廉政組織變革認知與組織承諾之研究─ 以矯正機關為例

國立臺東大學公共與文化事務學系 公共事務管理碩士在職專班碩士論文

指導教授：孫本初 博士

廉政組織變革認知與組織承諾之研究─

以矯正機關為例

研究生：朱錦盛 撰

中華民國一○二年六月

誌謝辭

在本論文完成的那一刻，內心有無比的感激之情，感謝指導教授 孫本初老師，在論文上的指導和教誨，使我能以愚魯之資，在這二年 裡受到孫老師親炙，幸以順利完成本論文，老師以愛心與耐心，為我 審視論文內容並提供意見，使本論文得以順利完成，同時也要感謝口 試委員李玉芬老師、侯松茂老師對論文初稿的指正及潤飾。

兩年研究所的時光裡，在諸位老師們的帶領教導下，真如古人所 說”如沐春風”，靳菱菱、侯松茂二位導師熱心教導及耐心關切，學 習的二年裡，雖然忙碌帶來許多壓力，但在同學的激勵和協助下渡過 美好充實的研究生學習生涯，何其有幸，良師益友全都擁有。

最後要感謝我的家人，在求學的過程中給我的支持與鼓勵。衷心 感謝我的妻子 余馨庭小姐，謝謝妳無怨包容與體諒，讓我可以無後顧 之憂的追求學業的成就，同時謝謝我可愛的寶貝女兒妤妏、亭韻和神 氣兒子晟瑋，爸爸要謝謝妳們，容忍我在台東疏於關心妳們！ 最後，

感謝關心我、幫助過我的人。僅以此小小成就與大家分享！

朱錦盛 謹誌於臺東大學

中 華 民 國 102 年 6 月

廉政組織變革認知與組織承諾之研究─

以矯正機關為例

作者：朱錦盛

國 立 臺 東 大 學 公 共 與 文 化 事 務 學 系 公 共 事 務 管 理 碩 士 在 職 專 班

摘 要

本研究目的在了解矯正機關政風人員對組織變革及組織承諾之現況，並比較 矯正機關政風人員背景變項、政風機構環境變項在政風組織變革認知及廉政組織 承諾差異情形，並探討政風人員組織變革與組織承諾之間的關係。進行專家效度 及信度、效度考驗，經由發放所有在職矯正機關政風人員問卷調查，本研究對象 以矯正機關政風人員104名為研究母體，抽樣方法採全體抽樣，計回收問卷83份回 收率78.4％，扣除回答不完全及無效問卷共1份，實際有效問卷為82份。在信心水 準98.7% 之情形下，抽樣誤差正負1.89% 。再以統計軟體SPSS 17.0版進行獨立樣本t 檢定、單因子變異數分析、皮爾森積差相關分析、迴歸分析（R egression analysis）

等統計方法處理分析，最後根據研究發現，提出本研究之結論如下：

一、政風人員組織變革認知與組織承諾的平均得分具中上等程度。

二、政風人員背景變項在組織變革認知上的差異情形；年齡、服務年資、受 訓班別有顯著的差異；性別、婚姻、職位、職等、學歷無顯著差異。

三、政風人員背景變項在組織承諾上的差異情形；婚姻、職位、年齡、學歷、

服務年資、官職等、受訓班別有顯著的差異；性別無顯著差異。

四、政風人員組織變革認知與組織承諾有顯著正相關。

五、組織變革認知各變數對組織承諾「個人傾向」的解釋力達46.5% 。組織變 革認知各變數對組織承諾「前瞻與發展」的解釋力達43.7% 。組織變革認 知各變數對組織承諾「離職意願」的解釋力達30.4% 。

本研究根據研究結果提出建議，以提供廉政組織、政風組織及未來研究參考。

關鍵字：組織變革認知、組織承諾、政風人員、廉政組織

The research of Global Integrity’s change recognition and organizational commitment─ take correctional institution for

example

Author: Chu Chin Sheng

The Executive Master Program of Public Affairs Management, Department of Public and Cultural Affairs, National Taitung University

Abstract

This study aims to understand the status that correctional institution’s government ethics officers change and commit to the organization. And compare the situation of the correctional institution’s government ethics officers’ background variables and government ethics institutional environment variables that have difference in the change recognition of Government Ethics Units and the commitment to Global Integrity. Then explore the relationship between government ethics officers’ organizational change and organizational commitment. This study conducted validity and reliability test and validity test by sending questionnaires to all the

in-service government ethics officers of correctional institution. This study uses 104 government ethics officers of correctional institution as the body of research, and adopted all sample as the sampling method. Retrieving 83 questionnaires, the retrieved ratio is 78.4%; excluding 1 questionnaire that answered incompletely and was ineffective; 82 effective questionnaires.

Under 98.7% confidence levels, the sampling error was plus or minus 1.89%. And then applied several statistical methods to process the analysis:

SPSS17.0 statistical package software to conduct t-test of independent sample, one-way ANOVA, Pearson's product-moment correlation and Regression analysis. Finally, the study found and suggested the following conclusion:

1. The average score of government ethics officers’ organizational

change recognition and organizational commitment was above

average.

2. The situation of government ethics officers’ background variables that have difference in organizational change recognition: there was a significant difference in age, seniority and training class; and there was insignificant difference in gender, marriage, position, grade level and education degree.

3. The situation of government ethics officers’ background variables that have difference in organizational commitment: there was significant difference in marriage, position, age, education degree, seniority, grade level and training class; and there was insignificant difference in gender.

4. government ethics officers’ organizational change recognition has a significant negative correlation with their organizational commitment．

5. The explanatory power of each organizational change recognition‘s variable to the “personal factors” of organizational commitment reached to 46.5%. The explanatory power of each organizational change recognition‘s variable to the “forward looking and development” of organizational commitment reached to 43.7%. The explanatory power of each organizational change recognition‘s variable to the “turnover intention” of organizational commitment reached to 30.4%.

This study suggested a proposal(proposals) according to the research finding to provide Global Integrity, Government Ethics Units and future research for reference.

