臺中市國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之相關研究

國 立 臺 中 教 育 大 學 教 育 學 系

教育行政與管理碩士在職專班論文

指導教授：江志正 博士

臺中市國民小學校長轉型領導與學校

本位課程發展之相關研究

研究生：劉毓芬 撰

中華民國九十九年一月

臺中市國民小學校長轉型領導與學校本位

課程發展之相關研究

摘 要

本研究旨在探討臺中市國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之關係，包括 瞭解國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之現況，以及不同背景變項的教師在 二者上的差異。 本研究所採用的方法為「問卷調查法」，以臺中市 97 學年度 61 所公立國小的教師 為研究對象，發出 474 份問卷，有效問卷 431 份。然後將有效問卷以描述性統計、t 考 驗、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關、多元逐步迴歸等統計方法加以分析並進行 討論。 研究結論歸納如下： 一、國民小學教師知覺校長轉型領導屬中上程度，其中以「鼓舞激勵」層面最高。 二、國民小學教師知覺學校本位課程發展屬中上程度，其中以「課程實施與支援」層 面最高。 三、不同職務、不同服務年資的國民小學教師對「校長轉型領導」知覺有差異。 四、不同職務、不同服務年資、校長在校服務年資不同的國民小學教師對「學校本位課 程發展」知覺有差異。 五、國民小學教師所知覺的校長轉型領導與學校本位課程發展兩者呈現正相關。 六、校長轉型領導對學校本位課程發展具有預測力。 關鍵詞：國民小學校長、轉型領導、學校本位課程發展

A Study of Relationships between Principals＇ Transformational Leadership and School-Based Curriculum Development of Elementary

Schools in Taichung City

ABSTRACT

The purpose of this research was to explore the relationships between

principals＇ transformational leadership and school-based curriculum development of elementary schools in Taichung City, including the current situation and the impact of teachers with different background variable.

This paper utilized survey method. Survey questionnaires were sent to 474 elementary school educators in Taichung City. 431 questionnaires were collected. The data were analyzed by descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson product-moment correlation method, and multiple regression methods.

The conclusions are shown below：

1. The elementary school educators scored above average in the perception to the principals＇ transformational leadership, especially in

｀inspirational＇.

2. The elementary school educators scored above average in the perception to the school-based curriculum development, especially in ｀curriculum implementation and support＇.

3. There were significant differences of the perception of elementary school educators in principals＇ transformational leadership among position and service duration. 4. There were significant differences of the perception of elementary school educators

5. There is a significantly positive correlation between the teachers＇perception of the principals＇transformational leadership and school-based curriculum development.

6. The principals＇transformational leadership could be viewed as predictions of school-based curriculum development.

Keyword：Elementary school principal, Transformational leadership、 School-based curriculum development

目 次

第一章 緒論---

1 第一節 研究動機與目的--- 1 第二節 待答問題與名詞釋義--- 4 第三節 研究方法與研究步驟--- 5 第四節 研究範圍與限制--- 7

第二章 文獻探討

--- 9 第一節 轉型領導之理論與分析--- 9 第二節 學校本位課程發展之理論與分析--- 33 第三節 校長轉型領導與學校本位課程發展之相關研究--- 55

第三章 研究設計與實施---

71 第一節 研究架構--- 71 第二節 研究對象--- 73 第三節 研究工具--- 76 86 第四節 實施程序--- 第五節 資料處理--- 86

第四章 研究結果之分析與討論---

89 第一節 國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之現況分析與 討論--- 89 第二節 國民小學教師對校長轉型領導的知覺差異分析與討論--- 93 第三節 國民小學教師對學校本位課程發展的知覺差異分析與討論 104

第四節 國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之相關分析與 討論--- 114 第五節 國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展預測力 分析與討論--- ₁₁₆

第五章 結論與建議

--- 121 第一節 結論--- 121 第二節 建議--- 124

參考文獻

--- 129 中文部分--- 129 外文部分--- 140

附 錄

--- 145 附錄一 專家效度問卷--- 145 附錄二 專家審查意見與修正意見對照表--- 151 附錄三 預試問卷--- 157 附錄四 正式問卷--- 161

表 次

表 2-1 國內外各學者或研究者對領導的定義--- 10 表 2-2 國內外研究者對領導理論之發展與研究--- 11 表 2-3 國內外各學者或研究者對轉型領導的定義--- 16 表 2-4 互易領導的不同層面及內涵--- 22 表 2-5 學者對轉型領導行為研究層面統計--- 30 表 2-6 學者對「學校本位課程發展」的定義--- 37 表 2-7 學校本位課程發展階段--- 53 表 2-8 2001－2008年國內國中小校長轉型領導之相關研究--- 56 表 2-9 學校本位課程發展之相關研究--- 62 表 2-10 校長轉型領導與學校本位課程發展之相關研究--- 66 表 3-1 研究母群體概況--- 73 表 3-2 臺中市公立國民小學預試問卷取樣校數、學校規模、問卷人數 74 表 3-3 臺中市公立國民小學正式問卷研究樣本人數--- 75 表 3-4 基本資料分析--- 75 表 3-5 專家效度審查專家學者--- 77 表 3-6 臺中市公立國民小學預試問卷取樣校數、學校規模、問卷人數 78 表 3-7 校長轉型領導量表項目分析--- 78 表 3-8 學校本位課程發展量表項目分析--- 80 表 3-9 校長轉型領導問卷因素分析摘要--- 82 表 3-10 學校本位課程發展問卷因素分析摘要--- 84 表 3-11 預試問卷信度分析摘要--- 85 表 4-1 問卷表現等級區分--- 89 表 4-2 校長轉型領導現況分析--- 90 表 4-3 學校本位課程發展現況分析--- 92

表 4-5 不同職務教師在校長轉型領導各層面知覺之差異分析摘要-- 95 表 4-6 不同服務年資教師在校長轉型領導各層面知覺之差異分析摘 要--- 97 表 4-7 不同學歷教師在校長轉型領導各層面知覺之差異分析摘要 98 表 4-8 不同學校規模教師在校長轉型領導各層面知覺之差異分析 摘要--- 99 表 4-9 不同校長在校服務年資教師在校長轉型領導各層面知覺之 差異分析摘要--- 100 表 4-10 不同背景變項的學校教師在校長轉型領導各層面知覺之 差異綜合摘要--- 102 表 4-11 不同性別教師在學校本位課程發展知覺之差異分析摘要--- 105 表 4-12 不同職務教師在學校本位課程發展知覺之差異分析摘要--- 106 表 4-13 不同服務年資教師在學校本位課程發展知覺差異分析摘要--- 107 表 4-14 不同學歷教師在學校本位課程發展知覺之差異分析摘要--- 108 表 4-15 不同學校規模教師在學校本位課程發展知覺差異分析摘要--- 109 表 4-16 不同校長在校服務年資教師在學校本位課程發展各層面知覺 之差異分析摘要--- 111 表 4-17 不同背景變項的學校教師在學校本位課程發展各層面知覺 之差異綜合摘要--- 112 表 4-18 校長轉型領導與學校本位課程發展之相關--- 115 表 4-19 預測變項預測「目標建構與組織」成效之逐步迴歸分析摘要--- 117 表 4-20 預測變項預測「課程規劃與設計」效能之逐步迴歸分析摘要--- 118 表 4-21 預測變項預測「課程實施與支援」效能之逐步迴歸分析摘要--- 118 表 4-22 預測變項預測「成果評鑑與回饋」效能之逐步迴歸分析摘要--- 119 表 4-23 逐步多元迴歸分析結果摘要--- 120

圖 次

圖 2-1 Skilbeck 學校本位課程發展歷程--- 45 圖 2-2 Tomas 的學校本位課程發展歷程--- 46 圖 2-3 OECD 的學校本位課程發展歷程--- 47 圖 2-4 教育部公佈的學校本位課程發展的實施歷程--- 49 圖 2-5 李坤崇、劉文夫、黃順忠學校本位課程發展歷程--- 51 圖 2-6 邱兆偉、陳明鎮九年一貫課程發展的實際運作流程--- 52 圖 3-1 研究架構--- 71

