心理契約滿足、師徒關係與組織績效關係之探討

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(1)國立屏東商業技術學院 經營管理研究所 碩士論文. 心理契約滿足、師徒關係與組織績效關 係之探討 A study of psychological contract fulfillment, mentoring and organizational performance. 指導教授:施智婷 研 究 生:李直融. 博士. 中華民國一百零一年五月.

(2) A study of psychological contract fulfillment, mentoring and organizational performance. Advisor: Dr. Chih-Ting Shih By: CHIH-JUNG LEE. A Thesis Submitted to the Graduate Program of International Business In Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of Business Administration National Pingtung Institute of Commerce. Pingtung, Taiwan, R.O.C. (May), (2012).

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(4) 誌謝 終於完成研究所兩年的學業,出過社會才更珍惜念書的機會,能完成學業要 感謝的人太多了,除了家人的支持外最重要的是要感謝我的指導教授施智婷老師, 不論是訂定題目、研究架構、SPSS 與 AMOS 的操作….等,都給予我最大的幫 助與指導,千言萬語也說不盡對老師的感謝,也感謝屏商所有老師認真的教導, 讓我學到許多的專業知識與技巧,我將以屏商技為榮。同時也要感謝口試委員董 玉娟老師與廖曜生老師在口試時給我許多寶貴的建議,讓我能更完善的呈現我的 論文。 在研究所的兩年真的很感謝我的家人,因為他們的支持,我不用擔心煩惱念 書時,收入中斷的問題,讓可以順利的完成碩士學業,在未來的日子裡將以最大 的成就,來回報我最親愛的家人。 在研究所兩年中,也要感謝經管所的同學們,特別是維宏、思迪、于鈞、宇 翔、成全、立中、翔毅、雅鈞、怡蓁、依萍與德慶,大家在研究所的鼓勵與幫忙, 讓我在這兩年擁有快樂又美好的回憶,也讓我論文可以順利完成,還有伊婷學姐、 小蘭學姊、阿碰學姐及梓維學長…等,當我在課業遇到問題時總是不厭其煩的教 導我,在此由衷的感謝,還有我在發放問卷時,莉琪學姊、南山人壽的主管與業 務員、國泰人壽的瑋蔓姊及富邦人壽的汎玲姊與蘭雅….等人給我最大的協助與 鼓勵,讓我的問卷可以順利回收。 最後,要感謝慧明在我心情低潮時常常在旁邊陪伴著我和國中的死黨文欽、 英傑、正谷的加油打氣及感謝所有曾經幫助過與支持我的人,有了大家的支持與 鼓勵我才能順利完成我的目標,讓我可以走我未來想走的路,在此由衷的感謝大 家。. 直融 謹誌于 國立屏東商業技術學院經營管理所 民國一○一年五月.

(5) 論文名稱: 心理契約滿足、師徒關係與組織績效關係之探討 院校系所:國立屏東商業技術學院經營管理研究所 畢業時間及提要別:一百學年度第二學期碩士學位論文摘要 研究生:李直融. 指導教授:施智婷. 博士. 中文摘要 本研究以保險業主管與員工為研究對象,以社會困境理論試圖探討心理契約 對師徒關係所造成的社會困境,並進一步驗證不同的心理契約滿足是否透過不同 的師徒利益與師徒成本的中介機制影響師徒關係,最後對單位績效產生影響。本 研究總共發出了 330 份問卷,回收有效問卷數為 225 份,回收率為 68.1%。其中 部屬人數為 594 人;主管 225 人。研究結果發現,平衡型、關係型與交易型心理 契約對師徒關係的影響力有顯著差異,影響力大小依序為平衡型、關係型與交易 型心理契約。平衡型心理契約、關係型心理契約與師徒利益有正向關聯,影響力 大小依序為平衡型心理契約、關係型心理契約。交易型心理契約與師徒成本有正 向關聯。師徒利益與師徒關係有正向關聯。師徒關係與單位績效有正向關聯。本 研究分析結果顯示,公司可透過滿足主管的平衡型心理契約促進主管發展師徒關 係的行為,因為平衡型心理契約除了長期的關係之外,還有獎勵的彈性,是三種 心理契約效果最佳的。若公司再提供單位主管們,一些利益的激勵因子,透過利 益是可以增加主管做師徒關係的意願,進而提高單位績效。. 關鍵詞: 社會困境、心理契約滿足、師徒關係、師徒利益與成本、單位績效. 1.

(6) Abstract. This study adopted social dilemma perspective examining the relationships among psychological contract fulfillment, mentoring and unit performance. 330 questionnaires were issued in insurance industry widely in North, Middle and Sounth of Taiwan. Ultimately, 594 subordinates and 225 managers participated, obtaining a sample to 225 of supervisor-subordinate dyads. The effective response rate is 68.1%. Using a structural equation modeling (SEM), findings supported most of hypothesis. Results showed that three types of psychological contract fulfillment varied with the degree of mentoring. Balanced psychological contract fulfillment has largest effects on mentoring. Second, different types of psychological contract fulfillment, through mentoring benefits and costs, have influence on mentoring, and in turn on unit performance. Findings suggested that enterprises may encourage their managers to develop mentoring by providing balanced psychological contract fulfillment, in which beneficial motivators are embedded and long-term relationship are cultivated. At the same time, the organizational performance will also increase with the prosperity of mentoring.. Keyword: Social dilemma, psychological contract fulfillment, mentoring, mentoring benefits and cost, organizational performance.. 2.

(7) 目錄 中文摘要..... ............................................................................................................. 1 Abstract……………………………………………………………………………… . 2 目錄............. ............................................................................................................. 3 表目錄…………………………………………………………………………........... 4 圖目錄........................................................................................................................... 6 第壹章 緒論 ....................................................................................................... 7 第一節 研究背景與動機 .............................................................................7 第二節 研究目的 ........................................................................................9 第三節 研究流程 ........................................................................................9 第貳章 文獻探討與假設 .................................................................................. 11 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 師徒關係 .......................................................................................... 11 心理契約滿足............................................................................... 19 囚犯困境的心理契約 ................................................................... 28 心理契約與師徒利益和成本的關聯 ............................................ 29 師徒關係與單位績效 ................................................................... 32. 第參章 研究方法 ..............................................................................................36 第一節 研究架構 ...................................................................................... 36 第二節 研究對象與設計 ........................................................................... 37 第三節 研究變項之操作定義與衡量 ....................................................... 39 第四節 資料分析方法............................................................................... 47 第肆章 研究結果與分析 ..................................................................................51 第一節 評分者間信度分析 ....................................................................... 51 第二節 回收樣本基本資料分析 ............................................................... 51 第三節 描述性統計與相關係數分析 ....................................................... 56 第四節 驗證性因素分析 ........................................................................... 64 第五節. 心理契約滿足、師徒關係、師徒利益與成本、單位績效之結構方 程式 ............................................................................................. 95 第伍章 結論與建議 ........................................................................................ 104 第一節 研究結論 .................................................................................... 104 第二節 研究限制與建議 ......................................................................... 107 參考文獻…………………………………………………………………………… 110 一、 中文文獻 .................................................................................... 110 二、 英文文獻 .................................................................................... 112. 3.

(8) 表目錄 表 1-1-1. 歷年保險從業人員人數表. 表 2-1-1. 師徒的定義. 12. 表 2-1-2. 師徒關係的利益和成本. 18. 表 2-2-1 表 2-2-2 表 2-5-1. 心理契約的類型 心理契約的特性 組織績效衡量構面. 24 26 32. 表 3-2-1 表 3-2-2 表 3-3-1 表 3-3-2 表 3-3-3. 研究對象 抽樣地區分佈 師徒關係量表信度分析 心理契約量表信度分析 師徒關係的利益量表信度分析. 37 37 39 41 44. 表 3-3-4. 師徒關係的成本量表信度分析. 表 3-3-5 表 4-1-1 表 4-2-1 表 4-2-2. 單位績效量表信度分析 評分者間信度分析表 填答人數 * 管轄人數 交叉表 員工樣本基本資料分佈. 44 46 51 52 54. 表 4-2-3 表 4-3-1 表 4-3-2 表 4-3-3 表 4-4-1. 主管樣本基本資料分佈 平均數、標準差與相關分析統計 次構面描述性統計 次構面相關分析 職涯發展 CFA 之初始模式變項參數估計表. 55 61 62 63 64. 表 4-4-2 表 4-4-3 表 4-4-4 表 4-4-5 表 4-4-6 表 4-4-7 表 4-4-8 表 4-4-9 表 4-4-10 表 4-4-11. 7. 職涯發展建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變項 參數估計表 角色模範 CFA 之初始模式變項參數估計表 角色模範建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變項 參數估計表 社交活動 CFA 之初始模式變項參數估計表 交活動驗建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變項 參數估計表 平衡型心理契約 CFA 之初始模式變項參數估計表 平衡型心理契約建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模 式變項參數估計表 關係型心理契約 CFA 之初始模式變項參數估計表 關係型心理契約建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模 式變項參數估計 交易型心理契約 CFA 之初始模式變項參數估計表 4. 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74.