Keywords: organizational change recognition, organizational

commitment, government ethics officers, Global Integrity

目 次

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機...1

第二節 研究目的與問題...5

第三節研究流程、範圍與限制 ...6

第四節重要名詞解釋...10

第二章 文獻回顧

第二節 組織變革及其相關研究 ...17

第三節 組織承諾及其相關研究 ...24

第四節 我國廉政組織探討...40

第三章 研究設計

第二節 研究變項之操作性定義與測量方法 ...52

第三節 抽樣方法與樣本特性 ...55

第四節 研究工具 ...56

第五節 研究架構與假設之修正 ...74

第六節 資料分析與統計方法 ...77

第四章 結果分析與討論

第二節 個人背景變項對組織變革認知之差異分析...85

第三節 個人背景變項對組織承諾之差異分析個分析與討論 ...96

第四節 組織變革認知與組織承諾之相關分析 ...107

第五節 組織變革認知與組織承諾之多元迴歸分析...110

第五章 結論與建議

第一節 研究發現 ...115 第二節 研究建議 ...120 第三節 對後續研究建議...122

參考文獻

一、中文部分 ...125 二、西文部分 ...128

附錄

附錄一...131 附錄二...136 附錄三 ...140

表 次

表 1-1 矯正機關政風單位編制一欄表 ... 8

表 2-1 國內外學者對認知定義及相關見解 ... 13

表 2-2 國內外學者對組織變革定義 ... 17

表 2-3 國內學者與研究者對組織承諾的定義 ... 25

表 2-4 國外學者與研究者對組織承諾的定義 ... 26

表 2-5 國內學者對組織承諾的分類 ... 29

表 2-6 國外學者對組織承諾的分類 ... 30

表 2-7 我國政風機構演進歷程紀要 ... 46

表 3-1 學者專家名單（按氏筆畫順序排列） ... 56

表 3-2「廉政組織變革認知調查問卷」專家效度意見彙整表 ... 57

表 3-3「政風人員之組織承諾量表」專家效度意見彙整表 ... 60

表 3-4 預試問卷發送與回收統計表 ... 62

表 3-5 本研究「矯正機關政風人員之組織變革認知量表」項目 分析結果表 ... 63

表 3-6 本研究「組織承諾量表」項目分析結果摘要表 ... 65

表 3-7 KMO 統計量的判斷標準表... 67

表 3-8 本研究「廉政組織變革認知量表」KMO 與 BARTLETT檢定結果表 ... 68

表 3-9 本研究「廉政組織變革認知量表」因素分析結果摘要表 ... 68

表 3-10 本研究「組織承諾量表」KMO 與 BARTLETT檢定結果表... 70

表 3-11 本研究「廉政組織承諾量表」因素分析結果摘要表 ... 70

表 3-12 本研究「組織變革認知量表」信度分析結果摘要表 ... 72

表 3-13 本研究「組織承諾量表」信度分析結果摘要表 ... 73

表 4-1 本研究組織變革認知量表之各題項作答情況 統計表 ... 80

表 4-2 組織變革認知敘述分析統計表 ... 82

表 4-3 組織變革認知量表平均數與標準差分析摘要表 ... 83

表 4-4 組織承諾量表敘述分析統計表 ... 84

表 4-5 組織承諾量表平均數與標準差分析摘要表 ... 85

表 4-6 不同性別之人員對組織變革認知各構面因素比較表 ... 86

表 4-7 不同婚姻狀況之人員對組織變革認知各構面因素比較表 ... 87

表 4-8 不同職位之人員對組織變革認知各構面因素比較表 ... 88

表 4-9 不同年齡之人員對組織變革認知各構面單因子變異數分析結果 ... 89

表 4-10 不同教育程度之人員對組織變革認知各構面單因子變異數分析結果 ... 90

表 4-11 臺不同服務年資之人員對組織變革認知各構面單因子變異數分析結果... 91

表 4-12 不同官職等之人員對組織變革認知各構面單因子變異數分析結果...93

表 4-13 不同受訓班別之人員對組織變革認知各構面單因子變異數分析結果 ... 94

表 4-14 個人背景變項對組織變革認知差異分析之假設與驗證結果一覽表 ... 95

表 4-15 不同性別之人員對組織承諾各構面因素比較表 ... 97

表 4-16 不同婚姻狀況之人員對組織承諾各構面因素比較表 ... 97

表 4-17 不同職位之人員對組織承諾各構面因素比較表 ... 98

表 4-18 不同年齡之人員對組織承諾各構面單因子變異數分析結果 ... 100

表 4-19 不同教育程度之人員對組織承諾各構面單因子變異數分析結果 ... 101

表 4-20 不同服務年資之人員對組織承諾各構面單因子變異數分析結果 ... 103

表 4-21 不同官職等之人員對組織承諾各構面單因子變異數分析結果 ... 104

表 4-22 不同受訓班別之人員對組織承諾各構面單因子變異數分析結果 ... 105

表 4-23 個人背景變項對組織承諾差異分析之假設與驗證結果一覽表 ... 107

表 4-24 整體組織變革認知與組織承諾之相關分析摘要表 ... 108

表 4-25 組織變革認知各構面與組織承諾之相關分析摘要表 ... 109

表 4-26 組織變革認知與組織承諾相關性假設與驗證結果一覽表 ... 110

表 4-27 組織變革認知自變項共線性診斷結果摘要表 ...111

表 4-28 組織變革認知對組織承諾之「個人傾向」迴歸模式表 ...111

表 4-29 組織變革認知對組織承諾之「個人傾向」迴歸係數表 ... 112

表 4-30 組織變革認知對組織承諾之「前瞻與發展」迴歸模式表 ... 112

表 4-31 組織變革認知對組織承諾之「前瞻與發展」迴歸係數表 ... 113

表 4-32 組織變革認知對組織承諾之「離職意願」迴歸模式表 ... 113

表 4-33 組織變革認知對組織承諾之「離職意願」迴歸係數表 ... 114

圖 次

圖 1-1 法務部廉政署組織沿革圖 ... 2

圖 1-2 全國政風機構組織架構圖 ... 3

圖 1-3 廉政署指揮全國政風機構組織架構圖 ... 3

圖 1-4 研究架構圖 ... 7

圖 2-1 DONNY等人之組織變革管理模式 ... 23

圖 2-2 STEERS 之組織承諾前因後果模式... 33

圖 2-3 態度性與行為性組織承諾模式 ... 34

圖 2-4 STEVENS, BEYER 與 TRICE之組織承諾角色覺知模式... 35

圖 2-5 MOWDAY，PORTER，與 STEERS的組織承諾前因後果模式 ... 36

圖 2-6 MORRIS與 SHERMAN之組織承諾多元預測模式... 37

圖 3-1 研究架構圖 ... 50

圖 3-2 修正後研究架構圖 ... 75

第一章 緒論

本研究主要在探討，藉由回溯我國廉政體制重大之演變，早期政風機構因組 織體質未臻健全，缺乏獨立運作機制以及功能之限縮，導致廉政工作在我國並未 能克竟全功。是以，2011年7月20日我國建立一個專責打擊肅貪勁旅「法務部廉政 署」，此一專業、專職、專責之「三專化」的廉政機關，期望由一個專責肅貪機 關，有效遏止貪腐之發生；不僅能使政府廉能，更可提升臺灣之國家競爭力。緣 於「廉政署」成立，於2012年全國政風人員職系因應此一變革，由「政風職系」更 改為「廉政職系」，並因組織架構、組織任務產生重大的調整與變動，因此，對政 風機構成員是否會產生組織變革所產生變革認知、組織認同、組織承諾等所衍生 的問題，乃本研究所欲探討動機。本章共分為四節，第一節首先說明研究背景，

第二節說明研究動機與目的，第三節說明研究範圍、方法與限制，第四節重要名 詞解釋。以下分別說明之：

第一節 研究背景與動機

壹、研究背景

2010 年 12 月 9 日「法務部廉政署組織法草案」於立法院第七屆第六會期司法 及法制委員會第 16 次全體委員會議審查完竣，復於 2011 年 4 月 1 日立法院第七 屆第七會期第七次會議經逐條表決完成三讀立法程序，總統於 2011 年 4 月 20 日 公布制定「法務部廉政署組織法」，行政院並核定法務部廉政署於 2011 年 7 月 20 日成立。我國設置專責廉政機構的倡議經過近 30 年的時間，終於在朝野共同的努 力下，完成立法程序，廉政署將首重防貪與反貪工作，並充分結合各機關政風機 構，從根本整治貪腐，以「標本兼治」、「擴大治理面向」為核心工作原則，並 參酌廉政先進國家地區經驗，全力推動廉政工作社會參與，將企業、社區、社團、

學校均納入廉政夥伴團隊。未來廉政署將結合檢察、調查、政風及其他政府機關 力量，共同打擊貪腐，除將精緻偵查貪瀆案件及協助政府機關完備內控機制外，

並注重反腐敗措施及社會參與的推動，建立民眾的反貪意識，策進國家廉政建設，

使台灣成為更清廉、更具競爭力的國家，實現政府守護家園、提升生活品質及國 家永續發展之承諾(廉政署，2012)。

廉政組織（圖1-1）在此變革下，政風機構成員因應變革中所產生的反應，是 否會影響其對組織認同、組織承諾及工作態度，進而影響我國廉政治理的功效。

茲分別以政風機構「組織任務」、「組織架構」分別敘述廉政組織變革概況：

圖 1-1 法務部廉政署組織沿革圖

資料來源：法務部廉政署全球資訊網 ，ttp://www.moj.gov.tw/ethics/structure.asp，

2012年11 月21 日。

組織任務

政風機構設置之目的，依條例第一條即明白揭示「端正政風，促進廉能政治」。

改制後之政風機構，在定位上是機關防制貪瀆的前哨；其功能，在機關內預先防 制貪瀆，使得政府運作體系更為健全。政風機構為端正政風、防制貪污及查察不 法，必須採取一定作為始能達成前述目的。惟觀察「政風機構人員設置條例」，

其性質較類似組織法而非行為法，也因此政風人員並無刑事訴訟法上檢察官、司 法警察（官）之偵查及調查權。政風人員執行職務如發現不法，亦僅得依刑事訴 訟法第二百四十一條為「職務告發」，其功能較為被動，影響肅貪工作之績效（余 致力，2011）。因應廉政署成立，於2012年2月3日修正「政風機構人員設置管理 條例」中第四條第1項第5、6款有關政風機構掌理事項，分別修正為；第5款「機 關有關之貪瀆與不法事項之處理。」第6款「對於具有貪瀆風險業務之清查。」，

顯然對政風機構要求有關機關內的貪瀆與不法案件須盡調查之能事，意即要求行 政調查權的遂行，具有強制行政調查效力。自此政風人員專責機關內貪瀆不法事 項，由角色模糊（diffuse）轉變為清楚對焦（specific）。