謝 辭

在任教多年及離開學校多年後，有一段時間一直覺得個人的能力及知識都有待提 昇，因此我選擇再度進修，幸運的是能考上我想就讀的母校-台中教育大學。回想過去 這兩年，因為擔任訓導主任，早上7點就要到學校，每星期又有兩天晚上到學校上課， 星期假日也幾乎是坐在書桌前用電腦寫作業，當時只希望能堅持到底，儘量在能力範圍 內兼顧工作及學業。 令人不敢相信論文真的已經完成了，仔細思量其實是因為後面有許多貴人，幫 助我度過這段進修成長的過程。首先要感謝恩師江志正教授，從論文研究方向、研 究過程到資料收集，都很嚴謹的加以指導，在論文寫作期間更是巨細靡遺的加以指 正，我才能順利完成此篇論文，在此要致上最高的敬意與謝意。其次，要感謝口考 老師蔡進雄博士、侯世昌博士，他們對論文的殷切指導與叮嚀，提供了最精闢的見 解與建議，使我在學術領域中得以成長。 另外還有在這兩年求學期間為我啟迪思維，建構論文寫作基礎及理論的優質教 師團隊包括：楊思偉校長、謝寶梅主任、楊銀興教授、黃隆民教授、陳慧芬教授、 侯世昌教授、呂錘卿教授、劉仲成局長、黃耀卿館長等，亦都在此予以致謝。 還有，同組研究的夥伴：定和、淑宜、偉原，在論文寫作的路上我們彼此的鼓 勵與支持，希望還有機會能與你們切磋琢磨。更要感謝我的長官黃滄郎校長的殷殷 關切與鼓勵，以及好夥伴董若蕙組長的協助與支援，讓行政業務不致延誤，使我無 後顧之憂。 最後要感謝我的家人，尤其是無怨無悔分擔我在家中應盡責任的夫婿張偉雄， 你的支持與鼓勵是我在這段進修期間最大的助力與動力。在我一生中，仍有許多幫 助過我的同事或貴人，亦在此表達最真誠的謝意。 謹以此文，獻給我的父母、所有 師長、親友及幫助過我的人，並祝福大家圓滿如意！ 劉毓芬 謹誌 中華民國99年01月

第一章 緒 論

本研究旨在探討臺中市國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之相關。本章 共分四節：第一節為研究動機與目的；第二節為待答問題與名詞釋義；第三節為研究 方法與研究步驟；第四節為研究範圍與限制。茲分述如下：

第一節 研究動機與目的

壹、研究動機

二十一世紀在全球化的影響下，國與國間之競爭日益劇烈，由於國力的強弱關係 著國家興衰，因此近年來世界各國競相推動教育改革，無不期望藉著教育的方式提昇 人民素質，以增加國家的競爭力。行政院順應此一趨勢於 1994 年成立了「教育改革審 議委員會」，以推動台灣的教育改革。緊接著教育相關法令的修正，例如：師資培育法 使師資多元化、教育基本法強調家長教育選擇權及教師專業自主權、國民教育法建立 校長遴選制度等。在時空背景的轉換下，校長雖然仍是學校的領導人，具有行政裁量權 及影響力，但是隨著校園開放與民主化日漸盛行，傳統的領導理論已無法適用目前彈性、 多元、開放、市場化的教育環境，因此，校長之領導角色必須重新定位。 蔡進雄（2004）認為領導是一個複雜且重要的學問，領導的良窳是組織成敗的 關鍵因素。Bennis與Nanus則指出領導是一種責任，而責任的效果則反映在追隨者的 態度上（黃佳慧等譯，1988）。在目前這個競爭激烈的社會中，任何組織想要有卓越 的表現，需要真正出色的領導人物，而在學校中更是「有怎樣的校長就有怎樣的學 校」，說明校長是學校的靈魂人物，彰顯校長領導日益重要。因此自1970 年代末期， 校長領導的實徵研究逐漸受到重視。Hallinger分析了美國學校校長有關其角色的發 展，大概可分為三個階段，在第一個階段校長是學校、計劃的管理者；在第二個階 段校長是學校教學的領導者；在第三階段中校長是學校的轉型領導者（黃佳慧等譯，

1988）。從美國學者Hallinger的研究可知，「轉型領導」儼然已成為現今「ｅ世代」 校園領導的典範。 林明地（2002） 則認為因為轉型領導可以使成員提升其承諾感，並願意為預期 的轉變付出額外的努力，追求超越期望的額外表現，這些正是教育改革與學校革新 所最需要的。面對二十一世紀的教育改革，校長領導將決定學校辦學之成效，因此 了解校長運用轉型領導的現況，為本研究的動機之一。 教育改革中以課程改革最為人關注，最大的改變莫過於推動「以學校為主體」、 「以教師為核心」、「以學生為目的」的學校本位課程發展 (廖英秋，2005)。教育改 革的發展方向朝向多元開放及強調教師專業自主，使得學校經營逐漸朝向本位自主 管理。而校長是學校領導人，其主要工作有：引領學校本位課程發展、擬定學校課 程計畫、督促課程計畫實施與評鑑及解決課程發展與實施種種難題等（黃政傑， 1999），因此必須肩負起學校本位課程發展的重責大任。近年來國民小學階段在「少 子化」的影響下，學校班級數日益減少，公立學校辦學也必須具有差異化，才能獲得 家長的青睞，因此學校本位課程發展成為學校辦學績優的指標，也成為家長選校的依 據，故了解目前各校本位課程發展的現況，為本研究的動機之二。 國內有關轉型領導的研究多半集中在介紹轉型領導的理論，以及應用 Burns (1978)和 Bass (1985)的理論探討轉型領導影響成員的工作態度與組織成 效，相關的議題含括校長轉型領導與教師組織承諾、組織成員工作滿意度、組織成 員知覺到的轉型和交易領導類型之差異、轉型領導與學校效能、轉型領導與家長學 校參與學校教育、轉型領導與教師工作壓力（王美惠，2004；林志興，2007；張慶 勳，1996；梁丁財，2002；黃傳永，1998；廖建宇，2008；廖裕月，1998；蔡進雄， 2000)等，這些量化研究以探討領導方式與某些組織功能之相關為主，且大多以教師 對校長轉型領導的覺知為研究重點。由以上的研究可知，轉型領導為現今學校校長 的領導趨勢，再加上教育改革中強調學校本位課程發展的重要，因此探討校長轉型 領導與學校本位課程發展之相關為本研究的動機之三。 研究者因已於臺中市服務超過十年，曾在臺中市三種不同規模的學校服務過，深

刻體會到不同規模的學校文化及組織氣氛確實存有差異。因此，本研究以不同規模之 學校為研究背景變項，想了解不同學校規模對研究主題的影響。另外隨著個人於教育 職涯發展中擔任之職務不同及期間不斷的進修研習，對於教育現況也有不同的認知及 觀點。因此擬以性別、服務年資、擔任職務及最高學歷為教師背景變項，想了解不同 教師背景變項對研究主題的影響，希望能以研究成果提供臺中市教育工作者參考，此 為本研究的動機之四。

貳、研究目的

根據上述之研究動機，本研究以「國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之相 關研究」為主題，並以臺中市為範圍，探究國民小學校長轉型領導現況與學校本位課程 發展之實際情形，提供臺中市教育工作者參考，其研究目的如下： 一、了解臺中市國民小學校長轉型領導現況。 二、了解臺中市國民小學學校本位課程發展現況。 三、探討臺中市不同背景國小教師知覺校長轉型領導之差異情形。 四、探討臺中市不同背景國小教師知覺學校本位課程發展之差異情形。 五、探究臺中市國小校長轉型領導與學校本位課程發展之關係。 六、探究臺中市國小校長轉型領導對學校本位課程發展之預測力。 七、根據研究結果與發現提出結論與具體建議，供臺中市教育工作者做為未來在提升校 長領導效能與推動學校本位課程發展及相關研究之參考。

第二節 待答問題與名詞釋義

壹、待答問題

依據研究動機與目的，本研究待答問題分述如下： 一、臺中市國民小學校長轉型領導現況為何？ 二、臺中市國民小學本位課程發展現況為何？ 三、臺中市不同背景國小教師知覺校長轉型領導之差異情形為何？ （一）不同性別之國小教師知覺之校長轉型領導是否有差異？ （二）擔任不同職務之國小教師知覺之校長轉型領導是否有差異？ （三）不同服務年資之國小教師知覺之校長轉型領導是否有差異？ （四）不同學歷之國小教師知覺之校長轉型領導是否有差異？ （五）不同學校規模之國小教師知覺之校長轉型領導是否有差異？ （六）校長在校服務年資不同之國小教師知覺之校長轉型領導是否有差異？ 四、臺中市不同背景國小教師知覺學校本位課程發展之差異情形為何？ （一）不同性別之國小教師知覺之學校本位課程發展是否有差異？ （二） 擔 任不同職務之國小教師知覺之學校本位課程發展是否有差異？ （三） 不 同服務年資之國小教師知覺之學校本位課程發展是否有差異？ （四）不同學歷之國小教師知覺之學校本位課程發展是否有差異？ （五） 不同學校規模之國小教師知覺之學校本位課程發展是否有差異？ （六） 校長在校服務年資不 同之國小教師知覺之學校本位課程發展是否有差異？ 五、臺中市國小校長轉型領導與學校本位課程發展之關係為何？ 六、臺中市國小校長轉型領導對學校本位課程發展是否具有預測力？

