連鎖牙醫診所營運模式與策略之研究

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(1)國立台灣師範大學高階經理人企業管理碩士在職專班EMBA 碩士論文. Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 連鎖牙醫診所營運模式與策略之研究. Research on Business Model and Strategy of The Dental Clinic Chain. 學生：王澐山 Student：Yun-Shan Wang. 指導教授：蕭中強博士 Advisor：Chung-Chiang Hsiao Ph.D.. 中華民國一Ｏ三年六月 June,2014. i.

(2) 連鎖牙醫診所營運模式與策略之研究. 學生：王澐山. 指導教授：蕭中強博士. 國立台灣師範大學高階經理人企業管理碩士在職專班摘. 要. 本論文之研究旨在經由個案分析法，探討國維牙醫連鎖機構「Dr. Wells」在面對市場高度動態競爭的環境下，如何考量本身優勢作為與競爭者挑戰等各項主觀與客觀因素，擬定出一套可持久之策略定位。緣自 1992 年，Dr. Wells 的前身—「國維牙醫診所」誕生於天母忠誠路上，在曾育弘博士「喜歡微笑、創造微笑」的理念堅持下，Dr. Wells 懷抱著創新優質的服務信念與國際級的醫療品質，逐漸萌芽擴展；期間 Dr. Wells 以堅定追求醫療品質的目標，是成為值得信賴的口腔醫療專家的關鍵。因此，舒適安全的醫療空間、頂尖先進的醫療設備、不斷提升與創新的醫療技術、專業精進的醫師團隊都是 Dr. Wells 對自我的基本要求，並深切體會患者真正的需求與感受，珍視患者的每個意見與想法，讓每位患者留下溫馨美好的診療經驗；另外更積極投入各種與患者間溝通的管道，如就診前的醫療諮詢與診療後的關懷追蹤，獲取絕對信賴，藉此滿足患者身、心、靈的需求。這些以服務為導向的醫療品質，就是讓患者發自內心的幸福微笑『Miracle of Smile』。 Dr. Wells 經過九年的成長與發展（2005-2013），已獲得牙醫界同業的肯定與客戶對品牌的認同，但是未來仍面對更艱辛的挑戰與業務推展。對於如何能賡續建立一個積極與活躍的行動列車，本研究期能透過相關理論與文獻的整理、公司內部主管（如診所院長）與現有客戶訪談分析，並兼以本身工作業務累積之長期產業經驗，綜合剖析此產業（牙醫連鎖加盟）所面臨的嚴峻競爭處境，最後針對 Dr. Wells 提出一套可持久之策略定位以繼續取得競爭利基優勢及保持穩定獲利。. 關鍵字：連鎖牙醫診所、SWOT 分析、五力分析、資源基礎理論 iii.

(3) Research on Business Model and Strategy of The Dental Clinic Chain Student：Yun-Shan Wang. Advisor：Chung-Chiang Hsiao Ph.D.. Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Summary: The current thesis is aimed at investigating and proposing a sustainable strategic position for the dental chain store, Dr. Wells. A case study approach is used as the research methodology to take into account multiple layers of subjective and objective influential factors, such as core strength and competitive challenge, in the highly competitive and dynamic marketplace. In 1992, Dr. Wells, formerly known as "Gwo-Wei Dental Clinic" was established on Chung Cheng Rd., Shilin Dist., Taipei. Dr.Sebastian Tseng founded this business with the motto: “Miracle of Smile". Dr. Wells was then successfully growing with the distinctive mission of delivering innovative and globally leading quality of dental care service. Persistent pursuit of high quality of medical care largely accounts for Dr. Wells’ public image of trustworthiness, especially by many fellow medical professionals. Consequently, Dr. Wells clinics are constantly maintained to a high standard for patient’s perceptions of clinic comfort and safety, top-notch medical equipments, continuous improvement and innovation in the treatment technology, and sophisticated professional team of dentists. The dentists and service personnel in Dr. Wells are well trained to deeply understand the patients' underlying needs and feelings, highly value every thought and opinion proposed by patients, and accordingly create warm and wonderful treatment experiences for every patient. In addition, to fully realize “Miracle of Smile”, Dr. Wells intensively enhances the service-oriented treatment quality in order to make patients extremely satisfied from the bottom of their hearts. For example, all types of communication have been well explored between the clinic and patients. Patients are well advised before the medical treatment and carefully tracked afterword. Not only physical and but also emotional needs of patients have been fully addressed and gratified with the facilitation of absolute trustworthiness of Dr. Wells. iv.

(4) Dr. Wells has been well recognized by its patients and professional peers in the dental industry following nine years of growth and development ( 2005-2013). Still, there are many foreseeable monumental challenges that may impede expansion and profitability. The current research incorporates relevant theories and literature, interviews with top management (such as the Dean) and patients, and personal industrial experiences of mine in an attempt to incite the growing momentum of Dr. Wells in the highly competing dental industry. Thereupon a sustainable strategic position uniquely applicable to Dr. Wells is proposed in order to secure and intensify its competitive strengths and profitability potential.. Keywords：dental clinic chain、SWOT analysis、Porter five forces analysis、 Resource-Based view v.

(5) 誌. 謝. 人生最精華的部份（1977～2004）獻給了國家。中年職場轉換危機（2005～）交給了國維（Dr.Wells）。跳脫年少學習青澀模樣，開啟終身學習（2012～）台師大 EMBA。檢視近十年在服務業工作，所思考不外乎是人事招募、總務行政、資材採購與連鎖加盟服務工作，除了「煩」、「忙」之外，不知自己在工作崗位上是不是也「亂」了套；會議＋外點督導＋業務拜訪＋展會參展＋管理報表呈現＋預算規劃訂定＋績效評定＋內部管理＝年度流程。這些年復一年的經驗價值，是否能藉學術殿堂內的理論架構，擺脫過去年年的自我檢視，注入大量外部新知與學能，開啟另一個不同管理功能的總體價值。這兩年 EMBA 的學習，真誠感謝的人多的數不清，不論是授課教授或聘請企業主管於課堂講授與指導，對我都是新知識傳授與學習領域擴展，再加上 101 班同學相處融洽「尤其本組慧玲、秋惠、訓民、岱德、宗霖－永遠的好同學」，彼此相互包容與尊重，讓這學程收獲物超所值（知識＋友誼＋無限空間）。在此特別感謝我的指導老師蕭中強博士對我論文寫著的悉心指導，尤其老師不斷提示「核心價值」、「核心能力」與「目標客戶」，都是現行工作所面臨挑戰與執行，老師並藉許多個案的實務經驗與研討中，加深了理論與現實工作相互對照與融合，尤其與同學互動教學中，更深刻激發出討論後的學習價值，讓我獲益良多。今天回顧這學習過程，再一次感謝所有師長熱忱與辛勤教導，並感謝所有同學關懷與鼓勵，更感謝摯愛的家人給予支持，使我完成三十年前未竟的夢想。僅將本論文獻給敬重的蕭老師及所有指導與關懷我的師長與朋友。. 王澐山. 謹誌於. 國立臺灣師範大學高階經理人企業管理碩士在職專班中華民國 103 年 6 月. vi.

(6) 目錄書名頁……………………………………………………………………………………………i 論文口試委員審定書…………………………………………………………………………ii 中文摘要………………………………………………………………………………………iii 英文摘要………………………………………………………………………………………iv 誌謝………………………………………………………………………………………… vi 目錄………………………………………………………………………………vii 表目錄……………………………………………………………………………………… ix 圖目錄…………………………………………………………………………………………x 第一章. 緒論. 第一節研究動機……………………………………………………………………………1 第二節研究目的…………………………………………………………………………1 第三節研究範圍與限制……………………………………………………………………2 第四節研究流程……………… ……………………………………………………… 2 第二章文獻探討第一節牙醫診所建置概念與經營模式說明………………………………………………3 第二節牙醫連鎖企業營運關鍵要素………………………………………………………7 第三節牙醫連鎖的形式…………………………………………………………………15 第四節連鎖經常性的促銷活動與手法…………………………………………………17 第三章. 研究方法. 第一節通論…………………………………………………………………………………18 第一節研究架構……………………………………………………………………………20 第二節研究方法……………………………………………………………………………22 第三節研究對象……………………………………………………………………………23 第四章. 個案分析. 第一節檢視Dr.Wells連鎖牙醫診所面臨的挑戰………………………………………25 第二節 Dr.Wells連鎖牙醫診所（總部）經營具備功能核心競爭力的討論………………26 第三節 Dr.Wells連鎖牙醫診所提供（診所）經營具備事項討論…………………………29 第四節競爭者分析…………………………………………………………………………40 vii.