組織架構

政風機構於廉政署成立前，係隸屬法務部指揮管轄（圖1-2），自廉政署成立 後全國政風機構即成為獨立一條鞭指揮模式（圖1-3）。

法務部

法務部中部辦公室 法務部政風司

縣市政府政風機構 府、院、部、會、行、處、

局、署及省市政府等主管 機關政風機構

下依機關層級轄屬各政風機關 圖1-2 全國政風機構組織架構圖

資料來源：法務部政風司全球資訊網，http://www.moj.gov.tw/ethics/structure.asp，

2005年5 月22 日。本研究整理繪製。

廉政署

府、院、部、會、行、

處、局、署及省市政府 等主管機關政風機構及

縣市政府政風機構

下依機關層級轄屬各政風機關 圖1-3廉政署指揮全國政風機構組織架構圖

本研究整理繪製

貳、研究動機

廉潔政府是成功執政，推動國家發展，達致先進國宏願的第一步「人民的信 賴是政府最大的資產，貪污則是人民信賴最大的腐蝕劑」，目前我國業已躋身開發 國家之林，「掃除黑金、肅清貪瀆」蔚為全民殷望，依據世界「國際透明組織」

(Transparency International, TI)最新公布之 2011 年「貪腐印象指數」，在 183 個納入 評比的國家及地區中(較 2010 年增加 5 個評比國家)，我國排名從去（2010）年第 33 名，進步至第 32 名，分數首次達 6.1 分，為 1995 年公布該指數 17 年來的歷史 新高，分數進步 0.3 分，則是全球進步最多的 5 個國家之一，進步幅度也是亞太地 區最大，排名連續 3 年向上提升，正所謂「千里之行，始于足下」，顯示政府近幾 年來推動廉政革新的成效獲國際肯定。再與瑞士洛桑「國際管理發展學院」所發 表「2011 年國家競爭力報告」我國跳升兩級，排名第六，相互比較，可知，清廉 度愈高之國家，其國家競爭力必愈強；同時，國民年平均所得亦愈高。

有鑑於譽滿全球之香港廉政公署（Independent Commission Against Corruption ,ICAC）及新加坡貪污調查局（Corrupt Practices Investigation

Bureau ,CPIB）成功肅貪防貪經驗，印度也於一九九八年正式法制化中央監察委員 會之肅貪職掌，澳門與非洲肯亞也於一九九九年正式成立廉政公署與反貪污局，

甚至馬來西亞 2009 年 1 月 1 日成立了反貪污委員會（Malaysian Anti-Corruption Commission, MACC）。在在顯示國際間採取以設置專責廉政機構來儘速擺脫腐敗 沉淪，展現急起直追、迎頭趕上的決心與魄力，蔚然成風。

回顧我國廉政體制沿革，自 1954 年 7 月於全國各政府機關設置安全單位，以 秉持首長之命辦理機關安全維護及保密防諜工作；1968 年 9 月為端正政治風氣增 列政風調查職掌，以為遏止貪污風氣；1972 年 8 月行政院為精簡機關組織，乃將 安全單位（安全處、室）併入人事單位（人事處、室），負責人事查核業務（統合 機關安全維護工作、保密防諜及政風調查工作），為與人事管理業務區隔，爰將人 事查核部門稱為人事處（室）第二辦公室（簡稱為：人二單位），1979 年 7 月行政 院訂頒「端正政風整肅貪污方案」，各政府機關人事查核單位依該方案之分工，負 責各該機關貪污案件之預防與發掘工作，1992 年 7 月立法院通過「政風機構人員 設置條列」正式將人事查核單位法治化，改制為政風機構。但政風機構因組織體 質未臻健全，缺乏獨立運作機制以及功能之限縮，加以執行肅貪工作之法務部調 查局，其主要職掌係以國家安全工作為主軸，同時兼負經濟犯罪、查緝毒品等多 項犯罪防治工作，在在分散打擊肅貪力量，導致廉政工作在我國並未能克竟全功。

因此，為了提昇台灣的競爭力，我國無可迴避的必須建立一個廉潔、效能、

有遠見、有活力、有高度彈性和應變力的新政府。2010 年 7 月爆發司法官集體受 賄案件，觸發政府推動成立廉政署之決心（余致力，2011），2011 年 7 月 20 日法 務部重新檢討調整我國廉政機制，並參酌國外廉政制度成功經驗，規劃成立「法 務部廉政署」。落實「聯合國反貪腐公約」中社會參與之精神，推動公私部門共同 參與預防和打擊貪腐，增進民眾對公共事務的信賴與監督，至此「法務部廉政署」

成為我國唯一符合「聯合國反貪腐公約」成立之廉政專責機關。而全國政風機關 政風人員在此一變革中有無正確認知。此為本研究動機之一。

臺灣目前反貪機構，屬於多元的反貪機制體系（余致力，2011），各級法院的 檢察體系為各類犯罪偵查主體，貪汙瀆職案件自不能例外，而監理情報治安與犯 罪偵防的調查局，該局局長王福林於 2012 年明確指出，調查局以企業肅貪和查察 賄選為主，……(張宏業、劉時均，2012)，以及監察院亦為受理貪汙瀆職體系之一。

然而其中「法務部廉政署」具有規劃廉政政策、執行反貪、防貪及肅貪職掌。廉 政署是專責但不獨占，全力辦理公部門的肅貪案件，配合與調查局的企業肅貪，

明確且適當的分工，在檢察官統合、指揮下，發揮肅貪功能。全國政風機關政風 人員在此一變革中有無發展出適宜的組織變革對策。此為本研究動機之二。

成立廉政署與原先政風單位存在時有三種不同狀況：（一）唯一專責廉政機 構：廉政署是我國唯一符合《聯合國反腐敗公約》第 6 條與第 36 條規定的廉政專 責機構，代表我國願意遵守國際規約的承諾，並提升我國國際廉能形象。（二）首

創「駐署檢察官制度」：廉政署署本部及各地區調查組之廉政官具有司法警察權，

由派駐廉政署檢察官直接指揮偵辦貪瀆案件，建立檢察官期前辦案模式，在案件 醞釀階段即投入偵辦，更能及早掌握犯罪事證。（三）創設「廉政審查委員會」： 遴聘社會各專業領域代表、專家學者及相關機關代表擔任委員，共同監督廉政署 業務推動。廉政審查會除提供廉政政策之諮詢、評議事項外，並針對民眾投訴、

社會輿論質疑處理失當及調查結果未移送偵辦等線索，進行事後之審查監督，以 防止誤判、拖辦及包庇吃案，監督廉政署透明的運作，期提升其獨立性與超然性。

2012 年全國政風人員因應此一變革(全國政風機關政風人員共有二千多人)，由「政 風職系」更改為「廉政職系」，同時組織架構、組織任務也產生重大的調整與變動 的同時，全國政風機關政風人員在此一變革所產生的反應，是否會影響其對組織 認同及組織承諾，乃本研究所欲探討動機之三。

第二節 研究目的與問題

壹、研究目的

彼得.杜拉克曾說：「為了存活及成功，每個組織都必須蛻變為一變革的媒介；

要成功管理變革，最有效的方法就是主動創造變革」（齊思賢譯，2005）。而我 國廉政體系之演變，正是不斷以「主動創造變革」來適應環境並提升競爭力，但 是我國廉政體系的演變過程中，對組織成員也產生相當衝擊，變革同時帶來組織 結構、組織人力、組織任務相當程度的改變，因此，組織成員在變革中對組織認 同、組織承諾的反應，將是變革成敗的重要因素。本研究旨在探究政風人員在政 風改制為廉政體系過程中的組織變革認知及組織承諾現況及其間之關係。

