民間國防產業供應鏈體系能量資料調查與評鑑

民間國防產業供應鏈體系能量資料調查與評鑑

計畫類別： 個別型計畫 計畫編號： NSC94-2623-7-004-001- 執行期間： 94 年 01 月 01 日至 94 年 12 月 31 日 執行單位： 國立政治大學資訊管理學系 計畫主持人： 林我聰 計畫參與人員： 楊博裕、陳樂惠、紀岱玲、蘇家弘 報告類型： 完整報告 處理方式： 本計畫可公開查詢

中 華 民 國 95 年 3 月 30 日

目 錄

第1章 緒論 ……….. 4 第1節 研究背景 ……….. 5 第2節 研究動機 ……….. 5 第3節 研究目的 ……….. 6 第4節 研究限制 ……….. 6 第2章 文獻探討 ……….. 7 第1節 採購策略 ……….. 7 1. 採購的意義 ………...……….. 7 2. 採購的演化 ………...……….. 8 3. 採購的策略 ………...………. 11 第2節 供應鏈管理 ………...……….. 12 1. 供應鏈管理之涵義 ………...……….. 12 2. 供應鏈管理的目的及做法 ………...……….. 13 3. 供應鏈管理的績效評估 ………...………..……….. 14 4. 採購在供應鏈管理中所扮演的角色 ………...………..…….. 14 5. 供應鏈管理的重要性 ………...………...………. 15 第3節 供應商選擇與績效評估 ………...………..……….………….. 16 1. 供應商選擇標準的演化 ………...………...………. 16 2. 供應商的選擇 ………....………...………. 16 3. 供應商選擇之評估準則 ………...…….………...………. 16 4. 供應商選擇標準的重要性 ………...…….………..………. 18 5. 供應商評選模式方法之比較 ………...…….……..………. 19 第4節 民間國防產業供應商評選現況 ………...…….……..………. 21 1. 政府採購法方式 ………..………...…….……..………. 21 2. 科專計畫方式 ………..………...……..……..………. 24 第3章 研究設計 ………..………...……..……..………. 25 第1節 研究架構 ………..………...……..……..………. 25 第2節 研究流程 ………..………...……..……..………. 26 第3節 評鑑模式方法選擇 ………..………...………. 27 1. 資料包絡分析模式 ………..………...………. 27 2. 其他評估方法比較 ………..………....………. 30 第4節 問卷設計 ………..………...……..……..………. 35 第5節 能量調查資料庫設計 ………...………...………. 36

第4章 資料分析與研究成果 ………..………...………….…. 37 第1節 問卷資料蒐集與分析 ………..………...………. 37 第2節 評鑑指標 ………..………...………. 37 第5章 結論與建議 ………..…..………...………….…. 38 第1節 研究結論 ………..…..………...…………..…. 38 第2節 建議事項 ………..…..………...…………..…. 38 參考文獻 ………..…..………...…………..…. 39 附錄A 問卷內容 ………..…..………...………….…. 42 附錄B 資料庫格式文件 ………..…..………...………….…. 54 附錄C 國防科技學術合作研究計畫研發成果資料表 ....………...………….…. 65

圖 目 錄

圖1. 採購態度和行為的改變 ………..…………...………….…... 8 圖2. 採購在不同時期的角色 ………..………....………….…... 9 圖3. 採買、採購與物料管理之間的關係 ………..………...………….…... 10 圖4. 供應系統圖 ………..………...………….………... 12 圖5. 工合會報軍品展示認試製流程 ………..………...……….…... 23 圖6. 研究架構 ………..………...………….………... 25 圖7. 研究流程 ………..………...………….………... 26 圖8. 整體、技術、規模效率及規模報酬之示意圖 ………..………...…... 29

表 目 錄

表1. 三種採購策略的特性 ………..………...………….…... 11 表2. 供應鏈管理之定義 ………..………...………….…... 13 表3. 供應鏈績效評估衡量指標 ………..……….…….…... 14

表4. Weber et al. 依Dickson 提出準則，調查不同文獻出現頻率 ………...…... 16

表5. 供應商選擇標準的演化比較 ………..……….…….…... 17

表6. 國內外供應商評選重要準則比較表 ………..……….…….…... 18

表7. 供應商評選模式方法比較 ………..……….…….…... 20

研究題目：【

民間國防產業供應鏈體系能量資料調查與評鑑

】

第1章 緒論 我國早期軍品獲得大部分係國外採購，國防預算的支出無法有效的轉化為國內的生 產活動，帶動相關產業的發展，國防投資與民間產業關聯性低，民生產業與國防產業幾 乎相互獨立。即使有考慮到內購自製研發，卻沒有預留研發前置時間及民間廠商參與軍 品研製之適當機制或制度，民間並無意願或機會參與國防科技研發，民間科技能量無法 適時轉化為軍事用途。 民國九十一年「國防二法」立法實施後，國防部乃因應行政院「國防自主、自製優 先」之政策，於九十一年十月提出國防資源釋商計畫，規劃將原國防機構之軍品製造生 產或技術能量釋出，包括戰術輪車、資訊安全、高速通資網路、開放式容錯系統、飛彈 快艇、跳頻無線電機、潛艦、艦艇、軍機之產製、維修等。惟現行國防部國防資源釋商 計畫工作，受限於相關法規及預算等因素，仍偏向於建立下游之國內製造採購機制，無 法能讓廠商及時參與國防軍品上游之ODM研發，在軍民科技雙向技術交流、民間產業 科技技術及能量與國防科技研發及生產相結合等方面，尚著力未深。 反觀我國民間科技產業在科技產品製造已建立雄厚基礎，已向價值鏈兩端衍生出競 爭優勢，產業上中下游體系完整，在全球分工體系內佔舉足輕重地位，多項產品產量世 界領先，並在具創新研發、協同設計、同步工程、品質管理、成本控制等能力下，已發 展出全球供應鏈之競爭優勢及能量。近年來更因應國際市場的開放與競爭，我國民間產 業於生產、製造、人力規劃及經營管理等方面皆不斷精進，具有彈性製造的能力得以承 接少量多樣之訂單，再加上有效的控管產品品質與全球運籌能力，使得國際大廠紛紛來 台採購。 另一方面，國防部組織調整為軍政、軍備、軍令三大體系，並推動「精進案」進行 組織、員額調整，自此國軍後勤體系與運作有了重大改變；有鑑於此，如何透過產、學 研合作方式，評選出合適之民間廠商，共同參與國防軍品之研發及生產工作；同時除從 國家安全、國防需求、技術層級、產業效益等選定釋商項目外，並依零組件之屬性及廠 商參與階段，律定不同參與模式如技轉承接、合作驗證及開發研製等乃為當務之急。 目前國防部所定義之國防工業與國防科技內容與政策為：國防工業乃結合航空、造 船、車輛、電子、電機、資訊、機械、化學、材料、環境等相關工業發展之複合體，提 供實質軍事武力硬體及確保武器裝備全壽期之整體後勤支援能力，係維持軍隊後續戰力 之基石，為執行建軍備戰不可或缺之要件，亦為國家科技工業發展良窳之總體表現。 而國防科技與民生科技之間，並無明顯分野，對於可應用於國家防衛武器系統及純 軍事行為之科學技術，均可統稱為國防科技，如火箭飛彈科技、光電材料科技、噴射與 推進科技、導引控制科技、電子戰科技、超精密加工科技與系統模擬整合工程技術等， 因涉及多樣科技之結合，且侷限於隱密狹義之特定軍事用途，多由國家優先支援發展。

