高雄流行音樂中心委外商業模式之探討-以「鯨魚堤岸」音樂表演空間為例暨流行音樂沙龍音樂會

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(1)國立臺灣師範大學音樂學院流行音樂產業碩士專班碩士論文 College of Music. National Taiwan Normal University Master’s Thesis. 高雄流行音樂中心委外商業模式之探討 -以「鯨魚堤岸」音樂表演空間為例暨流行音樂沙龍音樂會 Research on the Outsourcing Business Model for the Kaohsiung Music Center: A Case Study of the Whale Bridge’s Concert Venues and a Popular Music Salon Concert. 王夏儷 WANG, Hsia-Li 指導教授：李和莆博士 Advisor: LEE, Wen-Pin Hope Ph.D. 指導教授：董澤平博士 Advisor: DONG, Tse-Ping Ph.D. 中華民國 109 年 1 月 January 2020.

(2) 謝詞與其說這一場是「沙龍音樂會」，還不如說是「烏龍音樂會」由於各種陰錯陽差，原本已完成的論文，臨時在交稿的前一週被告知，不能僅以論文形式發表，必須以音樂會展演、專輯（音樂會、演唱會）製作等型態，頓時晴天霹靂！辦音樂會對我而言不是太難的事，但僅剩不到一週，如何趕出有內容的一萬字詮釋報告？於是透過和指導教授磋商，加上比我年長的學弟，黃克成老師的大力協助，還有最支持我的河岸留言 Geddy Lin 林正如老師支援場地，遂有了今天這場複合式的「音樂展演暨論文發表」，應該是史無前例吧。這肯定是上天的旨意，叫我不能忘本。從事演奏教學工作將近四十年，怎麼能夠單靠論文發表而不發揮自己所長？但對於高雄的流行音樂中心商業模式的研究，我更是情有獨鍾，除了因爲自己來自高雄，難得考上第一屆的國立台灣師範大學流行音樂產業碩士專班，北上求學怎麼能不考慮貢獻鄉里？更何況高雄流行音樂中心是音樂人引頸期盼的建設，但既然學校規定我必須辦音樂會，那何不把兩件事兜起來？寄望我所屬的「中華亞太音樂交流協會」屆時若能取得高雄流行音樂中心小型展演廳外包經營權，我這一場音樂會豈不是可以一箭雙雕、一石二鳥？想到這裡所有的困難與阻礙，又化成了奮起向前衝的動力！上天總是為我關了這扇門、開了另一扇窗。學了五十幾年的音樂，總是覺得自己十項全能、從小參加合唱團、國中擔任國樂隊隊長、進入音樂專科後，主修電子管風琴、雙排鍵、副修聲樂、選修小喇叭，擔任過軍. I.

(3) 樂隊隊長、交響樂團團員，之後進入 Yamaha 音樂教室擔任講師、考級評委、KHS 功學社 PE 企劃課，訓練北中南三區的演奏者，演出百場鄉鎮巡迴、校園巡迴，也曾在 Orff 奧福協會常務理事，籌辦寒、暑假國際 Work Shop 音樂工作坊、也曾赴瑞士日內瓦 Dalcroze 達克羅士音樂教育總院、在高雄市觀光局所屬的城市光廊開過 EZ Life 露天音樂吧、也在高雄市經發局所屬的數位內容中心 DAKUO 成立了開發音樂手遊的 EZ Player 數位有限公司、先前兩、三年又受聘到中國大陸國營企業「珠江鋼琴，珠江埃諾教育管理股份有限公司」為他們負責研發「愛上鍵盤」團體課、「愛上鋼琴」個別課的教材，以及各階的師資培訓，也因此耽擱了我的碩士論文還有英文檢定，把兩年流行音樂產業研究所，讀成了將近七年的醫學院。上面這些看似數不清的豐功偉業，卻也顯得有點不務正業，最終捫心自問最喜歡的還是用最擅長的 Electone 電子管風琴雙排鍵，以樂會友，獨樂樂不如眾樂樂，將音樂生活化、生活音樂化！這一場「流行音樂拼圖，沙龍音樂會」的構想，源自於我在台師大流音碩士班求學期間選修了林正如老師共兩個學期、六個學分的「專業主修訓練」課程，針對 BLUES 藍調、ROCK 搖滾、JAZZ 爵士、LATAIN 拉丁、FUSION 融合等風格，隔週在教室，由每一位研究生進行，百大專輯、百大音樂家的專題報告，另一週則到「河岸音造、河岸團彩」進行該風格的團練，理論加上實務，如此紮實的訓練，無形中已經將西洋流行音樂史的來龍去脈進行了一番大洗禮。「學而後知不足」，這更讓我理解到，原來流行音樂的範疇，亦是如此的博大精深浩瀚！絕對不亞於我求學期間所學的古典音樂，再加上徐玫玲教授必修 3 學分的「流行音樂史」，對於華人流行音樂、日韓偶像經紀造星等，. II.

(4) 還有指導教授，董澤平博士的品牌行銷管理、李和莆主任為我們請來許多業界頂尖專業人士的「專題論壇」、李承育老師的「流行音樂基礎」、最知名的製作人喜歡音樂陳子鴻老師的「音樂製作」，既使當時我已經擁有三十幾年的音樂教學經驗，仍然讓我從這麼多豐富的課程當中，吸取到滿滿的養分，開拓了我的音樂視野！在此向諸位教授致上最深的謝意。其實我很貪心！凡事總是想要包山包海，恨不能把今天的音樂會辦成「走過音樂的時光隧道」並「乘著音樂的翅膀環遊世界」，把我從小到大所學的十八般武藝全部搬出來，透過我以電子管風琴、雙排鍵的演奏與導聆，從巴洛克、古典、浪漫、印象派到現代音樂，再進入我現在所學的流行音樂、甚至於世界音樂，因為樂器很神奇，是一台 One Person Band 一人樂團，由於科技的進步，我可以在一台雙排鍵透過預先的 Preset Register 事前設定好音色配器、加上 RPP（Rhythm Pattern Program）節奏模組設計、RSP（Rhythm Sequence Program）節奏進行串聯等功能，化身為室內樂團、交響樂團、各種獨奏樂器、輕音樂團、軍樂隊、民族樂團、爵士樂團、搖滾樂團、融合樂團、電音 DJ 等，種類不勝枚舉，在琴鍵上實現吹、拉、彈、唱、敲、撥、奏，只要一個人，便能夠完整呈現心中的音樂，即便它從來都不是為了想要取代任何一項真實樂器，而是實際存在的一種獨立樂器！這些都是我心目當中的理想，時間足夠的話我也一定做得到，但是今天短短的 45 分鐘，也僅能選擇耳熟能詳的一些曲目，大多是來自日本的編曲家所改編（Copy Arrange），當然我也都做了局部的修改，其中的台灣民謠組曲，則完全是我自己的改編作品，將台. III.

(5) 灣民謠以管絃樂配器來呈現，整場沙龍音樂會可以算是包羅萬象，有管樂為主的 Fanfare、 March 進行曲、Jazz Big Band 爵士大樂隊、還有我最愛的拉丁森巴 Latin Samba、偏民樂色彩的華語歌曲、日本演歌、韓國偶像劇主題曲、歐洲最強融合樂、還有最澎湃的管絃樂團電影配樂！綜觀以上的說明，以我這不惑之年來就讀國立臺灣師範大學音樂系流行音樂產業碩士專班，不管是不是能夠拿到學位，也算是不虛此行。曲目無法涵蓋所有的音樂類別，整個音樂拼圖，僅僅拼了一小部分，其他的只能期待將來心有餘力也足，再慢慢將拼圖完成了，希望大家能透過我簡單的曲目解說，理解流行音樂的全貌與概況，和我一起同樂今日呈現的流行音樂拼圖！王夏儷謹識 109 年 1 月 24 日于高雄. IV.

(6) 摘要本研究以高雄流行音樂中心之鯨魚堤岸 O2 音樂展演空間的委外經營商業模式為研究主題。首先論述流行音樂中心與高雄的流行音樂環境與發展，並探討可行的商業模式分析架構。研究方法為個案研究、歷史文獻法、以及半結構式訪談，並設計訪談大綱，以商業模式（Business Model）的九個構成要素：價值主張、目標客層、顧客關係、通路、關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴、收益流、與成本結構為訪談與分析架構，進行 SWOT 分析與商業模式探討。研究結果發現本展演空間的優勢在於場館新穎、交通便利、Live House 便利於音樂展演，劣勢則為場館地處偏僻不易聚集人潮、使用多年後設備老舊需更換，機會是處於海港旁邊，可以結合海洋文化與在地美食，以創造多元化經營風格，然而南部音樂人口較少，相對音樂展館多，其他的音樂展演空間恐會稀釋本展演空間的票房與人潮。在商業模式方面，以音樂人才孵化、音樂活動舉辦、國際音樂交流、音樂學習的新興科技使用、建立音樂交流與活動的社群網路，為價值主張；服務流行音樂表演者、工作者、教師、學生、一般大眾，以及兩岸的流行音樂人；進行數位典藏、智能樂器教室、音樂工作坊、流行音樂常態展演等活動，並協辦音樂祭、音樂遊學等交流活動。本研究亦舉辦音樂沙龍音樂會，為小型音樂空間之展演示範。本研究之鯨魚堤岸 O2 音樂展演空間委外經營的商業模式為國內流行音樂中心的經營提供一個良好的案例分析。關鍵字：音樂展演空間、流行音樂中心、委外經營、商業模式. V.

