 的計劃活動，以實施 Adidas 的供應鏈行為準則。為了促進工廠的工作場所改進。 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(25) 2.. 針對評比分數低於 adidas 要求之供應商，adidas 停止採購或取消合格供應商資格。. 3.. 定期檢查合格供應商其工廠的表現：是否繼續努力改進，提供培訓並滿足 adidas 對工人公平待遇和工作場所安全的期望？. 4.. 當 adidas 檢查工廠並發現工廠管理層沒有公平對待他們的工人或者他們沒有安全和健康的工作場所或者不符合環境要求時，adidas 會採取行動。adidas. 政治大如果在第一封信後問題沒有解決，adidas 會發送第二立發出警告信，詢問 adidas 發現的問題是否已修復。. 封信停止訂單，如果 Adidas 要發送第三封信，adidas. ‧ 國. 學. 會要求採購團隊停止與工廠合作。如果 adidas 在工. ‧. 廠發現非常嚴重的問題，例如危及生命的安全問題，. 2.. y. sit. io. 與教育訓練. a於年度供應商稽核時，依據其區分等級評比。 v i l n Ch 在每年年底，工廠得到一個分數，並將分數給予 engchi U. n. 1.. 當地政府，並請求他們幫助解決 adidas 發現的問題。. er. Nat 供應商分級輔導. adidas 可能會立即終止 adidas 的業務關係並寫信給. adidas 的採購經理，他們將其添加到他們自己的質量和交付分數等。然後他們決定工廠將來應該收到多少訂單。adidas 希望 Adidas 的工廠知道，如果他們做得好並且符合 adidas 的標準，他們將仍然是 adidas 的合作夥伴並繼續接收訂單。. 3.. 依據評比結果輔導以符合公司要求。. 4.. adidas 通過 adidas 自己的員工或其他利益相關者和. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(26) 第三方服務提供商進行培訓和能力建設。 5.. 不定期舉行供應商教育訓練課程。. 6.. 宣傳及溝通 adidas 推廣之供應鍊管理作法。. 供應商評比 adidas 在供應商的工廠進行內部和外部審核，以確保其符合 adidas 的標準。adidas 已根據 adidas 與供應商工廠的不同採購關係調整了 adidas 的方法和工具。有兩種模式，直接採購和間接採購：有供應商，adidas 有直接的合同關. 政治大擁有所有權。為了幫助這些供應商，Adidas 進行工廠檢查，評估風險並確定不立. 係用。適用於這些供應商的戰略基於自我治理的長期願景，即他們對其合規計劃. 合規的根本原因。該方法評估管理層對合規性的承諾，工廠合規系統的有效性，. ‧ 國. 學. 從而更準確地評估培訓需求。工廠必須制定戰略合規計劃，其中概述了他們的戰. ‧. 略以符合 adidas 的標準。計劃包括目標，計劃行動，計劃投資和時間表。工廠. sit. y. Nat. 績效每年通過一個關鍵績效指標（KPI）進行衡量，該指標與 adidas 的採購組. io. er. 織的管理和跟踪系統相關聯。. 然而，一些 adidas 商業實體通過代理商等中間商來源產品，adidas 還與獨. al. n. v i n Ch 立管理生產的被許可人一起開發新的市場機會。Adidas 將此流程稱為間接採購 engchi U. 產品。adidas 商業實體有義務制定三年計劃，概述其戰略，計劃和行動，以確保間接供應鏈的合規性以及 adidas 批准的外部監督員進行的委員會審核，以驗證合規計劃和活動的結果。然後使用綜合記分卡測量被許可人的年度合規績效。在環境合規方面，Adidas 使用環境評估工具和補充補救指南來檢查和評估 adidas 的供應商。審計結果反映在特定的環境關鍵績效指標（EKPI）中。那些指定了專門的可持續發展經理並有意識地全面解決問題（即考慮社會，健康和安全以及環境）的供應商在其 EKPI 結果中得分較高。因此，adidas 將鼓勵其他人也這樣做，adidas 將繼續使用 EKPI 工具來衡量供應商績效，同時與他們在改進 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(27) 領域進行合作。 adidas 根據 adidas 的標準審核供應商，並根據其績效對其進行評級。adidas 採用創新的方式對供應商進行評估，使其能夠有效地提供公平，健康和無害環境的工作環境。