在現代化高科技的戰爭中，國防科技能力已成為一個國家戰力主要指標之一，甚而影響 戰略戰術思維與主宰戰爭之成敗。 國防工業政策：（一）擴大與國內業界合作，建構國防軍品研製體系，提昇軍品研 製能力，寓國防工業根植於民間。（二）賡續提昇中科院研發能量，發展關鍵性武器系 統，減少外購依賴，以建立自立自主國防。（三）爭取工業合作，善用工業合作額度， 引進高科技產業與關鍵技術，帶動產業發展與工業升級，提昇國家競爭力。 國防科技政策：（一）以「根本性、整體性、通用性、持續性」為基本原則，整體 規劃前瞻性科技發展目標，建立自立自主國防科技研製能力。（二）結合產、官、學界 共同努力，厚植國防科技能量於民間，達到平時能充分運用，促進國家整體科技升級， 戰時能立即轉移為國防整體力量。 目前軍備局業管國軍武器系統研發、產製之執行面，為配合上述國防工業與科技政 策，瞭解現行民間國防產業與軍備局所屬單位之間供應鏈體系運作概況、供應商能量情 形以及未來評鑑需求，將依此進行研究，以符能結合民間產業力量發展國防科技工業， 達成國防科技工業自主之目標。 第1節 研究背景 早年鑑於國內產業科技能力及資金不足，國軍必須自建能量以應戰備，然隨著科技 水準逐年提昇，乃亟需結合民間力量與產業共同發展。基此，國防部為建立現代化國防 ，並遵「國防二法」之立法精神，在結合行政院擴大內需與激勵市場政策指導下，秉持 「凡民間有能力供應者，國軍不建能量，也絕不向外採購」之原則，完成國防資源釋商 規劃，期能達成國防科技工業自主之目標。 同時世界各國的國防科技發展均以結合民間產業而能有密切的互動為趨勢，我國亦 需要擴大民間廠商投入國防產業的領域，期能藉由民間產業技術與能量，平時支援軍備 及執行軍民通用商品製造，以提高民間經濟力，亦可協助促進產業升級與轉型，戰時則 能快速支援國軍軍備補給作為有力的後盾。 第2節 研究動機 事實上，催動軍民合作發展軍備產業的動因，國防科技能力固為重要一環，但卻非 絕對關鍵因素，因為軍民合作達成科技成果後，必須擁有產業基礎，開創國內外市場， 再以經濟規模進行國際競爭獲取利潤，並回饋國防科技研發體系，形成有機的價值鏈系 統。而支持國防科技的國防產業在台灣的發展有其先天的限制，首先在產業技術能力方 面，無論傳統產業或是高科技產業，對於國防產業的支撐力均不足。不過，目前台灣正 值產業結構調整時期，高科技產業和傳統產業因諸多因素都有外移的現象，而國防產業 兼具高科技產業和傳統產業，可一定程度減緩此狀況，如何創造誘因讓民間參與國防產 業，兼顧產業升級和國防安全為當前重要課題。 然目前軍備單位對現行民間產業執行國防科技產製研發之能量與績效為何？尚未

能完全掌握與瞭解；僅由個別單位各自獨立作業。因此建立“民間國防產業供應鏈體系” 並進行能量資料調查與評鑑模式之研究，以瞭解現行民間國防產業與軍備局所屬單位之 間供應鏈體系運作概況、供應商能量情形，及未來評鑑作業模式之精進，並作為未來管 理決策之運用，是為本研究之動機。 第3節 研究目的 本研究主要研究目的在於發展一套能描述民間國防產業供應鏈體系之供應商能量 評鑑模式，提供軍備單位參考運用，協助尋找潛在與管理現有供應商，並作為供應商後 續簽約之評鑑參考依據。延伸所發展之模式，發展現行民間國防產業供應商能量資訊雛 型系統，提供軍備單位透過資料庫之運用，一方面掌握與管理供應商能量之基本資訊， 另可發展消失商源之預測與管控機制。 研究架構建立後，將以民間國防產業中進行其可行性之分析與探討，以增加其實用 價值。另在研究過程中所蒐集到的供應商能量資料，將配合建立之評鑑指標，發展一雛 型系統提供提案單位運用，以瞭解能否滿足原期望構想。綜整研究之目的如下： 1. 發展一套以顧客滿意、服務導向及指標衡量為基礎之績效評鑑模式，以描述民 間國防產業之供應鏈中供應商能量與績效評鑑系統，此模式可應用於協助軍方 單位選擇最合適之供應商。 2. 延伸所發展之模式，發展民間國防產業供應商能量資訊雛型系統，並結合軍方 採購單位之商情資訊系統，提供軍方單位運用，協助軍方需求單位尋找潛在供 應商，並可作為供應商後續簽約之評鑑參考依據。 3. 利用研究所得之評鑑指標提供軍方單位面對來自不同產業、不同條件之供應商 時，如何選擇適當之供應商及配合條件，並能加以輔導供應商提升相關作業能 量，進而促進整體國防產業之競爭力。 第4節 研究限制 經與軍備局需求單位研商結果，研究對象原則以軍備局所屬中科院與生產製造中心 及其向下發展一層為主（即與前述單位有合約關係之廠商），次一層（第二層供應商之 分包商）視資料蒐集情況再定。 軍備局需求單位要求之供應商能量調查項目，包括：供應商與中心廠（中科院與生 產製造中心所屬單位）的互動機制、供應商的技術專長與能力水準、OEM或ODM領域 、專利、創新潛力、設施與設備、製程控制、品質控制、訂單處理與生產力、電子化程 度、管理階層的承諾等。 囿於國防業務與機敏性，與中科院、生產製造中心現有合作關係之廠商資料，須由 軍備局提供，無法由其他管道獲得。

第2章 文獻探討

近來國內外的相關研究中，在供應商與企業的關係方面，有學者認為應該讓供應商 參與企業產品的研發與長期目標的發展。有學者建議與供應商建立長期合作關係或是與 供應商進行策略聯盟（Zweben, 1997，Talurri & Narasimhan, 2004）。而對於供應廠商的 管理方面，則有建議企業利用自動化電子資料交換系統（EDI）和網路（如Internet）等 設施，將買賣雙方連線，以利資料之共用及傳送（Ross, 1996）。也有建議採用供應商分 級制度者，其重點在於設法建立供應鏈（Supply Chain）（Monczka et al., l998）。

一般而言，選擇供應商須經過評估。評估的因素有以其競爭能力、品質、管理能力 、財務狀況作為評選依據者（Copacino, 1997），亦有以信賴度、配合程度等作為主要評 估指標者，也有以成本、績效、服務及客戶滿意度作為依據者。除此之外，為提高內部 採購績效，也可以利用價值分析法（Va1ue Analysis, VA）評選供應商（Degraeve and Roodhooft, 1999）。原則上，選擇具有全面品質計劃、JIT生產與後勤，以及具有成本服 務競爭力的供應商，應對企業有利。在供應商之選擇因素方面，大都以品質、價格、交 期、創新為主，另外尚有以技術、設備、產能為選擇根據者（Schorr, 1998；Dahlgaard et al., 1998）。 由於本研究目的係在探討供應鏈體系供應商能量資料調查與評鑑，因此將從採購管 理、供應鏈管理、供應商關係管理等相關研究來進行文獻探討，上述研究範疇經由國內 外學者及專家長期廣泛地探討之後，已逐漸成為一個成熟的領域，為了更廣泛地探討採 購相關文獻，本研究整理出國內外學者之相關研究，茲分別從(1)採購策咯、(2)供應鏈 管理、(3)供應商選擇與績效評估方法等三方向來進行文獻探討。 第1節 採購策略 1. 採購的意義 採購的定義，經由多位學者的討論，已經有很完整的結論。但根據不同的觀點，有 不同的看法，而這些看法之間有其差異但並不矛盾，不過其詮釋方式卻有迥然不同之處 （Dobler and Burt, 1996；Arnold and Chapman, 2001）。對於採購之定義，Russell與Taylor （2000）即認為：「所謂採購，是以適當的價格向合適的供應商購買符合需求質、量的 商品。供應商應於約定期間內將貨品送達正確的地點，並應提供合理的售前及售後服務 」。

美國學者Dobler and Burt（1996）則認為採購的目的共有八項，如下所示： 1. 不斷的提供企業活動所需的物料與服務。 2. 以對公司最有利的價格與方式，取得物料。 3. 將保管存貨的成本降至最低。 4. 積極尋找可替代物的來源。 5. 與供應商保持良好關係，以確保貨源穩定。 6. 與其他部鬥保持最佳的協調，以整合關係。

7. 培養採購部門的優秀人才。

8. 建立一套制度及程序，使採購部門能以最低成本完成上述幾項目標。

2. 採購的演化

過去十年來，採購行為發生許多重要的改變：如增加合作、外購、全球化等。買方 與供應商之間的關係由對立的狀態演變為合作的模式（Matthyssens and Bulte, 1994）。

從 到

圖1：採購態度和行為的改變、資料來源：（Matthyssens and Bulte, 1994）

在敵對模式中，採購者追求每單位零組件的最低成本，也要求服務、整體一致性和 高度的生產彈性。這種模式的缺點：第一，被剝削的供應商無力投資於新機器設備或新 產品。但是採購的公司們漸漸明白，這種敵對關係只能帶來短期的節省。第二，與為數 眾多的供應商配合將造成投入的不一致性，產生生產瓶頸以及沉重的行政負擔。除了這 些負面的效果之外，庫存、生產和品質的新見解亦將採購者推向合作模式。供應商與採 購者以策咯性的觀點發展緊密的連結關係。總之，採購已經演進為供應管理，甚至是供 應鏈的管理。採購的本質已從定價的作業變成產能與技術的配合功能，負責技術資源供 給並參與事業重要決策。因而，是加強的合作行為和公司間的長期合夥關係。這意謂著 供應的決策複雜化，部門參與所謂的採購中心或決策單位。在重視供應商品質、交貨績 效、策略能力以及有全球採購策略的公司中，即使是採購相當簡單的零組件，跨部門與 組織層級的水平或垂直的參與也很重要。此外，網路關係也使決策單位延伸到採購公司 的領域之外（Russell and Taylor, 2000）。