(7) 第五節連鎖牙醫診所（總部）經營SWOT分析……………………………………………41 第五章結論與建議……………………………………………………………………………43. 附. 件一、專訪Dr.Wells連鎖牙醫診所創辦人曾育弘博士……………………………………47 二、專訪Dr.Wells連鎖牙醫診所加盟院長（維◎牙醫診所蔡◎◎院長）………………49 三、Dr.Wells連鎖牙醫診所院長責任與義務……………………………………………51 四、Dr.Wells連鎖牙醫診所醫師責任與義務……………………………………………52 五、Dr.Wells連鎖牙醫診所診所空間設計規範…………………………………………53 六、Dr.Wells連鎖牙醫診所工程管制要點………………………………………………55. 引用參考文獻…………………………………………………………………………………60. viii.

(8) 表. 目. 錄. 表2-1 診所人事建置需求區分一覽表…………………………………………………………5 表2-2 總部提供加盟診所基本服務項目表…………………………………………………11 表2-3 SWOT策略分析表………………………………………………………………………13 表2-4 五力分析表……………………………………………………………………………14 表2-5 資源基礎分析表………………………………………………………………………15 表2-6 連鎖加盟相互關係表…………………………………………………………………16 表2-7 連鎖經常性的促銷活動與手法表……………………………………………………17 表3-1 個案研究的定義一覽表………………………………………………………………18 表4-1 診所服務項目一覽表…………………………………………………………………30 表4-2 新加盟服務服務項目一覽表…………………………………………………………35 表4-3 診所設立地點選擇評分表……………………………………………………………36 表4-4 診所提昇計畫選擇對象一覽表………………………………………………………38 表4-5 診所合併計畫選擇對象一覽表………………………………………………………38 表4-6 接案作業流程一覽表…………………………………………………………………39 表4-7 競爭者分析一覽表……………………………………………………………………40 表4-8 連鎖牙醫診所（總部）經營SWOT分析表……………………………………………41 表附件-三院長（負責醫師）責任與權力……………………………………………………51 表附件-四醫師責任與義務表………………………………………………………………52 表附件-五國維牙醫連鎖診所空間設計規劃表……………………………………………53 表附件-六工程管制要點一覽表……………………………………………………………55. ix.

(9) 圖. 目. 錄. 圖1-1 研究流程圖………………………………………………………………………………2 圖2-1 牙醫診所建置考慮面向圖………………………………………………………………4 圖2-2 品牌商業價值圖…………………………………………………………………………8 圖2-3 連鎖牙醫診所經營圖……………………………………………………………………9 圖3-1 本個案分析之研究架構圖……………………………………………………………20 圖4-1 Dr.Wells連鎖牙醫診所核心競爭力……………………………………………………26 圖4-2 新建診所建置一覽圖…………………………………………………………………36. x.

(10) 連鎖牙醫診所營運模式與策略之研究. 第一章緒論第一節研究動機國維聯合科技股份公司經營連鎖牙醫診所（Dr.Wells）近九年（2005 年 01 月 01 日起）時間，從起初八家診所起造（經濟規模），迄今已經有 90 家診所（特許加盟： 17 家；策略聯盟：71 家～含海外及中國大陸）的規模，已達當年建立連鎖牙醫診所目標規劃（全國最多牙醫加盟診所品牌）。惟近期接受許多加盟連鎖事務的挑戰，讓負責經營管理主管均有不同層度的壓力，「國維連鎖牙醫診所～Dr.Wells」這個已建立的品牌，是接續以不變的既有規劃方案持續，還是要檢討現行面臨產業轉型所遇到的困境與周遭同業的挑戰，或修正現行作業程序與檢討目標方向呢？這些問題都是備受考驗與被檢視的重要課題。 Dr.Wells 連鎖牙醫診所公司主管，針對問題及挑戰將是責無旁貸的責任與義務，到底是公司在連鎖加盟策略仍是正確的，是執行者出了問題？還是沈醉過去的成就而忽略競爭者的挑戰？或是它們的核心競爭力已經沒有優勢？面對上述種種可能因素，如何穩定內部（現有診所）賡續經營，如何開拓藍海市場（跨足門檻高、穩定獲利、永續經營），提出本研究報告。. 第二節研究目的本研究以「國維連鎖牙醫診所～Dr.Wells」在台灣經營將近十年發展過程為架構，從現階段台灣牙醫連鎖診所生態環境及產業特性，加上台灣牙醫醫療現況及背景，分析大型連鎖牙醫診所如何在既有基礎上調整經營模式及規劃出更高規格進入門檻，再配合積極有效的執行團隊，建構出連鎖牙醫醫療服務必備的經管模式及探討永續經營關鍵因素（供需因素），始能賡續提升競爭力，推升市場優勢規模，樹立牙醫連鎖事業領導品牌。具體而言，本研究的目的分述如下：一、探討藉由資金投資診所經營模式改變為無投資模式內容，這種改變對連鎖加盟診 -1-.

(11) 所實質管控能力的挑戰。二、探討連鎖加盟經營管理者對產業之特性、環境、趨勢所呈現的機會與威脅，如何墊高產業的進入門檻。三、探討面對競爭者，個案公司就企業所具備資源能量，優、劣勢如何擬定競爭策略，以期達成經營績效目標。. 第三節研究範圍與限制僅限以 Dr.Wells 牙醫連鎖診所範圍。. 第四節研究流程本研究流程如圖 1-1 所示，從台灣出發的 Dr.Wells 牙醫連鎖診所，面臨牙醫生態消長背景中，如何能再接受一個十年挑戰，並有機會能擴大進入中國大陸市場，然經營成功變數仍多，觸動研究動機與欲達成的研究目的，然後確認出研究主題；再依據理論及相關文獻的回顧與探討，從中建立本研究之架構並選定研究方法。本研究採取蒐集資料的整理與個案公司高階管理者訪談方式，針對牙科醫療產業及個案公司資料進行分析和各相關理論做剖析，進而提出最後的結論與建議。圖 1-1 研究流程圖. -2-.

(12) 第二章文獻探討本章將針對研究題目的相關議題進行文獻探討，以作為本研究建立理論架構之依據。首先在第一節探討與本研究相關牙醫診所建置概念與經營模式說明進行研究，接著於第二節就牙醫連鎖企業營運關鍵要素分析，確認理論與相關文獻關係；第三節就牙醫連鎖的形式與本個案研究關係，加以分析並予以整理。. 第一節牙醫診所建置概念與經營模式說明（以下資料來源由國維公司內部文件資料蒐集、分析與整理）一、簡述：一般牙醫診所設置門檻相對簡易（醫學院畢業滿兩年並接受 PGY 訓練完成即可開業），但是負責醫師（年輕院長）對於開業是否已經準備好了，例如：有沒有成功經營診所經驗傳承（顧問）、是否有需要協力廠商協助建置（設計與規劃）、診所工程工作管制與執行、未來診所需求之助理人員招募及教育訓練，以及開業相關行政工作是否都準備妥善，其實是有相當大的認知落差，是好的開始呢？還是結束前的過程呢？另針對已開業診所需求，包含診所營業績效高低起伏不定，還是負責醫師覺得經管太煩，再加上合夥股東意見分歧，獨立看診醫師生活品質降低，牙醫學習環境不足，缺乏牙醫師共同朋友，缺乏醫師人力資源，診所能否永續經營，退休生和如何安排？再則，一人獨資診所，找合作醫師(同學，學長弟)，找好地點，一起合作，其他醫師當配角，經營得久，需要負責醫師能力優異，其他醫師有學習機會，但等到配合醫師能力足夠，不是要瓜分你的純益(提高醫師薪資，索求無度)就是另闢戰場(旁邊開業)，到頭來只是將自己診所成為基礎醫師練基地或是培養競爭對手→心灰意冷。如果二人以上合夥，剛開始相敬如賓，後來為經營理念爭執，為分配盈餘爭執，為助理爭寵爭執，為顧客分配不均爭執，整日爭吵不休，最後診所人員區分派系，從不合而變成對立，合夥醫師彼此由「相敬如賓」變成「相敬如冰」，最 -3-.