(9) 表 4-4-12 表 4-4-13 表 4-4-14 表 4-4-15 表 4-4-16 表 4-4-17 表 4-4-18 表 4-4-19 表 4-4-20 表 4-4-21 表 4-4-22 表 4-4-23 表 4-4-24 表 4-4-25 表 4-4-26 表 4-4-27 表 4-4-28. 交易型心理契約建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模 變項參數估計 經驗獎勵 CFA 之初始模式變項參數估計表 經驗獎勵建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變項 參數估計 提高工作績效 CFA 之初始模式變項參數估計表 提高工作績效建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式 變項參數估計. 75 76 77 78 79. 被他人認可 CFA 之初始模式變項參數估計表 被他人認可建構信度、平均變異抽取量參數估計表 不值得麻煩 CFA 之初始模式變項參數估計表 不值得麻煩建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變 項參數估計表. 80 81 82. 關係失調 CFA 之初始模式變項參數估計表 關係失調建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變項 參數估計表 不好的反應 CFA 之初始模式變項參數估計表 不好的反應建構信度、平均變異抽取量參數估計表. 84. 公司形象與客戶滿意度 CFA 之初始模式變項參數估計表 公司形象與客戶滿意度建構信度、平均變異抽取量參數估計 表 目標達成度 CFA 之初始模式變項參數估計表 目標達成度建構信度、平均變異抽取量、CFA 之初始模式變. 89. 83. 85 87 88. 90 91 92. 表 4-4-29 表 4-4-30 表 4-5-1 表 4-5-2. 項參數估計表 員工滿意度 CFA 之初始模式變項參數估計表 員工滿意度建構信度、平均變異抽取量參數估計表 假設模式結構方程式配適度 假設模型與巢套模型比較. 93 94 96 100. 表 5-1-1. 假說檢定之實證結果. 104. 5.

(10) 圖目錄 圖 1-3-1. 本研究流程圖. 10. 圖 2-2-1 圖 2-3-1 圖 3-1-1 圖 4-4-1 圖 4-4-2. 建立個人心理契約 囚犯困境矩陣 本研究概念性研究架構 職涯發展驗證性因素分析模型 角色模範驗證性因素分析模型圖. 21 28 36 65 67. 圖 4-4-3 圖 4-4-4 圖 4-4-5 圖 4-4-6 圖 4-4-7. 社交活動驗證性因素分析模型圖 平衡型心理契約驗證性因素分析模型圖 關係型心理契約驗證性因素分析模型圖 交易型心理契約驗證性因素分析模型圖 經驗獎勵驗證性因素分析模型圖. 69 71 73 75 77. 圖 4-4-8 圖 4-4-9 圖 4-4-10 圖 4-4-11 圖 4-4-12. 提高工作績效驗證性因素分析模型圖 被他人認可驗證性因素分析模型圖 不值得麻煩驗證性因素分析模型圖 關係失調驗證性因素分析模型圖 關係失調驗證性因素分析修改後模型圖. 79 81 83 85 86. 圖 4-4-13 圖 4-4-14 圖 4-4-15 圖 4-4-16. 不好的反應驗證性因素分析模型圖 公司形象與客戶滿意度驗證性因素分析模型圖 目標達成度驗證性因素分析模型圖 員工滿意度驗證性因素分析模 平衡型、關係型與交易型心理契約對師徒關係之線性結構方. 88 90 92 94. 圖 4-5-1 圖 4-5-2 圖 4-5-3. 程式結果 假設模型之線性結構方程式圖 模式二之線性結構方程式結果(最適模型). 6. 97 98 103.

(11) 第壹章緒論 第一節. 研究背景與動機. 時代的進步,資訊科技的發達,讓全民對保險的意識及認知越來越進步,每 家保險公司不停招兵買馬,希望可以藉由保險從業人員增加公司的市佔率。保險 業務人員就像是保險公司的通路商一樣,他們每天在外面拜訪客戶行銷保險,讓 每個人都擁有保險的保障。在激烈的競爭中,保險公司除了自家商品、理賠的服 務之外,要贏其他保險公司,「保險從業人員」是最大的關鍵因素。 保險從業人員是每家公司最大的資產,保險業在近幾年的經濟不景氣中,與 其他產業剛好相反,每間保險公司在不景氣中,即使裁員也只裁掉內勤人員,但 外勤人員卻不斷擴大徵才,增加自己的業務大軍,因為保險公司知道,保險這項 商品與其他消費品不同,保險不像消費品一樣,消費者自己去大賣場購買,而是 必須透過業務人員對外行銷才行,因此這幾年的保險從業人員是相對增加的,如 表 1-1-1 所示: 表 1-1-1. 歷年保險從業人員人數表. 年份. 從業人員. 增減率. 外勤人員. 內勤人員. 1999. 299,924. 14.95. 261,522. 38,402. 2000. 306,245. 2.11. 266,617. 39,628. 2001. 322,134. 5.19. 281,908. 40,226. 2002. 340,237. 5.62. 303,564. 36,673. 2003. 338,333. -0.56. 299,986. 38,347. 2004. 326,881. -3.38. 287,990. 38,891. 2005. 309,414. -5.34. 270,275. 39,139. 2006. 303,266. -1.99. 262,330. 40,936. 2007. 298,126. -1.69. 256,083. 42,043. 2008. 307,986. 3.31. 267,370. 40,616. 2009. 315,574. 2.46. 275,968. 39,606. 2010 321,340 1.83 281,571 39,769 資料來源: 中華民國產物保險商業同業公會;中華民國人壽保險商業同業公會 註: 財產及人身保險業務員人數已登錄之保險業務員為準. 7.

(12) 在保險產業裡,要成功有兩種方式一種是推銷屬於比較"短期"就可以看到成 果的,因為保險從業人員只要行銷保險成功,公司就會發給業務人員獎金;另外 一種是發展組織,是屬於一個比較"長期"才看的見成果的方式,公司是依照單位 業績發單位津貼給主管,因此剛開始組織單位不夠大的時,單位津貼自然不多, 但是當組織單位壯大時,往往單位津貼會比推銷所獲得的獎金多出很多。要在保 險業中做的長久就一定要發展組織,行銷會因為年齡越來越大,體力越來越下滑, 行銷的時間就會越來越少。而組織帶人就如同做師徒一樣,員工從一進公司就有 主管來教導他們,等到員工們也晉升為主管時,他們也要帶新人,這是一種傳承 的精神,讓新進人員可以融入組織文化,獲得專業知識等功能。在保險業主管為 了要發展自己的事業版圖,大部分的主管都會願意全心全意的為自己的部屬付出, 例如陪著部屬們拜訪客戶、安排教育訓練、鼓舞部屬的士氣等等。因此,有許多 人的師徒關係就像是跟家人的關係一樣,甚至比家人還要好,因為工作讓他們每 天在一起的時間,都遠超過和家人在一起的時間。因此師徒制在保險產業中是非 常重要的一個制度。該如何提升師徒關係,是每個主管所最關切的議題之一,利 用做師徒的利益來做誘因,還是做師徒所付出成本造成主管做師徒的意願下降, 都是我們所要注意的問題。徐璧君(民 96)的研究也說明師徒功能與組織社會化戰 術可以有效降低新人的離職傾向與提昇工作績效。進而發現到通常組織越大的單 位,單位績效就越好越穩定。每個企業都是以獲利為主要目標,在企業所有層面 中,最關心的就是單位績效。尤其是保險業,幫助業務人員在保險業成功,融入 組織文化,提高單位績效,降低離職率,是每一個業務主管最大的課題。 在同一個單位裡,有的人可以把師徒關係做的很好,新的人力不斷的加入, 而舊有的人力一樣可以不斷成長,就像是大樹一樣枝葉越來越茂盛,延伸出去的 單位就越來越大;相反的有的人反而不太願意做組織,不願意去帶領部屬,所以 單位就常常都只有自己或一兩個部屬,造成單位越來越萎縮。發不發展師徒關係, 就像是囚犯的困境理論一樣矛盾,因為發展師徒關係在短期內不會有成果,長期 又不一定會成功,但是如果師徒發展成功,主管在保險業的職涯發展上,就可以 走得更長遠得到更多好處,李藹慈與洪瑜珮(民 98)指出師徒功能可以提升自我效 能,也能提升工作績效。林晏鈴(民 98) 當師徒關係越高時相對可以提升單位之 間的關係。但還是有許多主管的單位裡只有一兩位部屬,甚至於不願意發展師徒 關係,會造成主管不願意做師徒的原因,心理契約是可能的因素。Shih & Chen(2011)認為三種類型的心理契約將導致不同程度的社會困境。因此有些主管 認為在行銷保險(短期)這區塊所獲得的利益,就能滿足到他的生活需求,而發展 組織(長期),剛開始就要付出成本但之後卻不一定能成功,導致部份主管不願意 發展組織。因此,在每位主管心理契約對於保險業務認知上的定位就格外重要, 心理契約的不同對於主管願意發展師意願也就有所不同。. 8.

