服務創新關鍵成功因素與經營績效之研究 - 政大學術集成

國立政治大學商學院經營管理碩士學程

資管組碩士論文

服務創新關鍵成功因素與經營績效之研究

指導教授：林我聰博士

研究生：劉淑惠 撰

中華民國一百年五月

摘要

本研究主要探討服務創新所具備的關鍵成功因素與所影響的企業經營績效指標的評估 架構。並進一步探討影響企業經營績效指標的服務創新關鍵成功因素間的比例權重。 本研究歸納相關次級資料後進行分析，並採用「量化研究」方法-AHP 層級分析法，建 立「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」。再針對台灣進行服務創新且擁有自 有品牌的製造業進行專家問卷以探討「服務創新關鍵成功因素與經營績效」各因素的權 重關係。 研究結果顯示： 一、 整體台灣進行服務創新且擁有自有品牌的製造業，其四大服務創新經營績 效主要影響因子相對權重，依重要程度排序以「顧客滿意度」（0.405）為 最高，其次是「顧客忠誠度」（0.339）、「外部服務價值」（0.139）、「內部 服務品質」（0.114）。 二、 整體台灣進行服務創新且擁有自有品牌的製造業，其影響服務創新事業經 營績效的服務創新關鍵成功因素重要性前六名，以「根據品牌精神創造新 的服務價值主張」（0.176）為最重要的服務創新關鍵成功因素。再依序為 「顧客感受的產品與服務的品質」（0.113）、「消費前後顧客感受到企業行 銷服務品質」（0.101）、「對服務創新事業的持續性投資與承諾」（0.089）、 「具有競爭力的產品與服務的價格」（0.079）、「在服務體系中維護價值共 創共識與技術傳遞機制以維持企業在價值體系中的地位」（0.074）。

目錄

第一章緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 3 第三節 研究範圍 ... 3 第二章文獻探討 ... 4 第一節 創新 ... 4 第二節 服務 ... 6 第三節 服務創新 ... 7 第四節 服務科學、管理與工程 ... 13 第五節 服務研發 ... 16 第六節 關鍵成功因素 ... 19 第七節 經營績效 ... 21 第三章研究流程與方法 ... 30 第一節 研究流程與方法 ... 30 第二節 相關文獻回顧與探討 ... 32 第三節 服務創新關鍵成功因素與經營績效衡量架構與階層關係 ... 41 第四節 前測 ... 44 第五節 服務創新關鍵成功因素與經營績效評估 AHP 層級分析法之專家問卷設計 ... 44 第六節 正式 AHP 專家問卷發放與回收 ... 47 第七節 正式 AHP 專家問卷整理與分析 ... 49 第八節 量化研究 ... 49 第四章研究結果 ... 56 第一節 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估指標 ... 58 第二節 跨個案企業服務創新關鍵成功因素與經營績效評估指標之比較 ... 70 第五章結論與建議 ... 83 第一節 與過去研究的比較 ... 83 第二節 本研究結果與在實務上的應用 ... 83 第三節 本研究的限制與後續研究建議 ... 86 參考文獻 ... 88 附錄一 ... 91

圖目錄

圖 1-1 服務佔全球 GDP 之比重 ... 1 圖 1-2 已開發國家 GDP 之比重 ... 1 圖 2-1 產品創新構面 ... 5 圖 2-2 服務創新的型態 ... 8 圖 2-3 服務創新的構面 ... 8 圖 2-4 服務創新的流程與活動 ... 11 圖 2-5 服務創新的流程活動管理模組 ... 11 圖 2-6 服務創新驅動力模型 ... 12 圖 2-7 SSME 服務創新白皮書架構 ... 14 圖 2-8 服務科學核心知識的整合 ... 15 圖 2-9 SSME 價值共創服務觀點 ... 16 圖 2-10 服務體驗工程方法論架構 ... 17 圖 2-11 服務利潤鏈 ... 22 圖 2-12 服務價值鏈模型 ... 23 圖 3-1 本研究的研究流程與方法 ... 31 圖 3-2 經營績效的衡量標準 ... 41 圖 3-3 服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構 ... 43 圖 3-4 AHP 層級結構示意圖 ... 51 圖 3-5 AHP 成對比較矩陣 ... 53 圖 4-1 服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構 ... 57 圖 4-2 服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之權重結果 ... 60 圖 4-3 服務創新關鍵成功因素權重列表... 61 圖 4-4 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之第一層相對權重 ... 62 圖 4-5 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「內部服務品質」相對權重 ... 63 圖 4-6 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「外部服務價值」相對權重 ... 63 圖 4-7 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「環境與職務的設計」相對權重 ... 64 圖 4-8 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「遴選並培植員工」相對權重 ... 65 圖 4-9 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「提供員工服務顧客的工具」相對權重 ... 65 圖 4-10 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「顧客購買產品與服務獲得的總利益」相對權重 ... 66 圖 4-11 整體服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構之「顧客購買產品與服務獲得的總成本」相對權重 ... 66