本文研究目的如下：

一、了解矯正機關政風人員對組織變革及組織承諾之現況。

二、探討矯正機關政風人員是否會因個人屬性而對組織變革認知有顯著性差 異。

三、探討矯正機關政風人員是否會因個人屬性而對組織承諾有顯著性差 異。

四、探討矯正機關政風人員對組織變革認知與組織承諾之關聯性。

五、根據研究結果，提出管理上之意涵與建議，提供政策規劃及管理階層在推 動組織變革時之參考。

貳、研究問題

綜整上述研究目的，研究者提具本研究所欲探討問題如下：

一、了解個人屬性不同的矯正機關政風人員對組織變革及組織承諾現況 二、探討矯正機關政風人員是否會因個人屬性而對組織變革認知有顯著

性差異

三、探討矯正機關政風人員是否會因個人屬性而對組織承諾有顯著性差 異

四、探討矯正機關政風人員對組織變革認知與組織承諾之關聯性 五、探討矯正機關政風人員對組織變革認知與組織承諾之預測力如何

第三節 研究流程、範圍與限制

壹、研究流程

本研究的流程首先選定研究主題並發展欲研究的觀念，依據研究背景、動機、

目的，研擬構建研究架構。經由主題的確立，先以文獻分析法(Literature review)蒐 集彙整相關資料、期刊文獻，並通過對文獻的研究，形成研究方法及研究結構，

依據各變項進行假設，建立操作性定義，設計合適之衡量問卷，接著運用問卷調 查法(Questionnaire)以獲得實證資料，以郵寄方式發放問卷，並將回收之問卷編碼 後輸入 SPSS 統計軟體，進一步將資料予統計分析，將獲致之統計表報資料實證分 析加以判讀，歸納所發現重點，以研究假設為前提撰寫結果及提出研究結論及建 議。研究結構如圖 1-4 所示，

圖 1-4 研究流程圖

確 定 研 究 方 向

研 究 動 機

研 究 主 題

研 究 目 的

研 究 範 圍

相 關 文 獻 探 討

組織變革與組織承諾 文 獻 之 探 討

研究架構與方法

問 卷 設 計

設計問卷題目及前測 正 式 問 卷 施 測 問 卷 回 收 轉 錄

資料統計與分析

結 論 與 建 議

貳、研究範圍

依據上述織研究動機與目的，本研究主要以矯正機關設有政風室編制之政風 人員為研究範圍，囊括全國矯正機關 23 所監獄、12 所看守所、3 所矯正學校、3 所技能訓練所、3 所戒治所 2 所少年輔育院 ，合計矯正機關（如表 1-1）共計 47 個機關編制內的政風人員為主體，經統計服務於矯正機關政風人員計 104 位為對 象，主要採用問卷調查法，由性別、年齡、婚姻、教育程度、培訓種類、官職等 及階級等個人基本變項的不同，實證探討分析組織變革與組織承諾等個構面的關 聯性。

表 1-1 矯正機關政風單位編制一欄表

監獄 主任 課員 看守所 主任 課員

臺北監獄 1 4 臺北看守所 1 2

桃園監獄 1 2 臺北女子看守所 1

桃園女子監獄 1 1 新竹看守所 1

新竹監獄 1 3 苗栗看守所 1

臺中監獄 1 5 臺中看守所 1 1

臺中女子監獄 1 1 彰化看守所 1

彰化監獄 1 2 南投看守所 1

雲林監獄 1 1 嘉義看守所 1

雲林第二監獄 1 1 臺南看守所 1 1

嘉義監獄 1 2 屏東看守所 1

臺南監獄 1 4 花蓮看守所 1

明德外役監獄 1 1 基隆看守所 1

高雄監獄 1 4

少年輔育院 主任 課員

高雄第二監獄 1 1 桃園少年輔育院 1 高雄女子監獄 1 1 彰化少年輔育院 1

屏東監獄 1 2

技能訓練所 主任 課員

臺東監獄 1 1 泰源技能訓練所 1 2

花蓮監獄 1 3 東成技能訓練所 1 1

自強外役監獄 1 岩灣技能訓練所 1 1

宜蘭監獄 1 3

矯正學校 主任 課員

基隆監獄 1 1 誠正中學 1

澎湖監獄 1 2 明陽中學 1

表 1-1(續)

綠島監獄 1 臺北少年觀護所 1 1

戒治所 主任 課員 矯正署

新店戒治所 1 矯正署政風室

1 3

臺中戒治所 1 高雄戒治所 1

合計 47 57

資料來源：法務部人事服務園地，http://www.ps.moj/lp.asp?CtNode=24228 與 CtUnit=2593 與 BaseDSD=7 與 mp=210，2012 年 10 月 22 日。本研究整理繪製。

監獄、少年輔育院、 技能訓練所、 矯正學校 、戒治所、看守所編制表(行政院 2010 年 12 月 31 日核定本)

參、研究限制

本研究過程中，雖然在方法上力求嚴謹、客觀與週延之原則，以符合管 理及社會科學研究之精神，然囿於人力、物力、時間及能力等因素，在研究過程 中遭遇到一些限制，有須要加以說明。本研究有以下之限制：

一、本研究採用橫斷面研究途徑，在設計研究方案與執行研究過程時，

僅於研究的特定時間點上，針對矯正機關政風人員，進行一次性問 卷調查與資料蒐集，所獲得的資訊與研究之結果，或許可以分析各 研究題項在某一特定時期之情況，無法顧及各研究構面跨時間、跨 階段之分析效果。

二、本研究範圍，係以矯正機關現有政風人員為研究範圍，並未進行其 他體系政風人員之普查，其他政風體系可能因其所屬機關特有的文 化、氣氛及首長領導方式等因素而有所不同，因此本研究中並無法 探討各個體系之間的差異及其變革的特色。因此，其適用性應參酌 個別情況，不宜做過度的推論。

三、本研究問卷雖具有一定之信度，但訪查對象為公部門員工，問卷調 查量表題目牽涉到員工個人的認知與態度，由於不同個人之知覺、

記憶與解釋方式各不相同，亦並無法控制受試者之填答環境；可能 因為受試者的防衛、偽裝及社會性反應，而影響填答資料的正確性，

亦可能受個人情緒、知覺和態度等主觀因素，而影響研究結果。

四、使用量表題目的限制：所使用的量表受限於時間，問卷量表編製係 參考文獻中相同變數之前人的研究量表加以修訂而成，量表雖經過 文字修改以適用本研究主題，對組織變革議題或有遺珠而未深入探 討，恐造成研究內容深度不足，結果無法完整呈現。

第四節 重要名詞解釋

為界定本研究所使用之重要詞彙，避免混淆意義，茲將其一一說明如下：

壹、廉政組織

本文所指「廉政組織」係定性為1.全國現有1019 個政風機構 2.法務部各地檢 署、廉政署及調查局廉政處及分布全國各縣市之調查處、站（含北、中、南部機 動工作組）3.監察院監察調查處，監察委員所行使者為憲法所賦予之彈劾、糾舉權

（韋漢樑，2001）。

貳、政風人員（Government ethics official）

政風人員係指依「政風機構人員設置條例」規定，設置於政風機構編制內之 人員，政風人員的來源，有1967年至1992年由調查局招考之保防班、人事查核班，

情治系統轉任者，軍警系統轉任，調查班轉任，及至1992年7月「政風機構人員設 置條例」通過後，於1993年招考之政風班人員。目前全國現有1019 個政風機構、

政風人員2431人(政風司,2005)，依各機關層級分布於全國中央及地方機關及公營事 業內，各機關內之政風人員依「政風機構人員設置條例」辦理各項業務並兼受上 級政風機構（筆者註：2011年以後改為法務部廉政署）之指揮監督所設計的現存 組織成員。(余致力,2005)

叁、組織變革(Organizational Change)

組織變革論述甚多，Leavitt（1976）將組織變革區分為三類：一種是組織結構 的變革，一種是人員的變革，另一種則是技術的變革。所有的組織都會經歷某種 變革，實際上引起變革因素時刻都在發生中，組織為因應外在環境的變遷與內部 環境的需要，自主或被動地調整其內部結構、技術、管理方法及成員價值觀(許士 軍，1993)，並進一步影響成員行為使其工作績效提升。是使其達到均衡為止的一 系列動態調整過程，其目的在於使組織得以繼續生存與成長。

本研究中所稱之「組織變革」，是指政風人員面對廉政署成立趨勢下，且廉政 署成立有別於其他組織變革方式，常見之組織變革模式為組織的精簡、合併、擴 充等，係屬柔性內塑的變革，而廉政署成立並非由政風單位產出或上述組織變革 模式所產生，乃是成立一個新組織，並將此一新組織強制置入原有組織內，係屬 剛性外造的變革，在此一情形下，為維持政風系統的平衡及提升機關廉能政治效 能與品質，進而達到政風組織生存與發展之目的，所採行的各項計畫性改變的具 體措施。

肆、組織變革認知(Perception of Organizational Change)