通過關鍵績效指標（KPI）評級工具，adidas 評估社會責任的六個基本要素，包括管理承諾，現有管理系統的質量，工人管理溝通，提供的培訓，透明的報告和合規活動的衡量。根據結果，供應商評估的 C 級評分在 1 到 5 之間（5 級是最佳評級），然後分為三類： 1. 風險管理集群: 包括表現最差的供應商，adidas 幫助他們提高績效，. 政治大會放鬆並最終終止與他們的商業關係。立. 如果他們做出回應，他們就會被提升到合作夥伴群。如果沒有，adidas. 2. 夥伴關係群: 包括那些可以從重要培訓支持中受益的供應商，因此. ‧ 國. 學. adidas 將重點放在與其他公司合作的能力建設計劃和多方利益相關者. ‧. 倡議上。. y. Nat. 3. 自治集群: 適用於那些能夠管理良好的產業關係，健康和安全以及雇主. er. io. sit. - 僱員溝通計劃的供應商。這些供應商必須具有內部合規政策和實踐，並透明地報告這些活動。. n. al. 評分結果 2017. Ch. engchi. i n U. v. 截至 2017 年底，50％的戰略一級供應商達到 4C 評級（2016 年：17％），這反映了有效的管理系統和有效的工人溝通和申訴渠道（2020 年目標：至少 80 ％）。此外，截至 2017 年底，55％的戰略許可證持有者運營機制，監督自己的供應鏈，符合 SEA 標準，並支持其供應商不斷改善工作條件(“自治”）（2016 年：50％; 2020 年目標：至少 80％）。. 供應商訓練 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(28) 作為 adidas 在供應鏈中實現更有效和可持續實踐的持續努力的一部分， adidas 已與 adidas 的全球供應商網絡啟動了一個多層次和跨職能培訓課程系統。2017 年，Adidas 通過 132 次培訓課程培訓了 1,900 多名員工和人員。adidas 有三種主要的培訓內容方法： . 基礎培訓：包括工作場所標準，公平工廠信息交換機構 Fair Factories Clearinghouse（FFC）數據條目，新工廠批准程序和 SEA 操作指南的入門培訓。. . 績效培訓：包括有關勞動，健康，安全和環境實踐等具體問題的詳細培. 政治大. 訓，以及初步評估監測方法。 . 立. 可持續發展培訓：包括關鍵績效指標和評級工具培訓，可持續合規計劃. ‧ 國. 學. 和供應商自我評估方法。. adidas 正在對供應商進行培訓，以幫助他們改善社會，健康，安全和環境績效。. ‧ y. Nat. er. io. sit. 第三節供應商評比考核標準 GASA. al. Global Apparel Strategic Alliance（GASA）評分內容標準說明全球服裝戰略. n. v i n Ch 聯盟（GASA）是一項旨在建立世界級運動服裝供應基地的持續計劃，該基地能 engchi U 夠滿足我們的業務需求。GASA 建立在持續改進的原則基礎上，獎勵供應商的業績。GASA 為合格供應商制定的一系列基本期望之一，滿足 SEA 最低規定 KPI 分數 60％的核心要求。其他包括產品供應時效性，價格和品質。GASA 還為供應商的可持續發展績效制定了前瞻性戰略目標。評分標準分兩大塊: . 基本期望目標: . Delivery-交期. . Costing-成本. . Quality-品質 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(29)  . 一、 . Sustainability-社會責任. 前瞻性策略目標: . Speed-速度. . Duty Saving-關稅優惠. . Innovation-創新. . People-人才. 基本期望目標. 政治大. Delivery -交期: 可區分為訂單確認 KPI, 物料管理交期 KPI, 出貨交期. 立. KPI。. ‧ 國. 學. 評分方向: 對於一個品牌出貨的時間務必準時，確認在設定時間可以準時運送至市場，因此對於供應商管理從下單接單物料及到成衣製造每一個環節都要確. ‧. 實管控。. sit. y. Nat. adidas 採購工程師將供應商採購原料、生產、運輸等作業所需的時間列示成. al. er. io. 「交期管制表」，並透過掌握供應商的產能，就能掌握其生產前置時間. v. n. (Manufacturing Lead Time)合理性。故積極供應商進一步會朝向垂直整合的方向. Ch. engchi. i n U. 