(13) 過去心理契約的文獻滿足大部分都是在探討組織公民行為或是組織與個人 之間的關係居多(Millward & Hopkins, 1998; Hui, Lee, & Rousseau, 2004; Bowler & Brass, 2006 ),很少討論心理契約對師徒關係以及對單位績效的影響,因此本 研究以保險業主管與員工為研究對象,以社會困境理論試圖探討心理契約對師徒 關係所造成的社會困境,並進一步驗證不同的心理契約滿足是否透過不同的師徒 利益與師徒成本的中介機制影響師徒關係,最後對單位績效產生影響。. 第二節. 研究目的. 基於本研究之研究背景與動機,預探討心理契約滿足、師徒關係、師徒利益 與成本對單位績效影響之目的: 一、探討基於不同心理契約滿足時,對於師徒關係之影響程度。 二、探討基於不同心理契約滿足時,對師徒利益與成本之影響程度。 三、探討師徒利益與成本、師徒關係在「心理契約滿足-單位績效」之中介效果。. 第三節 研究流程 本研究之研究程序分為六步驟。首先說明研究背景與動機、研究目的;其次 進行文獻探討與蒐集,並提出研究假設;第三步驟建立本研究架構;第四步驟進行 問卷設計與問卷發放;第五步驟問卷回收與整理,隨後進行統計分析,及假設驗 證。最後一步驟根據統計分析驗證結果提出結論與建議,提供後續研究與業界參 考。. 9.

(14) 研究背景與動機、研究目的. 文獻探討與蒐集. 建構研究架構. 問卷設計及發放. 問卷回收及資料分析. 結論與建議. 圖 1-3-1. 本研究流程圖. 10.

(15) 第貳章文獻探討與假設 本章主旨是探討師徒關係、心理契約、師徒的利益與成本及單位績效的相關 文獻,以作為本論文的研究基礎。本章共分為五節,第一節先探討師徒關係之定 義、概念、類型、功能、影響、潛在問題、利益與成本;第二節探討心理契約之 發展與定義、形成、違反及類型等;第三節討論囚犯困境的心理契約;第四節討論 心理契約與師徒利益和成本的假設推論;第五節討論師徒關係與單位績效的假設 推論;師徒利益與成本、師徒關係在「心理契約滿足-單位績效」之中介效果的假設 推論。. 第一節. 師徒關係. 一. 師徒關係的定義 古代人說:「一日為師,終身為父」 。這是對老師格外尊重和感激。韓愈寫了 一篇《師說》,古之學者必有師。師者,所以傳道、受業、解惑也。人非生而知 之者,孰能無惑?惑而不從師,其為惑也終不解矣。生乎吾前,其聞道也,固先 乎吾,吾從而師之;生乎吾後,其聞道也,亦先乎吾,吾從而師之。指出人要求 取知識,必須向人學習;老師就是傳授道理、教授學業、解決疑難的人。任何人 只要有才能,不管年紀是大是小,地位是高是低,都可以是成為別人的老師。而 徒弟原意為向旁人學習且接受指導者,通常是一個對師父所能教導的知識很有興 趣的人,這樣的徒弟不但接受師父管教,服膺師父所教導之學術理論或教條真理、 且願意身體力行甚至將其發揚光大。師徒關係是指師父與徒弟的關係,師父也作 師傅是前輩、是知識、技術、工藝的教導者;而徒弟是學生是晚輩。師徒關係會 發生在任何的組織裡,通常是一個明智和專精者或經歷較長者的人幫助他人成長 和學習。這不是一個新的管理技術,師徒制在 90 年代初期之前,一直是企業訓 練年輕的經理人的一種方法。由於人類是在社會群體的生活,我們可以學到其他 師父的規範,價值觀和行為。 師父一般定義為師父是致力於提供先進經驗和知識給他們的徒弟向上成功 和職業支持(Kram & Isabella, 1985)。Shea(1995)定義師徒關係為發展、關心及分 享的過程中,一種幫助關係,增加他人訣竅、精力、知識與技能增長。劉筱寧(民 90)認為資深者與資淺者之間的互動交流。Whitely, Dougherty & Dreher(1991)說明 師徒是一個可以影響事業的進步特定的人際關係。 Dreher & Ash(1990)對師徒關係定義為其中主管分配新人具有挑戰性的任務 時,提供適當的援助。(Scandura, 1992; Allen & Poteet, 1999)認為師徒關係是指傳 統上兩個人不一定是在一個層次關係裡合作,其中師父的專業有利於提高徒弟的 職涯發展計劃與增加工作績效。師徒制是一種傳承的精神,師父將技巧與理論傳 11.

(16) 授給徒弟,讓徒弟可以承接師父的技藝,使這技藝能一直長長久久的延續下去。 在職場中,當徒弟透過師父的關係,打從心裡認同公司的企業文化,更能大大提 升新人的留職率、降低離職率、新人的教育訓練次數減少及工作進入程度提高, 也可以降低公司成本。過去其他學者對師徒的定義如表 2-1-1。 表 2-1-1 學者 Levinson, Darrow, Klein, Levinson & McKee. Kram. 年份 1978. 1983. 師徒的定義. 師徒關係定義 師父是年輕人順利進入職場工作時,協助年 輕人在職業成長和獨立作業的身份。 師徒關係定義為資深員工(師父)與資淺員 工(徒弟)之間強烈的人際互動關係,在互 動過程中由師父提供徒弟有關於職涯規劃 和個人發展的支持以及方向。 資深者(師父)是在某一領域較為成功者,他. Zey. Dreher & Ash. Chao, Walz & Gardner. 1985. 1990. 1992. 可提供相關的經驗支持與協助給叫資淺的 員工。 師徒定義為當主管(師父)和實習生(徒弟) 分配具有挑戰性的任務,實習生在完成任務 過程中,主管提供適當的援助,並有針對性 幫助實習生。 師徒制是一種師父與徒弟之間的一種強烈 工作關係,師父在組織中是有經驗與權力之 人,他提供給徒弟的不同的建議、輔導,並 在徒弟職涯發展上幫助。. Mullen. 1994. 師徒制,指的是存在於資深者與資淺者之間 的一種關係,這種關係可以幫助資淺者在個 人與職涯上有所成長。 師徒關係是一位資深經驗豐富的同事(師. Russell & Adams. 1997. Ehrich & Hansford. 1999. Day & Allen. 2004. 詹瑜蕙. 民 88. 父)和經驗不足的初級的同事(徒弟)交換之 間的人際關係,師父提供徒弟,有關職業生 涯計劃和個人發展支持。 師徒是不一樣的同伴幫助、輔導或指導。 一個有經驗的員工提供角色模範、支持和方 向給一個新進員工。 師徒制為一連串學習的過程,這過程則經由 組織中較有經驗的員工教導較無經驗的員 工。 續下頁 12.

(17) 續上頁 學者. 年份. 師徒關係定義 師徒關係是師父(資深者)指導徒弟(資淺者). 劉筱寧. 民 89. 李全福. 民 90. 發展其事業,方法則是透過教導、諮詢、提 供心理輔導、給予保護、並在工作上提拔徒 弟到更高的職位。 師徒關係是一種利益交換關係。 師徒關係包含組織中師徒的學習,或是同儕. 黃瓊玉. 林佳暖. 民 94. 民 94. 之間的支援關係,而這種關係的主要目的在 於幫助資淺者在組織內能不斷進步與發展。 師徒關係主要是由師父指導徒弟,在指導的 過程中,不但將各種工作或人際技巧傳授給 徒弟,提供心理或生活上的支持與諮詢,同 時師父更扮演著行為楷模的角色。. 資料來源:本研究整理. 二. 師徒關係的概念 Donaldson, Ensher & Grant-Vallone(2000)認為在師徒之間的互動可以用社會 學習理論來作檢視。社會學習理論是由 Bandura(1989)提出的心理社會心理學基 礎理論,人可以透過別人的經驗來學習,透過觀察來學習。所以將社會學習理論 運用在師徒關係上,徒弟可以透過師父的指導及觀察師父的行為,而學習到專業 知識及技能,運用到工作職涯上的成功。師徒制是一種權力的自由,雙向互利的 學習情況,師父提供意見,分享知識和經驗,自我發現的方法,但也可自由與徒 弟分享自己的經驗和技能。一個師父是可以幫助徒弟,找到正確的方向,指導他 們發展職涯時所產生問題時應如何解決方案。師父也有過和徒弟類似的經歷,因 此可以同情和理解徒弟他們的問題,並且幫助徒弟解決問題。師父提供了一個機 會,讓徒弟去思考職業的選擇和心理的成長。師徒關係是複雜和多方面性,在一 個支持師徒的組織裡,管理人員鼓勵師徒關係,因為這些師父投資的時間和精力 來發展師徒關係,更有可能幫助其他人的專業技能和個人的成長。 Eby, Lockwood & Butts(2006)指出在組織管理人員鼓勵形成師徒關係,則其 中應以員工發展優先,獎勵那些從事指導的師父,提供有利的指導且增加更多的 未來創造性,則這樣的師徒關係將有利於師父和徒弟。現在已經有越來越多的組 織重視師徒關係,因為可以加強員工的職業生涯和個人發展的一種手段。而員工 可以透過師徒關係更迅速的賺取更多的利益,而不太會離開組織,而會有更好的 工作態度。師徒制是一個很早以前就有的制度,會一直延續下來,是因為經驗是 最佳的導師,而師徒制也是將知識傳承給後代的好方法。師徒制的運用除了在商 13.