(7) Abstract. This study takes the business model of the popular music center as the research theme, and takes the live house “Whale Bridge” of Kaohsiung music center as a case study. Firstly, the popular music center and Kaohsiung‘s popular music environment and development are discussed, and a feasible business model analysis framework is discussed. The research methods are case study, historical document, semi-structured interviews. The interview outline is designed with nine components of the Business Model .by Osterwalder and Pigneur: value propositions, customer segments, customer relationship, channels, key resources, key activities, key partnerships, cost structure, and revenue streams. Results find that this live house has the advantages of being novel, having quick transportation, being specialized for small live concert but far from city center. If it can integrate the maritime culture and harbor entertainment, it is the opportunity to increase more niche for itself. The popular music consumers are less but live house are relatively more in Kaohsiung, which might threat the sales of this live house. As for its business model, the value propositions are music education, encourage live show, international music exchange, and new technique of music learning implement. It provides popular music artists, students, teachers, workers, and public with music collection stations, workshops, live concerts, popular music competitions. Present study contributes a case study for the business model for national music center. Keywords: Live House, Popular Music Center, Outsourcing, Business Model. VI.

(8) 目次謝詞摘要 Abstract 目次表次圖次第一章. 緒論. 第二章. 文獻探討. 5. 第三章. 研究設計. 25. 第四章. 個案研究. 43. 第五章. 流行音樂沙龍音樂會. 59. 第六章. 結論與建議. I V VI VII VIII IX 1. 103. 參考文獻附件一訪談稿. 105 107. VII.

(9) 表次表 1 高雄流行音樂場所 .......................................................................................................... 7 表表表表表表. 2 商業模式定義整理表 .................................................................................................... 12 3 高雄音樂場所使用狀況 ................................................................................................ 19 4 高雄音樂消費者參與音樂活動的情況 ........................................................................ 20 5 高雄音樂消費者獲得音樂資訊的通路 ........................................................................ 21 6 2017 年音樂展演產業營收結構 .................................................................................... 24 7 本研究受訪者名單 ........................................................................................................ 39. VIII.

(10) 圖次圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1 春天吶喊音樂節的群眾 ................................................................................................... 2 2 墾丁春浪音樂節 ............................................................................................................... 2 3 研究流程圖 ....................................................................................................................... 4 4 商業模式架構 ................................................................................................................. 15 5 音樂展演業 2013 年至 2017 年營收 ............................................................................. 23 6 研究步驟圖 ..................................................................................................................... 41 7 高雄流行音樂中心 ......................................................................................................... 43 8 高雄流行音樂中心之小型音樂展演空間與港邊 ......................................................... 44 9 高雄流行音樂中心之小型音樂展演空間俯瞰夜景 ..................................................... 44 10 中華亞太音樂文化交流協會組織架構 ....................................................................... 45 11 商業模式畫布 ............................................................................................................... 48 12 本研究之鯨魚堤岸 O2 音樂展演空間之關鍵夥伴 .................................................... 54 13 本研究之鯨魚堤岸 O2 流行音樂展演空間委外經營之商業模式圖 ........................ 57 14 巴哈與管風琴 ............................................................................................................... 63 15 莫札特與室內樂示意圖 ............................................................................................... 63 16 小約翰史特勞斯與圓舞曲 ........................................................................................... 64 17 德布希與全音階增和絃 ............................................................................................... 64 18 雙頭鷹標誌 ................................................................................................................... 65 19 Samba 舞者 ................................................................................................................... 66 20 紐約街景圖 ................................................................................................................... 67 21《奧林匹克主題開場曲》譜例 .................................................................................... 78 22《雙頭鷹》譜例一 ........................................................................................................ 80 23《雙頭鷹》譜例二 ........................................................................................................ 81 24《Tico Tico》譜例一..................................................................................................... 82 25《Tico Tico》譜例二..................................................................................................... 83 26《Tico Tico》譜例三..................................................................................................... 84 27《Tico Tico》譜例四..................................................................................................... 85 28《Tico Tico》譜例五..................................................................................................... 85 29《Tico Tico》譜例六..................................................................................................... 86 30《New York New York》譜例一 .................................................................................. 87 31《New York New York》譜例二 .................................................................................. 88 32《New York New York》譜例三 .................................................................................. 89 33《New York New York》譜例四 .................................................................................. 90 34《New York New York》譜例五 .................................................................................. 91 35《New York New York》譜例六 .................................................................................. 92 36《思想起》譜例 ............................................................................................................ 93 37《丟丟銅》譜例 ............................................................................................................ 94 38《天黑黑》譜例 ............................................................................................................ 94 39《999 朵玫瑰》譜例 ..................................................................................................... 95 40《浪花節的人生》譜例一 ............................................................................................ 96 41《浪花節的人生》譜例二 ............................................................................................ 97 IX.

(11) 圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 42《浪花節的人生》譜例三 ............................................................................................ 97 43《從最初到現在》譜例 ................................................................................................ 98 44《Tequila》譜例一 ........................................................................................................ 99 45《Tequila》譜例二 ...................................................................................................... 100 46《Star Wars Melody》譜例一 ..................................................................................... 101 47《Star Wars Melody》譜例二 ..................................................................................... 101 48《Star Wars Melody》譜例三 ..................................................................................... 102 49《Star Wars Melody》譜例四 ..................................................................................... 102 50《Star Wars Melody》譜例五 ..................................................................................... 102. X.

(12) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 文化部在高雄籌建的高雄流行音樂中心（簡稱高流）是全世界唯一專為海洋文化與流行音樂所設計的場域。人類的歷史在近百年來，因留聲機的發明與媒體傳播的發達，造就流行音樂的產生，並快速演化成各國竸相發展的產業鏈，使人類文化快速進展。其中歐、美的發展最為蓬勃，而台灣也不遑多讓，曾在華語流行音樂佔有舉足輕重的地位，引領亞洲流行音樂的風潮，無奈日、韓、中國急起直追，加上沒有跟上全球化的腳步，以及政府對流行音樂產業的漠視，致使台灣流行音樂人才出走，昔日榮景如今褪色式微。所幸，台灣已在台灣北、高興建兩座流行音樂中心，其中，高雄流行音樂中心因整合『亞洲新灣區』的周邊建設和融入海洋文化，成為首屈一指且具特色的流行音樂中心，帶領高雄成為亞洲及世界的流行音樂重鎮。南台灣有台灣最具代表性與指標性的音樂節「春天吶喊」（圖 1）、「墾丁春浪音樂節」（圖 2）、「大彩虹音樂節」、「旗津啤酒音樂節」，高雄有豐富的音樂人文歷史，許多藝人與音樂製作家來自高雄，但音樂教育資源北重南輕，音樂教育學校與學習機構以北部較多；此外，音樂市場北盛南微，大型音樂表演與小型音樂展演空間以北部較多，造成音樂人才與市場向北聚集與發展。因此，本研究擬就高雄流行音樂中心的小型展演空間，結合教育與產業合作，進行商業模式的探討。. 1.

(13) 圖 1 春天吶喊音樂節的群眾1. 圖 2 墾丁春浪音樂節2. 1. 引用自官方 FB，https://www.facebook.com/springscream.tw/，摘錄於 30 November 2019。. 2. 引用自官方 FB，https://www.facebook.com/springwave/，摘錄於 30 November 2019。 2.

(14) 第二節. 研究目的. 本研究目的： . 打造高雄的「音樂生活與產業孵化」的小型音樂展演空間。. . 提供更多元的流行音樂學習方式給南部的學子。. . 提供更健全的高雄流行音樂中心的小型音樂展演空間、更多曝光機會給流行音樂的樂團及歌手。. . 保藏與推廣流行音樂的數位典藏。. . 透過舉辦流行音樂的論壇、講座、工作坊，給南高雄學子更多的實務學習與交流的機會。. . 富實台灣的流行音樂環境，期盼高雄流行音樂中心吸引更多音樂人才回流。. 第三節. 研究範圍與限制. 本研究以高雄流行音樂中心的小型展演空間之委外經營的商業模式為研究範圍。由於是中央出資、地方經營，易受政權更替、中央與地方政府權責歸屬等外部因素影響，此為研究限制。. 3.

(15) 第四節. 研究流程. 本研究流程如圖（圖 3）。. 背景動機目的範圍限制流程. 第一章緒論. 高雄流行音樂環境流行音樂中心政府委外經營商業模式小型流行音樂展演空間與流行音樂小型流行音樂展演空間的商業模式. 第二章文獻探討. 小型流行音樂展演空間經營現況探討. 第三章研究設計. 研究方法研究個案分析架構研究步驟. 第四章個案研究. 高雄流行音樂中心介紹中華亞太音樂文化交流協會 SWOT 分析商業模式探討討論與分析. 第五章流行音樂沙龍音樂會. 第六章結論與建議. 圖 3 研究流程圖. 4.