張春興（1989）指出組織變革認知就是指個體對於組織變革作為所感知的心 理歷程，張勻絜（2009）則定義為員工在面臨組織變革時對於變革所將產生一切 改變的認知，此時員工接受與否將對整個組織變革成效產生極大的影響。洪麗美

（2005）認為組織變革認知是指組織成員對於組織變革過程、目的所持的態度與 理解程度。綜合而言；組織變革認知是指員工在面對組織變革時，其對於變革時 的認知，此時員工接受與否將對於整個變革活動成效產生極大的影響，而員工的 知覺反應是正向或負向皆會影響整個變革活動的進行，因此本研究欲探討政風人 員在組織變革過程中對於自身權益的認知、危機感的認知、與員工對組織規劃及 溝通過程的認知與其本身的工作態度及工作績效之關聯性。

伍、組織承諾 (organizational commitment)

組織承諾（也有譯為“組織歸屬感”、“ 組織忠誠”）係指組織成員對組織目標 與價值的接受與認同，對工作上個人角色的投入及關注程度，以及對組織的忠誠 及歸屬感，並盡力協助達成組織目標的程度，也願意為組織付出更多的努力，組 織承諾也是一種信念，是為個人的目標理想與組織的目標理想一致，所以為組織 奉獻即是實現自我。

本研究將組織承諾分為；「個人傾向」、「前瞻與發展」、「政風組織系統」與「離 職意願」等四個構面，分別說明如下：

1. 政風人員個人傾向：將政風人員個人傾向分為三個衡量構面「個人特 徵」、「態度」與「價值觀」。此構面用來衡量存在政風人員之間有個 別差異對組織承諾的影響。

2. 未來前瞻與發展：係指廉政組織對政風人員提供的未來前瞻與發展得可 期待性。此構面用來衡量未來發展性與前瞻對政風人員組織承諾的影響。

3. 政風組織系統：係指廉政組織中的組織文化、正式規章、組織結構、職 權關係、工作任務的分配與協調，人力資源管理等。

4. 離職意願：本研究將離職意願歸納為政風人員的調動、離職意願或離開 政風工作崗位，此構面用來衡量政風人員之組織承諾與離職意願的相關 性。

第二章 文獻回顧

本研究旨在探討矯正機關政風人員對廉政組織變革（廉政署成立）後之組織 變革知覺，及探討其與廉政組織承諾之間關係。為了釐清主題，建立研究架構，

首先進行文獻探討。

本章共分為四節，第一節組織變革認知；第二節組織變革及其相關研究；第 三節組織承諾及其相關研究；第四節我國廉政組織探討。

第一節 組織變革認知

認知或認識（Cognition）在心理學中是指通過知覺、判斷、概念形成或想像 等心理活動來獲取知識的過程，意即個體思維進行信息處理（information

processing）的心理功能。認知過程可以是自然的或人造的、有意識或無意識。茲 將國、內外學者對於認知之定義及相關見解彙整如下（見表2－1）

表2-1國內外學者對認知定義及相關見解

林欽榮 1988 認知是一種抽象的概念，乃為個人與他人的交互行為過程

中，所形成個人對他人與世界的看法，是對外界刺激透過 心理歷程，經過選擇而對事物形成某種的觀點。

張春興 1989 所謂認知係指個體經由意識活動對事物認識與理解的心

理歷程，故認知一詞的含意極為廣泛，舉凡知覺、想像、

辨認、推理、判斷等複雜的心理活動均屬認知。

丁興祥 李美枝 陳皎眉

1991 認為在適當的情況下行為與態度、動機作用是息息相關 的，動機的形成又和認知有所關聯。因此，認知是行為發 生的原因之一。

吳靜吉 1992 根據認知的模式，認知的歷程包括了注意、思考、記憶、

期望、想像與意識本身，認知不僅是連接刺激與反應的中 間變項，同時也是造成行為產生的一個主要的原因。

許士軍 1993 認為組織的最小構成分子是個人，組織的活動也源於個人

的活動;研究管理，必須瞭解個人在組織內的行為。要瞭解 人的行為，必須瞭解行為背後的動機作用，而動機的形成 又來自個人的認知。

陳思倫 1994 指認知系統具有多方面的功能，包括新認知意義的賦予、

情緒的產生、態度的形成、以及提供某種激勵以產生爾後 的行為。

黃穎隆 1998 認知係指個體經由意識活動對事物認識與理解的心理歷

程，故認知一詞的含意極為廣泛。

表 2-1(續)

杜新偉 1999 認為認知是態度建立的基礎，人們對某一事物的認知，會

透過在心理上予以評價，在依此心理評價的感覺而造成某 種行為之傾向，故推論認知可能影響態度與行為。

丁淑華 2000 認知過程不盡相同， 管理者必需了解每一階段所扮演的

角色和功能以幫助員工建立正確的變革認知。

陳燕華 2004 人在大環境的互動過程中，雖然處在相同的環境刺激下，

但因每個人有不同的特質差異及感受，所以，對事務所賦 予的意義及評價亦不同，而這種賦予意義的過程，就是所 謂的「認知」。

Korman 1977 指出認知是用來解釋外顯語文和動作行為，以及某些生理 反應的假設性心理過程。

資料來源：張峻源(2001)；林光明(2003)；黃天瑋(2008)；本研究整理

綜合上述理論，吾人可定義「認知」一詞具有如下三個概念：個體經由意識 活動對事物認識與理解的心理歷程，故認知一詞的含意極為廣泛，認知。

１、「認知」係屬個人心理的一種活動過程，舉凡知覺、想像、辨認、推理、判 斷等複雜的心理活動均屬，而這些心理活動過程經發酵後會進而影響（甚至 是形成）個人的態度、行為與看法。

２、在相同的環境刺激下，因每個人均有不同的背景、特質，對事務所賦予的意 義及評價亦不同，而這種賦予意義的過程，就是所謂的「認知」。

３、認知是個人對他人與世界的看法，是透過外界刺激心理歷程，經過選擇而對 事物形成某種的觀點。

以上為「組織變革」及「認知」二者有關之文獻探討。依據理論指出；認知 會因個人其過去的經驗、學識、環境等不同，而對同一事件產生不同的認知。本 研究所謂政風人員對組織變革的認知，係指政風人員對變革所抱持的看法及其效 應認同之程度。並因此在變革的過程中，政風人員會根據自身對變革認知所形成 個人觀點，進而影響其工作態度與行為。

綜合國內有關「組織變革認知」方面的實證研究，因不同研究者的領域及專 業的不同而有不同的分類方法，大多以研究；變革對員工工作權益保障；變革後 組織之效率；變革後組織競爭力為何等，為主要構面予以探討，將其整理如下：