有效採購的演變，從以往的事務性、技術性工作，變成重要的企業功能，因而會影 響到採購人員的工作內容。從採購技術員演變成一個供應的策略家。不再被動等待潛在 供應商主動接觸，策略家採取先應性的措施。主動接觸並嘗試說服供應商為其發展及製 造量身定作的新產品，或作為替代的第二供應來源（Arnold and Chapman, 2001）。

採購在企業中所扮演的角色相當重要，但是由於公司高階經理人注意的焦點普遍都 放在所謂的「管銷人發財」（即管理、行銷業務、人事、研發、財務）的企業五大基本 功能上，故採購部門的層級也只能屈就於其下，而無法彰顯採購對公司底線之影響力。 因此，該部門早期在採購功能的發展上，多擔任文件處理及簿記的工作，基本上扮演一 個屬於被動、救火隊員的角色，所採取的是一種狀況處理的模式。當使用單位缺料時， 敵對模式 艱苦的談判（一年一度的） 價格是中心議題 短期合約 對每一個零組件採取多重供應來源 購併供應者的威脅 戰略性採購 合作模式 互動與溝通（持續的） 品質與供應商的能力 長期緊密的關係 單一或雙重採購來源的趨勢 外購和共同製造 策略性的供應管理 負面的 副作用 和新的 趨勢

便是採購開始工作的時候，由於没有任何的預警機制，因而常會發生缺料斷線的情況。 1960~1970年第二次世界大戰後的時期，由於百廢待舉且物資普遍缺乏，故採購以 現貨市場買賣為主，主要以「價格降低」為評估績效的標準（如圖2），以不要斷線（生 產中斷）為第一要務，也因為資訊流通尚不普遍，使得採購人員對供應環境的瞭解相當 有限。此時，採購所扮演的角色尚不脫離那些滿足內部請購的需求、開發新的供應商、 對重要材料進行市場調查、與供應商議價、報價分析、選擇優良的供應商、核發採購訂 單與合約管理等，比較屬於以「採買」（Purchasing）為主的功能。 到了1980年，當IBM推出第一台個人電腦後，採購的行為也隨著資訊科技的發展而 有所改變。就電腦產業來說，過去是以垂直整合（Vertical Integration）的方式進行生產 ，電腦公司擁有自己的半導體晶片裝置、設計及生產線來製造自己的電腦，甚至自己開 發作業系統，銷售自己的應用軟體。其他的製造業也不例外，唯一不同的只是垂直整合 的程度差異而已。 簿記階段 （Clerical） 機械操作階段 （Mechanical） 事先準備階段 （Pre-active） 策略供應管理階段 （Strategic Supply Management） Pre 1949 World War II 1950~1969 1970~1989 1990~1999

2000~ 文件處理 簿記功能 被動反應 危機處理模式 報告層次極低 資料缺乏 電腦文書處理 交易導向 以現貨市場買賣為主 以價格降低為績效標準 報告層次低 以不要當線為要務 僅有少數資料 專業人員 運用長期合約 開始計算採購成本 視供應商為資源 提升報告層級 主動參與供應商選擇 部分跨功能支援 有教育訓練 強調成本、品質、供貨的 時效性 採購部門有採購權 對利潤的貢獻 將資料運用於貨源搜尋及 定價 視採購為競爭性的武器 供應策略與策略事業單位 之策略結合 重視研發與生產之速度 以持續改善為衡量標準 具備全球視野 注意外界環境變化 強調總成本的最佳化 供應策略的整合 強調採購的附加價值 控制供應商的總數量 利用供應商的技術資源 供應商關係的管理 價值鏈/供應鏈管理 增加股東的價值 將資料運用於策略規劃

圖 2：採購在不同時期的角色、資料來源：Donald W. Dobler, David N. Burt, 1996. 由於電腦的應用及資訊的流通，採購的作業為滿足大量生產的需要，因而在「及時 供貨」（Just-In-Time, JIT）與「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）的觀 念下，除了傳統「採買」的功能外，尚需負責參與新產品需求的開發及規格的訂定、參 與「價值分析」（Value Analysis, VA）作業、進行更詳細的材料市場與供應市場調查分析 、進行供應商管理與輔導、安排供貨運輸工具等工作，這才真正轉變為「採購」（ Procurement）的角色（如圖3）。【註：此處Purchasing與Procurement 為北美洲國家的定

義，在歐洲國家如法國，其定義正好相反。一般國內公司對這兩個名詞並没有嚴謹的區 分，中譯通常都泛稱為「採購」】 此時，採購所接觸的範圍已經遠超過傳統的框架，而朝「策略供應管理」（Strategic Supply Management）的方向發展，採購人員的任務也相應加重，其特徵如下： 1. 公司開始將採購視為對外競爭的武器，因而開始重視採購對公司底線的影響力 。

2. 供應的策略開始與策略事業單位（Strategic Business Unit, SBU）之策略相互結 合並彼此影響，使供應策略的整合形成組織的團體戰。 3. 具備全球視野，注意外界環境（供應環境與需求環境）的變化，提供公司在擬 訂採購策略上的參考。 4. 強調採購的附加價值，以及價值鏈與供應鏈的管理，提升整體的供應效率及效 能。 5. 強調總成本最佳化的採購策略，而非僅僅看到價格上的節省。 6. 控制供應商的總數在一個經濟且易於管理的水準，並且維持夥伴結盟、共存榮 的「生命共同體」之供應商關係，並視供應商為在外工廠的延伸。 7. 面對環境保護的壓力，採購的來源必須朝「綠色採購」（Green Purchase）的方 向，尋求「可回收」（Re-cycle）、「可重複使用」（Re-use）、「可重複製造」（ Re-manufacturing）、以及「減量」（Reduce）的所謂「4R」採購。

圖3：採買、採購與物料管理之間的關係、資料來源：Donald W. Dobler, David N. Burt, Purchasing and Supply Management, Text and Cases, 6th Edition, 1996, p. 37.；許振邦，2004

採買作業 1.請購需求澄清 2.與銷售代表面談 3.開發供應商 4.材料市場調查 5.議價 6.報價分析 7.選擇供應商 8.核發採購訂單 9.合約管理 10.檔案管理 採購作業 1.材料規格 2.價值分析 3.市場調查 4.採買作業 5.供應商品質管理 6.安排供貨運輸工 具 7.處理投資回收 供料管理作業 1.產品設計的EPI及 ESI 2.採買作業 採購作業 3.供應商核准及選擇 小組 4.供應商夥伴及策略 聯盟 5.監控供應環境 6材料取得策略計畫 7.監控持續改善措施 8.企業總體策略計畫 注重戰術 注重策略 庫存決策 原料 半成品 零件 補給品 收料 搬運 入庫 生產排程 及控制 運輸 在製品 庫存 成品 庫存 製造 物料管理

3. 採購的策略 長久以來採購的目標就是盡量將採購費用壓低，而今日採購對競爭力的貢獻卻是最 優先的考量。不僅要求效率，交貨速度、彈性、品質和創新都是必要的。採購功能的發 展造成與供應商之間的不同的關係型態，這些關係形成不同採購策略的基礎。 在強勢策略中：供應商與買方視彼此為對手，雙方的活動界線分明，買方的角色限 定於和潛在的供應商談判價格與附帶條件。調控策略包含更多：整體的報價必須配合買 方組織的要求，例如包裝、實體 配等都需列入考量。雙方的界線是彈性的。為了達到 最低取得成本，採購人員需在公司內部諮詢其他部鬥。合作策略更進一步：公司採購的 產品並未事先決定。在決定採購之功能要求後，產品便依據此要求，與選定的供應商一 起發展出來。結果是雙方配合的活動增加，界線變得模糊。採購人員的功能變成內部使 用者與供應商之間的聯絡人或中介者，為共同的目標而努力。（Matthyssens, 1994） 採購策略的選擇因公司的事業策略、能力與權力而異。公司多數同時採用不同的採 購策略，依採購物品的本質、供應市場的複雜度和採購的條件限制而定。生產、品質、 創新策略的改變以及對採購的產品與市場的經驗累積會導致採購策略的改變。Ptak等學 者認為有七個項目對達成預期目標而言是必要的，包括在製造目的方面、持續改善的範 圍、消弭浪費、供應商之品質管理、製造控制、員工參與程度與專注於全面品質等（Ptak and schragenheim, 2000；welle, 2000）。