貳、名詞釋義

為使本研究所使用的名詞意義明確，茲將本研究相關重要名詞，分別界定如下：

一、校長轉型領導 校長轉型領導係指校長以激勵、鼓舞、尊重的態度，藉由個人影響力及魅力特質 帶領成員，共同提昇領導者與組織成員自我實現及道德層級的需求，並與組織成員共 塑與分享組織願景；運用各種激勵策略，啟發個別才智；進而透過鼓勵關懷方式，激 發組織成員高層次的工作動機，使組織及個人不斷的進步成長，最終達成組織的目標。 本研究將校長轉型領導分為以下五個層面：（一）建立願景；（二）魅力影響；（三） 鼓舞激勵；（四）智性啟發；（五）個別關懷。 本研究所稱之校長轉型領導係指受試者在研究者自編之「國民小學校長轉型領 導調查」問卷所得分數為代表，得分愈高代表運用轉型領導行為層面越高，得分愈 低則反之。 二、學校本位課程發展 本研究所指「學校本位課程發展」係指以學校的教育理念及學生需要為核心，以學 校教育人員為主體，以學校的情境及資源為基礎，針對學校課程所進行的規劃、設計、 實施與評鑑。本研究將本位課程發展分為以下四個層面：（一）目標建構與組織（二） 課程規劃與設計（三）課程實施與支援（四）成果評鑑與回饋。 本研究所稱之本位課程發展係指受試者在研究者自編之「學校本位課程發展調查」 問卷所得分數，得分愈高代表本位課程發展之四個層面的發展程度愈高，得分愈低則反 之。

第三節 研究方法與研究步驟

本研究旨在瞭解臺中市國民小學校長轉型領導及學校本位課程發展的實際情形， 茲將研究方法與研究步驟分述如下：

壹、研究方法

本研究之進行採問卷調查法，茲說明如下： 為了解臺中市國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展的相關情形，本研究以 研究者編製的「臺中市國民小學校長轉型領導及學校本位課程發展調查問卷」作為研 究工具，對臺中市國民小學教師，採用問卷調查方式蒐集相關資料，並進行分析，最 後做歸納結論與提出建議。

貳、研究步驟

一、確立研究目的 根據研究動機，確立本研究之目的及待答問題。 二、文獻探討相關理論 探討國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展的內涵，蒐集相關研究以建立轉 型領導與學校本位課程發展之指標。 三、擬定研究架構 以文獻分析所獲得之相關資訊，擬定本研究之架構及內容。 四、問卷設計、預試與修正 依據文獻探討結果所建立臺中市國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展內 涵之指標，設計本研究問卷，初稿完成後，進行專家效度、預試與修正。 五、問卷發放與回收 問卷編製完成後，以臺中市國民小學主任、組長、級任教師、科任教師為問卷發 放對象，完成填答後即回收問卷。 六、問卷結果分析與討論 問卷回收後，以SPSS for Windows 12.0統計套裝軟體進行資料輸入與分析，以 了解國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之間的關係。 七、研究結論與建議 依據研究結果所獲得的結論，提出具體建議，以供臺中市教育工作者參考。 八、論文的撰寫與修正

依據論文口試教授指導意見修正論文內容。 九、完成論文 論文修改完成後，進行印製程序並至臺中教育大學圖書館及國家圖書館網上建 檔。

第四節 研究範圍與限制

本研究以探討臺中市公立國民小學校長轉型領導與學校本位課程發展之相關為 主，為使本研究更加明確，茲將研究範圍與研究限制說明如下：

壹、研究範圍

ㄧ、研究地區 本研究僅限於臺中市之公立國民小學，未包括地區內之私立小學及實驗小學。 二、研究對象 本研究對象為臺中市國民小學主任、組長、級任教師、科任教師，在抽樣方面先 將臺中市之國民小學依規模大小分成三類，採取分層比例取樣方式，分析國民小學校 長轉型領導的現況及學校本位課程發展的現況，並探討兩者的相關性。

貳、研究限制

一、研究地區 本研究樣本僅限臺中市公立國民小學，因各地教育區域性及資源不同，研究結 果不宜推論至臺中市私立國民小學與其他縣市公私立國民小學校長轉型領導與學校 本位課程發展情形。 二、研究對象 本研究以臺中市公立國民小學主任、組長、級任教師、科任教師為研究對象， 未包括職員工、家長及學生，因此在研究對象選取之層面有所限制。另外本研究樣

本限於國民小學教師，其研究結果和公立國中、高中教師無法相比較，不同階段的校 長轉型領導與學校本位課程發展是否有差異，有待後續研究者進一步研究。 三、研究方法 本研究以問卷調查為主，偏重量的研究，因此無法更深入問題探討取得更明確 的資料。受試者恐因對問卷題目的認知差距、題項涉及敏感性問題、個人情感、社 會期待、學校組織文化等主觀因素使受試者很難依實際狀況作答，因此在結果及推 論上會有誤差及限制。 四、研究變項 本研究僅以性別、擔任職務、服務年資、最高學歷為背景變項；學校規模、校 長在校服務年資為情境變項，可能遺漏其他背景變項與情境變項，故有其限制之處。

第二章 文獻探討

為了瞭解本研究變項之相關理論發展，本章以收集整理國內外相關文獻的方 式，建立本研究的理論基礎與發展研究架構，並探討校長轉型領導、學校本位課 程發展之實徵研究，作為問卷調查及結果分析討論之依據。本章共分為三節：第 一節為轉型領導之理論與分析。第二節為學校本位課程發展之理論與分析。第三 節為轉型領導與學校本位課程發展之相關研究。謹依節次順序說明如下：

第一節 轉型領導之理論與分析

本節旨在探討轉型領導的理論與分析，首先探討領導的意涵及領導理論的發 展、其次為轉型領導的相關概念、轉型領導的行為層面、最後探討轉型領導的測 量工具。茲分述如下：

壹、領導的意涵

《教育部國語辭典》之「領」，有「統帥」、「引導」之意；「導」有「帶 領」、「指引」、「教育」、「啟發」之意；顧名思義「領導」為統帥、指引下 屬完成既定之目標；是一種凝聚眾人之力的行為，更是一種提升組織效能，達成 組織特定目標的歷程。從人類歷史演變來看，領導一直出現在人類團體中，領 導過程產生的社會影響，包括理性和感性兩種元素（Hoy & Miskel, 2007）。 Dubrin（2007）根據領導的相關文獻認為領導的定義非常多元，顯示領導這 個構念的複雜性。正如 Yukl(2009)以為即使人們用無限多的術語來詮釋領導， 仍不足以確切表達其完整概念。中外學者由於其研究取向不同，對「領導」

之看法也存有差異性，以下將近年來中外學者對「領導」的定義列舉如表 2-1： 表2-1 國內外各學者或研究者對領導的定義 研究者 （年代） 定 義 吳清基 （1990） 領導是行政人員藉由校內團體間交互作用之歷程運作，集合成員意志，充 分運用組織人力與物力，期能達成學校教育目標的一種行政作為。 謝文全 （1991） 領導是在團體情境裡，藉著影響力來引導成員的努力方向，使團體同心協 力共赴組織目標的歷程。 吳清山 （1992） 領導是團體中的領導者在一定的情境下，試圖影響他人的行為，以達成特 定目標的歷程。 黃昆輝 （1992） 教育行政領導是教育行政人員根據組織目標，發揮影響力以糾合成員意 志，利用團體智慧，激發並引導成員向心力，以達成組織目標之行為。 林邦傑 （1993） 領導是一個團體中，領導者運用智慧能力使團體朝向目標前進，在領導者 尊重接納下，被領導者願意與領導者配合，為達成共同目標而努力的歷程。 蔡進雄 （2000） 領導是存在於團體中的一種歷程或行為，領導者發揮影響力，並充分運用 人力和物力，進而有效的達成組織目標。 Bennis 和Nanus （1985）

領導是強調做對的事(do the right things)，管理則是把事做對(do the things right)。 Rose （1991） 領導相異於管理，非權威關係，而是基於相互影響力的關係。領導者與部 屬皆參與其中，兩者皆追求變革，並且發展共同目標。 Robbins （1998） 領導是影響團體達成目標的能力，領導者藉由對願景的勾勒描述建立方向 後，再對人們溝通，並激勵人們克服障礙，以獲得其合作。 Yukl （2009） 領導是影響部屬的歷程，包含對團體或組織目標的選擇、實現組織既定任 務的活動、激勵部屬動機以達成目標、維持團隊之合作關係以及爭取外部 團體或組織的支持。 Hoy 和 Miskel （2007） 領導是一種社會歷程，團體或組織中的成員透過此歷程，影響對內外事 件的詮釋、組織目標的選定、建構工作組織，對個人的激勵以及權利的 關係等。 Leithwood 和 Riehl （2005） 學校領導是動員和影響他人的行為，以達成學校共同之目標。 Pierce和 Newstrom （2006） 領導是隨著時間建立的工作關係，是領導者和追隨者之間的交流，是一種 深留在情境的資源，提供達成目標的方向。 資料來源：研究者歸納整理