(18) 場上還有包含在日常生活中或校園裡,在師徒制的生活中每個人都是師父也是徒 弟。一個好的師徒關係,可以幫助企業吸引優秀人才、留住及提高績效。. 三. 師徒關係類型 師徒關係被普遍認為是一個重要的專業資源組織。師父一般是指個人擁有先 進的經驗和知識,致力於提供支持並增加想晉升的組織的成員。新人到新的工作 職位:先由企業導師和師父帶領,讓新員工很快就能進入工作的環境,包含企業 文化與工作技術等經驗傳承。工作職場上,可以看到有許多有工作經驗者,幫助 一些剛進入這個行業的新人,我們就稱他們為職場導師。Mondy & Noe(2005)指 出職場導師又可以分為師父(Mentoring)和教練(Coaching),教練可能來自於公司 的每一個地方或是其他公司,師父通常是由員工的直屬上司來擔任。教練跟師徒 這兩項都是使用相同的方法與技能,但是教練它是屬與短期的任務性質關係,師 徒制則是屬於一個長期的合作關係,師徒關係中不論是經驗和技術都是很有價值 的資產。職場導師可以幫助新進人員可以更快速的了解公司企業文化、背景、工 作的方法等,讓新進人員能更快進入狀況,提高個人與組織的績效。 師徒關係又分正式與非正式(Ragins, Cotton & Miller, 2000)。特別是非正式師 徒關係,是自願的,一個非正式的師徒關係往往是驅動組織發展的需要,師父對 徒弟有模範作用。非正式的師徒關係通常三年和六年之間合作夥伴關係(Murray, 1991; Poldre, 1994)指出正式的師徒關係,通常簽約持續半年至一年,雙方簽訂的 合同模式,頻率和位置的接觸可能是零星的,也可以指定一個關係。 正式的師徒關係主要的模式是將徒弟指派給師父。Eby & Lockwood(2005) 認為也許目的不同,正式的師徒關係會比非正式的師徒關係所提供給徒弟的服務 會少很多。雖然正式的師父可能是徒弟職業生涯上的朋友,但是很少有證據作為 擔任徒弟正式的師父支持或採去積極的措施以提高徒弟的晉升能力和在組織內 的知名度,因此正式的師徒關係在某些程度上的好處是有限的。(Murray, 1991; Geiger-DuMond & Boyle, 1995)的研究說明正式關係的導師往往只專注於事業的 目標是短期並只適用於徒弟當前的職位。因此正式的師徒關係最好提供在短期和 更清楚目的的徒弟身上。. 四. 師徒關係的功能 Eby et al. (2006)認為師徒關係是互利互惠的。師父的作用是透過鼓勵和教育 的引導來幫助徒弟,在一個現代的組織背景下。我們從社會學習理論的觀點來看, 師徒關係中師父一直是徒弟學習的對象,在指導功能部分(工作上特別訓練和指 導、升遷上的建議和提醒)角色模範功能(師父一直是徒弟的榜樣,包含師父的專 14.

(19) 業知識、行為激勵及教導他人的能力)社交活動功能(徒弟對師父的信任,分享一 些內心裡的私人問題)(Ragins & Scandura, 1994)。 Kram(1983)指出一個師徒關係可以加強個人在職業發展跟心理發展的潛力。 一個年輕的經理可以透過職業功能,包括贊助,輔導,保護,曝光和能見度,輔 助學習組織生活和準備升遷的機會,並具有挑戰性的工作任務。心理社會功能, 包括透過塑造角色,接受諮詢和確認友誼的,增加信心和工作成效,支持年輕的 主管在管理的角色上在發展意義上的能力。滿足工作上獲得支持,年輕主管可以 從資深主管在尋找議案和內部的經驗,增加成功的機會。Noe(1988)提出師徒確 實提供兩個功能,一個職業功能和心理功能。有效性的師徒計劃,是增加組織效 能非常必要。可以透過徒弟之間的聯繫學習的事業和心理功能和性能提高,增加 參與發展活動,提高組織承諾,降低離職率。Kram & Isabella (1985)指出師徒關 係對徒弟職涯功能包含教導、職場曝光率跟能見度和保障;社會心理的功能有著 角色模範與朋友關係。非正式關係往往側重於幫助徒弟實現長期職業目標。 徒弟認同師徒功能越高,其他工作滿足度就越高(卓筱淇, 民 92 ;黃瓊玉, 民 94)。Ragins & Scandura (1994)提出師父提供給徒弟有三種功能,分別是:指導功 能、角色模範、社交活動等。林佳暖(民 94)在探討在非正式且直屬的師徒關係中, 徒弟有很大空間可以選擇與自己較合適的師父,徒弟可獲得最多的職涯功能與社 會支持功能。李藹慈與洪瑜珮(民 98)指出師徒功能可以提升自我效能,也能提升 工作績效。 鄒瑞平(民 94)探討師徒關係不論是直屬或同儕,經過正式或非正式的指派, 徒弟都能認知獲得較多的職能發展與角色模範功能,同性的師徒組合中,徒弟認 知會獲得較多的師徒功能。吳美連、蔡明洋、張振傑與莊文隆(民 96)認為師父的 職涯發展與角色模範功能會影響徒弟整體社會化、工作訓練及同事的支持。吳美 連、溫淑戀與莊文隆(民 100)指出師父對徒弟的心理支持、角色楷模、激勵能力 及專業知識等的程度被徒弟認知較高時,徒弟也較願意用同樣的行為予以回報。 Brown (1990) 認為,一個與正式系統相關的師徒問題,原因可能是被迫配對違 反了真正的師徒精神。這個結果是顯而易見的,在工作 Ragins & Cotton(1999) 發現非正式導師的的徒弟比正式導師的徒弟提供更多的職業發展和心理功能。. 五. 師徒關係的影響 Noe(1988)指出為了促進發展的關係,組織應該考慮規定每週都要有師父跟 徒弟的聚會,如果從這種與師父互動關係中不受距離的限制,這樣徒弟也許會得 到更多事業上的好處。Fagenson-Eland, Marks & Amendola(1997)發現,在非正式 關係的徒弟研究中,他們的師父提供了比徒弟在正式關係更多的社會心理功能, 15.

(20) 但他們的研究沒有審查態度或者控制關係表示滿意。Chao, Walz & Gardner (1992) 推測,非正式關係徒弟比正式和組織社會化的徒弟報告工作滿意程度較高。 Ragins, Cotton & Miller(2000)發現有師父的徒弟不能積極的完成工作,結果 可能取決於質量的師徒關係。林晏鈴(民98)指出師徒行為越高,徒弟的生理狀況 越健康,師徒行為的社會心理越多,對徒弟的心理狀況越健康。當師徒關係越高 時相對可以提升單位之間的關係。 在人際上陳信宏(民95)說明,師徒間外向性人格特質的相似性越高,徒弟主 觀所感受的人際吸引力也越高。師徒雙方主觀認知與對方相似性的程度越趨一致, 會使師父對彼此的人際吸引力產生正向影響。Day & Allen(2004)認為師徒的關係 會促進組織中的師徒關係的進步。曾慧珍(民92)指出當組織建立師徒關係的訓練 方式時,員工對組織會傾向於較高的契合度。 Mullen (1994)認為,徒弟可以作為他們的師父的資訊寶貴來源。李全福(民 90)認為師父的上進心特質越高、越有內控傾向,徒弟獲得社會心理功能和職涯 發展功能就會越高。 Allen, Eby & Lentz(2006)探討在正式的師徒關係中,最常見到的師徒計畫是 提供師父跟徒弟來做培訓。正式的師徒方案,設計上產生的師父承諾的一部分, 計劃的目的可以是一個關鍵的發展的總體策略,有效性幫助徒弟更好了解目標更 有利的師父和徒弟看法。許多研究認為相似性表明那些認為他們的指導,師父和 徒弟在找合作夥伴找自己相似的會有更大的關係質量和更多的指導行為(Ensher & Murphy, 1997; Turban, Dougherty & Lee, 2002; Allen & Eby, 2003)。另一方面, 也有可能是在匹配個人價值不同的一些特點。而在組織經常集中正式的師父和徒 弟從不同的部門或業務單位,一起努力加強學習。. 六. 師徒關係的潛在問題 儘管師徒制度有許多好處,但是有兩種原因造成管理的困境,一個是師父; 另外一個是徒弟。有些主管喜歡當師父,因為這角色可以加深他們的工作,一些 則根本不想去做,因為他們不想惹麻煩,或者沒有時間;而有些新進的徒弟則喜 好爭論,所以正確的配對員工進入一個師父/徒弟的關係是成功的關鍵。過去研 究顯示做師徒的好處比沒做師徒的人有可以提高薪水和銷售(Roche, 1979; Dreher & Ash, 1990; Scandura, 1992; Whitely & Coetsier, 1993)和職業流動的滿意 度(Fagenson, 1989)。 Eby & Lockwood (2005)針對做師徒所遇到的困境,從徒弟方面會有對師父的 16.