(16) 第二章第一節. 文獻探討. 高雄流行音樂環境. 高雄音樂人才濟濟，出道的藝人有黃小琥、蕭煌奇、楊培安、彭佳慧、林宗興等。在流行音樂教育方面，南臺灣高等教育有高雄師範大學音樂系、中山大學音樂系、國立台南藝術大學應用音樂系、南台科技大學流行音樂產業系、國立臺南藝術大學應用音樂學系、遠東科技大學流行音樂產業管理系等；音樂教室包括真善美樂器廣場、亞邁樂器、大昌樂器廣場、舒伯樂樂器世界、海頓音樂工作室等。小型流行音樂展演空間（Live house）是獨立樂團興起與成長的地方，高雄有許多流行音樂展演空間，例如：藍色狂想、美德客、山寨、畫堤等。在流行音樂節方面，高雄以「大港開唱」為具重大且指標性的音樂活動，大港開唱自 2006 年開始，於高雄舉辦為期兩天的音樂節，每年約吸引 2 萬人次參加，是高雄規模最大且以南台灣樂團為主之音樂節，包含流行、搖滾、電子、民謠以及新生代音樂創作人等各不同音樂主題，音樂內容多元。高雄早期的音樂環境是歌廳、駐唱、夜生活的黃金年代3，大型歌廳排場十足，並且融合本土化特色，演唱的歌曲以日語和台語流行歌曲為主，最知名如「藍寶石大歌廳」，《豬哥亮的歌廳秀》即曾經在此錄製過。隨著台灣出口貿易的蓬勃，高雄成為全球第三大港，國際貿易往來頻繁，也帶來許多不同國籍的外國人聚集在音樂. 高雄流行音樂中心，〈107 年高雄音樂環境調查研究〉，https://kpmc.com.tw/report/高雄音樂環境調查報告.pdf. 2019，摘錄於 20 November 2019。 3. 5.

(17) 餐廳、音樂酒吧、Disco 酒吧，從聽音樂變成跳音樂，並且陸續出現以駐唱為主的酒吧，演唱歌曲以流行音樂為主，「藍色狂想」就是高雄現存最老的駐唱酒吧；音樂餐廳與音樂酒吧也提供簡單餐飲，已有複合式經營的概念；當時駐唱的歌手，如前述的黃小琥、彭佳慧、康康等人，後來都出道成為知名的流行音樂歌手。而許多駐唱的歌手也成為音樂老師，在當地從事音樂教育的工作，在音樂教室或樂器行進行當地音樂人才的培育。到了 2000 年左右，駐唱餐廳與酒吧逐漸式微，音樂展演空間（Live house）興起，以樂團演唱形式的表演舞台逐漸增多，創作型的樂團也漸漸興盛，獨立音樂團體如雨後春筍，蔚為風潮。2006 年，高雄開辦音樂祭「大港開唱」，帶動高雄樂團風潮，也提升當地學習音樂的人口。2012 年後，當年在台上演唱歌手隨著年歲增長進入新的人生階段，有不同的人生規劃，有的團體解散、有的團體減少演出，對於流行音樂的投入，從舞台轉入音樂教室、各級學校、樂器行，進行音樂教學與培育，將樂團與音樂創作的想法傳承下去。而民間的流行音樂表演場地也趨於多元，除了供給樂團演唱，也提供給不同的消費市場。位於駁二特區的 Live Ware House 是高雄流行音樂中心的前哨站。在高雄的音樂場所中，以音樂餐廳和音樂酒吧最多4，有 32 家，佔 29.36%；營業中的音樂展演空間（Live house）僅有 5 家，佔全體音樂場域的 4.58%（表 1）。. 高雄流行音樂中心，〈107 年高雄音樂環境調查研究〉，https://kpmc.com.tw/report/高雄音樂環境調查報告.pdf. 2019，摘錄於 20 November 2019。 4. 6.

(18) 表 1 高雄流行音樂場所音樂場所. 營業中. 百分比. 唱片行. 8. 7.34%. 音樂咖啡. 8. 7.34%. 音樂餐廳、音樂酒吧. 32. 29.36%. 練團、錄音室. 10. 9.17%. 樂器行（品牌）. 8. 7.34%. 小型音樂展演空間（Live house）. 5. 4.58%. 音樂發展. 6. 5.50%. 複合空間（品牌）. 13. 11.93%. 公共空間. 19. 17.43%. 其他. 0. 0.00%. 總計. 109. 100.00%. 本研究製表。資料來源：高雄流行音樂中心，《107 年高雄音樂環境調查研究》。. 7.

(19) 第二節. 流行音樂中心. 流行音樂中心是一個國家依其文化政策所需，振興與扶植國內流行音樂產業而建立的中心。根據文化部的政策5，國內的流行音樂產業具有華語市場競爭優勢，在華人流行音樂界有文化能量的創作輸出，隨著國際化以及數位音樂的盛行，流行音樂產業應尋求持續華語流行音樂領導地位的策略，並因應國際化以及數位音樂的趨勢，增進流行音樂產的升級。在執行層面上，為升級表演藝術與流行音樂產業的硬體及營運，文化部推動台北流行音樂中心與高雄流行音樂中心計畫，以規劃流行音樂相關活動與發展，健全國內流行音樂的推廣與培育，並推動在地文化國際化。流行音樂中心設計並建置專屬為流行音樂演出的中大型表演場地、規劃小型展演空間，及流行音樂文化與資料庫的主題展館，積極進行流行音樂文化及產業人才的培育，推動國際交流與人才交換，育成、開發、與訓練國內流行音樂人才，扎根與推展國民的流行音樂文化教育，邀請國外流行音樂團體演出與合作，促進國際交流，媒合國內流行音樂團體在國外演出的機會，以將台灣的流行音樂文化與創作推向全球舞台。台北流行音樂中心規劃有專為流行音樂演出設計與規劃的中大型表演廳，園區內有文化館以策展的方式呈現台灣流行音樂的歷史、描繪流行音樂生活的面貌，並且以產業館作為流行音樂人才的培育基地，以促進流行音樂人才與周邊產業的. 文化部，〈影視及流行音樂〉，https://www.moc.gov.tw/content_272.html. 2019，摘錄於 20 November 2019。 5. 8.

(20) 群聚6。高雄流行音樂中心規劃有戶外表演場、大型室內表演場、小型音樂展演空間、流行音樂展示空間、以及產業社群空間等，同時結合高雄的海洋文化與環境為該中心的特色與營運利基。. 第三節. 政府委外經營. 委外（outsourcing）或稱外包，是指將全部或部分的承包合約委託給承包合約當事人以外的第三人，以達到節省成本、善用資源、或獲得專業人士的服務等目標。外包有業務外包、外包生產、外包經營等形式。其中，外包經營即把經營委託給第三方，借用第三方的核心業務能力與人力資源，以執行特定的商業活動；而「政府委外經營」即一般所謂之「促參」，其全名是「促進民間參與公共建設」7（簡稱促參法），在國際間通稱「公私協力夥伴關係」（Public-Private-Partnership，PPP），其內涵為將傳統由政府自辦的公共建設，開放給民間來興建及營運，透過民間的資金、創意及管理技術，讓公共服務品質更好。根據我國在民國 89 年公佈的促參法，促參（PPP）有很多不同方式，大家熟悉的 BOT（Build 興建、Operation 營運、Transfer 移轉）：政府提供土地，由民間機構投資興建並營運，營運期滿，該建設所有權移轉給政府。只是其中的一種，也就是政府把要新蓋的公共建設，交給民間出資興建及經營一段時間後，再將所有權移. 6. 台北流行音樂中心，https://musiccenter.taipei/，摘錄於 20 November 2019。. 財政部，〈促參（PPP）是什麼？和 BOT 有什麼不同？〉， https://www.mof.gov.tw/singlehtml/154?cntId=441. 2013，摘錄於 31 January 2020。 7. 9.

(21) 轉政府；對於既有的公共建設，政府亦可透過 OT（Operate-Transfer）方式，委託民間經營；此外，「促參法」依照公共建設的特性，PPP 還有 BTO、BOO 及 ROT 等不同方式。本文所探討的流行音樂中心委外方式主要即為（Operate-Transfer，OT）是外包經營的一種，也稱「營運—移轉」，是指由政府投資與新建完成展館後，將經營委託給民間的機構，並訂定雙方同意的經營期間，於屆滿後，民間機構將營運權歸還給政府；是政府借助民間的營運能力與資源，也是一種民間參與及促進政府公共建設的模式8。. 第四節. 商業模式. 一、商業模式定義管理大師杜拉克曾說：「現今的企業競爭是商業模式之間的競爭」。商業模式不一定只限於技術的進步，也可以是企業對原本的經營模式的重新思考，好的商業模式，可以為客戶提供價值，也能為合作伙伴帶來利益，商業模式須隨著社會環境的變化而調整，以求獲得長期的競爭優勢。 Timmer 主張商業模式是由服務、資訊流、及產品所構成，陳述企業角色、收入來源與獲利9，Amit 和 Zott 認為商業模式是企業的商業機會、商業交易、及商業. 〈促進民間參與公共建設法〉，https://law.moj.gov.tw/LawClass/LawAll.aspx?PCode=D0070062，摘錄於 20 November 2019。 9 Timmer, “Business models for electronic markets”, Electronic Markets, 8(2)(1998):3-8. 8. 10.