(13) 後不歡而散→從朋友變成敵人。大部分醫師希望建立一個平台來解決上述問題，能提供什麼呢？會不會他們要的 Dr.Wells 做不到，Dr.Wells 會的他們不需要。因此，Dr.Wells 有什麼是他們需要的，Dr.Wells 還缺什麼是不足的（顧客導向），就是 Dr.Wells 必須重視及整備方向。針對牙醫診所相關事項，以附表 2-1 先期說明，並提供後續研討內容分析：圖 2-1 牙醫診所建置考慮面向圖. 醫師人力資源. 助理牙醫診所建置考慮面向. 1.合夥設立 2.個人獨資. 大型診所診所規模. 中型診所. 診所裝潢. 小型診所. 負責醫師（院長）受僱醫師. 招募與教育訓練. 櫃檯行政. 招募與教育訓練. 牙醫助理. 招募與教育訓練. 行政流程（資料來源：國維公司內部文件資料整理）二、牙醫診所人資導向針對現今牙醫診所結構與用人觀念轉變，人力資料庫的建立與派遣工作將成為診所營運成長重要關鍵；因此，如何能建置豐沛人力資料庫與靈活、機動之派遣，為當下診所建構用人的堅實後盾與戰力。誰擁有人力資源專業知識與運用工具之支援，並藉豐富的服務經驗，將持續對所需人力支援單位注入新血，提供多元性與加值性最高供需服務，成為專業、有效人力派遣與諮詢對象，誰就能廣泛布局。三、牙醫診所編制分配：（一）概念：針對診所人力需求，派遣合適人才在診所指揮管理下完成特定工作，並依約定擔負主要雇主責任(請假、加班費等額外成本則須依派遣型態而定)。（二）牙醫診所設置經營區分 -4-.

(14) 1.個人診所（一人獨資診所，以 GP 為主；單打獨鬥，提升有限） 2.多人診所（多人合資診所，以 GP 為主；專科為輔） 3.專科診所（一人或多人以共同專科服務的合資診所） 4.聯合診所（多人合資診所，全方位服務） 5.連鎖診所（多家聯合診所負責人合作，推舉主導者設立公司，就牙科週邊需求整合，達到一條龍服務規模）（1）小型連鎖診所：三家（含）診所以內（2）中型連鎖診所：四～八家（含）診所以上（3）大型連鎖診所：九家（含）診所以上（三）編制原則： 1.院長 1 員及編配 60％之 R5 以上醫師與 20％之 R3- R4 醫師及 20％之 R1- R2 醫師（PGY 醫師） 2.臨床所需人員：（總診數/10）＋1；※超過 60 診／週再加 1 人 3.櫃檯（行政）人員：（1）醫師總診數÷18＞5（6 員）（2）醫師總診數÷18＞4（5 員）（3）醫師總診數÷18＞3（4 員）（4）醫師總診數÷18＞2（3 員）（5）醫師總診數÷18≦2（2 員）（四）診所人事建置需求區分一覽表：. 表 2-1 診所人事建置需求區分一覽表醫師需求型式. 使用面積. 診療椅. 全職. 兼職. 臨床 (跟診) 助理需求. 每週診數. 行政 (櫃台) 助理需求. 超大型診所. 120 坪以上. 11 張以上. 96 診以上. 6. 4. 11～12. 5～6. 大型診所. 80 坪～120 坪. 7 張～10 張. 66 診～96 診. 4. 3. 8～10. 4～5. 中型診所. 40 坪～80 坪. 4 張～6 張. 48 診～66 診. 3. 2. 5～7. 3～4. 小型診所. 40 坪以下. 3 張以下. 48 診以下. 2. 2. 3～4. 2～3. （資料來源：國維公司內部文件資料整理） -5-.

(15) 四、診所職務規劃與管理：（一）職務說明： 1.院長及醫師（院長及醫師責任與義務詳如附表） 2.牙醫助理（協助牙醫師診療工作）：護理人員優先，一般學歷次之。 3.櫃檯行政（負責櫃檯、總務行政及健、勞保工作）：財經學歷優先，一般學歷次之。 4.牙醫助理兼職櫃檯行政（以協助牙醫師診療工作為主、櫃檯、總務行政及健、勞保工作為輔）：護理人員優先，一般學歷次之。（二）工作分析： 1.醫師（需通過國家考試）（1）學校剛畢業：以在校學長關係及實習醫院為主要去留 A.企圖強烈型：加入私人（大型）診所工作並積極規劃專科醫師學位。 B.按部就班型：加入醫院工作或小型診所。（2）畢業 3 至 7 年：醫療專業衝刺階段 A.企圖強烈型：獨資或邀集有志同好開設中（大）型診所。 B.按部就班型：繼續醫院工作或開設小型診所。（3）畢業 8 至 12 年：醫療專業成熟階段 A.企圖強烈型：邀集有志同好開設連鎖（盟）診所。 B.按部就班型：繼續醫院工作或經營小型診所。 2.牙醫助理（通科、具醫療背景佳）：（1）具醫療專業者：不喜歡大型診所複雜性及輪值大夜工作；教育訓練時間短。（2）不具醫療專業者：喜歡診所乾淨、明亮環境；教育訓練時間長。 3.櫃檯行政（通科、具財會背景佳）：（1）具財會專業者：不喜歡複雜的財會工作或學歷因素限制，喜歡客服工作；教育訓練時間短。（2）不具財會專業者：以客服為主；教育訓練時間長。 4.牙醫助理兼職櫃檯行政（通科、具醫療背景佳）：小型診所特徵。五、診所醫師招募來源：（一）吸引醫學院學生： 1.開放醫學院學生寒暑假至診所見習。 -6-.

(16) 2.加強與各班代（系學會長）聯繫（餐會等）。 3.藉由維瀚教育訓練中心發送季刊，增加本部知名度。 4.針對畢業生舉辦發表會。（二）招選執業醫師： 1.透過 104 人力銀行甄選。 2.由各種牙醫雜誌刊登徵選醫師廣告。 3.藉由維瀚教育訓練中心人力資料庫洽談。 4.院內（聯盟本身）醫師介紹與推薦。 5.友好醫師介紹與推薦。六、助理招募：（一）第一階段：人員招募完畢後，於次週週一實施為期一週教育訓練，復分派於其他診所實習二週（第二、三週），由專人輔導與教育（採責任制），並於每週週五 1230～1400 實施檢討會，就試用人員反應事項，逐一過濾並謀求解決方式，俾使試用人員能安心於診所服務。（二）第二階段：完成第一階段訓練後（三週），於第四週週一按申請診所人力需求分發到職。. 第二節牙醫連鎖企業營運關鍵要素（以下資料來源由國維公司內部文件資料蒐集、分析與整理）一、牙醫連鎖品牌的四大連鎖元素（一）經營/價值理念醫師看診文化，診療項目。（二）企業識別一個招牌，郵局、四海遊龍。（三）商品採購全部或關鍵材料，八方雲集。（四）企業/商品服務跨診所的看診服務，全國寵物醫院。因此，Dr.Wells牙醫連鎖品牌的價值是就本身對設立宗旨與願景及使命，是 -7-.