表1：三種採購策略的特性、資料來源：（Matthyssens and Bulte, 1994） 策 略

項 目 強勢策略（Power） 調控策略（Tuning） 合作策略（Cooperation） 與供應商間的界線 僵化 彈性的 模糊，確保彼此的可接近度 與供應商的界線 敵對的 分工合作 共同的目標 配合的活動 選擇標準 價格與採購條件 整體取得成本 所有權成本 勝任能力 選擇技巧 報價、競標 供應市場研究 賣方的評量 全面篩選 交易的目標 產品 擴充或應用的產品 績效 產品規格 完全由一方或買賣雙方所 發展 配合擴充或成本工程要求 的實驗性企畫 根據功能的描述，供應商早 期參與 實體分配與品質控制 獨立的 任務分配 整合的 供應商的數目 很多同等的供應商 一些優先的供應商和主要 的賣方 少數共同製造商與合夥人 採購人員的角色 --外部 --內部 技術和戰術專家跟隨者 逆行銷人員 團隊領導者 關係經理人 聯絡人，仲介者

第2節 供應鏈管理

近年來，隨著科技的進步、管理技能不斷的提昇，引伸許多新的管理概念及作法， 例如企業資源規劃（enterprise resource planning, ERP）、供應鏈管理（supply chain management, SCM）及客戶關係管理（customer relationship management, CRM），其中以 供應鏈管理對採購影響最為深遠。本節將以供應鏈管理為主題，進行相關文獻探討。

1. 供應鏈管理之涵義

(1)供應鰱的定義

何謂供應鏈？依據Thomas & Griffin（1996）及 Schorr（1998）的定羲，所謂供應 鏈管理指的是在供應商、製造商、裝配廠與配送系統間原物料流與資訊流的管理。

採購部門已從以往為某部門的附屬功能的部份提升到更高的層次，必須將其與生產 及業務部門等加以整合，才能發揮最大的效用。以宏觀的眼光來看，採購管理包含從原 物料供應商到子系統供應商、裝配廠、配送系統到最終顧客間之原物料流、產品流與資 訊流的掌握，其架構如圖4。

圖4：供應系統圖、資料來源：（Thomas & Griffin, 1996）

根據NAPM（美國採購管理協會）的定義，所謂的供應鏈，指的是由一群供應商所 構成，從參與原料的取得開始，為產品從事不同附加價值的加工，並製造出最終顧客所 購買的成品或服務。其中，供應商們各司其職，共同完成供需的的要求。因此，處於供 應鏈上的成員，通常都扮演兩種角色，既是供應商又是客戶（黃智偉, 2000）。 (2)供應鏈管理的定義 供應鏈管理（SCM）的概念最早是由Houhhan提出，是企業物流領域中一項重要的 發展，其發展的初期是利用工業動力學的觀念及技術來處理實聽配送及運輸作業等相關 問題（Houhhan,1984）。學者Christopher於1998年，則提出供應鏈管理應涵蓋由供應商經 資訊流（Information Flow） 物料流（Material Flow） 原料 供應商 子系統 供應商 裝配 製造商 配送 系統 顧客 Raw material Supplier Sub-component Supplier Assembler Manufacturer Distribution System Customers

過製造程序與配送通路後而送達最終消費者之商品流動過程範疇（Christopher,1998）。 綜合一些學者及專家的看法，供應鏈管理的定義整理如表2所示：（陳啟政, 2003） 表2：供應鏈管理之定義、資料來源：（陳啟政, 2003） 學者 內 容 Steven, 1989 供應鏈管理為透過資訊流之傳輸及物料流之回饋將物料供應商、生產設施、配送服 務以及顧客連結在一起之管理哲學。 Ellram, 1991 供應鏈管理是處理從供應商到最終消費者之物料規劃及管制之整合方法，並且以組 成通路中所有成員之利益為依歸，透過成員間共同管理及規劃之一致性，在滿足通 路之顧客服務水準之下，使現有資源獲得最充分的運用，以鏈為稱謂尚稱簡單，實 際上讓物料流通之過程常以「網路」式結構出現。 Cavinato, 1992 供應鏈管理是管理從供應商的供應商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關的 生產與配給作業。包含了計劃、供應商尋覓、製造與交貨。 Copper, 1994 其內涵在對原物料供給到商品配送等全體通路成員的管理，丙不僅侷限於單一企 業。亦即將物流通路所有成員視為同一個實體，並以生產、配送及行銷等活動作業 制訂決策之層次。 Copacino, 1997 其目標在於創造一個無組織界限的供應鏈，透過通路成員之緊密連結與合作，以加 值合夥關係共同運作，期在合理成本的前提下創造最大消費滿意度，並降低通路存 貨及資產投資，增加消費者對產品的選擇權利。 Schorr,1998 認為供應鏈管理是一個跨越組織與公司所建構的全面系統，來服務最終客戶，並創 造最高的利潤價值。 Russell & Taylor, 2000 供應鏈管理是找出並管理採購組織運作系統中，最關鍵的一串供應鏈。 Arnold & Chapman, 2001 管理從供應商開始到最終使用者間之產品與資訊的雙向流動，以達成有關計畫、尋 求資源、收料、生產製造及配銷之成本降低與周期時間之滅少。 從這些定義不難看出，供應鏈管理牽涉的層面相當的廣。除了傳統採購領域涵蓋的 範疇之外，供應鏈的一端延伸至其供應商的供應商，而另一端則延伸至最末端用戶。供 應鏈是組織價值鏈的上游部分，它所肩負的責任是在適時、適地 品質情形下，確保採 購到正確的物料、勞務和技術。價值鏈則是一系列組織的延伸，往上推展到原物料供應 商，進行一連串附加價值的作業，並製造出最終顧客所購買的成品。 2. 供應鏈管理的目的及做法 供應鏈管理的概念，是整合或評估一個公司所能參與的所有作業環節，從供應商端 至客戶端，使這個整體系統發揮最有效的運作。所以，供應鏈管理實際上可稱為是一種 概念，而非一套作業方法，除了製造業外，供應鏈管理的概念亦可用於其他如服務業、 流通業、政府機構以及慈善機構。 其主要的目的則在減少浪費及無附加價值的作業，如過多的搬運頻率、過多的原物 料及成品存貨；增加給予客戶的服務；改進供應鏈之間的溝通，如增加資訊流通的速度 、時效、準確性、及資訊的分享；減少作業週期，如新產品開發週期及訂單處理週期； 改進協調工作，如持續通路的改善、成員對整體目標的暸解。 而具體的做法有下列八點：（Weele, 2001） 1. 共同降低供應鏈內之存貨；

2. 注重整體供應鏈之效率； 3. 長期合作及資訊分享以促進規劃與監控； 4. 分攤風險與報酬； 5. 公司內都與供應商及顧客之各階層皆充分了解其重要性而互相合作； 6. 持續分享共同規劃； 7. 減少合併供應商與配銷商及運輸商之數目； 8. 應用資訊科技連結相關作業流程。 3. 供應鏈管理的績效評估 現今具前瞻性觀念的公司，將產品從原料、製造、運輪、配銷至顧客手中的一連串 過程視為一個整體系統來看待。由於市場變動迅速，公司也不停並改變其供應鏈的結構 ，來增加效率，控制成本並改善顧客的滿意度。因此，公司對於供應鏈管理的優劣，將 直接影響到公司的獲利能力與市場占有率。在全球化的現今， 雖然組織管理與評估較 以往更加不容易，但公司仍需要一套有效的衡量指標，以整體運籌的角度來評估公司的 績效。 Saunders（l997）及Weele（2000）等學者認為要有效的評估一個位於全球經濟體下 供應鏈的績效，可以遵循以下三個基本步驟： 1. 瞭解目前營運的流程現況； 2. 確認影響公司營運的重要因素； 3. 確認誰使用何種衡量以及為什麼使用。 不斷變動的供應鏈需要不斷更新的績效評估衡量指標，所有的指標設計都必須基於 一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。同時，指出供應鏈績效評估衡量指標 主要為顧客服務、成本管理、品質、生產力及資產管理等五個因素，其詳細內容整理如 表3所示。 表3：供應鏈績效評估衡量指標、資料來源：（陳啟政, 2003） 衡量因素 顧客服務 成本管理 品質 生產力 資產管理 評估指標 1.顧客滿意度 2.產品多樣性 3.交貨速度 1.物流成本 1.運交可靠度 2.回應速度 3.訂單的組合性 4.交貨方式的便 利性 1.資訊系統的支 援力 2.訂單滿足率 3.出貨前的通知 1.存貨周轉率 2.資產報酬率 4. 採購在供應鏈管理中所扮演的角色 採購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要角色。採購作業（Purchasing）及物 流作業（Logistics），在公司內部與各公司間資訊的流通佔有相當多的比重。主要的作業 包括下訂單、追蹤訂單、開立發票、接訂單、貨品運輸倉儲和資金移轉以支付貨品及勞 務。 不少公司的採購及物流單位已經使用電子資料交換（EDI）、條碼以及各種資訊技術