(22) 活動的具體內容、結構、及管理方式10，Chesbrough 和 Rosenbloom 定義商業模式是企業將技術與經濟價值結合的獲利邏輯11，Magretta 主張商業模式必須能回答誰是客戶、客戶的價值、如何獲利12等，Morris 等人提出商業模式的基本要素有價值主張、顧客、內部流程、外部定位、創造利益、投資布局13等，Johnson 等人認為商業模式必須整合企業理念、獲利方式、重要資源、與主要流程14。鍾憲瑞主張商業模式包含顧客價值、商業機會、關鍵資源、內部流程、外部活動、貨物傳輸、資金流動、商品流通、資訊傳遞、人力資源，以及經濟原則15等構成要素。Osterwalder 及 Pigneur 定義商業模式（Business Model）為企業如何創造、傳達、與獲取價值的策略及方式16。各商業模式定義整理如表（表 2）。. Amit & Zott, “Value creation in E-business”, Strategic Management Journal, 22(2001): 493-520. http://dx.doi.org/10.1002/smj.187 10. 11 Chesbrough & Rosenbloom, “The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies”, Industrial and Corporate Change, Volume 11, Issue 3 (June 2002): 529–555, https://doi.org/10.1093/icc/11.3.529.. Magretta, “Why business models matter”, Harvard business review, 80(5) (June 2002):86-92, 133.. 12. Morris, Schindehutte, & Allen, “The Entrepreneur's Business Model: Toward a Unified Perspective”, Journal of Business Research, 58(6)(June 2005):726-735. 13. Johnson, Christensen, & Kagermann, “Reinventing Your Business Model”, Harvard Business Review. 87(2008). 52-60. 14. 鍾憲瑞，《商業模式：創新與管理》（新北市：前程文化事業有限公司），2011。. 15. Osterwalder & Pigneur，《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》（Business model generation: a Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers），尤傳莉譯（臺北市：早安財經文化， 2012）。 16. 11.

(23) 表 2 商業模式定義整理表學者. 年分. 商業模式定義由服務、資訊流、及產品所構成，陳述企業. Timmer. 1998 角色、收入來源與獲利企業的商業機會、商業交易、及商業活動的. Amit & Zott. 2001 具體內容、結構、及管理方式. Chesbrough & 2002. 技術與經濟價值結合的獲利邏輯. 2002. 誰是客戶、客戶的價值、如何獲利. Rosenbloom Magretta Morris, Schindehutte, &. 基本要素有價值主張、顧客、內部流程、外 2005. Allen. 部定位、創造利益、投資布局. Johnson, Christensen, &. 整合企業理念、獲利方式、重要資源、與主 2008. Kagermann Osterwalder & Pigneur. 要流程 2010. 如何創造、傳達、與獲取價值的策略及方式顧客價值、商業機會、關鍵資源、內部流程、. 鍾憲瑞. 2011. 外部活動、貨物傳輸、資金流動、商品流通、資訊傳遞、人力資源，以及經濟原則. 12.

(24) 二、商業模式（Business Model）介紹本研究採用 Osterwalder 和 Pigneur 的商業模式，是利用商業模式畫布（business model canvas）的方式，讓組織成員在組織化的結構、流程、與系統中討論營運策略，讓商業模式以圖像化的方式呈現，組織成員可以一看就懂、容易討論，也不會過度簡化企業運作的細節。商業模式圖涵蓋企業的四大領域：顧客、產品服務、基礎設施、及財務制度，由九個要素構成，分述如下。 1. VP 價值主張（Value Propositions）：企業以價值主張滿足顧客需求並解決顧客問題，亦即顧客為什麼選擇該企業而不是其他競爭者的原因。 2. CS 目標客層（Customer Segments）：企業所要服務顧客群，企業為目標客層創造價值，可能有一個或多個重要的客戶。 3. CR 顧客關係（Customer Relationships）：企業與目標客群所建立的關係型態，跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。 4. CH 通路（Channels）：企業以甚麼樣的管道與目標客層溝通傳遞價值主張，如何配送及銷售產品與服務給客戶。又，目標客層希望企業使用甚麼樣的通路；通路間如何整合、那些通路最具成本效益、與客戶溝通的頻率及情況。常用的通路. 13.

(25) 包括：售票系統、媒體露出、公關公司、平面傳單、官方網站、部落格、社群、講座、與其他。 5. KR 關鍵資源（Key Resources）：想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的資產，是運作商業模式最重要的資源，關鍵資源可以讓企業創造與提供價值主張、接觸目標市場與客層、維繫顧客關係，並且取得收益。關鍵資源可以是實體資源、財務資源、智慧財產資源、人力資源，或是資訊資源。 6. KA 關鍵活動（Key Activities）：運用關鍵資源所要執行的活動，就是關鍵活動，是讓商業模式最重要且必須做的任務，實施關鍵活動，價值主張與產品服務才能進入市場，企業能聯繫顧客關係，以取得獲利。 7. KP 關鍵合作夥伴（Key Partnerships）：商業模式進行所需要的供應商及合作夥伴結盟，有些活動須借重外部資源，須透過組織外部的合作夥伴取得關鍵資源或共同執行關鍵活動。 8. C$成本結構（Cost Structure）：各種商業模式的元素，會形塑出成本結構，企業創造價值、維護顧客關係、執行活動或結盟、使用內部資源等企業活動，都會產生成本。 9. R$收益流（Revenue Streams）：企業將價值主張成功地提供給客戶，即獲得收益，收益流是商業模式. 14.

(26) 的脈動。九個元素的關係如圖（圖 4）。. 圖 4 商業模式架構17. 三、商業模式理論的應用商業模式理論的應用廣泛，許多企業都因商業模式的突破而成功。亞馬遜（Amazon）是全球最大的書商但是沒有實體書店，1995 年推出線上購書平台；在購書平台穩定以及累積客戶數後，1999 年起新增線上銷售音樂唱片、 DVD 影片、3C 產品、玩具、生活家電、廚房用品等，陸續加入，其背後支撐網路購物平台的是其強大的倉儲和穩定的物流，同時也建立了覆蓋全美的倉儲網路；. Osterwalder & Pigneur，《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》（Business model generation: a Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers），尤傳莉譯（臺北市：早安財經文化， 2012）。 17. 15.

(27) 2005 年推出高級會員服務，許多商品「今天下單、明天出貨」，讓客戶享受快速到貨的服務；2007 年推出自有電子書閱讀器 Kindle，Amazon 會員直接在網路平台購書後即可下載閱讀；在進入人工智慧的時代，推出智能管家 Alexa. 18. 。. 蘋果公司（Apple）產品以 iPhone 與 iPad、Mac 電腦為主，但其 iTune 商店是全球第一大的音樂零售商，2003 年 iTune Music Store 正式開幕，提供使用者以每首歌 0.99 美金的價格購買數位歌曲，在實體 CD 銷售下跌、網路盜版音樂下載猖獗，Apple 創立了一個操作簡單且歌曲售價低廉的線上音樂平台，並以單曲購買的方式，吸引原本使用網路下載盜版音樂的使用者成為客戶群，而後 iTune Music Store 陸續加入電視節目、電影租借、應用程式購買等商品19。 Osterwalder 及 Pigneur 所提出的商業模式（Business Model）有很多種樣式，以下以分拆商業模式、多邊平台商業模式、免費增值商業模式為例，說明商業模式的應用。 1. 分拆商業模式（unbundled）以行動電信公司為例，將行動電信中的基礎設施管理、顧客關係、產品創新等三種價值主張分拆為三種樣式，每一種樣式都有不同的經營和競爭要件，可能存在在同一家公司裡，分拆有助於避免商品與服務的重疊與混淆，並且讓各個事業處專注於價值主張與服務目標客層。. BBC，〈亞馬遜：七張圖看懂電商巨頭 25 年成長之路〉， https://www.bbc.com/zhongwen/trad/business-48908366，摘錄於 20 November 2019。 18. 泛科技，〈開啟產業新世代！線上音樂商店 iTunes Music Store 開幕〉， https://panx.asia/archives/47428，摘錄於 20 November 2019。 19. 16.

(28) 基礎設施管理的價值主張是基礎設施服務，其目標客層是企業客戶，為資源驅動，在關鍵活動以基礎設施發展與管理為主，固定成本高，收益型態是低毛利與高數量，需要具有規模與大量的關鍵資源來壓低成本。顧客關係是通路驅動，價值主張是高度服務導向，因此須建立強大的顧客關係與通路，關鍵活動為取得客戶與保有客戶，長時間所建立的顧客關係與信任是其關鍵資源，成本以保有和開發新客戶為主，需與基礎設施管理合作，顧客的黏著度使得企業能夠將更多商品資訊和服務傳達給客戶。產品創新樣式的價值主張是商品與服務創新，以企業的人力資源與創意人才為關鍵資源，關鍵活動為管理與研發，目標客層是 B2B 與 B2C，成本以人力資源成本為最高，由於創新商品具有獨佔性，商品與服務可以訂定高額溢價以增加收益。 2. 多邊平台商業模式（Multi-sided platforms）把至少兩群性質不同但是互相依賴的顧客聚集在一起，只有在其他客群也同時存在的條件情況下，對目標客層才有價值。例如：google，以目標式廣告、免費搜尋、貨幣化內容為價值主張，分別以廣告主、網頁瀏覽者、內容擁有者為目標客群，對廣告主以關鍵字競價為收益來源，但網頁瀏覽者及內容擁有者可免費使用 google，google 則趁機將廣告主的廣告大量推銷到其他兩個目標客層面前。 3. 免費增值商業模式至少有一個大的目標客層可以持續享用免費商品或服務，但由另一個消費客層的財源挹注收益流。以 Skype 為例，對全球網路使用者的價值主張是免費使用. 17.