(17) 否能結合核心價值，非但在自己團隊每個同仁均有深刻認知，並能有效將這個訊息傳遞至每個消費者與大眾均能明確識別 Dr.Wells牙醫連鎖品牌，達到「品牌＝價值＝營收」實效。圖 2-2 品牌商業價值圖. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）. 二、牙醫連鎖診所應具有五個特徵：（一）擁有一個以上的銷售據點並銷售相似的產品。（二）有相似的建築風格與統一企業識別。（三）聯合採購。（四）共同的所有權與管理制度。（五）永續經營。由上述 1-4 的特徵，不外乎是執行面的要求，惟第 5 個特徵即是建置牙醫連鎖診所最終目的，「永續經營」其架構在於診所有良好的工作環境、優質的管理綜效、有條理的退休規劃與家庭生活。牙醫連鎖診所總部具有這些規劃與執行，才能使每個加盟者安心於診所服務，並能確實遵守連鎖總部賦予之義務與享有應得的權益。如此，在一個共同具有品牌效益連鎖診所，永續經營才能實現與落實。 -8-.

(18) 圖 2-3 連鎖牙醫診所經營圖. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）. 三、牙醫連鎖企業識別系統企業識別系統是由三大事別要素所構成，即理念識別（Mind Identity，簡稱 MI），行為識別（Behavior Identity，簡稱 BI），與視覺識別（Visual Identity，簡稱 VI），與店鋪概念、服務品質、空間規劃與商業設計配合。（一）理念識別（MI）：許多連鎖店都有店鋪發展概念，陸續推出一代店、二代店、三代店…，店鋪概念傳達的是經營觀念，是經營者的用心與堅持，形成企業文化，從而發展企業願景。例如：廣告口號、精神標語。（二）行為識別（BI）：企業是靠人來傳達品質，一言一行，或是所舉辦的活動都傳達了企業的形象，就店鋪經營而言，理念再美，也必須透過服務來落實，如果人的品質不高，服務品質就不會好，企業形象也隨之打折扣。例如：公益、贊助活動。 -9-.

(19) （三）視覺識別（VI）：小至名片、店卡，大至戶外與媒體廣告，透過企業標誌、標準字與標準色的基礎設計，將之應用到所有視覺設計上，包括店鋪空間規劃與商業設計。例如：商標、招牌、名片。例如：理念識別、行為識別與視覺識別，以基都教為例，好比是聖經、祈禱與十字架，建立共識與標準行為模式，這是不可見的層面，再透過商業設計包裝與統合，形成可見的層面，使企業個性鮮明，可以清楚地被識別出來。四、牙醫連鎖店經營策略原則（一）規模經濟化：連鎖企連鎖是利用“規模經濟”來壓低各種成本，固定成本可以被多家連鎖店分攤例如： 1.整合行銷費用。 2.資訊系統。 3.物流系統。 4.金流系統。 5.人力資源。規模越大，連鎖的成本分攤效果越大。（二）統一採購(交易成本): 降低採購成本可增加整體盈餘、或是回饋給消費者（三）流程標準化: 讓服務品質維持在一定水準之上，讓新進人員快上手，簡化教育訓練流程。（四）管理資訊化: 統整各店資訊，掌握營運情形並藉此提出管理對策。（五）物流系統化: 專業分工配送，符合成本效益及即時性。（六）3S( Standardization, Simplification,Specialization) 牙醫連鎖經營之所以能在激烈的競爭中迅速發展，其因是它能適應市場需求，轉化大生產的要求，實現了商業活動的簡單化、專業化和標準化，從而獲得其他商業形式無可比擬的經濟效益。 - 10 -.

(20) 1.標準化（Standardization）：採購、訂貨、配送等作業均依標準程序來完成。 2.簡單化（Simplification）：各種作業流程均簡單化，以減少不必要的單據，縮短各項作業程序。 3.專業化（Specialization）：隨著連鎖體系的發展，分工將愈趨細密，人員的職掌亦偏向專業各司其職從以上內容可知，為能提供快速有效的服務機制，加盟者對牙醫連鎖診所總部需求，是希望連鎖總部擁有專業組織之經管機能與效率，並能秉持專業品質要求，不斷提升對加盟者的經管能力，這些都需制式化服務內容，與統一公關行銷的能力，因此彙整牙醫連鎖總部加盟診所基本服務項目，以下表說明：表 2-2 總部提供加盟診所基本服務項目表基項目一. 二. 本. 服. 務. 內. 項. 目容. 統一公關效益 1. 品牌 CIS 使用授權. 2. 品牌通路平台廣告宣傳效益（網站＋診所群）. 3. 品牌發展策略計畫延伸效益共享（優先投資權）. 4. 媒體公關曝光效益共享. 5. 公益公關曝光效益共享. 6. 專書出版暨活動廣宣效益共享. 7. 醫師專欄宣導效益共享. 8. 醫療會訊效益共享. 網站行銷效益 1. 聯盟網站加盟診所網站建置與點閱效益（註 1）. 2. 加盟診所影片輪播效益（網路電視）. 3. 新近加盟診所 Banner 廣宣效益. 4. 衛教資訊與區域診所推薦效益. 5. Yahoo.com 前序點閱排名效益（費用 3.5 萬元/月）. 6. 特約企業員眷點閱效益. 7. 電子報發行回應效益 - 11 -.

(21) 8 三. 四. 五. 資料庫交叉行銷效益. 整合行銷效益 1. 企業員眷特約牙醫診療福利專案. 2. 專品專案診療行銷規劃（例：矯正、美白、牙周）. 3. 異業整合行銷專案（例：明眸皓齒書籍）. 4. 社區聯名購物護照專案暨派報活動. 5. 通路診所優質商品聯名銷售專案. 6. 顧客關係行銷專案(健康福卡). 全方位客服服務效益 1. 網站來訊諮詢應答、紀錄分析機制. 2. 080＋IVRS 多功語音自動回覆系統服務機制. 3. SMS 簡訊客服機制. 4. 專業客訴處理流程機制（案例分享教育）. 管理與後勤機制效益 1. 醫師、護理、服務人力派遣. 2. 診所 5S 稽核控管. 3. 醫師服務規範. 4. 診所服務行為品質稽核控管機制（監控設備）. 5. 病歷表、名片、回診卡與機制表單設計提供. 6. 診所資訊佈告集冊. 7. 080 客服電話機制. 8. 總部 IVRS 互動語音回覆系統（診所架設選項）. 9. 平面設計及印製（DM、卡片、大圖、年曆等）. 10. 衛教單張集錦設計製作. 11. 招牌設計製作. 12. 裝潢設計規劃. 13. 資材＋技工服務提供（ERP 進銷存機制）. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）. - 12 -.

(22) 五、與本研究案相關分析理論：（一）SWOT分析： SWOT分析方法，即優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities) 和威脅(Threats)分析，它是基於企業自身的實力，對比競爭對手，並分析企業外部環境變化影響可能對企業帶來的機會與企業面臨的挑戰，進而制定企業最佳戰略的方法。 SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯繫。表 2-3 SWOT 策略分析表內部條件. 優勢(S). 劣勢(W). 外部環境. 機會(O). 威脅(T). SO 策略—增長性戰略. ST 策略—多元化戰略. WO 策略—扭轉性戰略. WT 策略—防禦性戰略. 企業策略選擇. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）（二）五力分析： Porter利用產業內外的五種競爭動力：供應者、購買者、潛在進入者、替代者及同業競爭者，來描述個別的產業情況，並分析每一競爭動力的根本來源後，發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這樣動態的架構不但是用以分析個別產業內的公司策略，也有助於多項產業的分析。透過這五方面的分析，可得知產業的競爭強度與獲利潛力，且經由這五力的結合力量，將可決定產業最後的利潤率，即為長期投資報酬率。 - 13 -.

(23) 表 2-4 五力分析表. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）（三）資源基礎理論：資源論的假設是企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。資源基礎理論為是各種資源的集合體，由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。概括地講，資源基礎理論主要包括以下3方面的內容： 1.企業競爭優勢的源：特殊的異質資源。 2.競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性。 3.特殊資源的獲取與管理。. - 14 -.