邱玉桂（2002）國營事業民營化過程中之員工變革態度模式研究中發現：

1. 不同性別、年資、職位、薪資水準、工作性質、單位規模之員工，在民營 化變革認知及變革態度上存在顯著差異。

2. 員工之個人成長需求、工作滿足及組織氣候與民營化變革認知及變革態度 之間存在顯著相關。

3.員工之民營化變革認知與變革態度之間存在顯著相關。

許秀春（2002）在公營機關員工對IS0-14001變革態度之探討中發現：

1. 不同單位、組織特徵、員工個人特質對ISO-14001的理解、變革策略及組織

變革態度等變革態度因素之間存有差異性。

2. 個人特質在性別、年齡、教育程度、年資、層級、工作性質各方面，性別 之差 異不大，而年齡方面差異亦可認為並不顯著。

陳烈甫（2002）在民營化組織變革中員工反應態度及離職意願之調查研究—台 電公司員工之觀點中發現：

1. 不同婚姻狀況、年齡、學歷、服務年資、工作性質之員工對民營化變革之 認知有顯著差異。

2. 不同婚姻狀況、年齡、學歷、服務年資、工作性質之員工對民營化變革之 反應態度有顯著差異。

3. 不同婚姻狀況、年齡、學歷、服務年資之員工對民營化變革之離職意願有 顯著差異。

蔡篤進（2002）在郵政員工對公司化態度之研究－以台灣中區郵政管理局為例 的研究中發現：

1.不同屬性員工，僅學歷對公司化變革認知、組織承諾與變革態度無顯著差 異外，其餘各變項均有顯著差異。

2.員工對公司化變革認知與變革態度有顯著正相關。

3.員工公司化變革認知對變革態度有顯著解釋力。

4.員工組織承諾與公司化變革態度間有顯著正相關。

5.員工組織承諾對公司化變革態度有顯著解釋力。

劉麗蓉（2002）國民小學教師專業角色知覺與學校組織變革接受度之關係的 研究中，發現：

1.國民小學教師具有高度的學校組織變革接受度。

2.不同個人背景變項、學校環境變項的國民小學教師對學校組織變革接受度 具有部分差異。

3.教師的個人背景變項、學校環境變項與教師專業角色知覺對學校組織變革 接受度具有預測力。

洪千惠（2003）在國營事業民營化過程中之員工變革態度模式研究-以台電公司 為例的研究中發現：

1.在性別、教育程度、年資、工作性質、單位規模、部門人數以及工會會員，

在組織變革態度上存在顯著差異。

2.支持型組織文化型態與變革態度之間存在顯著相關。

3.工作滿足與變革認知、變革態度之間存在顯著正相關。

4.成就動機與工作滿足均是透過變革認知來影響變革態度。

5.變革認知對變革態度之間直接的影響，其存在顯著的影響及預測力。

蔡瑤卿（2003）中華電信員工對民營化組織變革認知與態度相關性之研究-以 中區電信分公司為例的研究中發現：

1.不同性別、教育程度、職位、服務年資、工作類別及服務單位的員工對民 營化組織變革之認知有顯著差異。

2.不同性別、年齡、教育程度、資位、服務年資、職務及是否擔任工會相關 職務的員工對民營化組織變革之態度有顯著差異。

廖敏利（2003）在民營化組織變革環境下之員工變革態度模式研究－以漢翔公 司為例的研究中發現：

1、不同年齡、婚姻狀態、服務年資、薪資、職位之員工，與民營化變革態度 存在顯著差異。

2、員工之民營化變革認知與變革態度存在顯著正相關。

蔡榮福（2003）在國民中學學校組織文化與組織變革支持度之研究中發現：

1.國民中學教師的年齡、服務年資、擔任職務、最高學歷等背景變項對於學 校組織變革部分向度的支持度有顯著差異，但是教師性別在學校組織變革 各向度及整體上的支持度未達到顯著差異。

2.國民中學的校齡、學校所在地等環境變項對於學校組織變革部分向度的支 持度有顯著差異，但學校規模在學校組織變革各向度及整體上的支持度未 達到顯著差異。

3.學校組織變革各向度及整體上的支持度會因部分的教師背景變項或學校環 境變項的不同而有差異。

林德穎（2008）在組織變革認知與組織承諾之研究–以臺灣郵政股份有限公司 臺東郵局為例的研究中發現：

1.對變革決策者之建議

因變革之衝擊，將使組織成員產生疑慮，進而感受恐慌，最後採取抗拒手 段。是以，於組織變革前、變革中及變革後，決策者均應積極瞭解組織成 員對於變革的認知現況，並進行適時溝通、給與充分資訊及參與決策之機 會，因變革成功與否，實繫於組織成員之支持度與配合度。

2.對郵政員工之建議

郵政將否民營化雖學者看法殊異，然多數咸認變革係必要之舉，這也將郵 政民營化問題由早先的「是非題」層次推演至現今的「選擇題」層次，亦 即自「郵政的變與不變」轉而成為「郵政應轉型為何」之討論。

蔡鴻榮（2008）組織溝通對組織變革與組織承諾關係之研究－ 以中華電信為 例的研究中發現：

1. 中華電信員工對組織變革之態度

中華電信在民營化之劇烈變革後，全體員工依然展現出旺盛的企圖心，

提升服務品質，增進客戶滿意度與忠誠度，以積極正面的態度迎接激烈 競爭之挑戰。

2.中華電信員工對組織承諾之現況

中華電信的員工在民營化組織劇烈變革後，顯現出支持變革的態度，並 能展現積極為組織利益奉獻努力的組織承諾，員工大多能以身為中華電 信大家庭之一份子為榮。

3.人力結構失衡，形成企業隱憂

由研究中發現人力結構嚴重老化，年資愈久，年齡也隨之愈高，薪資結 構亦偏高，然而對公司之貢獻未必與薪資成正比。

4.組織溝通對組織承諾之影響

研究結果顯示組織溝通程度愈高，員工對組織承諾亦愈高。因此，改善 組織溝通的效能，可使得組織變革推展過程更為順利。

本節文獻探討中，發現政風人員的個人屬性變項對組織變革的知覺尚無相關 研究報告，本研究將以廉政組織變革，並針對政風人員的個人屬性變項做一研究。

從文獻探討中也發現其他組織的變革時所運用的策略也會影響組織成員對組織變 革的知覺，以及在變革的現況及問題的探討中也發現了諸多問題，也提出了相關 建議，但是針對廉政組織變革的知覺深入研究，並探討其與組織承諾關係之研究 尚付之闕如，因此研究者擬就政風人員對廉政組織變革---成立廉政署的知覺，從 系統取向的結構層面、人員層面、行政層面來探討其與組織承諾之關係。

第二節 組織變革及其相關研究

壹、組織變革

一、組織變革的定義

吳秉恩(1993)指出，組織變革係組織為加強提升組織文化及成員能力，以適應 環境變化並維持均衡，進而達到組織生存與發展的調整過程。因此任何組織試圖 改變其舊有狀態之努力均屬組織變革的過程。

許多研究指出，組織變革是企業維持生存發展的必經之路，一個成功的企業，

無一日不在尋求適當的變革之道，企圖藉由變革來恢復、確保或提升企業的競爭 優勢與經營績效(黃于峻、邱敬夫，2001； 廖國峰、范淼、王湧水，2002；Donaldson，

1999)。因此，政府機關或企業組織為了自身的生存與發展，不斷在尋求各種可行 方案來進行變革，試圖避免組織的衰退。變革主要目的在提昇組織文化及成員能 力，進而改變成員行為，使組織有效地因應內外環境的變化與競爭，以適應環境 變化、維持運作均衡，同時增進組織經營績效及成員工作效能，達成組織生存與 發展的目標的。茲將組織變革一詞彙整國內外學者定義如表2-2；

表2-2 國內外學者對組織變革定義

學者 年代 組織變革的定義

謝安田 1982 組織變革是當組織面臨外在經營環境改變並為了永續經 營，所必須進行的改變，這種改變將會影響組織成員的 工作態度及行為。

林欽榮 1983 變革可以稱為改革、革新、創新、變遷、變化等。組織 為了適應外在環境的變化，必須採取革新的措施，以調 整內部的結構，使之能適存於社會，它所牽涉的範圍包 含一切的技術與人事的變化。

表 2-2(續)

謝安田 1992 為求人力精簡，強化競爭優勢，企業通常會實施規劃性 變革，實施規劃性變革時，主要是因組織受到外在環境 的衝擊並配合內在環境的需要，而有計劃性調整內部若 干狀況，以便能達到組織「生存」與「發展」的目的。

此調整即為組織變革。

吳秉恩 1993 組織變革係組織為加強提升組織文化及成員之能力，以 適應環境變化維持均衡，進而達到組織生存與發展之目 標調整過程。因此任何組織試圖改舊有狀態之努力均屬 組織變革的過程。

盧瑞陽 1993 組織變遷對組織而言，屬於新穎的觀念、技術或程序。

其目的為使組織合乎時代潮流、成長及穩定得以平衡、

運作有效率等，廣義而言，任何一種組織試圖改變人事、

技術、方法、結構等之努力，均屬於組織變革的範圍。

許士軍 1995 任何組織，由於內外在原因，無時不是處於變動狀態中，

不管是結構、人員或科技的變革，皆是為了使組織能發 揮更大效能，創造更高績效。

徐聯恩 1996 組織變革是組織層次整體的改變、營運架構改變、內外 關係改變、不連續性的改變，亦是主導邏輯的改變。

邱毅 1998 組織變革不同於組織調整，後者是在現有架構下，連續 小幅度的改善，而前者則是不連續的，大幅度的改變，

甚至顛覆原有的典範。

李安民 1998 組織變革的定義可以由二方面說明：一是「非計畫性變 革」，即組織面對內外壓力時，使組織結構由「穩定狀 態」變成「不穩定狀態」，再轉變為「穩定狀態」的過 程；一種是「計畫性變革」，即組織本身依據長遠的願 景，進行有計畫、有系統的調整，也就是說，這種改變 的發生是在組織的控制之內的，是組織蓄意努力改變 的，因而屬於計畫性的變革；相反的，未在控制之內的 變革，則屬於非計畫的變革。