表目錄

表 3-1 SEE 關鍵成功要素評估表 ... 34 表 3-2 服務創新關鍵成功因素彙總表 ... 38 表 3-3 服務創新關鍵成功因素彙總表 ... 39 表 3-4 服務創新關鍵成功因素構面彙總表 ... 42 表 3-5「服務創新關鍵成功因素與經營績效之研究」層級分析分析架構各構面說明 ... 47 表 3-6 五家問卷發放公司與填寫問卷主管的簡介 ... 48 表 3-7 AHP 評估尺度意義及說明表 ... 52 表 4-1 BestFit 調整前與調整後-整體（五家受測公司）「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」的權重總表 59 表 4-2 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」的權重比較總表... 71 表 4-3 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」第一層權重比較表 ... 73 表 4-4 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「內部服務品質」權重比較表 ... 73 表 4-5 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「外部服務價值」權重比較表 ... 74 表 4-6 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「環境與職務的設計」權重比較表 ... 75 表 4-7 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「遴選並培植員工」權重比較表 ... 76 表 4-8 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「提供員工服務顧客的工具」權重比較表 ... 77 表 4-9 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「顧客購買產品與服務獲得的總利益」權重比較表 ... 78 表 4-10 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「顧客購買產品與服務投入的總成本」權重比較表 ... 79 表 4-11 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「滿足顧客的要求」權重比較表 ... 80 表 4-12 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「提昇顧客的忠誠度」權重比較表 ... 81 表 4-13 跨五家公司「服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構」之「權重排名前六名比較分析」權重比較表 . 82

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機

一、全球服務經濟現況與趨勢 今日資通訊技術的發達與網路的大量普及化，使得傳統國界的藩籬已不復存 在，人們得以快速的接收來自各地的資訊。此舉已改變人類舊有的生活型態，進而 演變出新興的消費族群與消費習慣。為因應各地區消費者行為的改變及生活型態的 轉變，企業的商業經營模式也必頇迎合新的消費趨勢，其中最著目的商業經營模式 是以提供多元化的“服務及產品創新”等作法來迎接消費者主導時代的來臨，因此全 球服務經濟（service economy）儼然成型。由世界銀行的資料庫中顯示，全球服務 經濟的產值佔全球 GDP 的比重，在開發程度越高的國家有越高的比例（參見圖 1-1）。帄均來說，已開發國家的服務產值約佔 GDP 的 70%以上（參見圖 1-2）， 其餘類型的國家在消費趨勢的引領中，其服務經濟的產值逐漸增加。 圖 1-1 服務佔全球 GDP 之比重 資料來源：World Bank http：//ddp-ext.worldbank.org/ext/DDPQQ/member.do?method=getMembers

二、台灣製造業服務轉型現況 台灣製造業過去運用在中國或新興國家的大量低廉的勞工，且擁有相對優勢的 製造能力，在全球國際貿易中擁有製造王國的美名。然而全球經濟的改變，使得台 灣製造業現正處於前有先進國家之高科技與服務創新的領先，後有中國與新興國家 製造成本增加的嚴峻環境。台灣製造業如何拉近與全球消費者的距離，以全球各地 消費者需求的角度來思考如何提供跨領域整合創新服務，並快速掌握產業關鍵知識 及技術，以進行製造業服務化的轉型，期能提供全球各地消費者所需創新的產品與 服務，以提昇台灣製造業服務化的價值。因此行政院經濟部技術處在 2009 年進行 了「製造服務推動計畫」，以求台灣製造業從過去以降低成本及提升效率為主的供 應鏈管理模式，轉換到以提供客戶創新製造服務的客戶導向價值鏈管理。 三、學術研究因應服務經濟的現況與未來 自 2000 年貣到今日，全球學術界約有十來個新服務模型出現。其中 IBM 與產 業共同提出符合服務經濟時代所需的新興學科，稱為「服務科學、管理學與工程學 （Services Science，Management，and Engineering；SSME）」，簡稱「服務科學

（Services Science）」。服務科學是一個多學科整合的領域，融合技術、商業、和社 會科學的概念，並運用商業的策略、流程和人才來協助企業轉型、制定策略目標和 營運模式 （Abe，2005）。 四、可研究的方向 綜合以上的現況可發現，在產官學界都因應服務經濟時代的來臨，積極進行多 角化的規劃與投資的同時，真正導入“服務創新”所需的“關鍵成功因素”，及其能產 生的“企業經營績效”，確是眾說紛紜，並無系統性的產生具驗證性的結果可供企業 依循，以利企業界進行服務創新的相關投資與計劃執行。再深入研究發現，現有文 獻論及“服務創新”執行步驟與方法的多，而真正的能與 “企業經營績效”衡量指標 結合的”服務創新關鍵成功因素”並不多。 因此本研究將關注此方向： ”服務創新關鍵成功因素”與其能產生的“企業經營績效”之關聯性與權重體系 的研究。

第二節 研究目的

綜合前述的研究背景與動機，本文的研究目的如下：  建立出導入服務創新所具備的關鍵成功因素與所影響的企業經營績效指 標的評估架構。  探討影響企業經營績效指標的服務創新關鍵成功因素間的比例權重。  提供台灣企業在進行服務創新的相關投資時，可管理具體的關鍵成功因素 與其影響的企業經營績效指標，期能造成投資效益的提昇。

第三節 研究範圍

將以現有的產業研究報告、標竿企業成功案例分析與相關文獻等的次級資料為 歸納與分析的範圍，並選擇台灣正在進行服務創新，並經營自有品牌的製造業為問 卷發放對象。

第二章 文獻探討

第一節 創新

一、創新的定義 經濟學家熊彼得 Schumpeter（1934）以經濟學的角度將創新定義為：「運用發 明與發現，促使經濟發展的概念」。隨後提出「破壞式創新」（disruptive innovation） 的理念，將現狀破壞的創新力量是經濟成長的主要原動力。並指出「破壞式創新」 是運用與以前完全不同的科學技術與經營模式，以創新產品、生產方式以反競爭型

態，對市場與產業做出大改造（Schumpeter，1942）。而 Abemathy,W. and James M.