(24) 表 2-5 資源基礎分析表. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）. 第三節牙醫連鎖的形式（以下資料來源由國維公司內部文件資料蒐集、分析與整理）牙醫連鎖的形式---哪些是適合 Dr,Wells 國維牙醫連鎖所的一、直營連鎖(Regular chain，RC) 所有銷售點均由總部出資設立、所以決策權、經營權、管理權均為總公司所有，各分店的產品組合相同或類似，供貨來源均由總公司決定，所有決策可以執行得最徹底，標準化的程度最高。總部所需的資金相當龐大、相對風險較高。例如：信義房屋直營店。二、特許加盟(Franchise chain，FC) 由加盟主出資成立，總部提供包含商標、商品、經營技術以及象徵總部之整體設計。加盟店所有權與經營權獨立，但必須支付總部加盟金、權利金、保證金、開辦費用和簽約金等。總部須在契約期限內給予加盟主持續的指導與協助，而加盟主也有義務遵守總部的規定與限制。開放特許加盟的總部在控制與監督上必須十 - 15 -.

(25) 分用心，否則容易產生管理上的弊端，目前台灣可見的較大咖啡連鎖業者大多採用此種加盟方式。例如：丹堤咖啡、羅多倫咖啡館等。三、委任加盟加盟總部請有意願經營者代為經營。總部會提供舊的直營店或新店面給加盟者，並幫加盟者負擔裝潢、部分設備及其他費用。此加盟方式之加盟主不但要繳交加盟金和保證金給總部，利潤亦須按議定比例繳交總部。加盟主負責工招聘、門市管理及部分管銷費用（委託加盟是目前便利商店連續體系的趨勢）。例如：7-11。四、台灣常見的連鎖店（一）直營：星巴克、家樂福、三商巧福、白木屋、海霸王、麥當勞、元祖、屈臣氏、摩斯。（二）特許加盟：全虹通訊、頂呱呱、住商不動產、真鍋（三）特許＋委任：7-11 便利商店、全家、萊爾富便利商店、麗嬰房。（四）委任加盟：福客多便利商店、OK 便利商店。表 2-6 連鎖加盟相互關係表區分. 1.直營連鎖. 2.特許加盟. 3.委任加盟. 資金. 總公司. 加盟店. 雙方. 店面所有權. 總公司. 加盟店. 總公司. 經營權. 非獨立. 獨立. 非獨立. 店鋪經營者. 總公司任命. 獨立之店主. 獨立之店主. 加盟人事權. 屬本部. 屬加盟店. 屬加盟店. 利潤之歸屬. 總公司. 部分繳交總公司. 部分繳交總公司. 價格限制. 總公司規定. 總公司規定或推薦. 總公司規定或推薦. 商品供應來源. 總公司. 店面形象外觀. 統一. 統一. 統一. 決策權. 總公司. 總公司為主，加盟店為輔. 總公司. 加盟金支付. 無. 支付加盟金和技術報酬. 支付加盟權利金. 教育訓練. 全套訓練. 全套訓練. 全套訓練. 指導. 專門人員巡迴指導. 專業人員巡迴指導. 專業人員巡迴指導. 競爭手段. 不一定. 差異化. 差異化. 促銷. 總公司統一實施. 總公司統一實施. 總公司統一實施. 由總公司統一進貨或推薦由總公司統一進貨或推薦. - 16 -.

(26) 總公司的控制力. 完全控制（最強）對加盟店約束力強（強）對加盟店約束力強（次強）. 與總公司的關係. 完全成一體. 經營理念共同體. 經營理念共同體. 合作基礎. 總部與分支機構之關係. 契約. 契約. 連鎖店店數成長. 較慢. 較快. 較慢. 加盟金、技術報酬與營業技術報酬與營業所得分紅所得分紅（資料來源：國維公司內部文件資料整理）總部收入來源. 營業所得. 第四節連鎖經常性的促銷活動與手法表 2-7 連鎖經常性的促銷活動與手法表連鎖店促銷手法. 量販店. 7-11. 百貨公司. 麥當勞. 天天最低價. 集點換紀念品. 福袋. 兒童餐(玩具). 滿二千送二百. 39元早餐(紅配綠). 周年慶/母親節折扣. 套餐概念. 紅利積點換禮物. 夏日飲料抽獎. 換季折扣. 套餐加價購 hellokitty. 折價券/促銷型錄. I-cash卡消費折扣. 來店禮. 特定時段折扣(99 元午餐). 試吃. ATM/代收收據折扣. 滿額贈. 早餐卡. 滿額摸彩. 第二件折扣. 清倉大拍賣. DM加購. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）. - 17 -.

(27) 第三章研究方法本研究是以個案研究的方式進行探討，並且收集相關文獻。先由學術論文中尋找本論文的理論基礎，並且收集尋找他人做過的相關研究資料、理論、模型等文獻資料。本研究過程中，將進行個案公司高階主管的訪談，請管理高層提供相關資料，並且輔以其他次級資料與個人在牙醫連鎖產業服務之經驗彙整。本章共分四節，第一節先闡明「個案研究」理論，第二節說明研究架構，第三節說明所採用的研究方法，第四節則針對研究對象簡要敘述。. 第一節通論所謂個案研究，乃對真實狀況的一種描述；「個案」通常是被用文字書寫的，而所描述的狀況會刺激閱讀者的思考，使其認清事實的真相如何？問題何在？以及如何處理（Andrews ,1951）？另一則說法解釋「個案」，乃是許多相關事實的說明，它提供問題的狀況，以待尋求解決問題的可行方案。它所描述的事實或事件必須是真時真地的，不可杜撰，且應該有一個或數個中心問題，並作客觀的描述不作主觀的評論（陳萬淇,1995）。因此，「個案」所代表的應是一項事實，或一組事件，它提供一個問題或一連串的問題，以供研究者思考，並嘗試去解決它的一份資料，故個案可被視為是一能引發思考、判斷、和正確行動的工具（陳姿伶，2003）。就研究上而言，至於有關個案研究的定義，則可從文獻中整理歸納如下：表 3-1 個案研究的定義一覽表區分. 定義說明個案研究是為了決定導致個人、團體，或機構之狀態或行為的因素，或. 就對象區分諸因素之間的關係，而對此研究對象，做深入而縝密的研究，廣泛地蒐而言. 集個案的資料，徹底的瞭解個案之現況及發展歷程，並予以研究分析，以確定問題癥結，進而提出矯正的建議，其首重在個案發展的資料分析，同時，一般的研究者皆以具有代表性的個別團體為對象，經由仔細 - 18 -.

(28) 分析樣本的資料，務期從中獲致結論（葉重新,2001）。個案研究可分狹義與廣義兩種。狹義：對某些特定的人、事、物所作的描述、分析及報告。廣義：採用各種方法，收集有效的完整資料，對一個人或一個有組織的單位，作縝密而深入的研究歷程。在此所指的組織包括：學校行政案例、家庭事件、工商業案件、醫學臨床診斷案例、社會事件或人口問題等（陳李綢,1996）。不論是實驗法、調查法、歷史法、個案研究法或檔案分析法（archival analysis）都可運用於探索性、描述性或解釋性的研究，其區別的判準是. 依據「研究問題的性質」、「研究者對研究現象可掌控的程度」、及「研究現象是同時期或非同時期的事物」（contemporary events）來進行研究方法之選擇。一般而言，當研究者對於同時期的社會現象提出「為什麼就研究方法而言. （why）」及「如何（how）」的研究問題，並對研究現象只有一些或沒有控制性時，多數傾向採用個案研究法；而若是對於同時期的社會現象提出「who（是誰）」、「where（何處）」、「what（是什麼）」的問題時，則多採用調查法（Robert K.Yin,1994）。個案研究首重於觀察，是在自然實際的環境下從事研究，並可有多種的資料蒐集方法，且研究模式中的自變數與應變數及衡量方法尚未完全確定，因此可被歸屬為探索性研究（Alavi ＆ Carlson,1992）。. 就資料蒐集個案研究乃是多重資料來源所重組的一段過去的或正發生的歷史，它可而言. 以包括直接觀察、系統的訪談、政府與私人收藏的檔案資料（Leonard-Barton,1990）。. 就研究範圍個案研究方法是一種將研究注意力集中於單一環境中所可能發生各種而言. 變化的研究策略，且在本質上應屬於一種探索性的研究（Eisenhardt, 1989）。. 就上述各種對「個案研究」理論的探討，可以知道「個案研究法」與「實驗法」、「調查法」是不同的研究方法，「實驗法」、「調查法」的對象與內容是已經明確的，並需要量化的資料予以佐證，以強化其研究理論基礎；而「個案研究法」研究的對象與內容是不明確（模糊），是屬於多元化的，需要以客觀的觀點（非個人主觀意識），提出假設的「因」，藉由多方驗證來解釋（描述）研究對象可能發生的「果」，如此「因果」關係即可針對過去的事實與成效，運用不同的元素，經 - 19 -.