綜合國內外學者的看法可歸納出：領導是一種動態歷程，是一種領導者與追 隨者之間的交流和交互作用。領導者藉著對追隨者的影響力，充分運用組織的人 力、物力，以達成組織或領導者的目標。 基於上述之歸納，本研究認為：領導乃是一種存在於領導者與被領導者之間 交互影響的關係，領導者運用自身的各種能力，建立自己的領導風格，以本身的 智慧、能力及影響力，透過溝通、激勵、協調等過程，激發成員願意為組織付出， 由共同參與努力的方式，進而達成組織目標的一種歷程。

貳、領導理論的發展

領導真正發展成為理論架構，始於二十世紀初期。領導理論的發展淵源，可 從Bryman（1992）將領導演進過程分為特質論、行為論、權變論以及新型領導來 探討。依科學實徵研究，一般來說可分為三個時期：自1910年至1940年，此一時 期的研究重點在領導者的特質，故稱為特質論；其次，在1940年間至1960年間， 重點轉移至領導者所表現的行為，故此期稱為行為論；最後，在1960年至1980年， 除了領導者與被領導者的特質以及領導者所表現的行為外，領導的效果深受領導 的情境所影響，領導行為必須依情境的不同給予適當的權變，故稱為情境論。而 1980年代以後，領導主題之實徵研究主要聚焦在領導者運用影響力改變組織成員 之態度及想法，提昇組織成員參與的動機，進而提昇工作績效，此期稱為新型領 導。茲將學者對領導理論之發展與研究趨勢，整理如表2-2： 表2-2 國內外研究者對領導理論之發展與研究 研究者 （年代） 領 導 理 論 之 發 展 張德銳 （1994） 行政領導的科學實徵研究，大致可分為四個時期： 1.特質研究時期：約1910年至第二次世界大戰。 2.行為研究時期：從第二次世界大戰到1960年代。 3.權變研究時期：從1960年代至1980年代。 4.轉型領導研究時期：起於1980年代。

表2-2 國內外研究者對領導理論之發展與研究（續） 研究者 （年代） 領 導 理 論 之 發 展 陳 樹 （1998） 領導理論的發展分為兩類： 1.傳統的領導理論：分為「特質理論」、「行為理論」、「情境理論」。 2.新興的領導理論：包括「魅力領導」、「轉型領導」、「文化領導」、 「願景領導」、「符號領導」、「魔力領導」等。其中轉型領導為新興 領導理論中最典型的代表。 Bryman （1992） 將領導理論與研究，區分為： 1.特質取向 2.方式取向 3.權變取向 4.新型領導取向等四類。 Yukl （2009） 領導理論除了特質論、行為研究及情境研究之外，應可再分為五種研究 取向，分別是：權力-影響研究、轉型領導、參與式領導、特質魅力領導 及決定團體領導。 資料來源：研究者歸納整理 綜合表2-2各家看法，領導理論的演變大致可分為四個時期，分別為：特質 論、行為論、權變論及新型領導理論，因本研究的重點是新型領導理論中最典型 的代表「轉型領導」，因此第四個時期以探討轉型領導為主。以下針對這四個時 期進行探討，以期了解領導理論的演進，茲分述如下： 一、特質論 約1940 年代以前，學者專家的研究假設優秀的領導者皆有某些特定的人格特 質和能力，使其具有領導眾人的能力，此理論稱為偉人理論，著重在界定社會、 政治或軍事領導者的天生特質或特性，例如印度聖雄甘地及美國林肯總統等。研 究領導者特質的目的在找出領導者或成功者的人格特質或特徵（羅虞村，1995）。 因此Stogdill曾經檢視1904年至1947年有關特質論的研究一百二十四篇，歸納出 有關的領導因素共分為六大類，包括能力、成就、責任、參與、地位與處境（引 自林天佑，2003）。 Robbins（1998）也提出領導者與非領導者不同之七個特質，分別為：野心、

精力旺盛、領導意願、誠實、自信心、工作相關的專業知識、高度適應環境的能 力等。Hoy與Miskel(2007)則整合近年來相關研究，歸納出三類有效的領導特質， 包括人格的、動機及技能。 黃傳永(1999)則提出社會性、主動性、持久性、合作性、適應性、自信心、 對任務及情境的瞭解、受歡迎程度、語言能力等人格特質。 謝文全(2004)綜合相關研究歸納出機智、堅忍、親和力、誠信、有壯志及主 動等六項特質。 綜合上述，主要是探討成功之領導者異於一般人的獨特人格，但學者對領導 者特質的研究結果各不相同，亦無法釐清領導者不同特質之相對重要性，所以無 法全然解釋成功的領導者所需具備的特質為何。以特質論描述的領導行為，忽視 情境因素的影響，因領導者所具備的人格特質會隨領導情境而變化，加上行為主 義心理學的逐漸盛行，故導致領導的研究典範轉移至行為論。 二、行為論 約1940 年代至1960 年代晚期，行為理論漸漸取代了特質理論，其興起主要 受到當時行為主義心理學的影響，其研究重點在於成功領導者的外顯行為（秦夢 群，1998），希望透過對領導者的行為分析，得到影響有效領導的行為因素。本 時期所提出的理論可分為單層面及雙層面領導行為風格理論，單層面理論以Lewin 的愛荷華學派學者為代表，雙層面理論以美國俄亥俄州立大學企業研究中心的研 究為典型代表，茲分述如下： （一）愛荷華大學對領導行為的檢視，證實至少有三種領導風格：獨裁權威式、 民主式與放任式；該研究發現民主式的領導風格最受到部屬的歡迎，放任式的 又比獨裁式的領導風格受歡迎；但就長期績效而言，採民主式的領導較佳（引 自黃昆輝，1996）。 （二）俄亥俄州立大學所進行的研究強調領導行為是雙向度的概念，由兩個獨立 的行為層面所構成，根據其對領導行為的研究結果，將領導行為區分為「關懷」 與「倡導」。「關懷」是指領導者表現出對部屬的信任、尊敬、親切、支持和

對其幸福關心的程度（林天佑，2003），著重在人際關係層面。「倡導」指的 是領導者能劃清與部屬之間的職責關係，確立明確的組織目標與型態，建立工 作程序及溝通管道等之行為 (秦夢群，1998)，著重在組織目標、任務的達成。 為衡量部屬感受領導者的領導行為模式，俄亥俄州立大學學者Halpin（引自 林天佑，2003）製定一套「領導行為描述量表」(Leader Behavior Description Questionnaire;簡稱LBDQ)。LBDQ 依照領導者在關懷與倡導兩個層面上之得分高 低，將領導者之領導風格劃分為四類，分別是高倡導高關懷、低倡導低關懷、高 倡導低關懷、低倡導高關懷。 從上述二所大學的實驗，強調領導者的動態行為表現，而非特質論的靜態分 析。但是僅僅將領導化約為兩個或三個因素，加上對領導行為的實際觀察研究也 不多，且最大缺點與特質論一樣忽略情境因素的影響。因此，以行為論也無法完 全解釋成功領導者的領導行為，於是有權變論的興起。 三、權變論 約1960 年代晚期至1980 年代早期，此時期認為沒有一種領導方式可以放諸 四海皆準，強調領導者必須依情境的不同，而選擇最適宜的領導方式加以運用， 才能有效達成組織目標。這時期重要研究成果包括：Fiedler 權變論、House 途 徑-目標理論、Hersey 與Blanchard 領導情境理論、Reddin 三層面領導理論、 Vroom 與Yetton 規範性權變理論等。茲扼要說明如下： （一）Fielder （1967）的權變理論 Fielder利用14年的時間，探討了300種有關權變理論的實驗，結果發現情境 因素常是決定領導行為成功與否的重要變數。其權變模式的基本假設有二：（1） 領導者的風格是由領導者的動機所決定；（2）領導效能是領導者的類型與情境 的有利度兩者之間的一種聯合。 此理論的基本要點指出，領導效能的高低須視領導者行為與情境的配合程度 而定，配合程度越高，則領導效能越高；反之，則越低。 （二）House（1971） 的途徑－目標理論