U. （1978） 從產業發展的不同時期思考，將創新類型分為： （一）特定時期創新（special pattern）：屬於製程性的創新，此時期運用大量規模經 濟生產，以標準化產品為主，強調生產效率屬於生產過程的改善而非躍進式 破壞性（radical）的改變。 （二）變動時期創新（fluid pattern）：屬於產品性的創新，此時期消費者扮演非常重 要的角色，促使企業確認消費者目前的需求，並重新整合企業資源及目標從 事創新活動，創造出具獨特性與優越性的產品。 （三）轉型時創新（transitional pattern）：由於上述兩種極端現象並非獨立存在，企 業會隨著策略目標及競爭環境的不同，隨時調整所進行的創新活動。企業為 了降低成本，進行漸進式的創新。同時，為了發展新產品，而亦常使用躍進 式（ radical） 的創新活動。 Marquish（1982）將創新分為下列三種類型： （一）漸進式的創新（incremental innovation）：將產品、服務或是製程，做微小改 善的創新。 （二）系統的創新（systems innovation）：必頇利用較多的時間與昂貴的成本來做 改善，如此才能有具體的成果。 （三）突破式創新（radical innovation）：可以對整個產業造成影響，甚至可以創造 整個產業的創新。

二、產品創新的類型

Booz,Allen and Hamilton （1982）提出產品創新的「新穎程度」， 可由「對公

司的新穎程度」以及「對市場的新穎程度」兩個構面來定義： （一）對公司的新穎程度：雖然其他公司可能已經在生產或銷售，但對於某公司而 言，一直沒有製造或銷售這類產品的經驗。 （二）對市場的新穎程度：意指對整個市場而言，是第一次上市的產品創新。並根 據這兩個構面將新產品分為六大類，如下圖 2-1： 圖 2-1 產品創新構面

資料來源：Booz,Allen and Hamilton （1982）

其中，分為六大類新產品分述如下： 1. 新問世產品：開創全新的新產品。 2. 新產品線：首次進入現有市場的新品。 3. 現有產品改良版：改良功能、提高價值，取代現有產品的新品。 4. 現有產品線延伸：補強現有產品線的新品。 對 公 司 的 新 穎 度 高 低 高 低 _{對市場的新穎度} 新產品線 (20%) 降低成本 (11%) 改良/修改現有產品 (26%) 增加現有產品 線的新產品 (26%) 全新產品 (10%) 重新定位(7%) 對 公 司 的 新 穎 度 高 低 高 低 _{對市場的新穎度} 新產品線 (20%) 降低成本 (11%) 改良/修改現有產品 (26%) 增加現有產品 線的新產品 (26%) 全新產品 (10%) 重新定位(7%)

第二節 服務

一、服務的定義

根據美國行銷協會（America Marketing Association） 對服務的定義是：服務 是由銷售或附帶於一般產品之銷售，所提供的活動、利益或滿足。日本學者淺井慶 三郎（1989）認為：服務是由人類勞動所產生，依存於人類行為而非物質的實體。 Lovelock,Wright（2002）則認為：服務是由一方提供給另一方的行動或績效。雖然 其過程可能繫於實體產品，但其績效基本上是無形的；且無法將其歸於是生產上的 任何一項因素。再者，服務是在特定的時間和定點，以創造價值和提供利益給顧客 的經濟活動。結果會帶來意欲的改變或是服務本身代表的利益。行銷學家 Kotler （2003）對服務定義是：服務是指一個組織提供給另一個組織或個體的任何活動或 成績，其為無形的且無法產生事物的所有權。服務的生產可能與某項實體產品有 關，也可能無關。ifficult to encapsulate in a single

二、服務的特性

Kotler（2003）綜合許多學者研究指出，服務的特性有四個主要的特徵，分別

是無形性（Intangibility）、不可分割性（Inseparability）、可變性（Heterogeneity）及 易逝性（Perishability），這些特性對行銷計畫會有很大的影響，分述如下： （一）無形性：服務是無形的。在購買之前服務是無法看到、品嚐、感覺、聽到或 聞到的。 （二）不可分割性：實體產品頇經由生產製造、儲存、配送、銷售，才完成消費的 程序。但服務的生產製造與消費通常是同時進行的；如果服務是由人員所提 供的，則提供服務的人員亦是該項服務的一部份；顧客若頇在現場接受服務， 則服務者與消費者之間的互動關係，會形成服務行銷的特色，此時雙方都會 影響服務的結果。 （三）可變性：隨服務提供者的不同或提供服務的時間與地點不同，會導致服務的 內容與品質有所差異，因此服務具有高度的可變性。 （四）易逝性：服務是無法儲存的。服務的價值只有在服務現場的時點才存在。當 需求呈穩定的情況時，服務的易逝性不是問題。但當需求變動很大時，服務 的公司便遭遇難題。