吳清山 1999 所謂的「學校組織變革」是指學校行政架構、權力結構 和觀念文化的重新再設計與轉化，使學校經營能夠適應 社會變遷需求，以提高其營運效能。也就是說，學校組 織變革係指學校在受到內在環境與外在環境的影響之 後，為求組織能穩定的發展，在有計畫性、系統性、前 瞻性的規劃之下，運用適當的理念或技術，從事個人、

團體或組織中相互關連次級系統的改變，以謀求學校的 健全發展（胡瓊文，1999）。

表 2-2 (續)

黃英忠 2001 組織變革是指組織為加強提昇組織文化及成員能力，以 適應環境變化維持均衡，進而達成生存與發展目標之調 整過程。因此，任何組織試圖改變舊有狀態之努力，均 屬組織變革之範疇。

黃仲銘 龔志賢 黃昱瞳

2000 組織變革是組織為因應未來或遭遇內外部的變遷，所採 取各層面的調適措施，其目的在延續或加強組織的競爭 力與建立新型態的組織文化。

黃芳謙 2003 組織變革是在開放系統架構之下，因應內外環境的變化 與競爭，而重新調整其結構、人員配置、工作設計或引 入新技術，以促進組織的生存與發展。

Laevitt 1965 組織變革為分三種：組織結構變革、人員變革、技術變 革。

Mosher 1967 組織進行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組 合，並認為組織變革是指組織結構有計劃的變遷，包括 職位的增加、任務的重新安排、現職人員的更迭、預算 的增減等。

Morgan 1972 組織透過變革的過程，能更有效率的運作，達成平衡的 成長保持合作性，並使適應環境的能力更具彈性。

Fried與 Brown

1974 組織變革是一種促進結構和過程（如人際關係、角色）、

人員（如風格、技巧）和技術（如更多的慣性、挑戰）

的變革和發展之方法。即組織為追求生存及積極發展，

對於不合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改 變，以因應新事務與新需求之過程或活動。

Webber 1979 組織變革是經由改進組織的政策結構或是改變人們的態 度或行為，以增進組織績效。

Salamon 1981 組織變革是機關或企業的組織或計劃在組織中所處地位 之改變。

Carnall 1990 組織變革是以組織效能為目標，而改變的對象包括組織 員工、文化、結構、流程及策略等。組織構成要件上所 發生的變化，而透過這些要件間以及這些要件間與環境 間的調整，以績效追求為目標。

Recardo 1991 指出，組織變革是組織為使成員行為與以前有所不同，

所作的策略規劃與行動。

Tyson與 Jackson

1992 變革經常是因為組織所處的大環境的慣性作用所激發 的。組織變革比較傾向於非連續性的特質，其變動比較 極端，比較快速，組織本身的型態也會產生大方向的改 變。

表 2-2(續) Hammer 與 Champy

1993 企業再造即是從根本的重新思考，徹底翻新作業流程，

以求在企業的表現上，獲得大躍進式的改善。

Cumming 與

Worley

1997 組織變革以追求績效為目標，其所試圖改變的對象，包 括組織員工行為、文化、結構、策略及組織與環境競爭 之間的關係。

Robbins 2001 認為變革就是使事務變得不一樣，通常在組織中的變革 活動為計畫性變革，是一種有計劃與目標導向的活動。

因此在企業經營的動態過程中，組織變革、組織再造及 組織發展三者密不可分。

資料來源：白立範(2003)；劉信寬(2004)；黃天瑋（2008）；本研究整理

根據以上學者的看法，本研究議題與邱毅（1998）及Tyson與Jackson（1992）

對組織變革(organizational change)的定義，較為符合目前我國廉政組織變革狀況，

綜合上述定義為：「變革經常是組織為因應內、外在環境的衝擊與需要，傾向於非 連續性的特質，其變動比較極端，比較快速，組織本身的型態也會產生大方向的 改變，甚至顛覆原有的典範」。我國廉政組織為回應國際社會的「反腐敗」價值，

進行徹底的組織變革工程，以設立新機關「廉政署」取代「政風司」，並以新招募 人員為廉政署成員，將原政風司人員分別調派至各政風單位服務（初期只留用部 分行政業務人員），正是藉由顛覆原有組織的重大改造，來改革我國政治風氣，期 望創造清廉施政以贏取人民對政府信任及期待，並參照聯合國反貪腐公約規定，

持續健全與執行反貪腐法律、促進行政透明及防止利益衝突，營造「透明課責」

的公務環境，讓貪腐可能性降低，厚植人民信任的執政基礎，有效提升國家競爭 力，增益人民幸福。此次的廉政變革不僅僅是廉政署組織的成敗得失，也是我國 目前廉政政策成敗的關鍵。

二、組織變革的理論模式

組織變革的運作過程是一個複雜且為動態的過程，更必須依據環境情勢而加 以調整，因此每個組織的變革針對其需要的不同，也產生不同的變革模式，「但是 如有理論基礎作為依據，會更具實效」（吳秉恩，1993）。管理心理學對此提出了 有效的理論模型，以適合不同類型的變革任務需要有系統的理論指導。探討組織 變革模式的文獻頗多，本研究粗略列出影響較大的模型理論計有：Lewin 變革模 型、Kotter 變革模型、McCann 之組織變革、Leavitt 的組織變革形式與Donny，

Gibson＆Ivancevich之變革模式。以下說明組織變革的模式：（引自吳秉恩，1993；

杜歧旺，2001；柯愷瑜，2000）

(一)Lewin（1940）之變革模式

在組織變革模型中有變革理論之父之稱的Lewin，於1947發展出第一個變革過 程理論模式中有關計劃組織變革模型，此變革模型用以修正組織舊有運作方式及 行為規範並解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程，根據Lewin的論點：變革

的過程包含解凍（Unfreezing）、變革（Chang or Movement）、復凍（Refreezing）

三個步驟，茲分述如下：

（1） 解凍（unfreezing）：這一步驟的焦點在於鼓勵員工改變原有的行為、結構 及價值觀念，採取新的適應組織戰略發展的行為與態 度，以創設變革動機。

（2） 變革（changes）：變革係一個學習過程，提供幹部員工新資訊、新行為模 式和新的視角，並指明變革方向後實施變革，使新的行 為規範及運作方式出現。Lewin 認為，變革是個認知的 過程，它由獲得新概念和訊息得以完成。

（3） 再凍結（refreezing）：在再凍結階段，利用必要強化手段使新的行為與運 作能持續，而避免回復原來的狀況。為了確保組織 變革穩定性，採行的管理方式包括提出工作要求，

提供新的獎勵措施，對組織成員強化其更新的行為 並予維持。

(二) Kotter之變革模式

Kotter 以領導研究與變革管理著稱，指出組織變革的失敗常常是由於高層管 理部門犯了以下錯誤：(1)沒有能建立變革需求的急迫感(2)沒有創設負責變革過程 有力管理的指導小組(3)缺乏指導變革過程的願景確立，並加以展開有效溝通(4)沒 有系統計畫，獲取短期利益鼓舞變革(5)沒有對組織文化變革加以明確定位。Kotter 依據此看法提出了指導組織變革規範發展八個步驟：（1）建立迫切感（2）創設指 導聯盟（3）開發願景與戰略（4）變革願景溝通（5）實施授權行動（6）鞏固短 期得益；（7）推動組織變革（8）明確定位文化途徑等。Kotter 的研究指出：成功 的組織變革有70％～90％取決於變革領導成效，還有10％～30％是取決於管理部 門的努力。

(三)McCann 組織變革形式

McCann（1991）指出，為取得達成策略上的優勢，管理者可著重組織內四種 變革形式；此四種變革形式，分別為產品與服務、策略與結構、人員與文化、科 技。茲分述如下：

（1） 產品與服務的變革（Product and service changes）：對於組織產品與服 務的產出，新產品包含在改變現存產品中一小部份改變或是全部新的 產品線。

（2） 策略與結構的變革（Strategy and structure changes）：是指組織管理方 面的變革；此變革包含組織結構、策略管理、政策、薪資系統、勞資 關係、合作機制、管理與控制系統及會計與預算系統。而結構與策略 的變革經常由上而下，意即經常由高階管理者所發起。