前進，與上游布廠及策略供應商合作，可強化原料當地化的優勢且提升供應的穩定性，台灣的儒鴻整合織布、染整、定型、成衣一條龍製造，成為台灣紡織業股王。聚陽在掌握布料供應上，聚陽與台南紡織合作，合資設立布廠、染整生產線。 adidas 的中國供應商申洲國際為中國最具規模的一條龍針織製造商，織布、染整、印繡花、裁剪與縫製四個完整的工序於一身，產品涵蓋所有的針織服裝。. . Costing 成本: 可區分為報價價格競爭能力 KPI，報價用量正確度 KPI。評分方向: 對於品牌他們的採購價格只會越來越低，但面對工廠工資成本年 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(30) 年增加因此品牌利用所謂的持續改善(Continue Improve)到生產優化 (Manufacturing excellent)，生產創新（Manufacture innovation）來控制成本。運動品牌商希望採購的越來越低，但面對工廠工資成本年年增加，因此品牌督促供應商利用所謂的持續改善(Continue Improve)、生產優化(Manufacturing excellent))、生產創新（Manufacture innovation）來降低成本。例如透過工廠自動化設備的投資，提高效率可平衡生產成本。蘇州天源服裝有限公司是 adidas 最大的生產供應商之一，曾多次引入國外技術和設備，包括美國的 GERBER 服裝 CAD 系統、日本 JUKI 縫紉生產線、美國 PGM 自動拉布機等。聚陽透過投資. 政治大產成本。宏遠的台南廠與美國廠正在做什麼？葉清來陸續引進了真空吸布機、自立. 研發創新中心，達成生產智慧化，增加自動化設備提升生產效率及管理來降低生. 為這些自動化設備導入，成衣廠可省下一半人力。. 學. ‧ 國. 動裁切機、模板縫紉機，以及掛在天花板上、可自動燙熨與分貨的運輸產線，因. ‧. 以中國紡織大廠、有服裝界騰訊之稱的申洲國際為例，該集團已連續數年名. y. Nat. 列中國針織服裝企業出口規模第一位，以生產針織運動類用品、休閒服裝和內衣. er. io. sit. 服裝為主，主要客戶 Nike、adidas、Uniqlo 及 Puma 等知名品牌，占其營收 8 成以上，除了依照品牌商的設計方案進行成衣代工，並具備服裝縱向一體化生產能. al. n. v i n 力，且可自主研發並製造面料樣品。 C h，成為了全球各大服飾龍頭供應商的合作首選 engchi U . 品質: 可區分為出貨品質 KPI，市場退貨 KPI，倉庫退貨 KPI。評分方向: 品質是品牌的生命，如果沒有好的品質，品牌是無法延續信譽對. 於 adidas 現在他們強調不是只是好品質,他們近年來所推動的是 Beautiful product (漂亮的產品)，我想從產品設計品質的要求越來越高，相對對於他們的銷售成績就可以知道為何越來越多年輕人喜愛他們的產品。品質是品牌的生命，如果沒有好的品質，品牌是無法延續信譽，對於 adidas 現在他們強調不是只是好品質，他們近年來所推動的是 Beautiful product (漂亮 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(31) 的產品)，我想從產品設計品質的要求越來越高，相對對於他們的銷售成績就可以知道為何越來越多年輕人喜愛他們的產品。透過自動化不僅可以解決缺工問題、降低成本，也能維持一定品質。為了確保產品品質，良好的生產管理制度與系統化能降低瑕疵率、或布料的染色精準度的提升，以及完整的檢測流程及數據化，包括色調、布料防水、耐燃、彈性測試，才讓產品品質更穩定。. . Sustainability -社會責任評分方向: 對於品牌最重要的管控就是他們的供應商必須符合人權及相關. 政治大境環保...等的重視，都列入供應商的基本要求。立. 驗廠避免落入世界品牌的產品放置血汗工廠生產，同時為了提升品牌形象對於環. 對於品牌長久經營，最重要的管控就是他們的供應商必須符合人權及相關驗. ‧ 國. 學. 廠避免落入世界品牌的產品放置血汗工廠生產，同時為了提升品牌形象對於環境. ‧. 環保等等的重視...等，都列入供應商的基本要求。. y. Nat. 強力支持員工，改善工廠管理制度。讓工人有機會充滿信心地表達不滿是幫. er. io. sit. 助 adidas 確保公平，安全和健康的工作環境的關鍵因素。經批准的工廠必須在告示板上張貼公開信，告知可聯繫的工人，以解決相關問題。