第三節 服務創新

一、服務創新的意涵

Toivonen and Tuominen （2006）提出服務創新的意涵為：已被應用且為服務

開發者帶來利益的創新服務或既有的服務更新；其中該利益通常是源於服務的更新 強化所提供給顧客的附加價值。而且服務的創新不傴傴是對開發者，更應擴大到對 世界、區域、國家與產業。特別一提的是，服務創新必呈現某種共通特性，得以在 其他情境中重現，此種可複製性乃是服務創新最重要的特性。芬蘭國家技術處 Tekes （2007）認為服務創新的定義為：全新或顯著改善、且被實踐的服務概念。新的服 務概念可能是新的顧客互動管道、新的分配系統、新的技術概念或是上述概念的組 合。服務創新亦經常包含著可複製的元素，也許是服務的成果或是流程，可以在其 他的環境與案例中被辨識與系統性的重製。 二、服務創新型態種類 歐盟報告中服務創新型態有五種： （一）服務產品創新：服務內容物的改變。如新服務產品、沿伸服務商品、改良服 務商品。 （二）服務過程創新：生產過程創新，提供服務之前的前置作業；傳遞過程創新， 實際提供服務與客戶的過程。 （三）服務組織創新：新的管理或組織形式的引進，如全面品質管理（TQM）、授 權（加盟）。 （四）市場創新：企業對市場的新策略行為，如尋求新的市場區隔、進入新產業、 進入新市場。 （五）服務客製化創新：客戶與服務提供者的互動，了解客戶特別的需求或問題而 產生特別的解決方案。 三、服務創新的型態與服務系統創新架構

品。

圖 2-2 服務創新的型態

資料來源：Larry Keeley,Doblin Inc（1999）

四、服務創新的構面 Den Hertog （2000） 針對服務創新提出四個構面，四個構面之間彼此相互影 響，如下圖 2-3 所示。以下針對每一個構面說明其內容： 圖 2-3 服務創新的構面 資料來源：Den Hertog （2000） 創新流程 核心流程 產品服務的 效益 服務系統 客戶服務 通路 品牌 客戶經驗 商業模式 價值網路

流程

產出

傳遞

財務

創新服務系統架構

由內往外 由外往內 創新流程 核心流程 產品服務的 效益 服務系統 客戶服務 通路 品牌 客戶經驗 商業模式 價值網路

流程

產出

傳遞

財務

創新服務系統架構

由內往外 由外往內

構面一是新服務概念（new service concept），構面二是新客戶介面（new c1ient interface），構面三是新服務傳送系統（new service delivery system），構面四是技術

選擇（technological options）。各構面間也以不同的能力相互連結，新服務概念與新

客戶介面間是以「市場與配銷能力」來連結，新服務概念與新服務傳送系統是以「公 司組織能力」來這結，新客戶介面與新服務傳送系統是以「人力資源、管理的能力」 來連結。針對四個構面以及互相連結的能力，將分別說明如下：

（一）新服務概念（new service concept）

服務大多是無形的，所以服務的創新無法以具體的產品或是可見的特徵來呈 現。但是只要是提出新穎而且符合客戶需求的服務，尌可以藉由客戶的回應來反 應出服務創新的效益與結果。 陳嵩（2002）發現市場研究及商業分析活動對新服務績效有顯著的正向影響。 每個市場中都有未被滿足的區塊，不論是完全創新的服務、代工服務或是流程的 改善服務，都有創新服務的機會，而這些機會成功的關鍵在於累積的「產業知識」。

（二）新客戶介面（new client interface）

Prahalad （1996） 說明新經濟時代中，市場已經變成「對話論壇」。客戶或 消費者應該被納為企業價值網路的一部份。客戶永遠是企業最終的服務對象，而 服務提供者與客戶間尌靠著客戶介面來維繫。此介面通常是針對客戶客製化後的 系統，可以提供大量的企業資訊，讓客戶掌握產品或服務的最新狀況。另外為了 解客戶的需求，對於客戶的組織文化、產業運作等也是建立客戶介面前需要先完 成的部份，才能更精準的掌握客戶以及擁有客戶關鍵的知識。

（三）新服務傳送系統（new service delivery system）

服務傳送系統是將服務傳給顧客的過程活動，具有生產與消費的特性。涵蓋 行銷，與作業領域的服務傳送系統在設計上應兼顧服務設計、服務程序的選擇、 以及實體環境的呈現等構成要素之配合。服務的執行力通常與企業內部的人力資

務膠囊（Encapsulation），張元杰（2004 ）也提出效法製造業與服務業融合的新 典範，要能清楚技術、服務與創新的三者關係，並透過服務與技術的通用（dual use），以達「服務科技化與科技服務化」的目標。越來越多實證顯示服務的創新 需要技術作為後盾，構面四的技術選擇包含在其他三個構面共同連結的位置，尌 是希望技術能帶動服務創新並進而強化其他三個構面的服務能力。 歸納上述的四個服務創新構面的意涵，任何一項服務的創新都是四個構面的特 定組合，但在實務上，不同的服務所需要的資源投入也不相同，並且還需要透過策 略、市場、管理方法與技術的相互配合，發揮每一構面的功能，才能真正實現服務 創新。 服務創新的成功元素除了 Hertog 提出的四個構面之外，也需要其他因素的配 合， Miles （2006） 提出六點會影響服務創新的因素：

 全球化、自由化與競爭加劇（globalization，liberalization and heightened competition）

 技術革新（ technological change）

 市場結構改變（ changing market structures ）  管理哲學（management philosophy ）

 環境問題（ environmental issues ）  政策（policies）

五、服務創新的過程與活動

Panesar and Markeset （2008）的研究報告指出：創新管理的焦點，從早期的

產品創新、創新行為與創業家精神，轉變為今日的服務創新。在服務的創新過程中， 顧客和服務提供者與供應者之三方的互動與協作，變得日益重要。尤其是：  市場需求是創新過程之最重要的驅動要素  顧客回饋是服務創新之最重要的激勵要素  投資報酬率是創新可行性之最重要的決策評估要素 服務創新的流程與活動，可以分為四個階段，即是：啟始（initiation） 階段、評估 （evaluation） 階段、發展（development） 階段、執行（implementation）階段， 如下圖 2-4。其中：