(29) 網路與視訊電話，對想打電話的使用者則主張使用 SkypeOut 可以打便宜的傳統電話，只要購買 SkypeOut 預付點數或成為月租客戶即可，其關鍵活動是軟體開發，關鍵資源是軟體與軟體開發者，合作夥伴是付款業務供應商、電信公司、經銷合作夥伴。. 第五節. 小型流行音樂展演空間與流行音樂. 小型音樂展演空間即 Live House，或 Live Pub，是提供音樂人進行表演的場所，為原創音樂或是獨立樂團發表與演出的空間，是流行音樂創作的搖籃，培育眾多流行音樂樂團的溫床，也與文創產業息息相關。有些小型音樂展演空間具有多重性質服務，屬於複合式展演空間。小型音樂展演空間是物理性場域，當發生音樂事件，如音樂演出、音樂節、音樂教育論壇等活動時，因應事件而產生了人群聚集，因而成為社會性場域。Live House 可以提供與觀眾的實際互動，臨場即興演出，比起事先規劃好的大型演出，Live House 的演出節目更有效果與樂趣，與觀眾近距離接觸、即興互動、演出效果，都符合流行音樂文化的庶民特性，這是在小型音樂展演空間演出流行音樂的特色，也是吸引消費者進場的賣點。調查研究20指出，在高雄的音樂相關場所中（表 3），消費者最常前往的是小型音樂展演空間（Live House）（76.9%），其次為音樂咖啡廳（49.8%）。高雄音樂消費者最常進行的音樂消費以觀看 MV（75.9%）和參加專場演唱會（76.4%）為最多，. 高雄流行音樂中心，〈107 年高雄音樂環境調查研究），https://kpmc.com.tw/report/高雄音樂環境調查報告.pdf. 2019，摘錄於 20 November 2019。 20. 18.

(30) 付費數位音樂、購買實體專輯、前往音樂消費場所都有六成以上（表 4）。高雄音樂消費者獲得喜歡的樂團及歌手資訊的通路以 FB、YouTube 最多，高達 80%以上；IG 與 OTT 音樂串流平台次之，為 70%，透過 Live House 為 38.3%（表 5）。. 表 3 高雄音樂場所使用狀況音樂相關場所. 人數（N=768）. 比率. 唱片行. 314. 40.9%. 音樂咖啡廳. 327. 42.6%. 酒吧. 273. 35.5%. 夜店. 53. 6.9%. 161. 21.0%. 音樂教室. 93. 12.1%. 錄音室. 37. 4.8%. 練團室. 115. 15.0%. Live House. 505. 65.8%. 學校社團. 104. 13.5%. 樂器行. 本研究製表。資料來源：高雄流行音樂中心，《107 年高雄音樂環境調查研究》。. 19.

(31) 表 4 高雄音樂消費者參與音樂活動的情況音樂消費活動. 人數（N=768）. 比率. 聆聽免費數位音樂. 454. 59.1%. 聆聽付費數位音樂. 488. 63.5%. 觀看 MV. 583. 75.9%. 購買實體專輯. 461. 60.0%. 音樂消費場所. 489. 63.7%. 參加專場演唱會. 587. 76.4%. 參加音樂祭. 484. 63.0%. 玩樂器. 229. 29.8%. 本研究製表。資料來源：高雄流行音樂中心，《107 年高雄音樂環境調查研究》。. 20.

(32) 表 5 高雄音樂消費者獲得音樂資訊的通路通路. 人數（N=768）. 比率. Facebook. 645. 84.0%. IG. 471. 61.3%. 79. 10.3%. YouTube. 659. 85.8%. 音樂串流平台. 485. 63.2%. 親友告知. 235. 30.6%. Live House. 294. 38.3%. 唱片行. 128. 16.7%. DM 海報. 109. 14.2%. 廣播. 155. 20.2%. 電視. 126. 16.4%. 新聞. 87. 11.3%. 雜誌. 88. 11.5%. 418. 54.4%. Twitter. 音樂相關媒體平台. 本研究製表。資料來源：高雄流行音樂中心，《107 年高雄音樂環境調查研究》。. 21.

(33) 第六節. 小型流行音樂展演空間的商業模式. 流行音樂演出市場可區分成大型演出與中小型演出，營運模式不同。大型演出需要演唱會策畫者扮演整合角色，協調演出團體或歌手與演出場的檔期，安排票務、燈光及音響器材業者，與唱片公司及經紀公司合作，並且動員可用的行銷資源，以吸引國內外贊助商，而消費者須透過票務系統進行購票；中小型演唱會，則由音樂展演空間（Live house）扮演整合角色，統整票務、提供場地，協助燈光與音響器材等專業設備及人員21，樂團或歌手只要與展演空間接洽檔期，即可開始宣傳，在 Live House 中，歌手及樂團可直接與觀眾互動，近距離傳達音樂理念、呈現音樂創作、進行音樂行銷，以提升知名度，這就是 Live House 所創造出的價值。由於 Live House 舉辦演唱會的成本較低，可提升流行音樂演出的場次。在商業模式方面，以位於日本東京 Tsutaya O-East 為例22，共有兩個表演場地，規模為各為 250 席，並設有複合咖啡館、酒吧，及商店，該 Live House 隸屬於澀谷 TV 的事業群，由於 Live House 有群聚效應，該地區的所有 Live House 會每月辦理一次共同串聯活動，以營造地區性表演藝術氣氛；其節目來源為自製節目、場地出租、與商演，場地利用率可達 95%，因周末是演出的黃金時段，樂團或歌手常常會有行程無法配合的狀況，除了及早預約表演者的行程，該 Live House 也會開. 台北市政府文化局，〈 103 年「音樂展演空間業國際案例研究案」成果報告書〉， https://musiccenter.taipei/upload/resources/103A184-音樂展演空間業國際案例研究案報告書.pdf. 2015，摘錄於 30 November 2019。 21. 文化部，〈日本流行音樂展演唱館及音樂節考察報告〉， https://report.nat.gov.tw/ReportFront/PageSystem/reportFileDownload/C10701698/001. 2018；摘錄於 20 November 2019。 22. 22.

(34) 發新的演出者節目，而在平日，則以較為便宜的門票吸引消費者進場。營收除了票務，還有周邊商品販售、餐飲、比賽活動等，成本有租金、餐飲、採購、音控人事費、維修費、及演出酬勞等。. 第七節. 小型流行音樂展演空間經營現況探討. 流行音樂展演業 2017 年總營收約 48.29 億元23（圖 5）。其中，策展、活動、與製作公司營收約 46.04 億元，Live House 營收約 2.25 億元（表 6）。在 Live House 的營收結構方面，票房收益約 1.15 億元（51.11%），餐飲銷售 0.36 億元（16.00%），票房租金收益 0.48 億元（21.33%）、企業贊助 0.17 億元（7.56%），及其他 0.09 億元（4.00%）。由營收占比可以推斷目前國內 Live House 的收入以票房收益和票房租金為主。. 音樂展演業營收 41.11. 43.13. 44.41. 48.29. 36.59. 2013年. 2014年. 2015年. 2016年. 2017年. 60 40 20 0. 圖 5 音樂展演業 2013 年至 2017 年營收註：本研究製圖。資料來源：文化部（2019）。. 23. 文化部，《106 年流行音樂產業調查報告》。文化部影視及流行音樂產業局，2019，. https://mocfile.moc.gov.tw/files/201901/b3e65732-893e-4ab9-8437-50708e08b82c.pdf，摘錄於 24 September 2019。. 23.

(35) 表 6 2017 年音樂展演產業營收結構營收金額營收項目. 總金額比率%. （億）. 活動公司. Live House. （億）. 票房收益. 23.06. 50.09. 製作設計與硬體工程. 19.67. 42.72. 周邊商品. 1.44. 3.13. 企業贊助. 0.63. 1.37. 其他. 1.24. 2.69. 票房收益. 1.15. 51.11. 餐飲銷售. 0.36. 16.00. 票房租金收益. 0.48. 21.33. 企業贊助. 0.17. 7.56. 其他. 0.09. 4.00. 音樂展演產業總營收（億）註：本研究製表。資料來源：文化部（2019）。. 24. 46.04. 2.25. 48.29.