(21) 忽視、無法滿足對師父期望;師父方面會擔心自己專業能力不足等感受。徐璧君 與賴本隊(民 97)認為師父應再加強對於徒弟的心理層次的支持關懷,提高社會支 持功能;組織成員也多加強對新成員的關心,對於新人的定著率會有所提升。在 師徒功能三構面中,職能發展最能幫助新人達到社會化之效果,社會支持與角色 模範能加強新人的穩定性,降低離職傾向。 企業實行師徒關係的目的包含,可以幫助新人解決剛進入企業時的不安;利 用師徒制讓師父可以增加及掌握其他人所需的技能;提供支持和幫助新人克服所 遇到的問題或發展障礙;增加員工領導和管理的發展能力;可以做為理論與實務 上的橋樑;在企業發展時可以更快了解企業文化;師父角色模範可以促進激勵新 人的競爭力提高客戶服務和留住人才。做師徒對組織的好處可以增加士氣和動力、 提高生產率、人才的發現、發展領導能力、培養分享的價值和團隊合作、主管可 以增加領導關係和管理部屬的能力、增加員工的滿意度、營造一個學習的組織和 跨組織人脈網路的發展。做師徒的好處還可以讓之前受過別人指導的師父更能樂 於去指導徒弟。 過去的研究指出師徒往往是會有排他性(Whitely, Dougherty & Dreher, 1991)。 Armstrong, Allinson & Hayes(2002)認為師徒過程顯然是在建立有效的職業生涯 的關鍵因素,在師父和徒弟間,其師父是更適合分析在師父的認知風格和徒弟在 加強心理和職業指導功能之間。其次,是重視師徒關係的想法。師父的想法,會 讓更多徒弟,接受職業和心理功能。因此,在師徒配對選擇時就非常重要。. 七. 師徒關係的利益與成本 許多文獻都有探討做師徒對師父或徒弟的利益,本篇研究,我們將以師父的 角度探討做師徒的利益與成本。Newby & Heide(1992)提出做師父的利益可以分 為內在與外在利益。外在利益是指師父工作有關的任務的協助下,加強組織口碑; 而內在利益是師父在不同的任務上的經驗有合作、挑戰和增加競爭力。吳嘉芬(民 98)指出師父在希望獲得職位上晉升或者薪資的增加時,師父會更友善、謙遜的 與徒弟相處,使師徒之間關係互動更加良好。 Rangins & Scandura(1999)認為做師徒會有的成本可能是會變麻煩、師父與徒 弟關係失調、被別人認為有偏袒行為、怕不好的徒弟壞了師父的聲譽和精力消耗; 而利益會有增加經驗和獎勵、提高工作績效、忠誠的支持、被他人認可和獲得生 產力。Eby & Lockwood(2005)認為做師徒對徒弟最常見的好處是包括學習,輔導, 職業生涯規劃和心理社會支持;對師父的好處是發展個人關係,個人滿足,加強 管理技能。Douglas(1997)指出師徒關係不論是組織、師父和徒弟都有不同的利益 與成本,如表 2-1-2。 17.

(22) 表 2-1-2. 組織. 師徒關係的利益和成本. 利益. 成本. 1. 在組織中可以幫助經. 1. 缺乏成功的組織支. 理人發展。 2. 減少人員流動。 3. 加強組織承諾。 4. 正式的師徒制是低費 用低成本的。. 持。 2. 容易有偏袒的風氣。 3. 不容易與其他組織的 提議協調。 4. 複雜的管理與跨職能. 5. 改善組織的溝通。. 徒弟. 師父. 1. 2. 3. 4.. 幫助職涯發展。 個人的支持。 學習與發展。 增加自信心。. 配對。 1. 2. 3. 4.. 忽視核心工作。 負面的經驗。 不切實際的期望。 養成過分依賴的關. 5. 是一種幫助和回饋。. 係。 5. 老闆和師父之間的角 色衝突。. 1. 滿足個人的成就感。 2. 企劃上的幫助。. 1. 自己時間會變少。 2. 可能與當初預期效益. 3. 財務獎勵。 4. 增加自信。 5. 增加工作興趣。. 不符。 3. 缺乏實行師徒制所必 要的技能。 4. 需要承擔壓力 5. 被徒弟怨恨。. 資料來源:Formal mentoring programs in organizations(p.86), by C.A. Douglas, 1997, Greensboro: Centre for Creative Leadership. 黃芝瑄(民 96)指出師徒功能有助於師父利益的取得。師徒關係影響在其他的 薪酬水平,推廣率和工作滿意度到重要的職業生涯的結果(Fagenson, 1989; Whitely et al., 1991; Chao et al., 1992; Scandura, 1992)。 比較少文獻來討論到做師徒的成本,Halatin & Knotts (1982)提出除了來自時 間和精力需求的成本,師徒行為的運作失敗風險可能會流失徒弟。Myers & Humphreys (1985)認為師父可能會受到別人質疑偏袒自己的徒弟,因為這樣的裙 帶關係而影響到師父自己的聲譽。以及選到一個好的徒弟可以帶來許多好處,但 是如果選到一個不好的徒弟會造成師父被質疑是否有選才好壞的判斷力(Kram, 1985; Ragins, 1997)。因此,要不要做師徒對很多人來說都是一個困境。. 18.

(23) 第二節. 心理契約滿足. 在一般企業中往往可以看到企業提供員工兩種契約,一種是顯性的契約,就 是我們常看見的勞動契約,企業用勞動契約來規範員工應有的權利及義務,使雙 方產生了約束力;另一種是隱性的契約,那就是本章節所要探討的心理契約,心 理契約是個人與公司勞務關係上沒有透過一張明訂的契約來規範,但是員工與公 司卻可以找到共同的平衡點,就如同一張契約加以規範。雖然這不是有形的契約, 但卻發揮著有形契約的作用,是一種特殊的契約形式。. 一. 心理契約的發展與定義 心理契約最早是由 Argyris(1960)所提出來的概念,他以心理工作契約 (Psychological Work Contract)的概念來描述一組員工和他們的主管之間的默示協 議。他將心理契約定義是指雇主和員工僱傭關係的期望,即共同的責任,價值觀, 期望和願望。Rousseau(1989)提出心理契約的概念是該組織與個人的承諾。在組 織研究和理論,長期的"心理契約"已被普遍用來指員工和主管之間的不成文的期 望(Argyris, 1960; Levinson, Price, Munden & Solley, 1962; Schein, 1980)。 心理契約是由美國著名管理心理學家 Schein(1965)正式提出的。企業清楚的 了解每個員工的需求與期望,並儘量給予滿足;而員工也為企業的發展全力付出, 因為他們相信企業能滿足他們的需求與期望。在社會交換理論中討論到,領導者 與部屬間相互影響和互惠的關係。心理契約理論主要集中在解釋員工的態度和行 為作為員工的認知功能有關的程度。在現今環境中,勞資關係面臨了許多的改變, 包括了無薪假、裁員、組織重整和全球化等因素,更能顯現出心理契約的重要性。 以保險產業來說,心理契約對這產業更為重要,因為業務人員往往都需要主管的 幫忙,而主管也需要業務人員的業績貢獻,這就像是一種魚幫水水幫魚的關係。 Rousseau(2000)也將時間長短與績效方面特性來定義心理契約。Freese & Schalk(1996)認為心理契約是千變萬化的,相同的事件或做法可能會由不同的員 工以不同的方式解釋。Suazo,Turnley & Mai-Dalton(2005)提出心理契約的一個核 心要素是員工的信念,認為組織將不會辜負自己的諾言和承諾。心理契約是一個 關於員工與雇主之間的相互義務的信念,一個人的心理契約被定義為有關的相互 義務的認識和期望在就業交流關係(Rousseau, 1989; Rousseau & Tijoriwala, 1998) 這些信念帶來的誘因的看法(例如,薪酬,認同) 。Schein(1980)定義心理契約描 述為員工個人和組織之間的交換關係的寫照。 Sims(1994)認為指定的個人和組織期望從對方在他們的工作關係過程中給 19.

(24) 予和收到員工個人持有的預期。Newell & Dopson(1996)認為雇主給員工價值的東 西,如工作保障,薪酬及福利或持續培訓,交換員工對公司的努力和貢獻。 DeMeuse & Tornow(1990)定義心理契約是雇主與員工之間一個隱含的情感聯繫, 包括相互的責任和期望,遵守動機反映了共同的信念和信任程度。Rousseau(1990) 提出心理契約的信念,是雇主和僱員持有關於僱傭關係的相互義務。 Mowday, Porter & Steers(1982)認為心理契約是員工和組織之間重要組成部 分的關係,這種僱傭關係可謂交換關係。雖然這種關係的許多方面可能包括通過 立法,企業協議或詳細說明,如時間,工資和福利計劃等方面的員工簽署了就業 合同,但是只限於潛意識(Spindler, 1994)。這些定義的共同主題是,心理契約是 指員工的未表達的信念,期望,承諾和責任,構成僱傭關係的界限內一個公平的 交易。. 二. 心理契約的形成 Rousseau(1995)提出發展出個人心理契約形成的模型,如圖 2-2-1。其中 Rousseau 認為心理契約是經由個人過程(Individual Processes)和組織因素 (Organizational Factors)所形成,個人獲得訊息(Message Framing)經過編碼 (Encoding)和解碼(Decoding)的過程,以及個人特徵(Predisposition)與社會暗示 (social Cues)的影響下,建立個人心理契約。. 20.

(25) 個人特徵. 訊息建構. 編碼. 社會暗示. 解碼. 心理契約. 建立個人心理契約 個人過程. 組織因素. 圖 2-2-1. 建立個人心理契約. 資料來源 : Psychological Contracts in Organizations( P.33), by D. M. Rousseau, 1995, Thousand Oaks: Sage Publications.. (一) 訊息(message) 組織傳達對未來的意圖通過事件信號的承諾。無論組織是否已經有特定意圖, 是值得商確的,而組織的代理人(經理,招聘人員,和招募人員)是有特定的意 圖。 傳達未來的計劃(發展業務) ,擬採取的行動(引入補償制度) ,甚至過去公 司的行為或做法(穩定就業的傳統)的事件,都意味著一些預期未來的承諾。這 類事件往往發生在人事行動(聘用,社會化,促進發展活動),或在組織的變化 (例如,組織重組再造,組織策略轉移)。. (二) 社會暗示(social cue) 社會線索的同事或工作組獲得的信息。他們在承包過程中發揮三個角色:(1) 提供合同創造的消息,(2)傳達社會的壓力,(3)塑造個人將如何解釋該組織的行 動。 社會暗示通常是明確且容易獲得的資訊,其通常在合約的形成過程中提供最 顯著的訊息。在大多數企業,最常見的組織相關的訊息來源是同事。他們談論規 21.