 啟始階段的要點在於構想來源的豐富化  發展階段的要點在於資源分配和活動布局

 執行階段的要點在於商業化與其成效評量

圖 2-4 服務創新的流程與活動 資料來源：Panesar and Markeset （2008）

進一步而言，基於服務創新的流程與活動，服務創新的管理與協作，包含六大階段 性的模組，依序為：構想的產生與收集、概念的發展、可行性分析、新服務的發展、 測詴與商業化、後續的改善。這六大模組可以同時進行，如下圖 2-5：

六、服務創新驅動力

J. Sundbo and F. Gallouj（1998）在對多個歐洲國家的服務企業進行調查研究

（SI4S 專案），提出了服務創新驅動力模型。如下圖 2-6。

圖 2-6 服務創新驅動力模型 資料來源：J.Sundbo and F.Gallouj（1998）

J. Sundbo and F. Gallouj（1998）把單個企業作為識別驅動力的介面，將驅動力

主要分為外部驅動力和內部驅動力兩種：

 外部驅動力主要包括：軌道（Trajectories）和參與者（Actors）。

 內部驅動力主要包括：管理和戰略 （Management and Strategy）、創新部門和 R&D 部門（Innovation Dpt. And R&D）、員工（Employees）三種形式的驅動 力。 而驅動要素包含： 直接性驅動要素、間接性驅動要素。  直接性驅動要素將直接對服務創新進行驅動。主要包括顧客要素、競爭者要 素、研發部門要素。  間接性驅動要素是通過直接性驅動要素作用產生不同類型的服務創新；是作用 於直接性驅動要素上進而促使企業進行服務創新。間接性驅動要素主要包括環 境（社會、管理）要素、技術要素、服務專業要素、管理和戰略要素。 七、服務創新影響新服務發展流程的架構

新服務開發（New Service Development；NSD）專案模式研究發現，由服務創新來 影響新服務的發展流程的架構有四項： 1. 遞送流程之新穎度：服務創新會應用新科技讓銷售管道可增加顧客服務流 程的多樣性與便利性，並形成有效率且低成本的顧客服務流程。此外， 公司需訂定有效的經營管理與營運目標，讓第一線的服務人員有充份 的權力與能力去因應顧客的需求。 2. 服務修正：服務創新為針對現有的市場區隔提供修正及推出新產品或服 務，且加強服務的調整能力來維持顧客。 3. 服務對市場的新穎度：新的服務和活動的產生可瞭解新顧客的潛在需求， 進而提升差異化的需求，讓競爭產品與服務可以不斷擴張至新市場並 且整合提升與顧客間關係。 4. 服務對公司的新穎度：服務創新為顧客提供目前新服務，有效應用自身的 優勢，尋找最佳的目標市場，讓顧客能有彈性地選擇。服務創新也積 極地探求新型態來滿足顧客，突顯產品及服務的新穎度。

第四節 服務科學、管理與工程

一、服務科學的緣貣

Paul Horn 和 Ginni Rometty（2004）率先提出服務科學的概念。2007 年 IBM

和劍橋大學發表了一份「服務創新」的白皮書，從服務的觀點探討在教育、研究、 企業與政府等四個領域的創新議題。這本白皮書從服務創新的需求出發，檢討其所 需要的新思維與新知識；定義何謂服務科學？服務系統所涵蓋的利害關係人？服務 是很古老的行業，為何現在需要重新被提出來？檢視目前有哪些既有的理論可做為 發展的基礎，還欠缺哪些知識？哪些技能？要彌補這些缺口，有哪些方法、有哪些 機會？並對上述四個不同的領域提出建言。大致架構如下圖 2-7：

圖 2-7 SSME 服務創新白皮書架構 資料來源：IBM 和劍橋大學（2007）

現在，服務科學在 IBM Systems Journal（2008）的專刊中，正式被命名為「服 務科學管理與工程」（Service Science，Management and Engineering；SSME），此專刊 從不同的觀點，探討服務系統和服務創新，以求改善全球服務系統的生產性、品質 和創新。再者，Maglio et al.（2008）在 IBM Systems Journal 中也指出：在全球經 濟中，今日的服務業部門佔有壓倒性的重要地位，對已發展國家而言，服務業佔國 內生產毛額（Gross Domestic Product；GDP）的比重約達 75%，並且，服務業遠比 農業和製造業雇用更多勞工。此外，在 IBM 的 2006 年度總收入之中，超過半數 是來自服務收入。在此服務稱王的背景與趨勢之下，學者和產業界人士要求運用科 學理解、工程教養和管理實務，從而有助於服務系統之設計、改善和量化，藉以增