(29) 過「個案研究法」可預判未來可能發生的事實，而且這個「因果」關係彼此可以相互驗證。. 第二節研究架構由於本研究探討牙醫連鎖產業（以 Dr.Wells 牙醫連鎖診所為研究對象）之產業現況及其未來發展趨勢，並分析如何提升連鎖牙醫診所總部的執行力，將其過往經驗成功複製，並希望藉由台灣經驗，發展連鎖牙醫診所業赴中國大陸投資之進入模式，藉由個案分析方式，將以 SWOT 分析與確認個案公司經營之關鍵因素，以供業界參考。本研究的架構依序分為下列四大主題，並依第二章相關文獻探討作為理論基礎，藉由產業與個案分析，發展出本研究之研究架構，如所示。圖 3-1 本個案分析之研究架構圖. 一、產業分析：本研究案之產業分析主要針對個案公司，就研究主題所處的產業環境進行分析。根據行政院衛生署統計，近幾年由於國人逐漸重視牙齒保健，除了傳統拔牙與治療牙齒疾病之外，對於洗牙、牙齒校正、植牙等其他服務之需求提高，使得牙醫診所家數自 2002 年 5,730 家到 2014 年 6512 家，成長約 13.6％，呈現大幅成 - 20 -.

(30) 長的趨勢（僅次醫美診所成長）。另就台灣醫療器材產品結構，則以中低階的居家消費型醫療器材及醫用耗材為主，占整體產值的 77.2%，反觀全球醫材市場，高階的醫院用診斷設備及治療器材占市場值 74.6%，其間的落差反映出台灣醫材產業轉型的必要性與急迫性。醫療器材領域中，又以高階齒科醫材成長率及市場規模發展潛力最高；因此，政府近幾年積極推動國內人工植牙產業的發展，在產官學研醫各界的努力下，在南科高雄園區已逐漸形成齒科產業聚落，成功帶動國內傳統產業的升級轉型。在醫療科技進步等因素影響下，全球總人數超過 65 歲者，占總人口比率已經達到 7.4%，全球普遍進入「高齡化社會」。老化是造成缺牙的最主要原因，以台灣的情況來看，根據衛生署國民健康局的研究調查，國內 65 歲以上人口全口無牙率為 21.5%，與新加坡、美國相近；45 歲以上有齒列人口(非全口無牙者)五年累積缺牙率為 35.9%，65 歲以上為 47.2%，顯示隨年齡增加缺牙率也快速增加。因此，高齡化造成缺牙人口的增加，是推動齒科市場成長的最大動力。根據 Dentsply 公司的估計，全球齒科相關產品市場約為 180 億美元，長期平均成長率大致維持在 4~6%，其中尤以人工植牙市場的發展最為快速。人工植牙系統自 1965 年開發出來並成功植入第一位患者後，自此開啟牙醫界及齒科產業的新契機。隨著人工植牙的普及與市場的快速成長，牙醫師及病患對於人工牙根植體與膺復體的材質、美觀，以及相關器材設備(如牙科手機、診療椅)的功能等要求持續提高，因此也衍生出氧化鋯人工牙根植體與膺復體、CAD/CAM 系統、Dental CT 等高階齒科醫材市場。（資料來源：蔡潔娃，2011 ）二、競爭趨勢分析：既然市場呈現正成長，牙醫診所開設的程度，已經跟連鎖超商一樣的普遍。如果要取得優勢，應該取經於 7-11 打敗傳統雜貨店的擴點模式，早日實施加盟連鎖計劃，將會創造一個寡占的利基市場，就連鎖趨勢分析如下：（一）診療能力：醫師對於疾病的診療能力是診所能否吸引病患前往就醫的最重要因素之一，故當醫師對於疾病的治癒率高時，門診人數也將隨之增加。（二）醫療設備：醫師透過醫療設備的協助增進病情的了解與掌握度，強化治療的能力，有助於疾病治癒率的提昇。因此，購置新的機器設備將可提高診所的競爭力。 - 21 -.

(31) （三）診所環境：由於診所屬地方性醫療機構，因此為了拉進診所與居民間的距離，診所由過去呆版的隔間轉為更明亮與活潑的環境。例如許多診所提供兒童遊戲區，使得兒童不再對於診所產生恐懼，讓父母樂於攜帶子取前往就醫。（四）服務態度：診所醫師、護理人員等親切的服務態度可使病患心情放鬆，不僅對於診療過程有所幫助，也可讓病人獲得身心上的紓解，提高病患對於診所就醫的忠誠度。（五）診所知名度：診所在經過一段時間的經營後，透過診療技術、醫療設備與服務態度等因素將獲得附近居民一定的評價。若診所的經營獲得居民的肯定，則診所的知名度將逐漸提昇，將可吸引遠地民眾前往就醫，提高門診人數。另外，診所透過延聘名醫師，駐診方式吸引病患就醫亦為提昇診所知名度的方式之一。（六）診所規模：為了提高診所的競爭力，使得不同疾病的病患皆能獲得醫療服務，增加診所門診的科別可吸引更多的病患就醫。另外，在其他地區設置連鎖的分支診所可擴大診所的醫療規模，不僅提昇診所知名度，同時擴大診所服務的消費群。三、將以上產業外部環境資料整理彙總後，本研究進一步訪談個案公司高階經理人，就個案公司進入中國建築產業之背景、模式、經營現況與所採取競爭策略，結合 SWOT分析，加以深入探討個案公司內部優劣勢與產業外部機會與威脅。四、透過個案分析針對牙醫連鎖診所迅速擴展與複製，提出關鍵成功因素。五、將分析結果做成結論，提供台灣牙醫連鎖診所產業發展可行的模式與經營策略發展方向。. 第三節研究方法本研究主題為台灣牙醫連鎖診所產業發展關鍵成功因素之探討，性質上屬於「為何」與「如何」的問題，故採用個案分析法作為研究工具，個案研究針對組織做廣泛詳細的敘述，並藉此分析重要問題的複雜性，在研究過程中並未用到實驗設計或控制等工具。個案研究由多重資料來源而重組的一段過去或發生中的歷史，資料來源包括藉由直接觀察，系統的訪問，或政府與個人的檔案資料等(Leonard-Barton，1990)。本研 - 22 -.

(32) 究主要採用深度訪談法同時輔以次級資料的分析與個人在牙醫連鎖實務經驗分享，彙整而成。一、次級資料取得與研究：次級資料收集的來源一部份為參考文獻，包括歷年碩博士論文，國內外期刊雜誌及相關書籍等。另一部份為所有研究對象與產業相關之資料，包括公開說明書，報章雜誌報導，研究單位之研究報告，台灣對外揭露之各項統計資料等。二、深度訪談：本研究主要的資料係由深度訪談法取得，藉由研究者與受訪者的互動，讓研究者更瞭解個案公司每一項策略之意涵，瞭解現象發生的真正原因，直接面對面溝通，可以減低結果受到外在因素的干擾，提高研究之可靠性。訪談對象為個案公司負責人及近期新加盟診所負責人，皆具備擬定經營策略多年實務經驗，故對所屬產業環境、市場競爭及當時進入模式與經營策略皆知之甚詳，可提供最深入的描述。三、個人在牙醫診所實務管理經驗彙整：個人在牙醫診所實務管理經驗備有數年，藉由先期廣泛蒐集資料與彙整，並由學習中增進邏輯思考、調整行動理論，以激發自我潛能，從而發掘更具效能的發展模式與能力，以結果（論）回饋公司。. 第四節研究對象:國維牙醫連鎖-Dr. Wells 1992 夏末，Dr. Wells 的前身『國維牙科』在天母忠誠路上紮根，以「學術本位、優質醫療、回饋奉獻」的初衷以國維牙科為中心點向外拓展。 1994 年，國維牙科網羅了一群優秀醫師，並逐漸擴充新的牙科醫療設施，增設專屬植牙手術室。 1999 年陸續設置雷射診療、電腦鑲瓷、斷層掃描、數位 X 光系統，提供電腦約診系統以及更先進舒適的植牙手術室，只爲了提供患者更完整的牙科診療服務。這段期間內，聯盟診所國瑞、瑞星、維美診所相繼成立，國維牙醫連鎖的種子，就此在大台北地區傳承紮根。有感於國內植牙醫療新知的迫切需求，提供患者更完整的口腔醫療服務的初衷下， 2002 年與母校『美國紐約大學 NYU』合作並獲得授權，成立「維瀚牙醫再教育中心」 - 23 -.