(36) 第三章第一節. 研究設計. 研究方法. 一、個案研究個案研究法是一種科學研究法，可以從一個或多個特定對象，以其經驗或實務為主，針對特定問題，就個案的背景、現況、經驗、環境、發展歷程、實務等，蒐集大量的資訊，進行深度的研究探索，並從中獲得更多細節，找出研究主題的解決方法，或就其內外部因子進行探討以歸納出模式，或描繪研究主題的演變歷程。個案可以是個人、家庭、機關、團體、社區、地區等24。常用於社會科學領域的研究，包括組織研究、企業管理、政治與公共行政等，為一種研究策略。個案研究法可以專注於單一或某些特定主題及事件，必且結合不同的資料收集方法，如檔案紀錄法、訪談法、觀察法等，除了能獲的質性方面的描述，也能用以驗證理論。. 二、歷史文獻歷史文獻法（Historical method）也稱為歷史研究法或文獻法，針對特定研究主題或對象，以歷史為研究材料，包括過去活動紀錄、圖書、期刊、論文、檔案、數位資料、網頁、統計公報與年鑑、研究報告、報章新聞、市場資訊、產業動態等各類型的文獻資料，使用科學與系統性的觀點，進行閱覽與整理（reading and. Neuman，《社會研究法：質化與量化取向》（Social research methods: qualitative and quantitative approaches），朱柔若譯。（臺北市：揚智文化，2000），614。 24. 25.

(37) organization）、描述（description）、分類（classifying）、及詮釋（interpretation）。歷史文獻法所研究的是過去而非現在發生的資料，可以超越時空限制研究過去的歷史事件，超越個人的經驗與視野，此外，歷史文獻法研究的是過去歷史，不會干擾研究對象。歷史文獻法所使用的是公開且可靠的文獻資料，結果有賴於研究者的主觀詮釋與先備知識，常與其他研究方法搭配，以求能從多元的角度呈現研究結果25。歷史文獻法可以幫助研究者了解與重現過去，並借助過去歷史，解釋與預測未來。. 三、半結構式訪談訪談法是研究者訂定特定主題，對受訪者進行訪談，研究者可透過訪談獲得研究主題的面貌，是收集資料重要的方法，也是質性研究常用的方法。訪談法有結構式訪談、開放式訪談，以及半結構式訪談。 1. 結構式訪談結構式訪談也稱為標準化訪談。訪談的內容、問題、與程序，都由研究者事先設計規劃完成，有固定的調查表，而且研究者也預先準備好答案，受訪者只要從中選擇答案即可。 2. 開放式訪談也稱為非標準化訪談，研究者訂定訪談主題，但不事先準備好訪談問卷，也不使用提問程序，讓受訪者暢所欲言並與研究者交換意見，由研究者記錄訪. 25. 〈歷史研究法〉，http://terms.naer.edu.tw/detail/1678683/，摘錄於 20 November 2019。. 26.

(38) 談內容。 3. 半結構式訪談半結構式訪談則是介於結構式訪談和開放式訪談之間的訪談方法，亦稱為引導式訪談。研究者事先設計訪談大綱或以較為廣泛的問題進行訪談，但不事先準備答案供受訪者選擇。半結構式訪談較有彈性，讓受訪者可針對訪談大綱進行回答與交流，並提供意見。本研究以半結構式訪談為研究方法，由研究者事先規畫問題，但不預設答案，讓受訪者能針對問題盡興地回答。. 四、訪談大綱本研究根據 Osterwalder 及 Pigneur 商業模式的九個要素26，擬定並設計訪談大綱與問題，以及 SWOT 分析表，問題分類包含價值主張（VP）、目標客層（CS）、通路（CH）、顧客關係（CR）、關鍵資源（KR）、關鍵活動（KA）、關鍵合作夥伴（KP）、收益流（R$）、成本結構（C$），並彙整及改編自相關研究27，針對不同的受訪對象訂定問題。受訪對象可依照其情況或意見，選擇問題回答，不用每題必答，受訪對象包括：. Osterwalder & Pigneur，《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》（Business model generation: a Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers），尤傳莉譯（臺北市：早安財經文化，2012）。 26. 蔣燕美，〈公立文化機構表演空間營運模式之研究—以國立國父紀念館大會堂為例〉(國立臺灣師範大學碩士論文，2018)，48-51。宋宜臻，〈公立文化機構表演空間營運模式之研究—以臺北市立社會教育館為例〉(國立臺灣師範大學碩士論文，2015)，48-49。詹琬儀，〈社會企業創新商業模式之探討—以「書屋花甲」續食餐廳為例〉(國立臺灣師範大學碩士論文，2018)，37-38。 27. 27.

(39) (1) 本研究之小型展演空間的經營者或管理者。 (2) 高雄的樂器行、Live House 經營者、流行音樂表演團體。 (3) 流行音樂的學術學者。 (4) 流行音樂歌手及樂手、相關科系學生等流行音樂學習者。本研究訪談大綱請指導教授、及本研究之小型展演空間相關經營者，協助檢視訪探大綱，針對各方意見做修正，達到專家效度，再進行正式訪談。因高雄流行音樂中心尚未正式營運，遂以現有資訊為前提模擬正式營運後之概況，進行交叉訪談，整合訪談大綱如後。. 1. 經營者或管理者訪談大綱構成要素價值主張. 訪談大綱（經營者/管理單位） VP1.貴展演空間給顧客的價值是甚麼？ VP2.貴展演空間幫助顧客解決甚麼樣的問題？ VP3.貴展演空間滿足顧客那些需求？ VP4.提供每個目標客層甚麼樣的產品和服務？ VP5.貴展演空間所提供的價值主張(產品或服務)是甚麼？ VP6.貴展演空間的價值主張對顧客而言有經濟價值的原因為何？ VP7.顧客為什麼願意來貴展演空間？ VP8.貴展演空間的價值主張是否有考量社會價值或藝文資源分配？ VP9.貴展演空間所提供的現場演出與購買影音產品目前在市面上是否有替代性？. 目標客層. CS1.貴展演空間為什麼對象創造價值？. 28.

(40) 構成要素. 訪談大綱（經營者/管理單位） CS2.誰是貴展演空間最重要的客戶？這些客戶有甚麼共通性？ CS3.貴展演空間最主要的目標客層？ CS4.貴展演空間目前服務較多的客層是哪些對象？ CS5.貴展演空間是否有計畫再拓展其他客層？ CS6.貴展演空間是否有經營不同的市場區隔？ CS7.貴展演空間是否有次要客層？. 通路. CH1.目標客層希望貴展演空間透過那些通路跟他們聯絡？ CH2.貴展演空間目前如何接觸客戶？ Ch3.貴展演空間的哪個通路最符合成本效益？ CH4.貴展演空間透過甚麼通路讓目標客層注意到？ CH5.貴展演空間透過甚麼通路將產品傳遞給目標客層？ CH6.貴展演空間透過甚麼通路對目標客層提供售後服務？. 顧客關係. CR1.貴展演空間針對目標客層建立或維繫甚麼類型的關係？ CR2.貴展演空間已經建立哪些顧客關係？要花多少成本？ CR3.貴展演空間如何將顧客關係融入商業模式？ CR4.貴展演空間有何機制可以開發客源？ CR5.貴展演空間有何機制可以維持原有顧客？ CR6.貴展演空間有何機制可以讓原有顧客投入更多消費或購買？ CR7.貴展演空間提供哪些客戶服務而能維持顧客黏著度？ CR8.貴展演空間的顧客關係機制的功能為何？效果如何？ CR9.貴展演空間如何收集顧客的反應及意見？ CR10.貴展演空間如何增進與顧客的良好關係？. 關鍵資源. KR1.貴展演空間提供價值主張需要甚麼關鍵資源？ KR2.貴展演空間接觸通路需要甚麼關鍵資源？.. 29.

(41) 構成要素. 訪談大綱（經營者/管理單位） KR3.貴展演空間維繫顧客關係需要甚麼關鍵資源？ KR4.貴展演空間獲取收益流需要甚麼關鍵資源？ KR5.您認為貴展演空間最關鍵的資源為何？. 關鍵活動. KA1.貴展演空間運作需要執行哪些關鍵活動？ KA2.貴展演空間執行每個關鍵活動會運用哪些關鍵資源？ KA3.您認為貴展演空間最關鍵的活動為何？ KA4.貴展演空間最關鍵的活動是否與價值主張相符合？. 關鍵合作夥伴. KP1.誰是關鍵合作夥伴？ KP2.關鍵合作夥伴可以提供哪些關鍵資源？ KP3.與關鍵合作夥伴一起執行的關鍵活動為何？ KP4.與關鍵合作夥伴的整合及依賴程度為何？ KP5.與關鍵合作夥伴的關係是哪一種？. 收益流. R$1.您的目標客層真正願意付錢購買的是甚麼價值？ R$2.貴展演空間獲得收益的方式是甚麼？ R$3.每個收益流對整體收益的貢獻是多少？ R$4.貴展演空間各種收入有何特性？所佔比例為何？ R$4.貴展演空間年收入多少？定價機制為何？ R$5.貴展演空間的成本效益考量為何？ R$6.貴展演空間是否有其他營運方式增加收益？ R$7.貴展演空間是否過於依賴單一受益流？ RS8.貴展演空間如何產生常態或持續的收益？. 成本結構. C$1.貴展演空間最重要的既定成本是甚麼？ C$2.貴展演空間的成本結構為何？ CS3.貴展演空間哪個關鍵資源最昂貴？. 30.