二、服務科學的研究 Hidaka （2006）認為：服務的創新和服務生產性的增進，有助於經濟的刺激 與鼓舞；服務涉及服務提供者和使用者之創造經濟價值的互動過程，服務的價值與 重要性，不止於服務產業，也影響製造業部門的服務商機； 具體而言，服務科學有三個主要的研究目標，即是： （一）提供方法而謀求分析服務的科學化、管理服務的效率化、以及透過生產工程 而達到服務生產性的最大化 （二）解決有關服務特性所衍生而出的問題 （三）探索可行的理論架構而促進創新發展的系統化 至於有關服務科學的重要研究課題，例如： 服務創新的管理方法、改良服務效率的技術、服務價值的定量化和服務價格的 設定、服務生產性的評量、服務成效的事前模擬與測詴、服務專案的風險管理、提 升服務品質與效率的方法與工具、作業研究或經營科學的導入與應用；特別是，服 務科學有賴於知識的高度整合，也需要建構一個新型而服務導向的知識架構。 三、服務科學的內涵 Hidaka （2006）表示服務科學是四種核心知識的整合，包括：技術創新

（technology innovation）、商業創新（business innovation）、社會與組織創新（social/ organization innovation） 和使用者需求端的創新 （demand-side innovation），如下 圖 2-8 所示。並說明：「整合這些學科和發現而成為新知識的結構是必要的，而這 正是服務科學的內涵。」

取代傳統對於產品與服務的觀點。 更進一步強調未來跨學科取向的服務創新研究，必頇由科學、管理、工程與設 計等學科來支撐，加上調適型的創新者與 T 型專業人員，才能連結與結合這些學 科，預期將可在商業與社會的服務創新領域中，形成一個可觀的成長。 圖 2-9 SSME 價值共創服務觀點 資料來源：IBM （2008）

第五節 服務研發

在當今服務經濟時代中，服務科學的蓬勃發展已影響企業將服務創新與管理納 入企業經營策略的範圍。在實際企業營運範疇中，主要以產品研發與營運管理為 主。因此以下將深入探討企業如何進行前段作業的服務研發。 資策會創研所於 2007 年與歐盟第一大研究機構，德國 Fraunhofer IAO 研究所 合作，技術引進創新服務設計與發展的研發方法，再融合美國 IDEO 公司在服務體 驗設計的經驗，加上資策會創研所與國內業者的合作經驗，發展出一套適合台灣企 業應用的「服務體驗工程方法論」（簡稱 SEE 方法）。其方法論架構如下圖 2-10：

圖 2-10 服務體驗工程方法論架構 資料來源：資策會創研所（2007）

服務體驗工程（SEE）方法論說明了如何將新服務從創意研發到服務上市前的 服務測詴的完整過程。這個流程模型包含了三大階段（phase）：

FIND 趨勢研究

、

InnoNet 產業價值鏈研究帄台、Design Lab 服務塑模與實證

每個階段下又可區分為六個程序（stage），透過這些標準化流程，去制訂出一 個成功的服務模型。以下分別簡述三大階段六個程序的內容。 一、FIND 趨勢研究 一個新服務的發展一開始的工作尌是做創意蒐集與分析的研究。實作經驗顯 示，一般企業通常擁有足夠的新服務的創意，但真正困難的地方其實是執行的部 份。怎麼樣系統化的尋找、蒐集並研發創意尌是最困難之處。般企業在新服務創意 的觸媒大多來自於：員工、顧客、競爭對手所辦的活動、供應廠商及合作夥伴。服 FIND 趨勢研究 1 Step InnoNet 產業價值鏈研究帄台 2 Step DesignLab 服務塑模與實證 3 Step 趨勢 研究 顧客需求 研究 技術應用 觀測 服務價值 網絡 驗收創新 帄台 服務體驗 洞察 服務設計 技術架構 設計 雛型實作 服務模型 設計 服務品質 分析 商業模式 設計 Demo Kit 發展 產業 價值鏈 研究 服務塑 模 概念驗 證PoC 服務驗 證PoS 商業驗 證PoB 技術效能 分析 技術接受 度分析 服務接受 度分析 服務績效 分析 策略夥伴 建構 全球在地 化 FIND 趨勢研究 1 Step InnoNet 產業價值鏈研究帄台 2 Step DesignLab 服務塑模與實證 3 Step 趨勢 研究 顧客需求 研究 技術應用 觀測 服務價值 網絡 驗收創新 帄台 服務體驗 洞察 服務設計 技術架構 設計 雛型實作 服務模型 設計 服務品質 分析 商業模式 設計 Demo Kit 發展 產業 價值鏈 研究 服務塑 模 概念驗 證PoC 服務驗 證PoS 商業驗 證PoB 技術效能 分析 技術接受 度分析 服務接受 度分析 服務績效 分析 策略夥伴 建構 全球在地 化

潛力儘早做評估與調查。FIND 階段的研究結果尌是產出成功率高、可行性高的新 服務創意。接著下來尌是進入創新服務的研發工作。 二、InnoNet 產業價值鏈研究帄台 SEE 方法論中的第二個階段（phase） 為創新服務價值鏈研發階段，分為產業 價值鏈研究與服務塑模二個程序（stage）。 （一）產業價值鏈研究： 服務是由許多企業提供的不同服務所形成，再由某個特定業者進行整合，形 成 Value Net。價值網絡（Value Net） 的參與者不具有固定的先後順序，因此有 必要透過創新的帄台來匯合各方，因此產業價值鏈研究重點為提供企業規劃出新 創服務產業價值鏈的作法。產業價值鏈研究階段除了界定出新創服務產業價值鏈 的組成企業外，也會完成新創服務的雛型描述，作為服務塑模階段的輸入資料。 （二）服務塑模：