（3） 人員與文化的變革（People and culture changes）：是指關於價值、態度、

期望、信仰、能力及員工行為改變。組織希望選用最佳或提昇重要管 理人員的領導能力。此外溝通網絡、問題解決的改善以及員工技能規

劃等三方面改變，皆屬於人員的變革。在變革與解體過程中，整個文 化亦隨之改變。

（4） 科技之變革：如電腦網路等。

(四)Leavitt之變革模式

Leavitt（1964），他認為組織是由一個多個變數所組成的系統，其中包含了任 務、結構、人員與技術四個相互影響的變數。並提出了一個組織變革學理架構如 下：

（1） 任務性變革：所謂任務是指稱組織主要的工作。強調外部的控制，重 視組織應該做的事及所提供的產品或服務。

（2） 結構性變革：結構則代表了權責管理的體制、溝通的體制以及工作流 程的體制。強調內部的控制，重視組織階層、權限體系與部門劃分等。

（3） 人員性變革：組織人員數量、態度或是技能上的改變，重視組織內人 群關係及工作者的價值觀、態度。強調內部的彈性。

（4） 技術性變革：指能輔助流程的工具，例如：工作衡量機制或是電腦 等。強調外部的彈性程度，重視生產體系組織技術、管理程序及資訊 技術等。

此外Leavitt（1976）復提出變革的途徑主要可以透過三種方式：

(1) 結構途徑（Structure Approach）：以組織系統、預算編制及規章方式來 指導政策與程序之改變。此種變革方式強調組織結構與制度層面之修正，

因應環境改變，組織目標隨之調整。

(2) 技術途徑（Technological Approach）：以工作流程重新安排為重，藉工作 方法及工作技術改變等方式達成組織變革的目的。

(3) 行為途徑（Behavioral Approach）：此種變革方式強調態度、激勵及行為 技能的改變，常透過對員工的訓練、考評來完成變革。

（五）Donny，Gibson＆Ivancevich之變革模式

Donny，Gibson＆Ivancevich等人提出：管理者的任務是在環境衝擊的情形下，

將自身控制系統及其他來源之資訊，予以整合分析，據以擬出各種改變力量及本 身應變的方法。並提出「組織改變之管理模式」主要含有以下八步驟（引自許士 軍，1995），如圖2-1所示。

1.促進變革力量。

2.發掘變革需要。

3.問題診斷。

4.辨認變革方法與策略。

5.分析限制條件。

6.選擇變革之方法與策略。

7.實施變革計畫。

8.檢討計畫。

圖2-1 Donny等人之組織變革管理模式

資料來源：管理學，許士軍，1995，頁 426，台北，東華書局。

依據Kotter 的研究指出：成功的組織變革有70％～90％取決於變革領導成 效，還有10％～30％是取決於管理部門的努力。2011年7月20日我國成立專責反貪 機構「廉政署」，其組織所以能得到最大的成功變革，其實是來自於民眾對政府的 廉潔要求日益增強，加上當時陸續爆發重大貪瀆案件如2008年8月15日特偵組¹以中 華民國前總統陳水扁涉嫌洗錢等案進行約談搜索，並在2008年11月12日羈押陳水 扁，涉嫌貪污和偽造文書罪以國務機要費案、龍潭購地案、南港展覽館案和洗錢 案等四項案件，分別依貪污及洗錢等罪名起訴，同時前調查局長葉盛茂也承認2於 2006年底獲悉吳淑珍在澤西群島開設信託帳戶情資，並於相關會議時親自向陳水

1民 國 八 十 九 年 七 月 ， 為 加 強 查 緝 中 央 地 方 政 府 高 官 、 民 代 涉 嫌 官 商 舞 弊 及 黑 白 掛 勾 等 重 大 瀆 職 案 件 ， 臺 灣 高 等 法 院 檢 察 署 依 據 行 政 院 「 掃 除 黑 金 行 動 方 案 」， 分 別 於 臺 高 檢 及 臺 中 、 臺 南 、 高 雄 高 分 檢 成 立 四 個 特 別 偵 查 組。九 十 五 年，立 法 院 增 訂 法 院 組 織 法 第 六 十 三 條 之 一，將 其 法 制 化，

在 最 高 法 院 檢 察 署 下 設 「 特 別 偵 查 組 」， 組 成 一 個 能 貫 徹 其 「 看 守 法 憲 ， 實 現 公 益 」 意 志 的 直 屬 團 隊。 俾 在 其 直 接 指 揮 下，積 極 查 辦 涉 及 總 統、 副 總 統、 各 部 會 首 長 及 上 將 軍 階 之 貪 瀆 案 件， 及 其 他 重 大 貪 瀆、財 經、危 害 社 會 法 治 犯 罪 之 案 件，以 維 護 民 主 憲 政 體 制，健 全 自 由 市 場 經 濟 秩 序 ， 保 障 國 民 生 命 財 產 安 全 ， 增 進 國 人 對 司 法 信 任 及 檢 察 體 系 之 榮 譽 。

2顏 玉 龍 ; 蔡 慧 貞 . 洗 錢 公 文 葉 盛 茂 坦 承 交 扁 . 中 國 時報 . 2008-09-03.

扁報告，並洩漏艾格蒙聯盟3通報陳水扁媳婦黃睿靚在瑞士日內瓦美林銀行開立帳 戶涉嫌洗錢等情資。造成全國對道德應得（moral desert）信仰（Michael J.Sandel ， 2011）破滅的空前憤怒，激化成為改革的基本元素，復特偵組辦理「正己專案」

於2011年1月13 日查出台灣高等法院前法官李春地、陳榮和、蔡光治收賄涉貪（最 高法院檢察署特別偵查組，2011），至此政府體察到：官員貪腐，不只是官箴問題 而已，更讓人民對政府失去信任，對民主體制更是嚴重傷害。美國國父華盛頓也 曾經諄諄告誡其國人說，民主政治及道德是國家的兩大支柱。而我國道德的淪喪 更盛一層，在上述期間爆發國家領導人及司法最高殿堂都出現涉貪案件，在在顯 示台灣離「澄清吏治」還有一大段距離，而建立專責反貪機構成為唯一政策選擇。

據此；研究者主張，廉政組織變革的初期比較接近Leavitt（1976）提出變革的途徑 中的：強調組織結構與制度層面之修正，因應環境改變，組織目標隨之調整。即 所謂「結構途徑（Structure Approach）」：以組織系統、預算編制及規章方式來指 導政策與程序之改變的變革方式。然而仔細觀察廉政署的成立模式又與上述理論 有些差異，因為我國廉政署的成立係在組織外部形成後，並進而取代原有組織(政 風司)方式，直接鑲嵌到原有的政風系統中，組織結構產生絕對性的變異。另政風 組織所依據的法令規章亦隨廉政署的成立而修訂，其急遽變革必然對原有政風機 構人員產生重大的影響。因此在研究方法中根據上述理論與研究主體的特性，從 中萃取「變革適應不良認知」、「變革權益犧牲認知」、「變革效益認知」與「變革必要性 認知」等四構面來進行與政風人員個人屬性的差異性分析，以及與政風人員組織承 諾進行關聯性分析。

第三節 組織承諾及其相關研究

要定義「組織承諾」首先必須對「承諾」這一概念加以釐清。依照韋氏辭典 的解釋，commitment的意義乃是指「做」、「允諾」、「保證」及「信任」之意。

Mitchell(1979)認為，承諾是個人對組織的忠誠、認同與投入。Wiener(1982)認為，

承諾是內化的規範壓力，使組織成員的行為配合組織的目標和利益。劉春榮(1993) 指出承諾包括價值、職業、事業、組織等取向，它是一個個體化的規範力量，而 表現出凝聚力與行為。曾南薰(1998)認為承諾包含了行動、認知與情感層面，是對 價值、事業、工作、組織等的「認同」、「忠誠」、與「投入」所傾向或行為。

綜合之，承諾乃是由個人內在情感產生的一種規範力量，進而對價值、職業、

事業、組織等產生認同感，進而產生忠誠與投入的行為表現。本節首先探討組織 承諾的定義，其次探討組織承諾的分類，再接著介紹組織承諾的理論模式，最後 討論組織承諾的相關研究並做成結論。

3 艾格蒙聯盟（國際洗錢防治組織The Egmont Group of Financial Intelligence Units）是一個非正式組織，由各地的金融情報單位

（Financial Intelligence Units，FIU）組成。該聯盟成立於1995年。艾格蒙聯盟的目標是為各國監督機構提供管道，加強對所屬國家 反洗錢活動工作的支援。其主要任務之一，是把交換資金移轉情報的工作擴展並予系統化。