(42) 構成要素. 訪談大綱（經營者/管理單位） CS4.貴展演空間哪些關鍵活動最燒錢？. SWOT 分析（經營者或管理者）優勢 Strengths 內部（組織）. 劣勢 Weaknesses. 1. 您認為貴展演空間自身的優 1. 您認為貴展演空間的內部劣勢勢有哪些？. 為何？. 2. 預期哪些優勢條件能持續擁 2. 哪些劣勢預期能夠獲得改善？有（保持)？. 3. 哪些劣勢無法獲得解決？. 3. 面臨考驗的優勢是否有其他 4. 無法獲得解決的部分是否有其因應策略？. 他的因應對策？. 4. 若與夥伴合作可以增加或加 5. 發展數年後，預期會有甚麼內強哪些內部優勢？. 部劣勢？. 機會 Opportunities 外部（環境）. 威脅 Threats. 1. 就外部環境而言，貴展演空間 1. 就外部環境而言，貴展演空間的機會有哪些？. 的威脅有哪些？. 2. 哪些機會可以維持保有優 2. 哪些威脅預期可以改善？勢？. 3. 哪些威脅無法獲得改善？是否. 3. 哪些機會可能有變數？. 有因應對策？. 4. 如何保持外部環境的優勢？. 4. 台灣有即將完成或已經在經營的展演空間，您對於這些場館的競爭有何看法？. 31.

(43) 2. 訪談大綱（樂器行∕Live House∕樂團 B2B）. 構成要素價值主張. 訪談大綱（樂器行∕Live House∕樂團 B2B） VP1.您認為在南部地區適合規畫表演活動演出的場地有哪些？ VP2.如果在高流小型展演空間舉辦演出，您的考量因素是？其中哪些是關鍵因素？ VP3.高流小型展演空間可以滿足您哪些需求？ VP4.高流小型展演空間可以提供您甚麼樣的產品和服務？ VP5.若您在高流小型展演空間舉辦表演活動，您覺得最方便/受益/ 有效能的是甚麼？優點有甚麼？ VP6.您為什麼願意來高流小型展演空間辦活動？ VP7.您為什麼願意來高流小型展演空間使用設施？ VP8.高流小型展演空間是否具有社會價值或藝文資源？. 通路. CH1.高流小型展演空間透過那些通路與您聯絡？ CH2.您如何注意到高流小型展演空間？ CH3.高流小型展演空間將哪些產品資訊傳遞給您？ CH4.高流小型展演空間多久與您連絡一次？. 成本∕效益評估. C$1.貴展演空間最重要的既定成本是甚麼？ C$2.貴展演空間的成本結構為何？ CS3.貴展演空間哪個關鍵資源最昂貴？ CS4.貴展演空間哪些關鍵活動最燒錢？. 32.

(44) SWOT 分析（樂器行∕Live House∕樂團 B2B）優勢 Strengths. 劣勢 Weaknesses. 內部. 1. 以您的觀察，高流中心的小. （組織）. 型展演空間有哪些優勢？ 2. 您預期高流中心的小型展演空間哪些優勢條件能持續擁有（保持）？. 1. 您認為高流中心的小型展演空間的劣勢為何？ 2. 承上，哪些劣勢預期能夠獲得改善？ 3. 承上，哪些劣勢無法獲得解. 3. 對於高流中心的小型展演空間即將面臨考驗的優勢，您有甚麼看法？. 決？ 4. 承上，無法獲得解決的劣勢是否有其他的因應對策？. 4. 您認為高流中心的小型展演. 5. 發展數年後，預期高流中心. 空間可以發展或加強哪些優. 的小型展演空間會有甚麼新. 勢？. 增的劣勢？. 機會 Opportunities. 威脅 Threats. 外部. 1. 以您的觀察，高流中心小型. 1. 以您的觀察，高流中心小型. （環境）. 展演空間的機會有哪些？. 展演空間的威脅有哪些？. 2. 以您的觀察，高流中心小型. 2. 以您的觀察，高流中心小型. 展演空間哪些機會可以維持. 展演空間的哪些威脅預期可. 保有優勢？. 以改善？. 3. 以您的觀察，高流中心小型展演空間哪些機會可能有變數？. 3. 哪些威脅無法獲得改善？是否有因應對策？ 4. 台灣有即將完成或已經在經. 4. 以您的觀察，高流中心小型. 營的展演空間，您對於這些. 展演空間可以如何因應這些. 場館對高流中心小型展演空. 可能會流失的機會？. 間的威脅是甚麼？. 33.

(45) 3. 訪談大綱（學術學者）構成要素價值主張. 訪談大綱（學術學者） VP1.您覺得高流小型展演空間的價值是甚麼？ VP2.您覺得高流小型展演空間的可以解決甚麼樣的問題？ VP3.您覺得高流小型展演空間的滿足那些學習或學界需求？ VP4.您覺得高流小型展演空間可以提供甚麼樣的產品和服務？ VP5.您覺得高流小型展演空間的對學術界而言有經濟價值的原因為何？ VP6.您為什麼願意來高流小型展演空間？ VP7.您覺得高流小型展演空間是否具有社會價值或藝文資源？. 目標客層. CS1.您覺得高流小型展演空間可以服務哪些對象？ CS2.您覺得誰是高流小型展演空間最重要的客戶？ CS3.您覺得高流小型展演空間最主要的目標客層？ CS4.您覺得高流小型展演空間服務較多的客層是哪些對象？. 通路. CH1.您希望高流小型展演空間透過那些通路與您聯絡？ CH2.您覺得高流小型展演空間可以透過那些通路與方式為學界提供服務？ Ch3.您如何注意到高流小型展演空間？. 顧客關係. CR1.您覺得高流小型展演空間與學術界的關係是？ CR2.您覺得高流小型展演空間可以如何與學術界建立合作關係？ CR3.您覺得高流小型展演空間可以用甚麼方式幫助學術界？. 關鍵資源. KR1.您覺得高流小型展演空間可以提供何種關鍵資源？ KR2.您認為高流小型展演空間最關鍵資源為何？. 關鍵活動. KA1.您覺得高流小型展演空間舉辦過最關鍵活動為何？ KA2.您覺得高流小型展演空間可以舉辦甚麼樣的活動？. 34.

(46) 構成要素關鍵合作夥伴. 訪談大綱（學術學者） KP1.您覺得高流小型展演空間有哪些合作夥伴？供應商？ KP2.您覺得高流小型展演空間可以從其合作夥伴供應商取得哪些關鍵資源，與學術界合作/運用？. 收益流. R$1.您願意付錢購買高流小型展演空間哪些服務？產品？參加哪些活動？ R$2.您認為高流小型展演空間是否可透過其他營運方式增加收益？. SWOT 分析（學界學者）優勢 Strengths 內部（組織）. 劣勢 Weaknesses. 1. 您認為高流小型展演空間的優勢有哪些？. 1. 您認為高流小型展演空間的內部劣勢為何？. 2. 您預期高流小型展演空間哪些優勢條件能持續擁有（保持）？. 2. 您預期高流小型展演空間哪些劣勢能夠獲得改善？ 3. 哪些劣勢無法獲得解決？. 3. 您建議高流小型展演空間面臨考驗的優勢有哪些因應策略？. 4. 無法獲得解決的部分是否有其他的因應對策？ 5. 發展數年後，您預期高流小. 4. 您認為高流小型展演空間可以與合作夥伴增加或加強哪. 型展演空間會有甚麼內部劣勢？. 些內部優勢？機會 Opportunities 外部（環境）. 威脅 Threats. 1. 就外部環境而言，您認為高. 1. 就外部環境而言，您覺得您. 流小型展演空間的機會有哪. 認為高流小型展演空間的威. 些？. 脅有哪些？. 35.

(47) 2. 您認為高流小型展演空間的哪些機會可以維持保有優勢？. 2. 哪些威脅預期可以改善？ 3. 哪些威脅無法獲得改善？是否有因應對策？. 3. 您認為高流小型展演空間哪些機會可能有變數？. 4. 台灣有即將完成或已經在經營的展演空間，您對於這些. 4. 您認為高流小型展演空間如何保持外部環境的優勢？. 場館對您認為高流小型展演空間有甚麼威脅？. 4. 訪談大綱（歌手樂團學習者 B2C）構成要素價值主張. 訪談大綱（歌手樂團學習者 B2C） VP1.您覺得高流小型展演空間的價值是甚麼？ VP2.您覺得高流小型展演空間可以幫助您解決甚麼樣的問題？ VP3.您覺得高流小型展演空間可以滿足顧客那些需求？ VP4.您覺得高流小型展演空間提供您甚麼樣的產品和服務？ VP5.您為什麼願意來您覺得高流小型展演空間可以？ VP6.您覺得高流小型展演空間是否具有社會價值或藝文資源？. 通路. CH1.您覺得高流小型展演空間可以透過那些方式與您聯絡？ CH2.您如何注意到高流小型展演空間？. 關鍵資源. KR1.您覺得高流小型展演空間提供那些關鍵資源？ KR2.您認為高流小型展演空間最關鍵的資源為何？. 關鍵活動. KA1.您認為高流小型展演空間舉辦過哪些關鍵活動？ KA2.您覺得高流小型展演空間舉辦過的關鍵活動中，哪些符合您的需要？哪些您想要參加？. 關鍵合作夥伴. KP1.您覺得高流小型展演空間有哪些關鍵合作夥伴？關鍵供應商？. 36.