這些信件告訴工人，. al. n. v i n 如果他們無法通過工廠的常規機制找到解決方案，adidas 將幫助他們找到工廠 Ch engchi U. 問題的解決方案。還向工作人員提供撥打本地電話號碼和寫信地址。在某些情況下，adidas 使用的電話熱線由非營利組織運營，在其他情況下，adidas 自己的現場工作人員接聽電話並回應工人的擔憂。adidas 花了很多時間來跟進工人的. 電話或要求，以解決難以解決的問題，例如錯誤的工資支付，工作時間過長，2012 年，adidas 與印度尼西亞的一家供應商啟動了一項新的管理工作者溝通項目。與現有的申訴系統並行，“工人熱線”使工廠工人能夠通過撰寫短信匿名提問或提出疑慮。隨著到 2020 年將熱線擴展到 100％的戰略供應商的雄心壯志，到 2017 年底，該服務已在 4 個國家的 69 家工廠中提供。(詳附表二) 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(32) 2020 年目標. 2017 年. 2016. 2015 年. 通過擴展和完善. 在 4 個國家（柬埔 63 家工廠 4 個國. 在 3 個國家（柬埔. 申訴系統和技能. 寨、中國、印度尼家（柬埔寨、中. 寨、印度尼西亞、. 培訓計劃，為. 西亞、越南）的. 國、印度尼西亞、越南）的 58 家工. adidas 的供應鏈. 69 家工廠。. 越南）。. 廠。. 工作人員提供支持。這包括將工人熱線全面擴展到. 政治大. 100％的戰略供應商。. 立. ‧ 國. 學. 當供應商未達到 adidas 的工作場所標準時，adidas 會根據執行指南應用制. ‧. 裁和補救措施，其中包括：終止製造關係. . 停工通知. . 第三方調查. . 警告信. . 審查訂單. . 委託特別項目來糾正特定的合規問題. n. al. er. io. sit. y. Nat. . Ch. engchi. i n U. v. 兩種不合規違反工作場所標準的行為分為零容忍點和閾值問題。零容忍包括監獄勞工，嚴重的，危及生命的健康和安全條件以及反覆或系統性的虐待。零容忍不合規的發現意味著與供應商立即緊急接觸，如果經過驗證，adidas 將終止與該供應商的關係。門檻合規問題包括嚴重的就業問題，嚴重的健康，安全或環境問題以及兩者的任何組合。閾值問題的執行指南可能會取消新供應商的資格或導致與現有供應商的執法行動。 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(33) 警告信系統，當 adidas 發現持續嚴重的違規行為以及管理層缺乏解決問題的承諾時，adidas 將在適當時發出正式的警告信。在非常嚴重的情況下或在零容忍不合規的情況下，將發出“停止工作”信函，告知違規供應商 SEA 建議終止業務關係。. 二、 . 前瞻性策略目標. Speed 速度. 評分方向: adidas 要成為快速反應的運動品牌, 因此在交期從過去的 120 天到. 政治大 time 到市場, 這幾年可以成功最主要的原因, 如何可以讓供應商從下單到出貨立. 目前的 60 天, 45 天, 30 天, 這樣的目的可以讓品牌減少庫存壓力又可以 just in. ‧. ‧ 國. 學. 只花 45 天, 30 天。. 除了 adidas，Nike 也都開發了即時的線上供貨系統，可以蒐集哪一些衣. sit. y. Nat. 服現在比較受歡迎，即時察覺產品的銷售狀況，即時追加訂單以減少庫. er. io. 存。商品從供應商生產到 adidas 銷售完成的週轉時間越短，商品折價的. n. 金額越少，例如，周轉時間 a 120 天需 5 折才能賣完所有庫存；當週轉天數 v. i l C n heng 達到 60 天，商品 8 折賣完；週轉天數 45 天h9i折賣出 c U 。亦即時間越短 adidas 可保有更大的利潤。adidas 壓縮交期天數也是透過前述的生產自動化、或垂直化整合的執行而降低供應商的交貨時間。. . 生產的廠區與關稅優惠. 評分方向：主要是看各供應商的廠區分佈，因為可為 adidas 提供出口優惠關稅。例如:柬埔寨，有 GSP 優惠關稅，出口歐洲加拿大都是免關稅，可以省 12.5%的進口關稅以增加銷售競爭力，因此策略就是要如何「關稅優惠」。中國內銷的訂 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(34) 單 adidas 希望供應商在地生產，這樣可省關稅同時交貨快速。. 