House的途徑─目標理論的基本假設認為人是理性與目標導向的，會選擇具有 目標價值的行為。中心概念強調有效能的領導者應幫助部屬澄清達成目標之途徑。 意即領導者所表現的領導行為愈能清楚指出達成目標的途徑、促進部屬達成目標， 就愈能激勵並滿足部屬。因此，領導者的行為應依情境而改變，才能達到最高的領 導效能。 （三）Reddin 的三層面理論 Reddin將領導行為的關係層面和任務層面，加上效能層面，發展出三層面理 論。他 將任務取向定義為一位領導者指揮成員使其達成目標的程度；關係取向為 領導者具有高度信任、尊重和體恤部屬的程度；效能層面係指行政人員達成其角色 功能的程度。此一理論係採取「情境」 及「交互作用」的探討途徑，其探究的重 點在於何種情境應搭配何種領導方式才能提高領導效能（林天佑，2003）。 （四）Hersey和Blanchard（1988）的情境領導理論 Hersey和Blanchard特別指出，在情境領導理論中，並無最佳的領導方式，且 該理 論重點在「被領導者」，根據「工作和關係」行為，可導致四種領導行為： 告知式、推銷式、參與式、授權式。 （五）Vroom和 Yetton的規範性權變理論 Vroom和 Yetton假設，「情境」和「個人的態度或特質」的交互作用導致領 導者行為，進而影響組織效能；另外，除了領導者能控制的部分以外，組織效能 又受到其他情境變述的影響（林天佑，2003）。Vroom和 Yetton的模式是規範性 的，它提供一系列必須遵行的程序法則，以決定決策時參與的形式和所占的分量。 所以也稱為「領導者-參與模式」。 情境論的主要貢獻在於建立領導效能理論，並以領導方式及情境因素的交 互作用來加以解釋（羅虞村，1995） 。但部 分 研 究 有 其 不 足 之 處，例 如 Hersey

和Blanchard的情境領導理論缺乏普遍的實證支持，而 Vroom 和 Yetton 的權變模

式之複雜性，成為使用時最大的限制（Yukl，1994））。

其缺失，多侷限在技術與人際方向追求，而忽略了理念的建立，乃助長了新型領 導的提倡。自1980 年代早期至今，陸續有轉型領導、願景領導、道德領導及催化 領導等理論的提出，主要強調領導者要有遠見、重視革新、鼓勵部屬提昇工作動 機到較高層次，以共同完成組織目標。轉型領導是新型時期的典型代表，也是本 研究的主題，因此詳述其有關的文獻探討資料於後。 四、轉型領導理論 轉型領導一詞最早由唐頓（J.V.Downton ）在1973年所創；然而，它成為一 個重要的領導取向，則始於政治社會學家Burns（1978）所著的《Leadership》一 書，然而書中並沒有記載試驗性領導模式實務與效果的實徵性研究，直到1985 年 才由 Bass 與其夥伴在《Leadership and performance beyond expectation》一 書中提出轉型領導的系統性研究，並對轉型領導的特性做了定義。 轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀念與態 度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力，進而促進追求組織的轉型 與革新。由於轉型領導的概念與追求革新的教育風潮一致，因此引發教育學者的 研究興趣，並進一步給予具體的闡釋（吳清山、林天佑，1998）。而後雖然 Bass （1985）與其他研究者又繼續加以擴充與深入研究，但多以Burns（1978）所提出的 概念為基礎，發展更詳盡的理論與觀點，並應用在組織管理的研究領域中。茲將國 內外學者有關轉型領導的意義論述，臚列如表2-3所示： 表2-3 國內外各學者或研究者對轉型領導的定義 研究者 （年代） 定 義 彭昌盛 （1993） 轉型領導係指影響組織成員，使其在態度上產生改變，並建立對組 織任務目標及策略等的承諾。 林合懋 （1995） 轉型領導指追求卓越、促進創新，並讓組織與成員轉型成功之主管 領導行為。包括親近融合、遠景與吸引力、承諾與正義、激勵共同 遠景、尊重信任、智識啟發和個別關懷七個指標。 廖春文 （1995） 轉型領導是指部屬對領導者魅力之認同，並強調領導者透過個人魅 力，影響組織文化，激勵部屬追求自我實現之動機，並超越原有動 機和短期利益之附加價值的領導。

表2-3 國內外各學者或研究者對轉型領導的定義（續） 研究者 （年代） 定 義 秦夢群 （1997） 轉型領導是領導者希望將部屬之工作動機，提升到自我實現的境 界，而非僅限於利益交換。 張慶勳 （1997） 轉型領導是領導者以前瞻性的遠景及個人的魅力，運用各種激勵策 略激勵部屬提升工作動機及工作滿足感，使部屬更加努力工作的一 種領導。 白麗美 （1998） 轉型領導是領導者透過魅力關懷、激勵啟發、激勵策略，激發成員 高層次的工作動機，使組織不斷的變革與創新，共創組織未來發展 願景。 蕭武桐 （1998） 轉換型領導是要提升部屬成為自我成就者、自我管制者及自我控制 者。 蔡進雄 （2000） 轉型領導是領導者藉由個人魅力及建立願景，運用各種激勵策略， 提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。 吳清山 （2002） 轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀 念與態度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力。 林金福 （2003） 領導者藉由個人魅力及共同願景，並運用各種激勵策略激發成員工 作動機，促進成員工作更加努力，以達成組織及個人卓越與創新的 一種領導方式。 陳瑞堂 （2007） 領導者透過組織策略，藉由個人魅力與組織成員共同塑造願景；運 用各種激勵策略，以啟發才智；營造優質學習環境，以提昇自我與 成員的專業成長；進而透過個別關懷，以激發成員高層次的工作動 機，願共同為組織目標而努力以達成組織目標的實現。 Burns （1978） 轉型領導能確認並開發部屬現存的需求與要求。轉型領導探究部屬 潛在性的動機，使部屬能全心投入，以滿足其較高的需求。 Peter和 Waterman （1982） 轉型領導是建立在員工對意義的需求上，同時也創造出組織的目 的。 Bass （1985） 轉型領導是領導者引領部屬超越個人的利益，提升需求層次，以激 勵方式提昇部屬工作動機與熱忱，以完成預期結果，並有超越期望 的表現。 Bryman （1992） 轉型領導、魅力領導理論，與過去的領導理論所強調的有所不同， 轉型領導強調願景與使命而不強調計畫，著重傳達願景而不著重分 配責任，注重引起動機與激發鼓舞而不強調控制與問題解決等。 Leithwood （1992） 轉型領導是由領導者提供願景作為內在誘因，藉著分享、投入、熱 忱與刺激等手段，在實際運作時改進並提昇成員的思維模式，使其 對未來充滿期望。

表2-3 國內外各學者或研究者對轉型領導的定義（續） 研究者 （年代） 定 義 Liontos （1993） 轉型領導包含三個要素，即成員的專業素養與領導者的授權概念， 合作並共享做決定、變革的瞭解等。 Davis （1994） 轉型領導是指領導者以清晰的傳達願景，授權部屬並分享決策。 Yukl （2009） 轉型領導為微觀人際影響歷程及領導者運用全力改革社會體系與 制度的鉅觀歷程。轉型領導者能影響組織成員產生態度改變，建立 對組織使命的承諾，化解或善用組織衝突，以完成組織共同目標。 Armocida （1994） 轉型領導三個必備因素是授權、合作、分享。 1.授權是針對教師的領導行為，鼓勵發現新的見解，尊重教師自 主，力行教師的自我管理、自我決定。 2.合作是與教師一起決定和解決課程與教學上的問題、一起決定專 業發展的主題，一起參與教與學的決策。 3.分享是鼓勵教師對教學作新的判斷，透過分享價值、信念、理想、 遠景，達成共同的教育意義。 Hendersh （1996） 學校轉型領導者認為教師專業成長是個人與團體發展的一個重要 歷程、互惠與互助的溝通形式為教師專業成長與發展的重要關鍵， 並且視教師為最真誠的教育伙伴。 Waddell （1996） 學校的轉型領導者以激勵教師、家長、社區人士共同參與創造的氣 氛與態度，與教師、家長分享決策、透過肯定教師的個別專業提升 教師的自我價值，進而創造一個尊重、接納、友善、支持的激勵環 境。 Allix （2000） 轉型領導是領導者與成員的共同活動，藉由團體間交互作用的歷 程，集合成員意志，以達成目標。 資料來源：研究者歸納整理 由上表得知，轉型領導有別於過去的領導理論，所強調的重點也與以往的領 導理論不同。國內外學者所做的研究，無不將轉型領導朝領導者與成員間彼此的 激勵、互動、提升等方向做研究，期能實現組織的願景與目標。 故研究者以為轉型領導的定義是指：領導者以激勵、鼓舞、尊重的態度，藉 由個人影響力及魅力特質帶領成員，共同提昇領導者與組織成員自我實現及道德 層級的需求，並與組織成員共塑與分享組織願景；運用各種激勵策略，啟發個別 才智，進而透過鼓勵關懷方式，激發組織成員高層次的工作動機，使組織及個人