的運用，將各公司間的連繫更加緊密。採購可以把使用的心得及經驗，提供給供應鏈中 的各成員作為參考。同樣的，採購經理人對於合約談判，及促進採購人員與供應商之間 的互動，有相當豐富的經驗，這些專門的技能，更可以利用來建立公司間的連繫，以架 構完整的供應鏈體糸（Ptak and Schragenheim, 2000）。由此可見，採購在供應鏈管理中 是扮演非常重要的角色。有些公司，由於採購所涉及的組織功能領域較為廣泛，已經有 與組織其他功能，及其他公司連繫交往的經驗，並且採購決策與公司資金有著相當大的 關連性，供應鏈管理的運作甚至由採購部門來主導。 5. 供應鏈管理的重要性 供應鏈管理傳統上是處理顧客需求的改變，當供應鏈的任何一環產生變動，系統中 的每一部份都必須隨之做一些調整，因此當變動發生時，必須將處理應變時間減至最短 才能有效的符合顧客需求（Hadavi, l996）。

Bridleman and Hemnann（l997）及Zweben（1997）認為在企業資源最佳化（Enterprise Resource Optimization, ERO）系統中，產品生命週期縮短已成為一種趨勢，製造商為了 以最佳成本提供顧客最好的產品，必須與少數關鍵供應商建立策略的合作關係。如此當 新產品引進或產量需求增加時，供應商能有足夠的能力滿足增加的需求。因此，製造商 的基本目標即是整合顧客需求與供應商製造能力。 在對供應鏈管理之定義與其實施方式有基本暸解後，不難體會到不論從存貨、品質 、交期與成本等各方面來考量，供應鏈管理都有其必要性，傳統上強調的是物流管理的 重要性，然而，今日必須從企業間的觀點來將供應商與顧客納入整個供應鏈體系，才能 連到更好的效果。在相關文獻中，由於供應鏈管理的重要性是近幾年才被強調，大都分 的文獻探討的都著重供應鏈管理概念、意義、目的等等，主要以兩階段供應體系「供應 商對製造商」或「製造商對供應商」為探討對象，對三階段以上的供應體系及實施供應 鏈管理的作法卻不夠充足與具體。因此，本研究將以供應商選擇中最重要的影響因素為 基礎，以「品質」及「成本」觀點探討在供應鏈管理中，如何適當的評估並選擇供應商 ，以滿足顧客對品質的要求。

第3節 供應商選擇與績效評估 1. 供應商選擇標準的演化 由於合夥關係已經逐漸地轉變為長期導向，這使得供應商的選擇程序更為複雜。傳 統的供應商評選模式是針對各個準則的變數量化並配合供應商的經營績效加以衡量，但 是這種模式僅僅針對價格、品質、易取性以及相關因素來涵蓋製造商所要求的準則，僅 僅符合買方短期的需求的模式，反映出傳統的供應商選擇方式，若是要發展策略性合夥 的關係，在供應商選擇標準的衡量必定要考量到長遠潛力、未來動向以及關係的發展。 2. 供應商的選擇 在現代競爭激烈的企業環境中，廠商每一項企業機能均顯得非常的重要，而「供應 商的選擇」則是採購機能中相當重要的工作。換言之，一個有效的採購部門，可持續的 協助企業降低成本、增加利潤；要達成此一任務，實有賴於客觀、有效的選擇供應商。 傳統上，廠商對供應商物料的採購，常將重點放在價格與品質的考量上，較少去考 慮與供應商建立良好的夥伴關係，然而，在現今市場中，特別是採取Just-in-Time（JIT ），生產方式的廠商，「供應商的選擇」儼然成為產品品質成功與否的關鍵因素，而且會 明顯的影響到廠商的競爭能力以及生產策略的安排。正因為如此，若能選擇優良的供應 商，並與之建立長期的合作關係，形成一個相輔相成企業體系，必能在訊息萬變的市場 中得到良好的利基，從而促進廠商的發展及競爭力的提升。 3. 供應商選擇之評估準則 供應商選擇之評估準則方面，常需考慮一些有形和無形的因素，Dickson（1966） 便曾提出23項供應商評估準則，其中最重要的三項分別是品質、交期、以及過去的績效 歷史，Weber et al.（1991）則以Dickson的23項評估準則為基礎，調查各項評估準則在不 同的文獻上出現的頻率，從而決定各頊評估準則的相對排序，詳如表4。

表4：Weber et al. 依Dickson 提出準則，調查不同文獻出現頻率。資料來源：（Weber, Current and Benton, 1991） Dickson 的排名 準 則 文獻出現 頻率（%） Dickson 的排名 準 則 文獻出現 頻率（%） 6 價格 80 18 包裝能力 4 2 交期 59 14 作業管制 4 1 品質 54 22 員工訓練 3 5 生產設備與產能 31 9 過程遵從性 3 20 地理位置 22 19 勞工關係記錄 3 7 技術能力 20 10 溝通系統 3 13 管理與組織 13 23 互惠安排 3 11 商譽與業界地位 11 17 印象 3 8 財務狀況 9 12 企業企圖心 1 3 過去的績效歷史 9 21 過去的交易額 1 15 維修服務 9 4 保證與申訴政策 0 16 態度 8

另外，Carter（1995）曾提出以七個C來做篩選，分別是能力（Competency）、產能 （Capacity）、承諾（Commitment）、控制系統（Control System）、現金資源與財務穩定 性（Cash Resources and Financia1 Stability）、成本（Cost）以及一致性（Consistency）； Anderson（1994）則是提出九個篩選要項，分別是財務狀況、進展性或攻擊性、產品品 質、地理位置、庫存、廠房佈置、行政管理能力、工程技術能力以及交貨狀況等，均可 作為篩選替選方案之參考。 而Wilson（1994）也從事相關類似性的研究，由下表（表5）可以觀察出品質的重 要性逐漸地再增加，而價格的考量已經逐漸變為較不重要了，至於交期的重要性則是下 降，而製造商對於服務的要求則是越來越高。 表5：供應商選擇標準的演化比較、資料來源：（Wilson, 1994） 供應商選擇標準重要性排序 研究學者 價格 品質 交期 服務 Lehman and O’Shaughnessv (1974) (2) (3) (1) (4) Evans (1982) (2) (3) (1) (4) Ansari and Modarress (1990) (2) (1) (4) (3)

Wilson (1994) (3) (1) (4) (2)

Swift（1995）指出在多來源的情況下，評估準則強調價格、品質與交期，在單一來 源的情況下，評估準則強調技術支援與產品可靠度；Kasilingam and Lee（1996）則提出 需求性質、品質、採購與運輸成本、建立供應商的固定成本以及接收不良品質零件的成 本等項評估準則。

Patton（1996）則提出七項評估準則，分別是價格、品質、交期、銷售支援、設備 與技術、.訂購情形、以及財務狀；Tagaras and Lee（1996）所提出的評估準則有成本（ 含直接成本與問接成本）、交期、以及進料品質等；Lambert et al.（1997）指出低價格並 没有比產品品質、交期、或服務來得重要。 Goffin et al.（1997）等學者認為傳統採購決策在供應商選擇標準上比較強調單位價 格、品質一致性與交貨速度，而以供應商管理的觀點來考量，就必須要包含更為廣泛的 評估標準，包括總成本、品質記錄、TQM的認知及實施程度、及時生產交貨的能力、財 務的穩定性、標準環境、技術能力、策略貢獻度、售後服務的彈性、保證、技術支援、 企業的貢獻、組織文化、風險性以及創新能力。 Handfield et al.（1998）等學者提出可由下列的因素來評選供應商：供應商本身的管 理能力、員工能力，供應商的成本結構、全面品質管理的哲學、供應商的製程與技術能 力以及供應商的財務能力等六項。

Srinivas T. et al. (2004)利用資料包絡法(Data Envelopment Analysis, DEA)作為供應商 評選的方法，當中選用品質管理實務與系統、文件化與自我稽核、流程/製造能力、公司

管理、設計與發展能力及成本降低能力等作為評估輸入指標；另以品質、價格、達交、 成本降低績效等作為輸出指標。 經由以上對於供應商選擇標準的文獻探討，可以了解到在供應商關係管理越來越重 要的今日，供應商選擇標準已經朝向多重目標的特性發展，其複雜的程度也越來越高， 所以在不同的技術環境與採購參與之下，應該考量不同的供應商選擇標準，才能提升新 產品的績效。 4. 供應商選擇標準的重要性 由於市場競爭的激烈，使得製造商與供應商的關係由短期的競爭關係轉變為長期合 作的聯盟、夥伴關係，而供應商的選擇標準也由傳統的定量績效參數：如價格、交期、 品質、服務，轉變為考量整體的績效能力、財務狀況、未來發展等的定性績效參數。 錢鑄鈞（2000）就針對過去供應商選擇標準加以研究（表6），並且運用AHP模式來 發展出整體績效、技術能力、財務狀況、組織文化與策略及其他重要影響因素的五個構 面來進行實際模擬運作，研究者並認為運用這種邏輯式的分析方式，可以確實地將定性 與定量的資訊歸類，並且做出快速有效的決策，以評選出適當的供應商，才能提昇製造 商在市場上的競爭地位。 表6：國內外供應商評選重要準則比較表、資料來源：（錢鑄鈞, 2000） 準則排名 國內研究部分 國外研究部分（Weber,1991） 1 價格 品質 2 品質 交期 3 交期 價格 4 財務狀況 地理位置 5 合作關係 生產設備與產能 6 客戶結構 技術能力 7 生產技術 組織與管理 8 彈性 業界商譽及地位 9 回應速度 財務狀況 10 研發技術 過去績效 Degrave et al.（2000）的研究就提到，企業為了要面臨21世紀的挑戰，應該要拓展 更為寬廣的供應體系，明確地定義選擇及評量供應商的標準來促進公司的製造績效，研 究結果也認為供應商選擇標準以及供應商參與兩個構面對於製造績效都會有所影響，而 且在實務上供應商選擇標準的運用已經非常廣泛，因此，在發展供應商關係時，供應商 選擇標準的重要是不容忽視的。