全球化生產據點布局的另一個考量就是風險，例如：國家層面風險，若某國家被分類為高風險，很可能隨時會有產能供應的問題發生。或是工廠級風險，透過定期審核與 KPI 評估後，可彈性調整訂單要分派到哪些廠區。勞工權利是否符合當地法規及環境風險。. . Open resource 創新. 政治大並逐步符合 adidas 的要求，供應商也主動或被動地投資自動化設備提升製程效立. 由於提倡資源共享，且鼓勵供應商創新，並透過評分標準跟機制促使供應商轉型. 率及品質。同時，也達到改善工作環境、友善工作者及永續經營的目標及周邊效. ‧ 國. 學. 益。而供應商在增加製程及生產效率後，而掌握及降低成本，而能平衡工資上漲. ‧. 的壓力及成本。. y. Nat. 此外，在製造商決定供應商時，也可以利用查詢系統來找尋最適切的品質及價格. er. io. sit. 供應商。譬如，對於面料的管控，除了 adidas 的控管外，製造商也可以藉由自主機制與布廠、面料廠溝通、協調及協商合作事宜及方式，而能將最好品質又有. n. al. Ch. 利潤之方式，如期交貨給 adidas。. . engchi. i n U. v. People 人才. 為了貫徹 Adidas 對於供應商的要求及管理，adidas 同時希望也制定供應商在選人及任用時應遵循的原則，特別是在執行 adidas 的訂單及生產線的人員、聯絡窗口及相關決策主管等。亦即，不僅僅是供應商、供應商的員工、主管及經營階層等，都必須了解、熟悉及認同 Adidas 的策略及發展方針。形式上來看，是由供應商幫 adidads 落實 Adidas 的政策，但實際上，adidas 也間接影響的供應商的人事安排及佈局。 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(35) . Digital 系統. 呼應 Open Source 的資源供給，adidas 也要求供應商配合採用同一套供貨出貨系統，使產製及供貨流程能透明化，而使 Adidas 也能夠第一手完全掌握出貨的整個情況。因此，ＥＲＰ、採購、備料及材料庫存、生產及出貨等每一環節，adidas 都能清楚即時掌握及知悉，這也是一個管理非常重要的一環, 對於供應商的管理、供應商自主控管交期及人力控管及精簡等等，都有助益。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(36) 第四章結論與建議針對 adidas 的全球化策略及供應商佈局的安排，就其目前面臨的問題、挑戰及發展方式等，提出以下結論及建議：一、供應商管理內涵與特色 Adidas 的供應商管理模式一方面可善用全球區域經濟體優勢，在全球佈局策略中享有資源、降低成本，例如，歐洲或加拿大的訂單可透過柬埔寨出口，有 GSP 優惠關稅，可以省 12.5%的進口關稅以增加銷售競爭力。另方面在主要城市. 政治大了解不同區域、國家的消費習性跟趨勢，而能更快速的方式傳送産品給消費者。立或供應商所在地又設有生產據點，縮短成衣整體產銷流程，可以貼近市場需求、. ‧ 國. 學. Ａdidas 對於供應商管理以採取「集權」為趨勢，供應商的自主空間漸漸減少，而為了控管品質、成本及交期，Adidas 也希望由「眾多」供應商調整為. ‧. 數量少的「精選」供應商為長期合作夥伴。成衣業為紡織業最下游產業，屬於. sit. y. Nat. 勞力密集性高的產業，需逐步要求供應商管理資訊化、生產自動化，供應商的升. n. al. er. io. 級就能讓 adidas 在全球國際競爭下脫穎而出。. Ch. engchi. i n U. v. 二、在導入新的供應商管理制度後，其效益與具體成效從近幾年財報數據來看，adidas 銷售持續成長，成本有效降低，顯示其競爭力明顯提升，近四年的毛利逐年提升，從 47.6%提升至 50.4%，同時期的最大競爭對手 N 品牌毛利從 45.9 降低至 43.8，主力市場在北美的 U 品牌毛利從 49 降低至 44.9。且 adidas 供應商的交期從過去的 120 天降低到目前的 60 天以下。工資成本雖年年增加，因有效控管供應商生產效率 KPI 的提升，故報價單上的生產成本就必須降低，故品牌商最終的採購價格反而可年年降低。供應商生產管理系統化而降低產品的瑕疵率、提升布料的染色精準度，讓產品品質更穩定。 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(37) 故其「供應商管理」模式，透過品質、價格、研發、服務、交期、人權、環保等 KPI 的評鑑制度來管理供應商，確實能迅速反應市場需求、降低庫存量。