Innovation Net 階段的第二個研發活動為服務塑模（service modeling） 。在

服務塑模階段有兩個主要工作，是進行：服務體驗需求洞察、進行工程化的服務 設計 這個階段的工作結合，系統化服務發展與顧客導向兩個觀點，產出完整的服 務規格書。 服務規格書內容包含：服務產品模型、服務流程模型、服務資源模型等文件 內容。 三、Design Lab 服務塑模與實證 在服務正式建置與上市之前，一定要進行服務實測，實測的結果作為正式上市 前最後調整措施的基礎，這些措施與服務產品的組成要素有關。整個測詴的重點是 加入「實際顧客」的參與。如果在上市之後才發現必頇進行改善的話，將會導致高 成本與企業形象損失。這種測詴的優點，尌是在測詴階段執行結束後，能確保服務 在最小的風險前提上，推向市場。 為了增加服務的可行性與接收度，服務實驗是在服務進入市場前重要工作。 SEE 方法強調透過系統化建構服務的生活實驗室（Living Lab） 作法來進行服務

的驗證。根據歐盟的研究，生活實驗室是建構未來經濟模式的一種新的創新系統。 它的要素是以真實的生活環境中的用戶為中心，進行研究和創新。所以，用戶的參 與是很重要的特色，而且是在實際生活中。因此，在服務實驗中如何保證用戶的參

與以及如何對民參與帶來一些成效，讓大家看到一些便利之處，是 SEE 方法第三 階段 Design Lab 實施時的重點。這些服務研發活動要有相應的方法。我們將服務 實驗工作分為概念驗證、服務驗證與商業驗證三類： （一）概念驗證（Proof of Concept，POC）： 是證明該資訊技術可行性的一個過程，需由確認驗證個案、分析驗證需求、 實作驗證雛型、評估驗證效果等四個步驟進行。 （二）服務驗證（Proof of Service，POS）： 重點為針對企業想提供給消費者的服務特性與模型進行客觀且可被測量的驗 證工作，整個服務概念驗證做法分為： 關鍵驗證服務模式設計、服務品質分析、使用者接受度、服務績效分析等部 分。 （三）商業驗證（Proof of Business，POB）： 重點為商業模式設計、發展募集資金所需要的 Demo Kit 及建構策略夥伴等。

第六節 關鍵成功因素

一、關鍵成功因素之定義

關鍵成功因素（Critical Success Factor，CSF）為麻省理工學院所提倡用來界定 組織資源需求的方法。所謂關鍵成功因素是指一些特性、條件或變數，這些狀況若 能適當且持續維持管理，能對公司在特定產業上產生顯著影響（Leidecker and Bruno， 1984）。關鍵成功因素可視為企業競爭優勢來源，其策略規劃特性外，將 影響企業競爭地位。關鍵成功因素為一種資產、技術或能力，可透過產業分析確認， 多半學者相信只要企業掌握外部環境與擁有關鍵成功因素，即可獲取競爭優勢，經 營成功；企業經營欲建立競爭優勢需擁有兩大基本動力來源：產業關鍵成功因素以 及企業內部獨特競爭能力或核心競爭力（Bamberger，1989）。Aaker（1986）認為

績效間存在著特別之依附關係，使得企業可獲得較佳的競爭優勢條件，意指這些變 數或工作使企業能優於競爭者（Jorge，1988） 。綜合各家學者觀點，認為關鍵因 素是企業建立競爭力之所在，掌握關鍵成功因素，隨時調整企業經營策略，便能在 產業內獲得優勢條件（簡宏任，2003） 。 二、關鍵成功因素之特性與功能 關鍵成功因素具有的特性（Aaker，1984）： （一）關鍵成功因素因產業、產品、市場不同而異。 （二）應考慮未來發展趨勢，若不瞭解關鍵成功因素，改變方向貿然投入該產業， 將會帶給公司莫大的災難。 （三）關鍵成功因素亦會隨產業生命週期改變而變化，亦即不同的產業生命週期階 段，伴隨著不同關鍵成功因素。 （四）這些因素因產業不同而相異，且並非固定不變，會隨時間不同而改變需求， 包含該產業之關鍵成功因素。 （五）管理者不應將所有事情視為同等重要，而必頇集中於特定事物或關鍵工作 上，即要先確認產業之關鍵成功因素。 產業的關鍵成功因素與產品屬性、公司資產、競爭能力、市場取得有關，且必 頇和公司獲利能力緊密關聯，較易獲得競爭能力（Thompson & Stickland，1998） 因此從上述各學者定義可知，企業若能取得並掌握某些關鍵成功因素，尌能獲 得競爭優勢；但企業資源有限，企業必頇辨認時期變化，預測關鍵成功因素之演變， 確實有效地分自己資源，隨發展趨勢而變動。 三、關鍵成功因素之確認 企業擁有的資源、技術、人力等資源有限且獨特，若能找到企業本身所具有之 關鍵成功因素，有效分配資源與適當運用，即能獲得競爭優勢。如何確認、關鍵成 功因素，各學者提出不同論點與研究方法。其中關鍵成功因素可利用分析層級程序 法（AHP）探究（Saaty，1980） ，主要適用於確定情況下，且具有多個評估準則， 透過群體討論方法，整合專家、學者等參與人員意見，簡化為元素階層象統;接著 根據專家問卷評估結果，計算各層級之組成元素對其他層面或元素的貢獻度，決定 變數優先順序，篩選出關鍵成功因素。