(33) 除了是國內唯一 NYU 認證教學中心外，也是 NYU 在海外唯一合作的私人機構，結合國外進修課程與醫療技術引進國內，真正開啟了台灣牙醫師再教育認證新的里程碑。同年，國維牙醫通過 ISO9001 認證，建構更完備的院所管理制度與醫療流程控管。 2004 年，維瀚牙醫再教育中心在台中、高雄分部相繼成立，提供國內更多求知若渴非常優秀牙醫師們，更精進的專業技能和學術進修最方便的平台。 2005 年 Dr.Wells 國維牙醫連鎖體系以穩健的腳步略見成長，專業經營行銷團隊加入後，很快的品牌建立且創造更好更多元的價值，從「統一行銷公關」、「財會規劃」、「醫療人員教育訓練系統建置」、「醫師與助理人力招募派遣」、「設備維修牙材採購」等，專業、完整且細微。專業團隊分工下，診所經營獲得最好的後援和協助，Dr.Wells 醫療體系更加紮實茁壯。 2014 年 Dr.Wells 繼續努力，開拓並堅持既定的理想，一步步的實現他在華人地區第一品牌的目標。. - 24 -.

(34) 第四章個案分析. 基於本案研究方法是包含次級資料取得與研究、深度訪談與個人在牙醫診所實務管理經驗彙整三個面向，因此個案中在經營連鎖牙醫診所面臨的挑戰，以及討論其核心競爭力是否仍具價值，或已不具競爭優勢？另針對經營模式的改變，調整後的快速複製模式與精進作為，藉由 SWOT 分析，是否能與競爭者明顯區隔與取得優勢，以符合市場需求，再都是本研究案的重點，以下分述之。. 第一節檢視Dr.Wells連鎖牙醫診所面臨的挑戰 Dr.Wells 連鎖牙醫診所這將近十年經營模式，當初所期待政府衛生部門能針對醫事法法規內容能修法，使民間（私人）企業能夠設立醫療診所（服務＋盈利），但是都僅聞樓梯響未見正式法條修正通過，感覺最近一次也在二年前停擺在立法院審查。因此，投資（設備與裝潢等租賃＋合作醫師）診所開設的模式備受挑戰。另就 Dr.Wells 這十年的經驗價值，是連鎖牙醫診所非常重要的參據（數），如何運用這些參據（經驗財）連結具有實務經驗管理者（人資財），再加上現有加盟診所的後援（累積財），Dr.Wells 在未來發展仍然有所作為，也因為如此，原本比較緩慢的步調，也可藉由本次調整，更具質精、有效、戰力強的堅實勁旅。首先要審視 Dr.Wells 在改變經營模式後，可能遭遇不同面向的挑戰（包含競爭對手），僅列要項說明：一、連鎖客戶定位：過去想找的是哪種合作夥伴，現在呢? 二、產品及服務組合：是否有服務組合可滿足合作夥伴一次購足需求，並同時帶動營業額成長? 三、行銷策略：強調的高醫療品質，對營業績效是否是正面影響? 四、選址模型策略：牙醫診所的交通、客群(自費點及健保點)的區隔及條件是否能就客戶需要有不同得選擇? 五、複製診所成功基因的挑戰：醫師、助理、管理模式及降低成本，這些是創造營業利潤的利基？也是複製診所最重要的基因？六、建立連鎖品牌的平台：能為診所創造永續經營的條件，進而能賺取醫療服務費用 - 25 -.

(35) 和資本市場利潤，長久是做得到嗎？七、人員培訓與養成（文化傳承）：醫師、診所人員、建置及服務團隊，面對醫師自主性高，如何取捨？（誰是合作夥伴？服務與文化特質為何？）. 第二節. Dr.Wells連鎖牙醫診所（總部）經營具備功能核心競爭力的討論. 就上述的各項挑戰與問題，Dr.Wells 的核心競爭力是否足夠因應？如果足夠，那競爭者是否也能達到呢？假如他們也能做到，甚至比 Dr.Wells 做得更好，那 Dr.Wells 只是夜郎自大，這些都不是他們的核心競爭力，只是一般連鎖牙醫診所必備的功能；因此，如何從紅海市場進入藍海市場，這是不能輕忽與鬆懈，下列將逐一審視與檢核。圖 4-1 Dr.Wells 連鎖牙醫診所核心競爭力. •創新的營運模式. •建置牙醫診建構頂尖. 落實執行. 教育訓練. 專業分工. 團隊. 能力. 專業人力. 創立標準服務（作業）流程. 支援 •強大的整合. 所新標準. •提升醫療技. 行銷. 術服務. （資料來源：國維公司內部文件資料整理）一、建構頂尖教育訓練團隊的討論：（一）Dr.Wells 具有全國最完整牙醫再教育中心：台北、台中、高雄-維瀚訓練中心，全國設備及師資皆最完整的牙醫再教育訓練體系，可不斷培訓連鎖診所需求之優秀醫師人才，更能維持連鎖診所服務品質之一致性。（二）世界級教學課程與認證：紐約大學認證課程與全球同步，隨時導入尖端專業醫 - 26 -.

(36) 療知識與醫療訓練，更能擁有可信賴的國際認證避免獨立診所專業知識取得不足及沒有完整學習系統的缺失。二、落實執行專業分工能力討論：（一）全 e 化管理診所:建構聯盟間 Internet 與 Intranet 系統，透過 ERP、CRM、e-Flow 的 e 化管理機制，建立快速、安全、效率的全 e 化診所，透過總部的控管機制，使專業管理落實。（二）管理綜效：聯合管理下減低管理成本，提升管理品質，達到管理綜效。 1.醫療行為管理：病歷資料、治療計劃的載明、醫療影像的運用與存取、牙材的進、銷、存等。 2.內部作業系統：院內公佈欄、財務管理作業系統、庫存管理作業系統、資材請領作業系統、顧客關係管理作業系統、聯合採購系統。 3.治療計劃。 4.軟體共享。三、創新的營運模式的討論：（一）專業醫師相互支援聯合服務：全國最優秀的醫師團隊，結合專科醫師群，創造終身學習型組織，相互支援相互學習提升醫療品質與服務品質。避免一般小型診所，醫師獨自看診，無暇也無力持續學習，容易造成診療上之盲點。（二）增加個人診療能力：提升聯盟內所有醫師，全方位口腔醫療能力，提昇個人與診所戰力。（三）提高診所經營能力：配合管理及溝通訓練，加強客戶信賴度與增加自費診療項目，進而提升診所營業額。四、建置牙醫診所新標準討論：（一）完整的大型口腔門診部（All In One）：80～150 坪廣大的空間，提供全方位口腔醫療服務，經驗豐富的專科醫師群及專業的醫療管理團隊提供病患完善的醫療品質及服務品質，避免因設備不全/醫術不足/管理不善所造成的醫療糾紛與困擾。（二）現代化的醫療設備：以大型醫院專科部門規格設備為配置基準，再即時引用頂尖的高科技最新醫療器材，區隔與一般中小型診所的差異化並建立競爭優勢， - 27 -.