不斷的進步成長，最終達成組織的目標。

叁、轉型領導的相關概念

轉型領導發展約自1980年代早期至今，強調領導者的領導行為就是在引發被 領導者的動機，使其能夠更好地達到領導者和被領導者的目標（Burns，1978）。 Bryman（1992）指出轉型領導的五個要點分別是：願景、傳達願景、賦予自主力、 組織文化和信任。蔡進雄(2000)認為轉型領導理論與過去的領導理論所強調的核 心有所不同，其認為轉型領導強調願景與使命而非計畫，著重願景的傳達而非責 任的分配，主張創造變革與革新而非創造例行事項與均衡，鼓勵對環境有前瞻的 做法而非對環境的回應等。 張慶勳(1997)則認為轉型領導著重願景的傳達、激勵鼓舞成員並引起成員工 作動機與熱忱等。此時期領導理論有其新的發展方向，跳脫過去傳統由上而下命 令式的領導，轉而成為領導者授權予部屬、並尊重部屬、給予關懷方式等，將部 屬視為是組織發展的重要資源。在研究焦點上著重分析領導者所具有的願景、授 權程度、激勵方式、對組織現況的挑戰，以及採取的積極與前瞻性態度等。 任何學說典範的建構與演進，都應有理論基礎作為學說典範發展的依據。因此 研究者認為與轉型領導相關的理論主要有社會交換論、需求層次論；相關的領導 理論有魅力領導、願景領導、道德領導及互易領導。茲分述如下： 一、社會交換論 社會互換理論係指利益的互換，包括物質金錢上的利益以及讚賞、尊敬、 情感等心理上利益的互換。這些社會互換早在兒童時期就已開始學習，並逐漸 發展出互惠關係與公平性（Yukl,2009）。 從領導層面而言，社會交換理論強調領導者和成員間相影響和互惠的關 係，領導行為過程，並非是單向、片面的，以透過互惠的方式來帶領組織成員。 領導者透過滿足成員的個別需求或改變其期望的領導方式，達成組織目標。

以社會交換論的觀點而言，轉型領導者應善用個人魅力、專業、資源與支援， 有效激勵成員的動機需求與價值提升，作為彼此有形無形利益的交換與獲得。 二、需求層次論 Maslow 將人類動機持一種整體而又分層的看法，人類所有的行為均係由需求 所引起；需求又有高低層次之分，故由需求所促動的行為也有層次分別。他把人 類的需求由低而高排為八個層次，依次為 (1)生理需求；（2)安全需求；(3)愛與 隸屬需求；（4）尊重需求；（5）知的需求；（6）美的需求；（7）自我實現需 求；（8）自我超越的需求。 Maslow 的需求層次論的基本概念為：內發性動機是人類身心發展的內在力 量，且各種動機之間有層次的關係。每當較低層次的需求達到獲得滿足時，高一 層次的需求自然產生，低層次需求如不能獲得滿足，不可能發展到高層的需求。 需求居於低層次者，其普遍性也愈大、彈性愈小、較多共同性；需求居於高層次 者，其變化多，個別差異也大。 轉型領導重視激勵成員的動機需求與價值提升，使其在工作過程中自我實 現，且超越原先的工作期望。因此，需求層次論是轉型領導之重要理論基礎之 一。 三、魅力領導 魅力領導的charisma 一詞源自希臘文，意指天賦具有神召影響能力，能展 現奇蹟或預知未來的能力。 Robbin認為主要特徵為對自己的判斷力與能力有完全的信心、擁有遠景並能 清楚表達願景、堅持理想、行為不落俗套、對周遭環境的限制以及改革所需要之 資源進行實際的評估。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現 狀維持者（引自蔡進雄，2000）。 惟Bass(1985)對魅力領導和轉型領導曾提出獨特見解，認為魅力只是轉型 領導的重要特質之一，卻不足以解釋轉型領導的整個過程。魅力領導與轉型領

導相同之處在於均強調領導者的魅力及自信，以及願景的建立與傳遞。但魅力 領 導 者 不 會 去 提 升 成 員 的 需 求 或 動 機 ， 易 使 成 員 產 生 對 領 導 者 的 依 賴 。 King(1989)亦認為智力啟發與個別關懷之行為層面，是轉型領導和魅力領導最 大的區別所在。 四、願景領導 「願景領導」一詞是Nanus(1992)在《願景領導》(visionary leadership) 一書中所提出。其強調在所有領導的功能當中，領導者的願景對組織的影響最為 深遠。 Nanus 認為所謂的願景，是指組織真實的、可信的、具吸引力的未來，它代 表組織努力的所有目標及方向，能使組織更進步、更美好。所以願景應包含組織 長期的計畫與對未來的展望，領導者建立願景的目的在超越目前的情境，對於未 來的發展，由於具有明確的願景目標，對於每件事情能夠清楚知道適當的進行方 式。因此，具有願景的領導者能夠讓組織的運作改進與成長，進而達到願景目標 的實現。校長在學校如果未建立共同願景，就易落入例行性事務及瑣事的處理， 不易讓學校組織革新及創新。 願景領導與轉型領導有很多相似之處，其均強調領導者是改革者、危機承有 活力、有自信。但兩者強調的領導層面不盡相同：願景領導在於建立願景、實現 願景；而轉型領導除了建立願景之外，尚強調智力啟發、個別關懷及魅力影響（蔡 進雄，2000）。 五、道德領導 美國教育學者Sergiovanni(1990)有鑑於過去的領導太過於重視領導行為與 技術，而忽略了領導者的信念、價值觀與個人的願景等道德層面，無法使領導發 揮最大的功能，因而提出道德領導，以茲補救。 蔡進雄(2000)指出轉型領導致力將部屬之道德提升至較高層，經由激勵鼓舞 及關懷部屬等策略，使成員更加努力工作，這些內涵與道德領導領導理論都有密 切相關。

謝文全(1998)指出，道德領導係以道德權威為基礎的領導，領導者係出於 為正義與善的責任感與義務感而行動，因而也獲得成員為正義與善而做事的回 應，表現優秀而且持久。他同時認為學校行政人員要實施道德領導，可從具有 批判倫理、落實正義倫理、發揮關懷倫理、做好道德選擇與發揮替代領導等五 個途徑入手。 校長欲落實道德領導，應從學校領導者應有的道德責任、面臨的道德兩難 問題、如何作好道德選擇、創造道德機構、落實道德領導等五個層面思考並予 實踐。 六、互易領導 Burns認為互易領導指領導者與部屬間的關係乃是基於價值的互換，這種交換 行為本質是可以是政治、經濟和心理的。是一種利益磋商和交換的過程，而不是 持久性目的的關係。領導者認知部屬的需求，對部屬的努力給予承諾及實質酬賞， 而對其偏誤予以糾正或處罰，使部屬於工作中獲得立即的利益與滿足，並得以完 成組織之績效目標（濮世緯，1997）。 蔡進雄（2000）探討互易領導發現互易領導的不同層面及內涵，如表2-4： 表2-4 互易領導的不同層面及內涵 層 面 內 涵 1.領導行為 包含主動例外管理、被動的例外管理及條件式的酬賞。 2.領導者與部屬的關係 建立在角色澄清、工作要求及互惠的基礎。 3.領導作為 偏向管理，較為消極、守成。 4.工作動機 強調外在動機。 5.權力基礎 重視運用法職權、強制權、獎賞權。 資料來源：研究者歸納整理 轉型領導與互易領導在各行為層面雖有所不同，但在學校運用時卻可互補使 用，兩者均是不可或缺的領導行為。校長運用轉型領導於校務運作時，雖然轉型 領導強調專家權及參照權，但仍需要建立在法職權上才能充分發揮領導效能。

從以上的文獻分析整理可知，轉型領導除了保有傳統領導理論的特色，另 一方面也隨著時代變遷的需求，融合其他相關理論之內涵，轉型領導已成為教 育行政領導研究的熱門領域。學校行政的範圍相當廣泛、性質也很複雜，如何 作有效的領導，以提昇學校整體效能，是校長的主要職責，因此以下藉由探討 轉型領導的行為層面，讓轉型領導架構理論體系能更清晰，以作為發展校長轉 型領導問卷的基礎。