(26) 範和標準,提供對工作場所相關的印象,並經常互相幫助,在工作中學習到經驗。. (三) 編碼(Encoding) 編碼的消息,標誌著個人用來解釋組織行為作為承諾的過程。個人是否根據 事件編碼做成一種承諾要素在於,個人收到並確認消息。對於個人屬性來說,將 訊息分類成一個可信或預期的承諾,需要下列條件: 1. 承諾者要被認定具有權力,權威或能力,做出承諾。 2. 承諾者做出承諾時,要在被認為是適當的範圍內做出承諾。 3. 承諾者的行為要與所承諾一致。. (四) 個人特徵(Predisposition) 個人的特徵,會影響使用編碼的訊息。兩個重要的個人因素1.認知偏差 (Cognitive Biases):在資訊處理過程中認知偏差與自身利益有直接相關。2.職業動 機(Career Motives):人們往別處高就的踏板,或在組織裡長期職業生涯一部分。 動機,可以作為收到的信息的過濾器,影響個人對於自己所應執行的義務與他人 對於自己所執行義務的解釋方式。. (五) 解碼(Decoding) 解碼反映個人做出有關的行為,這種行為必須符合標準,履行自己和組織做 出的承諾判斷。文字和意見都是合約條款的主要來源,透過解釋轉化成行為標準 的承諾。個人只有透過行為標準的建立,監督承諾者是否有遵守契約內容。. (六) 心理契約的形成 心理契約發生時,是以個人從組織、工作團體及自身動機所獲得的組織因素, 如訊息,社會暗示,並通過工作組的解釋為基礎。員工和雇主分享心理契約,當 在一個部門的員工同樣解釋他們的承諾和義務,他們有可能共享相同的心理契約。 這種"認知匹配"是在建立和維護合約的核心問題,主要是塑造組織的成員,包括 社會化和互動的頻率之間的相互作用的情境因素的函數。. 三. 心理契約違反 心理契約未能滿足方面產生不僅僅是未滿足的期望。它表示組織和個人之間 的關係損害的信號。心理契約的基礎是信任,發展貢獻的信念,關係存在下一方 22.

(27) 採取的行動會得到回報。Morrison & Robinson (1997)提出員工發現組織未能滿足 相關的義務與互惠則定義為心理契約的違反。Sparrow & Hiltrop (1997)建議,心 理契約是幫助員工進行預測的一種獎勵,在組織裡他們將獲得投資的時間和精力。 在創造被獎勵情況下,心理契約給員工的感覺,他們能夠影響組織的命運,因為 它們是合約的一方,可以選擇是否履行其義務。 Rousseau(2004)認為心理契約的特性:自願選擇、雙方有共同的信念、不完整 的,隨時間的推移需要加以充實因此有必要給其他明確的承諾、有許多來源塑造 訊息、如果員工或雇主的依賴心理契約來指導自己的行動,那麼失敗的對方結果 沒有當初預期的承諾。這種虧損的原因,會造成心理契約的違反產生強烈消極的 反應,包括憤怒,終止,撤回支持。過去研究也發現當心理契約被違反,員工會 憤怒,不信任,減少對組織的忠誠和承諾,並增加離開組織的傾向(Robinson, 1996; Robinson & Rousseau, 1994; Robinson & Morrison, 2000)。 傳統的心理契約混淆承諾和交付誘因的影響,對這些影響施往往是矛盾的。 所以管理者應仔細考慮給員工他們的承諾,避免缺乏誘因造成消極後果(Robinson & Morrison, 2000)。員工的滿意度可能會有所不同,取決於參與的誘因。例如, 提供增加各種新的工作可能會遠超過承諾的水平,負面結果導致阻礙員工和組織 變革的努力(Lambert, Edwards & Cable, 2003)。. 23.

(28) 四. 心理契約的類型 最早是由學者 Macneil(1985)提出為可以採取兌換合約類型的概念,概念化 的合約包含了交易和關係型合約。交易是指短期的約定,重點是強調在金錢或經 濟(例如,現貨市場銷售)。關係是指沒有限制的約定,包括情感以及經濟方面 (如,婚姻,友誼)。在就業方面,可約定交易,關係或平衡形式(如在高績效 工作團隊的情況下) 。心理契約文獻確定了兩種類型的契約;交易型的心理契約和 關係型的心理契約(Macneil 1985; Rousseau 1990, 1995 ; Millward & Hopkins, 1998 ; Millward & Brewerton, 1999)。Rousseau(1995, 2000)將心理契約依存續時間 (duration)及績效酬勞關係(performance-reward contingencies)將心理契約分為四種 心理契約:平衡型心理契約(balance contract)、關係型心理契約(relational contract)、 交易型的心理契約(transactional contract)和轉換型心理契約(transitional contract), 如表 2-2-1 所示。 表 2-2-1. 心理契約的類型 績效條件(Performance terms). 時間架構 (Duration). 特定(Specified). 非特定(Not Specified). 交易型的心理契約. 轉換型心理契約. (transactional contract) 1. 模糊性低 2. 容易離開/高離職率 短期 3. 員工承諾度低 (Short-term) 4. 自由進入新的合約 5. 學習較少 6. 整合度較弱 例如:在周年慶時的百貨臨 時店員。 平衡型心理契約 (balance contract) 1. 員工承諾度高 長期 2. 整合度高 (Long-term) 3. 持續發展 4. 相互支持 5. 活躍 例如:參與度很高的團隊. (transitional contract) 1. 含糊不清/不確定性 2. 高離職率 3. 不穩定的 例如:員工在組織裁員、合 併或收購的經驗時。. 關係型心理契約 (relational contract) 1. 員工承諾度高 2. 高情感承諾 3. 整合度高 4. 穩定 例如:家族企業成員. 資料來源:Psychological Contracts in Organizations( P.98), by D. M. Rousseau, 1995, Thousand Oaks: Sage Publications. 24.

(29) 交易型的心理契約是作為交換那些較具體的經濟契約,通常在短期或限期關 係的基礎,集中對金錢的目標,任務較為具體的雇傭關係。比較沒有責任和員工 參與組織的活動有限。而僱員只有一套固定或有限的職務去執行任務,只做有支 付他薪水的工作。雇主沒有或很少提供其他員工的發展培訓。 關係型心理契約通常在長期關係的基礎,任務較不明確的雇傭關係,重點是 在關係上(忠誠度,社會情感和支持,等等。)是屬於情緒類型的,而不是僅僅 是以金錢為目標。包含可能比較不容易被重視和廣泛關注員工的個人和組織之間 的關係的條款(Guzzo & Noonan, 1994)。關係型的心理契約組成部分包括其他因 素,如提供員工,建立歸屬感、忠誠度和信任的機會回報公司管理的承諾。以情 感的思維方式,雇主與員工之間,促進更多員工在組織活動和參與,增加個人與 雇主的承諾。同樣,這樣的關係型契約,資方願意提供有吸引力的和合理的員工 薪酬,專注於個人發展與培訓,職業生涯規劃和工作保障。Rousseau (1995)提出 心理契約理論,關係型的心理契約比交易型心理契約對組織和個人具有更好的和 積極的結果。 平衡型的心理契約,是一個動態和開放式的就業條件安排,是在長期關係的 基礎,任務較明確的雇傭關係,組織願意提供員工有好的環境可以發展員工職涯, 員工也願意為組織付出心力,員工和組織都高度彼此的學習和發展作出貢獻,是 雙方都可以互相獲得利益的契約型態。 轉換型的心理契約,不是心理契約的形式,而是當組織變革或者是員工轉換 職場時產生的心理狀態,認知上會有這可能性發生(Rousseau, 2000)。由於轉換型 的心理契約不容易確認其發生,所以本研究只針對交易型、關係型及平衡型的心 理契約作探討。. 五. 心理契約的特性 心理契約大多是非正式的,並且是隱含而不是公開的,本研究將過去學者對 心理契約的特性整理成表 2-2-2。. 25.

(30) 表 2-2-2 學者. 年代. 心理契約的特性. 特性 1. 心理契約的期望是不被言明的(unspoken)。. Levinson et.al. 1962. 2. 心理契約在一般契約之前形成,主管與部屬見面 之前,雙方所扮演的角色應具備的態度與行為形 成期望。 3. 主管與部屬具備相互依賴性(interdependence),心 理契約也會影響到忠誠度。 4. 心理距離(psychological distance),處理員工的需 求,並此挑戰彼此之間的交情。主管與部屬之間 相處必須要親近,以維持雙方關係,但也不能太 過親近,必免感覺到被侵犯。 5. 心理契約會隨著時間改變而變動,而且不會在正 式通知下發生。. Schein. 1965. 心理契約共同特性是主管與員工雙方之間的相互期 望。 1. 可預測性。 2. 依賴性。. Morrison. 1994. 3. 心理距離。 4. 改變。 5. 危機處理。 1. 心理契約具有動態的本質,也就是說組織與員工 之間的關係會因為時間的改變因而產生變化。. Rousseau. 1995. 2. 每個個體之間對於契約的另一方有著不同的主 觀看法。 3. 利用契約的概念來說明參與契約的相關個體的 義務與責任,而此概念是建立在"施予承諾"上。 也就是說參與契約的個體會改善彼此的關係,藉 以獲得期望的結果。 4. 心理契約緊密的維繫著參與契約的個體之間關 係,也因此,不論是個體或是組織是絕對無法單 獨建立起心理契約。 續下頁. 26.