(48) 構成要素收益流. 訪談大綱（歌手樂團學習者 B2C） R$1.您願意付錢購買哪些高流小型展演空間的產品或服務？ R$2.您願意參加哪些高流小型展演空間的活動？ R$3 您有興趣參加哪些高流小型展演空間的產品/服務/活動？. SWOT 分析（歌手樂團學習者）優勢 Strengths 內部（組織）. 劣勢 Weaknesses. 1. 您認為高流小型展演空間的優勢有哪些？. 1. 您認為高流小型展演空間的內部劣勢為何？. 2. 您預期高流小型展演空間哪些優勢條件能持續擁有(保持)？. 2. 哪些劣勢預期能夠獲得改善？ 3. 哪些劣勢無法獲得解決？. 3. 您覺得高流小型展演空間面臨考驗的優勢是否有其他因應策略？. 4. 無法獲得解決的部分是否有其他的因應對策？ 5. 發展數年後，您預期高流小. 4. 您覺得高流小型展演空間與夥伴合作可以增加或加強哪. 型展演空間會有甚麼內部劣勢？. 些內部優勢？機會 Opportunities 外部（環境）. 威脅 Threats. 1. 就外部環境而言，您認為高. 1. 就外部環境而言，您覺得高. 流小型展演空間的機會有哪. 流小型展演空間的威脅有哪. 些？. 些？. 2. 哪些機會可以維持保有優勢？. 2. 哪些威脅預期可以改善？ 3. 哪些威脅無法獲得改善？是. 3. 哪些機會可能有變數？. 否有因應對策？. 37.

(49) 4. 您覺得高流小型展演空間如何保持外部環境的優勢？. 4. 台灣有即將完成或已經在經營的展演空間，您覺得這些場館對高流小型展演空間威脅為何？. 第二節. 研究個案. 高雄流行音樂中心是文化部的施政方針與重點成果，其小型音樂展演空間是培育音樂創作、孕育音樂人才、便利獨立樂團演出、呈現流行音樂庶民文化的場域。為培植國內的流行音樂人才，推動高雄及南台灣的流行音樂活動，本研究以高雄流行音樂中心的「鯨魚堤岸 O2」音樂展演空間為個案，進行流行商業模式探討。本研究共訪談： 1. 經營管理者，為傳媒科技公司及音樂文化出版相關背景。 2. 樂器行、Live House 經營者、流行音樂表演團體（B2B）者，包括樂器品牌創辦人、音樂經紀公司負責人、音樂館藝術總監、及音樂活動公司執行長。 3. 流行音樂學者，包括交響樂團團長、總監，大專院校音樂系教授、主任。 4. 流行音樂學習者，包括 12 為流行音樂歌手及樂手，4 位音樂教育者。訪談對象整理如表（表 7）。. 38.

(50) 表 7 本研究受訪者名單身分. 受訪者. 經營管理者. 卓先生，音樂文化出版、傳媒科技公司經營管理者林小姐，歌手，從業 10 年，音樂活動經紀公司負責人. 樂器行、Live House 經營者、流行音樂表演團體（B2B）. 高小姐，品牌樂器創立人，從業 15 年戴小姐，音樂館藝術總監張先生，駐唱歌手、吉他手，從業 24 年，音樂活動經紀公司執行長劉教授，大專院校音樂相關科系，執教 28 年蔡博士，交響樂團團長，執教 28 年. 流行音樂的學術學者盧先生，交響樂團總監，執教 30 年高主任，大專院校音樂相關科系林小姐，歌手、樂手，從業 20 年張先生，歌手 26 年、職業 DJ 14 年廖小姐，音樂工作者，從業 13 年廖先生，吉他手，從業 10 年陳小姐，KB 手、歌手，從業 10 年流行音樂歌手及樂手、相. 張小姐，歌手、詞曲創作、樂手，從業 12 年. 關科系學生等流行音樂學. 黃小姐，樂手、講師，從業 15 年. 習者（B2C）. 陳先生，樂手、講師，從業 20 年沈小姐，歌手，從業 10 年李小姐，歌手，從業 10 年柯小姐，音樂教室講師，從業 24 年黃小姐，音樂教室講師，從業 22 年謝先生，樂手、教學，從業 20 年. 39.

(51) 身分. 受訪者吳小姐，樂手、教學、創作，從業 13 年蔡先生，音樂教育工作者，執教 6 年顏先生，音樂教育工作者，執教 20 年. 第三節. 分析架構. 本研究以 Osterwalder 與 Pigneur 的商業模式為分析架構，其架構由九個構成要素組成28，分別為「VP 價值主張」、「CS 目標客層」、「CR 顧客關係」、「CH 通路」、「KR 關鍵資源」、「KA 關鍵活動」、「KP 關鍵合作夥伴」、「C$成本結構」、「R$ 收益流」。這九個構成要素依分析順序為： 1. 為誰提供（WHO）：確認目標客層以及與顧客的關係，與接觸客戶的通路。 2. 提供甚麼（WHAT）：確認價值主張，提供甚麼價值，吸引顧客。 3. 如何提供（HOW）：分析運用何種及如何提供關鍵活動，與如何與外部夥伴合作以提升獲達成關鍵活動。 4. 成本結構與收益流。. Osterwalder & Pigneur，《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》（Business model generation: a Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers），尤傳莉譯（臺北市：早安財經文化， 2012）。 28. 40.

(52) 第四節. 研究步驟. 本研究之研究步驟如下圖（圖 6）。. 關鍵活動成本結構. 價值主張. 關鍵資源. 收益流關鍵夥伴. 顧客關係. 通路. 目標客層. 圖 6 研究步驟圖. 41.

(53) 42.

(54) 第四章第一節. 個案研究. 高雄流行音樂中心介紹. 高雄流行音樂中心（Kaohsiung Music Center）是文化部的流行音樂建設，原稱為海洋文化及流行音樂中心，位於高雄港 11 至 15 號碼頭，附近有光榮碼頭與真愛碼頭，占地近 12 公頃。設有大型戶外表演場地「日沐廣場」，可容納一萬人；大型室內表演廳，可容納六千多人；以及六間小型展演空間「鯨魚堤岸」（圖 8、圖 9），可容納 200 至 1,000 人；另還有流行音樂展示館、海洋文化展覽中心；周圍環境方面，有渡輪碼頭、親水公園、腳踏車道和文創市集等。預計 2020 年分期營運。. 圖 7 高雄流行音樂中心29. 29. 引用自官方 FB，https://www.facebook.com/Kaohsiungmusiccenter/，摘錄於 30 November 2019。. 43.

(55) 圖 8 高雄流行音樂中心之小型音樂展演空間與港邊30. 圖 9 高雄流行音樂中心之小型音樂展演空間俯瞰夜景31. 30. 引用自官網，https://www.facebook.com/Kaohsiungmusiccenter/，摘錄於 30 November 2019。. 31. 同前。 44.

(56) 第二節. 中華亞太音樂文化交流協會. 中華亞太音樂文化交流協會（Chinese Asia-Pacific Music and Culture Exchange Association），以「音樂、教育、工作、資訊、學習分享交流」為營運宗旨，結合亞太地區的音樂文化與音樂教育團體，以提升音樂文化與改善音樂環境為目標，凝聚音樂人才並促進流行音樂活動與訓練，定期辦理流行音樂表演與教學，以發掘新秀、提供新人表演機會，並辦理公益演出以回饋社會。中華亞太音樂文化交流協會設有理事、監事數名，下有公關委員會、執行委員會、智權委員會、秘書處等，組織架構如圖（圖 10）。. 中華亞太音樂文化交流協會. 理事會監事會理事長常務理事常務監事. 音樂比賽與遊學. 公關委員會. 執行委員會. 智權委員會. 音樂展演. 電子出版品. 圖書出版品. 圖 10 中華亞太音樂文化交流協會組織架構. 45. 秘書處總務議事會計. 有聲出版.

(57) 第三節. SWOT 分析. SWOT 是優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。彙整受訪者意見，高雄流行音樂中心之鯨魚堤岸 O2 音樂展演空間 SWOT 分析結果如下。. 一、優勢（Strength）新的環境與現場設備，交通方便，附近有大眾交通工具，可以串接高雄其他景點，也具名聲，是新的地標和場域，大眾期盼舉辦相關活動，表演團體可以借助高流中心的軟體和硬體等資源，發展更多元的節目和演出，適合小巧精緻的節目，亦可配合學校或社團演出，並結合節慶活動，增加展演機會。. 二、劣勢（Weakness）發展數年後設備老舊，目前無清楚且透明的內部運作及提供的資源，地處非蛋黃區，除非舉辦大型音樂祭，單一活動不易聚集觀眾，非舉辦活動期間無法吸引民眾前往；長期經營展演空間不易，如何規劃節目、維持節目品質，吸引商演持續使用該展館，以達到長期吸引觀眾入場行銷企劃。此外，目前展館的曝光度和宣傳度都不夠。. 46.