肆、轉型領導的行為層面

轉型領導行為層面的探討，國內外學者有許多不同的分類與界定，以下針對 轉型領導各個行為層面探討並進行歸納。茲說明如下： Bennis 和 Nanus（1985）採訪了 90 位美國各行各業頂尖的領導人物，經過為 期五年的研究指出轉型領導的行為層面有四個： 1.型塑共享的願景：領導者具有前瞻性與洞察力，建立一個明確清晰的願景， 以激發成員的決心，並能因應外界環境的變化，調整組織的願景。 2.善用溝通、建立共識：領導者以溝通協調的方式，闡明願景的意義價值與 重要性，使成員對組織產生認同感，進而建立共識。 3.明確定位、建立信任：領導者必須言行一致，明確的了解自己在組織的職 務定位，並能夠充分的授權，建立互信的機制。 4.自我的發展：領導者能不斷的學習成長，並協助組織成員從工作中吸取經 驗，鼓勵組織成員發展學習計畫。 Bass(1985)經由文獻分析探討及訪談70 位資深主管，瞭解其對轉型領導行為 的看法後，整理歸納出142 個題目，並由11位MBA已畢業學生挑選其中73 題分屬轉 型領導與互易領導之題目，其主要因素經Bass 和Avolio 所發展出的「多元因素領 導問卷」（Multifactor Leadership Questionnaire；稱簡MLQ）分析，此問卷經 過不斷修正與因素分析，目前所發展之向度有四（Bass & Avolio,1990）， 分述如下：

以引發成員情感，或產生具有吸引力的個人動力。同時以前瞻性的願景， 激勵成員對組織忠誠及參與。而領導者行為特質有自信自尊、自主、轉換 能力及解決內在衝突能力等（Bass,1985）。 2.激勵鼓舞：激勵鼓舞與領導者魅力具有密切相關。領導者對成員寄予厚望， 並以簡單的方式表達重要的目的，即藉由象徵性的符號或具說服力的情 緒，激勵部屬，喚起部屬追求成功動機，與部屬分享目標、產生共識，進 而增進成員對預期目標的瞭解。 3.智能啟發：係指領導者提供適當的智能啟發及問題導向的指針，企圖喚起 並改變部屬對問題之認知及解決方式，期待部屬以新的思維模式處理舊有 的問題，且強調解決問題的合理性。 4.個別關懷：領導者關心並滿足成員個人獨特的需求；充分授權、激發與創 造成員的學習經驗；尊重每一位成員，並激發部屬潛能，促使其成長並達 自我實現之境界。 Kouzes 和 Posner提出五種轉型領導行為（引自詹益鉅，2001） 1.向過程挑戰：領導者會尋求良好的時機已進行革新，並勇於實驗及冒險。 2.激起共同的遠景：領導者透過真誠的溝通，表達其規劃中之未來願景，以 喚起部屬的支持。 3.引發部屬的行動力：領導者強調合作及共同參與的精神，尊重部屬，使部 屬感覺自己是重要並且是有能力的人。 4.學習楷模：領導者在日常言行中呈現其價值觀與信念，並以自己作為部屬 的楷模，來引導他人的行動。 5.激勵人心：領導者不吝於肯定部屬的成就且感激部屬為組織所付出的努 力，並與部屬同享成功的喜悅。 Baker、Roueche 與Rose在1989年以兩百多位社區學院院長作為研究對象，發 展出「學院領導多因子量表」（Multifacter College Leadership

1.願景：係指領導者與成員分享未來的構思，因此勾勒願景是領導者最重要 的責任。 2.影響導向：係指領導者需注意問題的發生並解決問題，且能賦予成員之自 主性，促其達成自我實現的境界。 3.人員導向：係指領導者能重視成員的互動，使成員因受重視而發揮最大的 能力而言。 4.激勵導向：係指領導者對成員的表現持肯定的態度，使成員擁有使命感， 追求自我成就。 5.價值導向：係指領導者能提昇成員的價值觀與道德感，並使成員獲得成長。 Liontos(1993)認為轉型領導是促進進步取向的，包含三個重要因素： 1.合作與分享決策；2.強調教師專業和授權；3.認知的改變與鼓勵他人的改 變。 Coley(1994)認為轉型領導的六個重要因素為： 1.提供與激勵願景；2.提供行為模式；3.促進對團體目標的承諾；4.提供個 別的支持；5.提供智性的刺激；6.維持高度的工作績效標準。 Yukl（2009）針對如何在組織中有效運用轉型領導的問題，提出了十一項可 行的原則： 1.發展明確且受成員認同的遠景；2.發展達成願景的策略；3.說明與提昇遠 景；4.表現出自信與積極；5.表達出對成員的信心；6.從階段性的成功來建 立信心；7.慶祝成功；8.使用符號象徵的行為來強調核心價值；9.建立領導 楷模；10.創造、塑立文化形式；11.使用轉移的儀式協助成員改變。 Hendersh(1996)將轉型領導分為五個要素： 1.創造團結合作的關係；2.確認成員的興趣需求鼓勵其專業成長；3.提供成員 必要的資源；4.給予正式及非正式的參與；5.啟發個人與團體的知識成長。 Jantzi 和Leithwood(1996)針對學校組織，設計出轉型領導的專門量表，其 由六個層面評量轉型領導：

1.提供願景：領導者為其學校發展願景，並將願景傳達給學校成員，並激勵學 校成員共同實現。 2.提升對團體目標的接受：領導者致力於提昇團體成員間的合作，並促進成員 共同努力以達成目標。 3.提供個別支持：領導者尊重學校全體成員，並關心成員個別的感受與需求。 4.啟發智能：領導者鼓勵成員檢視工作假設，並重新思考工作如何完成的種種 方式。 5.提供適切的典範：領導者必須以身作則，樹立楷模，以供成員追隨。 6.高度的成就期望：領導者對成員表達出高度的期望。 林合懋(1995)在其「學校主管與企業主管轉型領導之比較研究」，依據預 試結果進行分析，轉型領導得到七個因素，分述如下： 1.親近融合：包含建立親密友善的關係、面帶微笑、幽默風趣、放下身段、具 親和力等。 2.願景與吸引力：包含清楚組織未來的方向、明確的教育理念、特殊的魅力、 充滿信心、負有使命感等。 3.承諾與正義：包含做事有擔當與魄力、操守廉潔、對工作認真投入、公平正 義、能解決問題等。 4.勉勵共同願景：包含能分享理念與看法、能激發團隊意識、把握與創造機 會、勉勵成員標竿學習、精進成長等。 5.尊重信任：包含充分授權、尊重專業自主、信任成員等。 6.智識啟發：包含以身作則不斷進修、帶動組織學習風氣、營造有創意的環 境，激發成員想像力、主動發掘與善用人才，並樂於傳授經驗、讓成員學到 東西，不墨守成規等。 7.個別關懷：包括主動關懷成員、體諒成員心理感受與情緒、協助成員解決問 題等。 張慶勳(1996)以國小校長領導行為為陳述對象自編轉型領導問卷，擴充MLQ

量表原有之分類，提出五個行為層面，分述如下： 1.願景：具有洞察力、有前瞻性的視野，能預見學校未來的發展，並能將這些 願景與教師分享。 2.魅力：透過自信、理念、態度及情緒上的表現，而令人尊重與信任；校長具 吸引力的個人動力，以激發教師對組織忠誠與參與學校活動的意願；校長有 令教師心悅誠服的特質或行為。 3.激勵：對教師寄予厚望，並向教師說明重要的目的與內容，藉由象徵性符號 與具有情緒性的說服力，鼓勵教師對校務有進一步的瞭解，並努力達成目標。 4.智能啟發：激發教師智能及提供問題導向的指針，並強調以創新的方式處理 舊的問題。 5.關懷：關心教師個人的需求，尊重每一位教師。 吳清山(1996)對於領導者如何發展轉型領導的風格提出六點看法： 1.高度的自我信心：對個人的判斷與表現，應具有高度的信心，以影響部屬處 理業務的態度，俾能有效的克服各種困難。 2.具有描繪願景能力：具有獨特的能力能描繪理想的未來，對未來充滿無限的 希望，以激勵部屬邁向理想。 3.願意承擔各種風險：願為追求理想付出代價，並勇於任事，面對挫折、困難 時，亦能甘之如飴。 4.利用非傳統性策略：不故步自封、墨守成規，而是利用非傳統的方式或打破 慣例的作法，來展現自己強烈的企圖心。 5.扮演改變的角色：會改革現狀，積極扮演著改革者的角色，使組織能夠欣欣 向榮、蓬勃發展。 6.關懷部屬的成長：對於成員的卓越表現，能夠予以高度的注意，而且也會隨 時提供各種在職訓練的機會，增進部屬成長與發展的機會。 廖裕月（1998）將轉型領導分為四個層面： 1.激勵共享願景：對學校未來的發展具有前瞻性的看法，能將此看法傳給教