此一管理模式，成為市場的先驅。且可依照產業特性加以調整，成為各大品牌商參考的範本。. 三、品牌的角度的建議. 全球服裝市場近年來拜快時尚之賜持續成長，如何透過新資訊科技預測消費. 政治大業是流行產業，國際品牌的設計師充分掌握流行趨勢，形成以品牌廠商為龍頭的立. 者喜好的起伏變化，精準掌握消費需求，才能降低庫存所帶來的負面影響。成衣. 價值鏈體系，因此在與上下游夥伴的合作，必須往前延伸到設計階段的協同設. ‧ 國. 學. 計。成衣代工製造業者一同掌握流行趨勢，就能具備快速回應的能力。. ‧. y. Nat. 挑選供應商並非以降低整體成本為唯一考量，如果能同時將採購數量最大. er. io. sit. 化、適合品牌策略最適化且供應商能長期配合等等，也都是關鍵的因素。當一家公司從經過挑選後的幾家供應商那裡取得物品或服務，而非將訂單分到多家供應. al. n. v i n 商，分散了潛在的數量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和 Ch engchi U. 少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業瞭解到這點，開始減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品和更高的一致性，而有長期合作的契機及共識。過去向 5—6 家供應商採購，現在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像尋找一家合併的對象一樣，用同樣的標準進行選擇：這家供應商是否具有競爭力?在業界排名如何? 該供應商可否達到 adidas 的要求?這個伙伴關係可以很容易情投意合，還是要經過一陣衝撞？該供應商的成功率如何?管理團隊的品質如何? 該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

(38) 司的產品價值?這些都是 adidas 評估供應商非常重要的依據. 整合品牌下不同部門的供應商，發展地域性的戰略地位，adidas 除了服飾外，另外包括運動鞋、休閒包、運動裝備等等也都是其主力商品，因此，供應商的區域整合及管理如能搭配 adidas 以集團總管理中心及區域總部之建置為出發點，同一部區域總部統合並管理不能產品線的供應商，一方面可以彙整區域資源、人力及跨洲際得材料、物料及配銷線的調配，另一方面，也可以橫向溝通、確保各個產品線的設計及生產互相搭配以呼應品牌當季的設計概念。. 立. 四、供應商建議. 政治大. ‧ 國. 學. 在全球國際分工的策略體制下，供應商角度而言，因應品牌客戶需求產業競. ‧. 爭由單純地區性發展為全球性競爭，整合成衣供應鏈上中下游快速反應的需求將. y. Nat. 是必要條件。而縮短成衣整體產銷流程，進而降低成本與提高經營成效，透過成. 衣供貨效率之程序，以提升成衣產業競爭力。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 衣業供應鏈經營策略及資訊科技管理相關系統資料的收集，建構出適用於提升成. i n U. v. 相對應的，從品牌商的觀點而論，找到質與量都能最適合的供應商，進而能發展為長期合作的夥伴，且不僅僅是在一個據點，如果一個供應商又配合品牌商的全球化，及融入供應鏈整合及佈局，將會達到最適化的需求。. 而由品牌商的企業社會責任及形象外展性影響供應商，使供應商提升工作環境、環境保護、員工教育、人權及智慧財產權保護等意識，也是品牌商串連供應商達到加乘的社會價值最有效的方式。 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

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(40) 經國營管立理學政 ( 系治 ) 研大究所學碩士論文. n. engchi 陳宜斌. y. sit er. io. Ch. ‧. Nat. al. 動品牌供應商管理個案分析. 學. ‧ 國. 立. 政治大運. i n U. v. 撰一 ○ 七年十二月. 40. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.032.2019.F08.

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