Das and Narasimhan（2000）將供應商評估視為是採購功能的構面之一，並且研究 採購整合與製造績效的關連性，其研究結果指出，供應商評選與採購整合具有密切的關 係，而且供應商評選也會同時影響內部（成本、品質、運送）以及外部（新產品導入市

場的時間、顧客回應績效）績效。 以上的文獻探討可以了解到不同的外在環境之下，製造商會考量與不同的供應商合 作來達到他的績效目標。由上述的討論中可以得知，在不同時期、不同環境下，所重視 的供應商的評選準則會有所不同，甚至國內外會因為產業特性不同，對供應商也會有不 同的要求。 5. 供應商評選模式方法之比較 如何選擇供應商是採購的一項重要決策。以成本優勢作為競爭策略的企業，選擇的 標準主要在於成本；而以品質差異化為競爭策略重點的企業，則以品質的考量為主。因 此，不同的企業可在選擇供應商時採行不同的標準。 由文獻探討所整理出的國內外供應商評選模式可以發現，近年來供應商評估模式多 利用機率與統計、數學規劃法、供應商概況分析法、多屬性效用術、成本比例法、層級 分析法，多目標決策法、模糊綜合評判等方法。以機率統計法來進行供應商評選的研究 如Soukup（1987），分析各供應商在不同供應量下之單位成本，再列出公司可能需求量 及其機率，找出在不同生產策略（保守或積極）的最佳供應商，而後續研究甚少繼續利 用此方法進行供應商選擇之相關研究。

Weber and Current（1993）及Chaudhry et al.（1993）等，以數學規劃法對供應商評 選問題求解。如Weber以採購成本為目標函數，以各供應商之最大訂單量、供應商產能 、供應商交期等為限制式，求解各供應商之供應量與最低採購成本。此法優點是利用數 學工具進行求解，所得到的解較為客觀，但其中有的變數必須都是可量化的項目。 成本比例法運用於供應商評選的研究有Timmerman（1986），Timmerman以過去各 供應商的表現為基礎，計算品質、交期及服務的表現，除了供應商的報價外再加上計算 出的加成比例，以此算成的採購總成本為評選供應商的標準。 Thompson（1990）以顧客概況分析法進行供應商評選的研究，將各準則（現有設備 產能、製程設計能力、售後服務、生產彈性）等分別給予權數，對供應商在各準則下可 能的表現以蒙地卡羅方式來模擬，以模擬後各準則所得分數之總和決定適當的供應商。

Narasimhan（1983）、Nydick and Hill（1992）等均採用層級分析法進行供應商之評 選，以品質、價格、服務與交期為評選準則，對準則進行行業比較以求取各準則相對權 重，也以成對比較方法求取各供應商在各準則下的表現，經彙整後各供應商之總績效。 李又樸（1993）在面對供應商選擇問題時利用模糊綜合評判法對供應商進行評等， 其衡量之準則為品質、價格、服務與交期，並請相關專家定出各準則下不同等級表現（ 如優、良、普、劣等）之範圍（如良率0.95-1.00者為優）及隸屬函數，再將各供應商表 現數據與模糊關係矩陣進行計算，得到之模糊數經解模糊化後即為該供應商表現。 黃子賢（1998）利用多屬性效用術進行供應商評選的研究，其方法是透過效用分析

的方法，將評估多屬性效用函數複雜的問題，簡化成評估一系列單一屬性的效用函數， 求取價值函數及權重，再決定各供應商之表現。 陳曉琪（2001）將多目標決策法用於供應商評選問題上，其研究以價格與交期、生 產技術與品質、財務狀況與聲譽、公司組織與理念、售後服務與合作等準則，以多目標 決策為基礎建立一供應商遴選決策支援系統，決策只需將各供應商表現經由系統輸入， 即可得到各供應商表現之等級。而多目標決策使用於數目標函數時，由限制式形成可行 解區間，求得非劣解所產生的可行方案，可以解決多目標要求下的決策問題。 除了以上較為常見的評估方法之外，尚有企業內自行發展的評估方法，如VSP（ Vendor Survey plan）（Mirsky, 1997），或較為繁複的SPI（Supplier Performance Index）（ Monczka and Trecha, 1988；Monczka, Trent and Handfield, l998）法等，但這些方法中的 若干參數，運用於企業界，或許主事者不客觀造成與實際情況相去甚遠，因此尚不具通 用性。 表7：供應商評選模式方法比較、資料來源：（陳啟政, 2003） 研究方法 作法 優點 缺點 適用時機 機率與統計 利用決策樹等方法求 解最佳方案 利 用 機 率 統計 等 已 被 認 同 的 方法 進 行 評選 機 率 認 定 方法 無 法 涵 蓋 複 雜 多變 的 可 能狀況 供 應 商 可 能的 表 現 及 其 機 率 已知 時 可 用 數學規劃法 變數須是可量化的，以 限制式與目標函數求 解 可求得整體最佳解 不 可 量 化 的準 則 無 法考慮 所 有 準 則 都是 可 量 化的項目 成本比率法 總採購成本與採購金 額比率越低之供應商 愈佳 以 供 應 商 的採 購 成 本比例為標準 非 關 採 購 成本 之 準 則被忽略 不 需 考 慮 其他 非 成 本準則時 顧客概況分析法 各 準 則 給 予 不 同 權 數，以模擬結果選擇供 應商 以 蒙 地 卡 羅模 擬 法 進行評選作業 模 擬 方 法 較複 雜 且 不易操作 供 應 商 表 現可 轉 為 分配時 多屬性效用術 將評估問題，簡化成多 屬性效用函數，求取價 值函數、權重及供應商 表現 以 函 數 關 係計 算 供 應商表現 準則、權重與表現績 效 間 的 關 係呈 簡 單 函數關係 準則、權重與表現績 效 轉 換 成 簡單 函 數 關係 層級分析法 利用成對比較的方法 進行評選，並以一致性 檢定鑑別問卷之有效 性 藉 由 簡 單 成對 比 較 方 式 將 受 訪者 感 覺 轉換成數字 準 則 或 方 案 太 多 時，受訪者會有感覺 錯亂現象 評 估 準 則 或方 案 不 多時 多目標決策 多個函數目標，以限制 式形成可行解區，求解 各非劣解之可行方案 可 解 決 多 目標 要 求 下的問題 不 可 量 化 的準 則 須 配 合 其 他 方法 進 行 求解 評 估 準 則 均為 可 量 化時較易實施 模糊綜合評判 專家定出各準則下各 等級表現範圍及隸屬 函數，將供應商表現與 模糊關係矩陣進行供 應高表現計算 語 意 變 數 與可 量 化 變數同時考慮 無 法 表 現 同等 級 表 現 方 案 之 間優 劣 關 係 評 估 模 式 中同 時 具 有 量 化 與 語意 變 數 時可適