師，和教師分享，藉以激勵大家達成學校共同願景。 2.魅力：為人端正贏得教師的信任和尊重，並使教師能感受到校長具有教育的 使命感、自信、幽默風趣、有理念特質。 3.個別關懷：常能注意到每位教師的需求，以教師立場為教師設想，必要時提 供教師個別協助。 4.智性啟發：具有智識涵養與上進心，能透過不同方式提供教師學習的機會， 以鼓勵學校教師不斷進修，同時希望教師能以創新、多元的方式來思考問題。 劉雅菁（1998）將轉型領導的運用原則歸納為以下六點： 1.發展組織願景：領導者透過組織願景的塑造，賦予目標生命力，以吸引成員 的注意，建立組織發展的焦點，並藉由適當的溝通表達意義，激發成員的熱 忱，使目標化為行動，將此願景與成員共享或共有。 2.主動關懷個別成員：領導者了解成員的需求，尊重並關懷他們成長的個別差 異，以給予適時的幫助，並輔導成員規劃長期的發展計畫。 3.激勵成員的士氣：領導者信任成員，尊重成員的專業能力，視成員為專家， 充分授權，並賦予整體目標的認知，使成員對組織有隸屬感，了解工作的價 值與重要性，而樂亦為組織付出更多的努力。 4.營造民主合作的組織氣氛：領導者暢通溝通管道與成員建立積極融洽的感 情，讓成員參與計畫的決定，並與成員一起關注和解決問題。藉由肯定與表 揚成員對於共同理想的貢獻，以塑造團隊合作與民主開放的組織氣氛。 5.激發成員的才智：領導者啟發成員以新的想法來思考，並重新反省已存在的 價值觀與信仰，同時鼓勵適度的冒險與自我挑戰的機會，以發展成員獨立解 決問題與自我領導的能力。 6.鼓勵成員不斷的學習與專業成長：領導者不但是終身學習者，更要領導組織 學習。學習的對象有內外兩部份，外求的學習對象可以是研習與同僚間的觀 摩等，內求的學習則從不斷的反省自己的錯誤經驗學習，加以修正，也就是 所謂「嘗試錯誤」。

蔡進雄(2000)將轉型領導分為五個層面： 1.建立願景：指校長能預見學校未來的發展，而提出前瞻性的願景，並將願 景傳遞給教師。 2.魅力影響：指校長具親和力與自信心，在言談間會散發出他(她)的影響 力，做事有擔當、有魄力，令人佩服。 3.激勵鼓舞：指校長表現出激勵鼓舞的行為，對教師深具信心，並常勉勵教 師見賢思齊、更上層樓，且鼓舞有才能的教師發揮所長。 4.啟發才智：指校長會營造開放的環境，鼓勵教師以創新的方式思考問題， 並主動發掘人才，樂於傳授經驗，校長本身也不斷進修，吸取新知，帶動教 師的進修風氣。 5.個別關懷：指校長能體恤教師的辛勞，主動聆聽教師的心聲，表達適度的 關心，並提供教師個別的協助。 茲將上述內容整理歸納如表2-5：

表2-5 學者對轉型領導行為研究層面統計 層面 作者 建 立 願 景 傳 達 願 景 自 我 發 展 過 程 楷 模 鼓 舞 激 勵 學 習 成 長 過 程 挑 戰 智 性 啟 發 魅 力 影 響 個 別 關 懷 承 諾 與 信 賴 高 成 就 期 望 觸 發 成 員 行 動 營 造 民 主 氣 氛 其 他 層 面 Bennis與 Nanus（1985） 9 9 9 9 Kouzes與Posner （1987） 9 9 9 9 9 Baker,Roueche 與Rose (1989) 9 9 9 9 9 Bass與Avolio （1990） 9 9 9 9 Liontos（1993） 9 9 9 9 Coley(1994) 9 9 9 9 9 9 9 Yukl （1994） 9 9 9 Hendersh(1996) 9 9 9 9 9 Leithwood與 Jantzi（1996） 9 9 9 9 9 9 林合懋(1995) 9 9 9 9 9 9 張慶勳（1996） 9 9 9 9 9 吳清山（1996） 9 9 9 何淑妃（1996） 9 9 9 9 劉雅菁（1998） 9 9 9 9 9 9 廖裕月（1998） 9 9 9 9 白麗美（1998） 9 9 9 9 蔡進雄（2000） 9 9 9 9 9 詹益鉅（2001） 9 9 9 9 9 吳明雄（2001） 9 9 9 9 林金福（2003） 9 9 9 9 9 蔡宗興（2004） 9 9 9 9 9 張賜光（2004） 9 9 9 9 9 涂武雄（2005） 9 9 9 9 9 陳怡如（2005） 9 9 9 9 9 陳瑞堂（2007） 9 9 9 9 9 9 次數統計N=25 20 2 2 3 18 6 1 19 16 20 5 2 1 2 3 資料來源：研究者歸納整理

由表2-5歸納得知，上述專家學者對轉型領導的層面研究，雖然說法略有不 同，但是經過歸納統計，可以看出主要集中在五個層面，分別為：1.建立願景； 2.鼓舞激勵；3.智性啟發；4.魅力影響；5.個別關懷，與蔡進雄（2000）之研究 頗為接近，故本研究將校長轉型領導行為層面建構為「建立願景」、「魅力影響」、 「鼓舞激勵」、「智性啟發」、「個別關懷」等五個行為層面進行問卷設計。其 各層面之內涵構念為： （一）建立願景： 領導者具前瞻性且願意與部屬共同規劃學校願景，使部屬具有 參與感、使命感，願意為組織願景與領導者共同合作，以達成組織目標。 （二）魅力影響：校長在理念、態度、情緒上的表現令人信任與尊敬，在言行之 間自然散發魅力，教師願意跟隨其左右。並能激發教師團隊意識與工作士氣， 願意授權與教師充分溝通、傳達理念及分享願景，以增進教師對校務的了解並 努力達成組織目標。 （三）鼓舞激勵：校長善用鼓勵性的語言讚美、表揚教師，使教師出自內心願意 為組織效力。 （四）智性啟發：校長能鼓勵教師追求專業成長並以身作則。鼓勵教師創新， 嘗試用不同的角度看待問題和找出新的方法解決問題。 （五）個別關懷：校長能關心教師的個人需求，並體認與尊重每個人的獨特性與 個別差異，讓每一位老師都能夠適才適用、發揮潛能。透過關心、鼓勵、協 助和體恤，激發成員更大的潛力。

伍、轉型領導的測量工具

茲將國內外重要轉型領導評量工具，分述如下： 一、Bass 與 Avolio（1990）的轉型領導量表 Bass 與Avolio（1990）所發展的「多元因素領導問卷（Multifactor LeadershipQuestionnaire，簡稱MLQ）」，此量表經過過多次修正，目前已發展

出轉型領導包含魅力領導、激發鼓舞、智識啟發、個別關懷等四個因素，同時有 自評與他評兩種方式。 二、林合懋的轉型領導量表 林合懋(1995)依據Bass 領導理論架構，針對國內企業界與學校主管、校長編 製發展出具本土特色之轉型領導與交易領導量表。該量表首先透過問卷蒐集企業 界與學校中主管、校長所表現出轉型領導與交易領導行為，經內容分析歸納作為 預試題目，依據預試施測結果進行因素分析後，以企業界調查結果為主，得轉型 領導部分七項因素計35 題。轉型領導包含1.親近融合，2.遠景與吸引力，3.承諾 與正義，4.激勵共成願景，5.尊重信任，6.智識啟發，7.個別關懷等七個因素為 主要研究範圍，歸納為四個層面：魅力的影響、願景的激勵、智性的刺激、個別 的關懷。 林珈夙（1997）及濮世緯（1997）均採用林合懋（1995）所編製的量表並加 以改編、發展成適合本研究所使用的測量工具，並以國民小學教育人員為研究對 象進行調查研究，以探討轉型領導與互易領導。 三、張慶勳的校長領導量表 張慶勳（1996）依據Bass 之「多元因素領導問卷」（簡稱MLQ）修訂為適合 國小校長、教師為研究對象，適合學校情境題目。經過專家效度後，以教師為師 測對象，經過因素分析及內部一致性係數的分析，完成「轉型領導與互易領導量 表」，根據文獻將轉型領導分為1.遠景；2.魅力；3.激勵；4.智能激發；5.關懷 等五個層面。該問卷以國小校長與教師為研究對象，並採用五點量表計分，經施 測進行信度分析結果，顯示問卷的內部一致性良好。 四、白麗美(1998)的「國民小學校長領導風格量表」 白麗美(1998)以國內學者林合懋(1995)、何淑妃(1996)、張慶勳(1996)、劉 雅菁(1998)、濮世緯(1997)所發展出的轉型領導和交易領導量表為參考依據，在 編製量表過程中，先與現任教於國小校長、主任、組長、教師及研究所同學相互 討論，及請教授提供意見，再經指導教授修改而成。