(37) 真正滿足病患精緻醫療需求，更能支援周遭相關診所。五、創立標準服務（作業）流程討論：總部持續不斷的訓練/輔導/管理與稽核，依據標準服務流程及「消毒控管」、「診療控管」等作業流程再導入ISO規範落實執行，行銷部則配合社區活動，教育消費者懂得選擇優良診所。六、提升醫療技術服務討論：設立診所時直接建立高標準感染控管系統，先進科技醫療設備/高格調私秘獨立 VIP診間、手術室級的植牙規範，充分展現科技與人文之關懷再配合公關與行銷，教育消費者認識現代化的標準就診環境，更讓有進取心的牙醫師以聯盟標準為設立新診所之學習標竿。七、專業人力支援討論：（一）醫師人力派遣： 1.持續的訓練儲備優質專業的醫師（包含 PGY 醫師訓練），即時提供連鎖診所例行或緊急醫師支援並能維持連鎖診所高品質醫療標準。 2.透過總部統一管理，協助處理醫師個人醫療疏失，避免造成診所更大的損失。（二）牙科護理人員、行政人員透過總部： 1.共同招募,人員薪資,人力派遣等由總部統一執行。 2.專業人員整體訓練，提升訓練品質、降低訓練成本。 3.制定並嚴格執行「升遷」、「薪資」、「獎懲」等制度。八、強大的整合行銷討論：（一）置入性行銷： 1.為避免抵觸醫療廣告法規，總部行銷戰略以置入性公關行銷為主軸，軟性的結合電視節目，以廣告節目化進行軟性的置入性行銷，為總部獨創的經營主軸進行消費者教育。 2.醫師公關訓練：遴選數位適合醫師，針對「口才」、「儀容」、「機智」等項目，作類似電視主播的課程培訓，配合置入性行銷，建立聯盟醫師專業形象。（二）整合行銷戰略：為擴大行銷縱向與橫向效益，結合「銀行」、「產壽險」、「中大 - 28 -.

(38) 型企業」、「相關廠商」，有組織系統的推動整合行銷。（三）院內行銷：規劃客制化行銷課程，絕非一般訓練教室理論性的行銷課程，針對聯盟醫師、護士、行政人員，打造客制化專業的行銷課程，有系統的於院內第一線上，分級教育行銷課程。（四）網路行銷：結合 ERP 系統，透過各項網站鍊結，整合大型會員經營網站，設計有效的網路行銷。（五）組織行銷：以各項學會為行銷目標，有組織系統的經營學會社群，透過教育訓練課程，推廣聯盟理念，導入更多加盟院長與醫師。由上述 Dr.Wells 連鎖牙醫診所八大核心競爭力，應該已具備矛與盾的積極作為，但是僅為紙上談兵，那只是紙老虎（虛晃一招），為了讓執行者具有執行力，Dr.Wells 連鎖牙醫診所以就八大核心競爭力，以明確診所服務項目訂定清單，這不僅是執行者全部透析的服務內容，也是檢視年度績效（KPI）重要依據，貫徹執行。. 第三節. Dr.Wells連鎖牙醫診所提供（診所）經營具備事項討論. 依據本研究案訪談 Dr.Wells 連鎖牙醫診所近期新設立的診所(103.04.01 日)，維格牙醫診所院長蔡◎◎醫師所述：「這個團隊讓我很放心，各部門除了在第一次工程協會中即予分配各自工作及標準與時間管制，都能依序（工作管制表）完成；另外每週定期會議，均能針對細項逐一審視，就算臨時遭遇問題與困難，都能整合集體智慧共同解決，所以才能如期、如質完成工程時間表定事項，我個人及我的家人都十分滿意。」因此，Dr.Wells 連鎖牙醫診所提供（診所）經營具備事項會是一份表列清晰內容。一、Dr.Wells連鎖牙醫診所服務項目內容：診所服務項目經分門別類，區分五大類十三品項及四十三小項，將診所經營管理事項詳實表列，藉此公司檢視診所經營管理事項是否符合管理內容。本服務內容亦交由合作醫師共同簽屬的必要文件之一，也希望藉由院長明確瞭解服務內容事項，即能監督與督促執行者按部就班的執行，如此才能激起雙方合作無間的力量，坐在同一個位階上共同檢討雙方合作實質價值，始能獲得更多良善的建議與解決問題的能力，謀求雙方最大的利益。 - 29 -.

(39) 表 4-1 診所服務項目一覽表大類. 品項. 子項. 醫務臨床管理感染控制程序管理 SOP. 臨床作業流程程序. 臨床管理 SOP. 臨床服務流程程序. 臨床管理程序. 手術室管理. 醫務管理門診作業流程. 櫃檯管理 SOP 櫃檯服務流程. 健保管理流程. 內容強化人員對於感染控制之瞭解與操作，維護診所感控之品質，符合衛生署、PGY 等要求之流程。 1.臨床環境管理程序 2.牙科感染控制作業程序 3.器械消毒與包裝儲存作業程序 4.洗手標準作業流程一致化作業流程，一致化教育訓練使診所診療程序有條理。 1.門診診療準備協助作業管理程序 2.根尖 X 光片拍攝及歸片程序 3.數位環口 X 光拍攝程序 4.植牙及手術準備協助作業程序強調病人服務，從接待到後續追蹤，讓患者感到關心與安心。 1.臨床接待流程 2.患者門診追蹤程序臨床管理程序的維護，讓門診程序更順暢。 1.儀器設備維護管理程序 2.牙科齒模收送管理程序 3.資材管理程序提升手術室品質、人員跟刀訓練、及各項高單價管理流程。 1. 跟刀手教育訓練 SOP 2.手術室管理 SOP 3.高單價管理 SOP 提升行政人員能力，簡化醫師書寫與 key in 病歷的時間，增加醫師診療時間，使診療品質更好。 1.門診病患報到程序流程圖 2.處置單填寫程序流程圖 3.處置看診輸入作業 4.門診批價健保及自費收款程序 5.Dr.Wells 診所及藥局給藥流程 6.門診結帳、營收報表作業流程圖 7.沖帳系統對帳流程強化病患服務，以客為尊，時時提醒、關懷、定期追蹤提升服務品質。 1.顧客接待行為模式程序 2.約診前電話提醒流程 3.到診提醒及患者爽約、取消追蹤流程 4.半年定檢流程報表式管理，專人教學、管理、確認共同提升健保品質。 1.健保 IC 上傳作業 2.健保申報流程圖 3.健保抽審、申復、爭議作業流程 - 30 -.

(40) 櫃檯管理流程. 教育訓練診所管理診所管理升等考核診所稽核. JCI 流程輔導. 醫務管理. PGY 專案輔導. PGY 專案輔導. 診所建置行政流程診所行政診所各項事務合約. 統一教育訓練，一致化作業流程統一化管理，使帳務管理更明確。 1.櫃台交接班作業流程 2.牙科衛教品銷售作業管理程序 3.技工手術計價流程 4.零用金領用及請款程序流程圖 5.病歷管理流程圖 1.課程安排 2.講師安排 3.課程內容製作 4.文件及講義準備 5.資料分析 1.提升人員能力 2.確認人員學習成果 1.維護與監督診所服務品質 2.維護與監督診所各項流程提升更高的病患品質與流程 1.患者權利義務書 2.病患專科指導紀錄表 3.患者治療記錄 4.手術過程記錄單 1.計畫申請作業 2.醫師統一招募 3.行政管理 4.醫師統一訓練 5.PGY 輔導作業 1.薪生報到聚餐 2.招募活動費 3.面試活動費 4.指導醫師、PGY 醫師聚餐費講師費學校活動贊助電子期刊 1.牙醫師公會 2.衛生局 3.國稅局 4.金融機構開戶 5.健保局 6.醫事憑證管理中心 1.火災保險 2.醫療過失責任險 3.醫療廢棄物清理 4.保全 5.北昕系統 6.X 光機檢測 7.房屋租賃. - 31 -.