第4節 民間國防產業供應商評選現況 現行民間產業參與國防科技工業運作之供應商，依循兩個管道成為國軍單位之合作 廠商，一種是國軍單位現行武器裝備所需之軍工成品、零附件、組裝件等，依政府採購 法，在辦理公告金額以上之採購時，按實際需求與規定採公開招標、選擇性招標及限制 性招標為之。 另有關軍品研發產製方面，由中科院在經濟部的預算支援下，透過軍品釋商科專計 畫協助業界開發國防系統中具市場效益之零組件、次系統等軍品及其關鍵技術，輔導廠 商成為軍品合格供應商，並衍生軍品技術應用於民生產業，所涵蓋的產業包括航太/機械 、電子/光電/資訊/通訊、材料/化工、生技/製藥等四項領域。 1. 政府採購法方式 國軍單位所需之軍工成品、零附件、組裝件等，依政府採購法辦理公告金額以上之 採購時，按實際需求與規定採公開招標、選擇性招標及限制性招標為之。若為辦理選擇 性招標，得預先辦理資格審查，建立合格廠商名單；另在政府採購法第二十二條規定下 ，得辦理限制性招標。有關合格廠商名單建立方式，依軍備局生產製造中心提供之工合 會報軍品展示認試製流程如圖5所示。 在辦理限制性招標時，有關廠商評選所須成立之評審委員會，概依「採購評選委員 會組織準則」辦理。委員會置委員五人至十七人，就具有與採購案相關專門知識之人員 派兼或聘兼之，其中外聘專家、學者人數不得少於三分之一。其中評選作業內容與規定 ，均依機關委託專業（技術、資訊）服務廠商評選及計費辦法辦理，廠商評選項目由採 購評選委員會訂定。由於目前無客觀標準之評選項目，各案依需求單位成立之評選委員 會訂立相關評選項目，僅以兩個案為例，將評選項目摘錄如下。 甲案訂定評選項目為： z 公司組織架構或投資公司組織計畫，3%。 z 財務管理運用計畫，3%。 z 財務結構，2%。 z 風險管理與保險計畫，2%。 z 公司商譽，3%。 z 履約能力， 2%。 z 廠房設施，10%。 z 細部設計，20%。 z 建造管理，15%。 z 整體後勤與維修，15%。 z 價格，20%。 z 廠商簡報，5%。

乙案訂定評選項目為： z 技術與品質35%。 „ 專業能力10%、 „ 設備資源執行規劃10%、 „ 可靠度品質篩選能量15% z 價格30%。 „ 投標價格之完整性與合理性4%、 „ 投標價格18%、 „ 智慧財產權授權金8% z 專案管理20%。 „ 人員素質與組成9%、 „ 工作流程與介面管理4%、 „ 策略分析與風險評估4%、 „ 企劃書與簡報3% z 整體後勤15%。 „ 整體後勤支援7%、維修保固8% 從上兩個案的評選項目與配分比較，即可發現評選項目訂定不盡相同，配分比例亦 無客觀標準，因此也造成許多採購招標時所衍生的爭議。

每年 8 至 9 月工合會報召集各軍 總部召開次年度軍品展示協調會 本中心依會議決議事項請各廠提 報參展品項送工合會報審查 展示完畢後由工合會報邀集認試 製廠商召開說明會 審查通過後由工合會報決定展示 時間展示 由各廠邀集認試 製廠商辦理簽約 各廠依約至廠商 處實施履約督導 廠商依約試製完成後由各廠依合約 規格檢驗，並提供試製成本分析 頒發合格廠商名單 本中心審議合格後報請工合會報 審議 各廠檢驗合格及成本分析合格後 報請本中心審議 圖 5：工合會報軍品展示認試製流程

2. 科專計畫方式 軍品釋商科專計畫係經濟部自九十三年度起運用科技專案在人才引進、成果推廣、 策略合作等所建立之機制，於中科院科專計畫中推動建立軍民通用科技「研發合作」之 運作模式。由中科院經與國防部相關單位協商後，透過產學研合作委員會運作方式評選 出合適之民間廠商，共同參與國防軍品之研發及生產工作。以下即為94年度相關廠商合 作評分表內容。 評分等級 (委員勾選) 項 次 評分項目 評分內容說明 計畫需求指標 申請廠商必需提供 之佐證資料 5. 優 4. 佳 3. 可 2. 尚 可 1. 劣 評分 審查 意見 1-1 營運及財務狀 況 (5 分) ＜執行單位填寫＞ ＜提案廠商填寫＞ □ □ □ □ □ 1-2 研發管理制度 (5 分) ＜同上＞ ＜同上＞ □ □ □ □ □ 1 管理制度 (15 分) 1-3 經營理念及策 略 (5 分) ＜同上＞ ＜同上＞ □ □ □ □ □ 2-1 與本合作項目 有 關 之 公 司 技 術 能量 (15 分) ＜執行單位填寫＞ ＜提案廠商填寫＞ □ □ □ □ □ 2 技術能量 & 現 有 智 財權 (25 分) 2-2 與本合作項目 有 關 之 公 司 現 有 智財權 （10 分） ＜同上＞ ＜同上＞ □ □ □ □ □ 3-1 與本合作項目 有 關 之 公 司 現 有 生產技術設備 （15 分） ＜執行單位填寫＞ ＜提案廠商填寫＞ □ □ □ □ □ 3 生產技術 設備 （25 分） 3-2 與本合作項目 有 關 之 公 司 採 購 設備（10 分） ＜同上＞ ＜同上＞ □ □ □ □ □ 4-1 品質體系認證 （10 分） ＜執行單位填寫＞ ＜提案廠商填寫＞ □ □ □ □ □ 4-2 履約交貨規劃 與管制 （5 分） ＜同上＞ ＜同上＞ □ □ □ □ □ 4 品質保證 及售後服 務 （20 分） 4-3 業界繳交款項 （5 分） ＜同上＞ ＜同上＞ □ □ □ 5 衍生軍品 / 民 生 效 益 (15 分) 利 用 本 合 作 技 術 可衍生軍品/民生 效益項目 (15 分） ＜執行單位填寫＞ ＜提案廠商填寫＞ □ □ □ □ □ 綜合上述，可發現目前因無客觀標準之評選項目，各單位均依所需而訂立主觀之評 選項目；往往也產生許多爭議，造成供應商評選與採購作業之滯礙與延宕。

第3章 研究設計 經由上述研究問題之闡述說明，及相關文獻資料之探討後，本研究在推導出「民間 國防產業供應鏈體系廠商能量評鑑模式」，其研究架構、研究流程、模式方法選擇、問 卷設計與能量調查資料庫設計分述如后。 第1節 研究架構 本研究目的在建立軍品供應商篩選評鑑模式，評鑑模式內所選用之指標區分二種， 一為廠商能量指標，一為績效指標，所考量之觀點係以往供應商評選指標均多以供應商 的績效指標為主而作為衡量指標，然軍品供應商與需求單位除以績效考量外，尚因我國 軍品供應為項多量少，且因種種主客觀因素，需考慮到供應商與需求單位之合作關係， 與未來長遠共生因素，故需結合供應商的能量資料，以備整體供應鏈體系運作。所以本 研究架構仍從文獻中有關供應商能量指標、績效指標以及軍方需求單位要求指標來訂定 軍品供應商能量指標；結合現行供應商的績效評估與相關方法論，建立供應商篩選評鑑 模式以作為民間國防產業供應鏈體系供應商之篩選與評鑑依據。本研究架構如圖 6 所示。 圖 6：研究架構 供應商篩選 與評鑑 供應商能量 資料庫 供應商 管理 需求單位 要求指標 供應商 能量指標 供應商 績效指標 本研究 軍品供應商 能量指標 評估方法論

供應商篩選

評鑑模式

+

調整

第2節 研究流程 依研究架構，需蒐整供應商能量指標以及研究調查對象與能量項目，並從中分析 獲得相關指標與問卷內容，再從民間現行合作供應商進行問卷調查，以檢驗軍品供應商 篩選評鑑模式之可行性與資料庫設計。本研究流程如圖7所示。 圖 7：研究流程 文獻探討 （國內外學者之相關研究） 收集現有體系樣本資料 （民間國防產業供應商） 彙整定義供應商能量指標 確定調查對象與能量項目 諮詢專家意見 設計問卷 資料調查蒐集與分析 結論與建議 建置雛型系統 訂定評鑑指標

第3節 評鑑模式方法選擇 由於組織效率之研究方法與研究領域不斷的擴增，無論是計量經濟、組織理論、財 務分析及管理科學等均對組織之研究與衡量提出不同的觀點，致使效率評估對不同的人 或許有不同的意義，因而根據不同的管理哲學觀點可能發展出不同的評估模式。 從文獻整理出的國內外供應商評選模式可以發現，近年來供應商評估模式多利用機 率與統計、數學規劃法、供應商概況分析法、多屬性效用術、成本比例法、層級分析法 ，多目標決策法、模糊綜合評判等方法，各方法均有其優缺點與限制因素。依研究架構 ，本研究的重點在於推導出供應商篩選評鑑模式，其中具影響關鍵者為評估方法論，不 論是能量指標的選定（選擇供應商）、或是績效評估方法的使用（回饋修正評鑑模式）， 所產生的評鑑模式可用來篩選供應商及實行供應商的管理。因此本研究擬運用資料包絡 分析法（Data Envelopment Analysis, DEA）來設計供應商篩選評鑑模式。

1. 資料包絡分析模式

資料包絡分析法（Data Envelopment Analysis, DEA）為多投入及多產出的分析模式 ，屬於成本效益分析法的一種。為何採用資料包絡分析法，主要的考量因素有：