(31) 續上頁 學者. 年代. 特性 1. 心理契約是個人的認知及具有個人獨特性的。. Morrison & Robinson. 1997. 2. 心理契約建立在承諾(promise)之上。 3. 心理契約只存在於員工一方的認知。 4. 心理契約可分為交易型心理契約與關係型心理 契約。 1. 心理契約是認知的且具有獨特性的。. 黃家齊. 2003. 2. 心理契約建立在允諾之上。 3. 心理契約只存在於員工一方的認知,組織一方並 沒有心理契約的存在。 4. 心理契約可依其特性可區分為交易型及關係型。 1. 暗隱性。 2. 互惠性。. 高瑞新. 民 100. 3. 主觀性。 4. 以承諾為基礎。 5. 動態性。. 資料來源: 本研究整理. 27.

(32) 第三節. 囚犯困境的心理契約. 囚犯困境(Prisoner’s Dilemma)的主旨在說,囚犯們雖然彼此合作,堅持不 說實話,可為全體帶來最佳利益(無罪開釋),但在資訊不明的情況下,出賣同 夥可為自己帶來利益(縮短刑期),也因為同夥把自己招出來可為他帶來利益, 因此彼此出賣雖違反最佳共同利益,反而自己是最大利益所在。人們總是尋求自 身的利益,而每個人都只重視自己利益不顧其他社會群體的利益,最終將導致所 有利益消失,要人們放棄明顯的自身的利益,只有追求合作才達到的共同利益。 因為能導致最好的集體結果的策略就是合作。所以雙方可能合作,也可能不合作, 最後可能是「雙贏」或「雙輸」。 在<<囚犯的兩難>>一書中提到,囚犯困境一個很典型的案例是如圖 2-3-1, A、B 兩個犯人都有一段時間可以思考自己要如何做出一個決定,而在做這個決 定時也不會知道對方做出何種決定。而如果 A 和 B 都拒絕和警方合作,那 A、B 都將坐一年牢;如果 A 將 B 供出來那 A 不需要坐牢而 B 必須坐 3 年的牢;相反 的,如果 B 將 A 供出來那 B 不需要坐牢而 A 必須坐 3 年的牢;若是雙方都跟警 方合作,那 A 和 B 都只需坐 2 年牢。因此兩個囚犯可以推論在這種情況下,囚 犯做不利於對方的證明都是對自己有利的,因為不管對方怎麼做自己都可以少做 一年牢。 B 提供出對 A 不利的證據 B 拒絕與警方合作 (合作) (背叛) A 提供出對 B 不利的證據 (合作). 2 年,2 年. 0 年,3 年. A 拒絕與警方合作 (背叛). 3 年,0 年. 1 年,1 年. 圖 2-3-1. 囚犯困境矩陣. 資料來源: 葉家興 (譯) (民 96)。囚犯的兩難 : 賽局理論與數學天才馮紐曼的 故事(頁 157)。新北市新店區 : 左岸文化出版。. 28.

(33) 第四節. 心理契約與師徒利益和成本的關聯. 保險業是最常做師徒制的行業,有許多的主管都知道做組織是在這行業最好 成功的方法,但是還是有多的主管不願意去做組織,只願意做行銷,這就像是囚 犯困境一樣,在未來不確定做組織是否會成功的情況下,選擇短期對自己有利的 行銷,而不去做一個對未來不明確的決定。因此本文將討論,在什麼情況下可以 讓業務主管們,願意去克服這個困境,進而去發展組織。 Dawes(1980)認為社會困境(social dilemma)是指個人利益與團體利益起衝突; 本文所指的團體利益即為師徒利益。在此情境下,人們短視近利,犧牲了團體、 社會的利益。每個人如果都當一個投機者,只為了自己的利益而犧牲掉團體的利 益,那這個團體很快就會被瓦解,團體的利益很快就會消失。例如像是每一個人 在搭火車的時候,都只想讓自己有最大利益,就是不買票,因為不買票不一定會 被抓到,也是可以搭火車到達目的地,但是如果每個人都不買票當投機者,那最 後火車會經營不下去而倒閉,最後大家就沒有火車可以搭乘。因此,將此困境運 用在保險業上,如果每個主管都只看到短期的利益(不願意做師徒)不願意對組織 付出,那麼這個組織長期下來是不會壯大,時間久了,當每個人都離開沒有新血 進入,那這個組織就會消失,相對的如果每個人都將眼光放遠,每個主管都願意 做師徒,那這個組織將有源源不絕的新血流入,就能使團隊越來越壯大。 Shih & Chen(2011)認為三種類型的心理契約將導致不同程度的社會困境。交 易型心理契約在有限的期限內提供員工執行一套固定職務與有限的參與組織活 動,在這種情況下,利益沒有從組織公民行為回到員工。相反,雇主是唯一獲得 組織公民行為的利益。因此交易型的心理契約構成了一個高層次的社會困境。而 關係型心理契約只重視承諾的一個長期關係,沒有比較有彈性的獎勵制度,因此 關係型心理契約會涉及到社會困境的中等水平。平衡型的心理契約不僅能提供足 夠的時間,也有明確規定獎勵制度,讓員工接受最終的投資回報,平衡型心理契 約應包括一個低水平的社會困境。而發展師徒關係本身是一個需要長時間且不確 定是否成功的計畫,因此我們從囚犯困境理論來看,三種不同的心理契約所造成 的困境是否也影響到師徒關係的高低。因此提出以下假設: 假設 1: 平衡型、關係型與交易型心理契約對師徒關係的影響力有顯著差異,影 響力大小依序為平衡型、關係型與交易型心理契約 平衡型的心理契約和關係型的心理契約,都屬於一個長期關係的基礎,在中 低水平的社會困境上,提供給員工有較高的利益,比較願意去培訓員工,而員工 也比較願意對組織付出心力。我們可以發現心理契約與師徒利益和成本是一種休 29.

(34) 戚相關。Eby, Durley, Evans & Ragins(2006)認為做師徒有很多利益,在短期的利 益可以提高工作績效,獲得他人的認可,增加有益的經驗,和忠誠度的支持。而 長期的結果是可以使師父正向的工作態度在職涯發展上成功,平衡型心理契約與 關係型心理契約最大不同差別在平衡型心理契約有著彈性的獎勵制度,關係型心 理契約只著重在重視承諾的一個長期關係。由上述的文獻整理推測,心理契約在 一個長期的基礎下對師徒的利益有影響,因此提出以下假設: 假設 2: 平衡型心理契約、關係型心理契約與師徒利益有正向關聯,影響力大小 依序為平衡型心理契約、關係型心理契約 在社會困境的理論指出交易型心理契約是一個高層次的社會困境。每個人只 重視自己的利益關係,師父只跟徒弟談論到金錢的目標,不會重視徒弟的職涯發 展,因此徒弟也比較不會有參與師父的活動。而師父會覺得訓練徒弟必須花精力 和時間成本,也會擔心如果找到的徒弟表現不好,進而影響到師父本身的利益。 而發展師徒關係一開始會有許多成本,包含了時間、精力消耗等成本,在還沒看 到發展師徒關係的好處時,短時間內,就必須先付出許多成本。因此由社會困境 理論推測,交易型的心理契約在一個高層次的社會困境下對師徒的成本有影響, 因此提出以下假設: 假設 3: 交易型心理契約與師徒成本有正向關聯 以自己的利益為出發點的行為我們稱之為利己的行為。蘇淯霖(民91)認為人 們(有時)會幫助別人的其中一個原因指向互利(reciprocal)-人們意識到幫助別人 這樣的行為,將來是可以有所回報的。Zey(1984)認為師徒關係並非是只有師父 的一種利他行為,它還能提供給師父某些特定的利益,例如:升遷(career enhancement)、情報/資訊收集(intelligence/ information gathering)、獲得值得信賴 的建議(trusted advice)、精神上獎勵(psychic rewards)。做師徒可以得到許多利益, 當師父想得到這些利益時,相對會比其他人更付出的照顧好他的團隊關係,更用 心的發展師徒關係,因此提出以下假設: 假設 4: 師徒利益與師徒關係有正向關聯. 30.

(35) 當然做師徒和任何其他的關係一樣,需要時間去準備,並建立相互信任。所 以所需要付出的成本也相對比自己一個人還高出很多,包括了時間的成本、金錢 的成本。在壽險業,業務人員的收入最主要分為推銷的獎金及發展組織的獎金, 在公司沒有強制要求業務人員要做師徒,發展組織的制度,業務人員認為做師徒 的成本高於推銷的成本時,就比較容易選擇只做推銷的工作而不去做師徒發展。 因為推銷可以在短時間內讓業務人員賺到推銷的收入,但是做師徒是屬於一個長 時間的過程,必須要一段時間後才能看到成果享受到利益,但這對有些業務人員 來說是一個不確定性,因為並不是每個人做師徒都是可以成功的,因此有些人就 選擇不去發展師徒關係,而只願意去做推銷,因此提出以下假設: 假設 5: 師徒成本與師徒關係有負向關聯. 31.