(1) 可以同時考慮多個投入（能量指標）及多個產出（績效指標）；

(2) 資料包絡分析模式經學者不斷改良，已可容易鑑別出各個決策單位（Decision Making Unit, DMU）績效，並可提供績效改善的方向；

(3) 依據國、內外期刊資料庫蒐集文獻分析，資料包絡分析模式適合運用於組織整 體性的績效評估； 由於資料包絡分析法符合上述性質，自Charnes、Cooper及Rhodes於1978年提出數學 規劃模式之後，DEA便廣泛地被使用在多項投入、多項產出之效率評估上，尤其是在非 營利組織或政府部門的效率評估，此一方法不但可對組織做整體性之考量並且可提供決 策者一個改善的方向，可以說是眾多效率評估方法中（比例分析法、多目標衡量分析法 、迴歸模式分析、相關度分析法、多變量迴歸分析法、變異數分析法等等）較佳的一種 （高強等, 2003；孫遜, 2004）。 資料包絡分析法其效率評估模式，主要是利用包絡線的技術代替一般個體經濟學中 的生產函數。它將所有DMU（Decision Making Unit）的投入、產出項投射於空間中，並 尋找其邊界，凡是落在邊界上的DMU，DEA認為其投入產出組合最有效率，將其績效 指標定為1；而不在邊界上的DMU則被認定為無效率，同時以特定的有效率點為基準， 給予一個相對的績效指標（大於零，小於1）。 在評估各DMU之前，DEA並未預設各項投入與產出之間的關係，而是經由相對比 較的觀念，決定各DMU的效率值。因為是相對比較的觀念，因此DEA不但能找出各DMU 的效率值，還能指出各DMU應該如何調整其投入與產出項之組合，以便達到較高效率 的營運。

對於效率之一般性定義是指柏瑞圖最適境界（Pareto Optimality）而言，即無法在不 損及某些人之情況下而有益於另一些人之情境（No way to make some individual better off without making someone else worse off）。依據此觀點，Farrell（1957）首先提出以生產邊 界（production frontier）據以為衡量效率之基礎。假設一生產函數Y*(X1，X2)，其中Y* 為生產因素X1，X2之組合下所能達到之最大產出水準，若一廠商實際產出Y等於其潛在 最大產出水準Y*，則此廠商具有技術效率（technical efficiency），若實際產生Y小於其潛 在最大產出水準Y*，則此廠商具有技術無效率（technical inefficiency）。廠商之生產效 率即可由實際產出與其潛在最大產出水準之比(Y/Y*)加以衡量。此後學者對於效率衡量 雖提出許多不同的見解，但大致上均以估計生產邊界為重心。 有關生產邊界之估計主要有二種方法，即母數法（parametric approach）與無母數法 （nonparametric approach）。母數法旨在透過統計方法估計邊界函數，其特徵在於預先設 定生產函數之型式，以及對殘差項預設若干假設。無母數法由Charnes， Cooper及Rhodes （CCR）於1978年將Farrell效率評估之觀點加以推廣至多種投入、多種產出之情況，並 以數學規劃模式求生產邊界，且定名為「資料包絡分析」（data envelopment analysis， DEA ）。相對於母數法，DEA無須預設生產函數之型式，亦無須估計函數之參數。 由於DEA乃是一種衡量效率的方法，其以Farrell對於多項投入及多項產出效率衡量 的概念，將受評估者之各項產出與投入因子分別加以線性組合，以兩線性組合之比值代 表受評估者之效率，各單位之效率值界於零與1之間。因此DEA模式可表示為一個分數 線性規劃模式如下式： Max hk=ΣUrYrk/ΣViXik S．t．=ΣUrYrj/ΣViXij≦１ i=1，2．．．m； r=1，2．．．s； j=1，2．．．n。 其中 Yrj：第 j 個 DMU 的第 r 個產出值； Xij：第 j 個 DMU 的第 i 個投入值； Ur：第 j 個 DMU 的第 r 個產出的加權值； Vi：第 j 個 DMU 的第 i 個投入項的加權值； hk：第 k 個 DMU 的效率值。

由於上式為一分數型的非線性規劃(nonlinear fractional program)，欲真正求解還很困 難，因此 Charnes， Cooper 與 Rhodes 將其轉化為一線性規劃模式，此即著名之 CCR 模 式。

Max hk≦ΣUrYrk

S．t．ΣUrYrj-ΣViXij≦0

ΣViXik=１

where r=1，2．．．s； i=1，2．．．m； j=1，2．．．n。 Banker，Charnes與Cooper於1984年擴充了CCR比率的觀念及使用範圍，可用於探討 有關技術效率、規模效率及規模報酬之問題，亦即BCC模式。設有A、B、C、D、E五 個DMU，以一種投入生產一種產出（如圖8所示），則A、B、C、E為位於邊界上之點， 就投入面而言，D點生產OF之產量必須投入FD之投入量，但H點同樣生產OF之產量卻只 須要FH之投入量，因而定義D點之技術效率為TE=FH/FD；另採產出面而言，D點投入 OI之投入量生產ID產量，但J點同樣投入OI之投入量卻生產IJ產量，故定義D點之產出面 技術效率為TE=ID/IJ。同時保持OF之產量，若H點能達到C點之平均每單位產出，則只 須FG之投入量即可，因而定義H點(及D點)之規模效率為(scale efficiency)SE=FG/FH。若 固定OF之產出，則同時達到技術效率及規模效率者只須FG之投入，因而定義D點之總效 率 為 AE=FG/FD(=ID/IK)=FH/FD × FG/FH=TE × SE 。 另 規 模 指 標 （ scale indicator ） SI=OG/OC用於衡量規模報酬。由圖8之說明可知，技術效率可描述在既定產出水準下任 一點至邊界點之距離，而規模效率可描述在既定產出水準下邊界點至最適生產規模邊界 （射線OC）之距離，而最適生產規模之必要條件為固定規模報酬（Banker,1984,1989） 。

圖 8：整體、技術、規模效率及規模報酬之示意圖

自Charnes、Cooper and Rhodes (1978，1981)發展了DEA的方法論，以數學規劃方法 奠定了效率衡量之基礎後，應用此技術之研究蔚為風潮。無數相關之文獻，形成當代研 究的主流，Seiford (1990)更彙整出超過400篇與DEA有關的研究。由Seiford所整理的文 獻目錄，DEA之應用範圍已包括了交通運輸、教育、醫療院所、健保組織、軍事、政府 機構、能源、礦業、法庭、銀行、郵局、國家公園管理、農業、林業及高科技之研發部 門等各層面，其研究對象大都屬於非營利事業，主要在於非營利事業機構其經營績效一 0 A I E K J D H G B F C X Y VRS front CRS Front

般較難以建立衡量標準或生產函數，DEA正可彌補此項困難。近年來，DEA應用於營利 事業單位評估者，亦有逐漸增多的趨勢，如銀行、壽險、航空公司、釀酒業等。 2. 其他評估方法比較 除DEA外，過去有許多學者曾使用不同方法來評估組織績效。另歸納出經常使用的 七種方法。茲將評估方法介紹說明如下：（孫遜, 2004） 3.1 比例分析法（Ratio Approach） 比例分析法利用各項指標值作相互之比較，如最大的產出與最小投入二者比較所得 之值。概分為以下兩種比例法： （一）財務比例法 由評估者依據個人主觀判斷，選取適當評估指標作為基準並賦予權數，利用已知的 指標值相互比較計算出該受評單位綜合評點，以點數高低評斷優劣。 （二）生產比例法 依實際投入人力、物力、財力之數值與產出之相對數值比較計算方式，相互比較衡 量數值有實物量、金額、約當量、近似值等四種。 （1）優點 -1.計算方法簡單容易、意義易懂、運用上不需要太多的理論基礎。 -2.可藉由標準差之設定區分極好或極壞之效率，明確評估績效的特點。 -3 相關數據可直接取自報表資料，運用可靠簡單，且各比例的意義明確易懂。 （2）限制 -1.僅為評估作業效率指標之一，無法代表整體作業效率。 -2.評估指標很多，不易判斷不同受評單位績效高低，且其權數會受主觀認定影響 而失真。 -3.投入與產出項必須有相同計算衡量單位，因此投入與產出項的選擇將有所限 制，無法處理多項投入與多項產出及應用於複雜系統中分析。 （3）適用範圍：單項投入與單項產出的問題。 3.2 平衡計分卡（Balanced Scorecard） 平衡計分卡係將企業制定的策略與關鍵性績效指標相互結合，並在長期與短期目標 下對財務性與非財務性，外部構面與內部構面，落後指標與領先指標，主觀與客觀面等 績效指標間取得平衡。 （1）優點 -1.可將所有關鍵性因素一併考量，整合相關資訊避免反功能性決策減少資訊超 載，讓管理者有餘力在日常運作外，考量組織發展方面之事項。 -2.將組織運作成果作內部溝通、學習工具，而非僅例外管理之控制用途。 （2）限制：績效評估指標，必須透過專家賦予分數，不夠客觀公正。