(36) 第五節. 師徒關係與單位績效. 每個企業都是以獲利為主要目標,所以企業在所有層面中,最關心的就單位 績效了。尤其在壽險業,幫助業務人員可以在壽險業成功,融入組織文化,提高 單位績效,降低離職率,是每一個業務主管最大的課題。徐璧君(2007)發現師徒 功能與組織社會化戰術可以有效降低新人的離職傾向與提昇工作績效。師徒關係 的好壞也將影響到單位的運作,因為當關係不好時,可能會影響到單位的氣氛, 影響到單位成員的士氣。因此本文將討論,師徒關係的好壞是否會影響單位績 效。 單位績效是指單位在某一時點內任務完成的目標達成率。Robbins & Coulter(2008)認為績效可以分成效率(efficiency)和效能(effectiveness)兩種概念。 效率是指以最少的成本,獲得最大的利益,著重在方法,效率的指標如員工生產 力、單位成本等;效能是組織工作必須能幫助組織達成目標,著重於結果面。 Venkatraman & Ramanujam (1986)指出對於績效的衡量,區分為財務績效 (financial performance)、經營績效(Business performance)及組織效能(organizational effectiveness)。財務性績效是指組織的獲利能力、銷售成長率等;經營績效是指除 了財務績效外還增加市場佔有率、產品品質、導入新產品、提升附加價值等非財 務面的指標;組織效能是指非財務面的指標,例如員工對單位的認同、員工的滿 意度等。 Steers(1977)歸納影響組織效能之因素計有組織特徵(靜態層面)、環境特徵 (生態層面)、成員特徵(心態層面)、以及領導歷程與領導型態(動態層面)等四大因 素。Scheerens & Bosker(1997)認為對於組織績效的衡量應該要以多方面角度,不 應該只有以單一面向做衡量。過去學者對組織績效構面如表 2-5-1。. 學者. 表 2-5-1. 組織績效衡量構面. 年份. 組織績效構面 1.效率(Efficiency):組織所投入的成本與 獲得的利益之間的關係。. Rueker、Walker & Roering. 1985. 2.效能(Effectiveness):組織達到設定的目 標。 3.適應性(Adaptiveness):組織在環境中改 變的能力。 續下頁 32.

(37) 續上頁 學者. 年份. 組織績效構面 1.效能(Effectiveness):組織目標的達成。. Kast. 1985. 2.效率(Efficiency):組織投入與產出的比 率。 3.員工滿意度(Participant Satisfaction):員 工在生理和心理方面對工作與環境的滿 意程度。. Arthur Huselid. 1994 1995. 1.生產力(Productivity):每位員工的銷售 額。 2.員工轉換率(Turnover):員工離職率。 1.人力資源的產出(Human Resource. Dyer & Reeves. 1995. Outcomes):缺曠率、營業額、個人或團體 表現。 2.組織的產出(Organizational Outcomes): 生產率、品質和服務。 3.財務或會計的產出(Financial or Accounting Outcomes):投資報酬率、資產 報酬率和股價。. 李元墩、蔡東峻與陳孟謙 民 87. 1.財務績效:營收成長率、稅後純益成長 率、市場佔有率。 2.營運績效:產品品質、創新程度、附加 價值率。 3.行為績效:員工流動率、員工士氣、人 才吸引力、員工生產力、組織承諾。 1.財務性績效:股東權益報酬率、資產報 酬率、投資報酬率、每股盈餘、銷售成. 吳萬益與林文寶. 民 91. 長率。 2.非財務性績效:員工生產力、服務品 質、員工流動率、市場占有率、標準作 業流程。 1.生產力:員工激勵、發展、組織學習、. 黃家齊. 民 99. 策略執行。 2.市場績效:外部市場競爭力。 3.財務績效:淨利、資產報酬率、淨值報 酬率。. 資料來源:本研究整理 33.

(38) 在過去的研究中,比較少探討到師徒關係與單位績效之關聯。師徒關係功能 會為單位帶來利益,改善工作績效(Pullins & Fine, 2002; Viator, 2001; Wilson & Elman, 1990)。Viator(2001)指出師父教導徒弟與指派具挑戰性的任務可以提昇工 作績效。Chao et al.(1992)認為獲得師父支持的徒弟,可以提高工作滿意度、績效 和組織承諾。李藹慈與洪瑜珮(民 98)發現師徒功能可提升工作績效,且以角色 楷模功能與工作績效之關係最為顯著。陳玉樹與謝宜栴(民 97)發現職涯支持功 能會透過相關工作學習進而影響工作績效,說明了壽險業務人員師徒功能的職涯 支持功能越好,工作學習越佳,也就越能提升工作績效。 Zey(1995)指出師徒關係有助於提高組織績效、工作滿意度以及降低人員流 動率。師徒關係有助於提升徒弟的工作能力與績效,更會影響其態度與組織行為 (林佳暖, 民94)。林尚平、陳建龍與張明旭(民98)認為師徒關係的職涯功能對組織 績效有正向關聯。Wright & Snell(1991)探討高績效組織需要具備有積極性很高的 員工,願意為組織目標而努力,而師徒關係已被證明是可以促進工作績效 (Feldman, Folks & Turnley, 1999; Bowler & Brass, 2006)和職涯成功(Turban & Dougherty, 1994)。因此提出以下假設: 假設6: 師徒關係與單位績效有正向關聯 平衡型的心理契約和關係型的心理契約,都屬於一個長期關係的基礎,在中 低水平的社會困境上,提供給員工有較高的利益,比較願意去培訓員工,而員工 也比較願意對組織付出心力,平衡型心理契約與關係型心理契約最大不同差別在 平衡型心理契約有著彈性的獎勵制度,關係型心理契約只著重在重視承諾的一個 長期關係。Eby et al. (2006)認為做師徒有很多利益,在短期的利益可以提高工作 績效,獲得他人的認可,增加有益的經驗,和忠誠度的支持。而長期的結果是可 以使師父正向的工作態度在職涯發展上成功。交易型心理契約是一個高層次的社 會困境。每個人只重視自己的利益關係,師父只跟徒弟談論到金錢的目標,不會 重視徒弟的職涯發展,因此徒弟也比較不會有參與師父的活動。而師父會覺得訓 練徒弟必須花精力和時間成本,也會擔心如果找到的徒弟表現不好,進而影響到 師父本身的利益。而發展師徒關係一開始會有許多成本,包含了時間、精力消耗 等成本,在還沒看到發展師徒關係的好處時,短時間內,就必須先付出許多成本。 Zey(1984)認為師徒關係並非是只有師父的一種利他行為,它還能提供給師 父某些特定的利益。當師父想得到這些利益時,相對會比其他人更付出的照顧好 他的團隊關係,更用心的發展師徒關係。做師徒和任何其他的關係一樣,需要時 間去準備,並建立相互信任。所以所需要付出的成本也相對比自己一個人還高出 很多,包括了時間的成本、金錢的成本。當業務人員認為做師徒的成本高於推銷 的成本時,就比較容易選擇只做推銷的工作而不去做師徒發展。因為推銷可以在 34.

(39) 短時間內讓業務人員賺到推銷的收入,但是做師徒是屬於一個長時間的過程,必 須要一段時間後才能看到成果享受到利益,但這對有些業務人員來說是一個不確 定性,因為並不是每個人做師徒都是可以成功的,因此有些人就選擇不去發展師 徒關係,而只願意去做推銷。 Zey(1995)指出師徒關係有助於提高組織績效、工作滿意度以及降低人員流 動率。師徒關係有助於提升徒弟的工作能力與績效,更會影響其態度與組織行為 (林佳暖, 民94)。林尚平、陳建龍與張明旭(民98)認為師徒關係的職涯功能對組織 績效有正向關聯。李藹慈與洪瑜珮(民98)發現師徒功能可提升工作績效,且以角 色楷模功能與工作績效之關係最為顯著。陳玉樹與謝宜栴(民97)發現職涯支持功 能會透過相關工作學習進而影響工作績效,說明了壽險業務人員師徒功能的職涯 支持功能越好,工作學習越佳,也就越能提升工作績效。 根據上述研究整合,可推論出:當在一個長時間的關係基礎中,主管在發展 師徒時,若是有一個利益的獎勵制度,可以使主管更用心發展師徒關係,師徒關 係越好,就越能提高單位績效。當在一個短期的關係基礎中,主管只跟徒弟談論 到金錢目標,不會重視徒弟的職涯發展。主管只先考量到做師徒必須花費許多成 本,長時間經營師徒關係又不確定能成功,因此當業務人員認為做師徒的成本高 於推銷的成本時,就比較容易選擇只做推銷的工作而不去做師徒發展。因此提出 以下假設: 假設7.1: 師徒利益、師徒關係對平衡型心理契約、關係型心理契約與單位績效有 顯著中介效果 假設7.2: 師徒成本、師徒關係對交易型心理契約與單位績效有顯著中介效果. 35.

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參考文獻

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