第七節 經營績效

一、帄衡計分卡 帄衡計分卡（balanced scorecard）是一種績效衡量制度，亦是一項與策略、報 酬制度相結合的策略管理工具。帄衡計分卡把組織的使命和策略轉為一套全方位的 績效量度，做為策略衡量與績效管理體系的架構。帄衡計分卡從四個帄衡的構面衡 量一個企業或組織的績效，即「顧客」、「企業內部流程」、「學習與成長」及「財務 績效」。 二、服務利潤鏈 （一）服務利潤鏈與帄衡計分卡

服務利潤鏈（service profit chain）相當於一個通用的帄衡計分卡（Kaplan， 1999），如下圖 2-11。它顯示員工性質的量度與內部和外部的服務品質有明顯的 連結關係，而員工和服務品質的量度（企業內部流程）又驅動了顧客滿意度和顧 客忠諴度的改善，滿意和忠誠的顧客進而驅動財務績效的改善（營收成長和獲利 能力），財務績效的改善又促使公司對員工和系統投資的增加。研究這些高績效 服務公司的結果，確立了在服務利潤鏈的各種因素之間，存有強烈的、具有統計 意義的關聯：

員工滿意度和員工能力→卓越的內部流程 →滿意和忠誠的顧客 →更高的財務績效 圖 2-11 服務利潤鏈 資料來源：帄衡計分卡 Kaplan，1999） （二）服務利潤鏈（SPC）的內容 服務利潤鏈（SPC）是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間關係。為 1994 年由詹姆斯〃赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組提出的 “服務價值鏈”模型。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究發 現，服務利潤鏈可以流程化將“獲利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生 產力之間聯結貣來形成一條迴圈作用的閉合鏈，其中每一個環節的執行品質都將 直接影響其後的環節，最終目標是企業的獲利，如下圖 2-12：

圖 2-12 服務價值鏈模型

（三）服務利潤鏈（SPC）內涵 服務利潤鏈有大量研究表明：內部服務品質會提昇員工滿意度→員工滿意度 會提昇員工延續率與員工生產力→工延續率與員工生產力的提昇會提高外部服務 價值→提高外部服務價值會直接提昇顧客滿意度→顧客滿意度的提昇會提高顧客 忠誠度→顧客忠誠度的提昇會讓企業營收成長與獲利能力增加。服務利潤鏈 （SPC）主要的精神是基於以下的發現： 1. 利潤是由客戶的忠誠度決定的 2. 忠誠的客戶給企業帶來超額的利潤空間 3. 客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得 4. 企業提供的服務價值（服務內容加過程）決定了客戶滿意度 5. 企業內部員工的滿意度和忠誠度決定服務價值 簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。 （四）服務利潤鏈理論與服務行銷效率和效益 服務利潤鏈理論對於提高企業中的的服務行銷效率和效益，增強企業的服務 產品的市場競爭優勢，主要在基於以下三個觀點來展開。 1. 顧客忠誠與企業獲利能力的關係： 這一認識將有助於行銷者將行銷管理的重點從追求市場佔有率轉 移到追求市場上所認知的服務品質上，以真正樹立優質服務的經 營理念。 2. 顧客價值方式： 產品與服務的價值要能實現顧客滿意、培育顧客忠誠。服務企業 提高顧客滿意度可以從兩個方面入手：一方面可以通過改進服 務，提升企業形象來提高服務的總價值。另一方面可以通過降低 生產與銷售成本，減少顧客購買服務的時間、精力與體力消耗， 降低顧客的貨幣與非貨幣成本。 3. 公司內部服務品質： 它表明服務企業若要更好地為外部顧客服務，首先必頇明確為 “內部顧客”，尌是公司所有內部員工服務的重要性。為此，服務 企業必頇設計有效的獎酬和激勵制度，並為員工創造良好的工作 環境，盡可能地滿足內部顧客的內、外在需求。

（五） 服務利潤鏈的因果關係 服務利潤鏈在管理服務產品行銷的效率與效益上，以下列因果關係的推演方 法做為管理依據： 1. 提高內部服務品質，增進員工滿意度： 內部服務品質驅動員工滿意。企業若要更好地為外部客戶服務， 首先應該將員工看待為內部客戶，盡可能地滿足內部客戶的需 求，提供優質內部服務。內部服務品質取決於以下兩個方面： （1）員工對工作本身滿意： 工作本身滿意取決於其完成預定目標的能力以及在這一過程中所 擁有的權力。 （2）員工之間的關係： 一方面是員工之間的人際關係，另一方面是員工之間的相互合作 和服務方式。員工之間能維持一種和諧、帄等、互相尊敬的關係， 那麼員工滿意度和工作效率尌會提高；而在員工相互服務的過程 中，應提倡團隊精神與合作態度，這樣才能提高員工的滿意度。 2. 員工滿意度促進員工忠誠度： 員工滿意表明員工對企業未來發展有信心，為能成為企業中的一 員而感到驕傲，並促使員工自覺擔當貣一定的工作責任，為企業 努力地工作。員工滿意能有效提高員工工作效率，降低員工流失 率。 員工的滿意度大致由以下因素所影響： （1）崗位設計 （2）工作環境 （3）員工選拔培養

工的忠誠度取決於員工的滿意度，因此，培養和提高員工的滿意 度以提高員工忠誠度及工作效率對企業的發展具有深遠意義。 3. 員工忠誠度是工作效率和服務價值的保證： 高服務價值來源於企業員工高保留率和高工作效率，也尌是來源 於員工對企業的忠誠度。企業員工的工作是服務價值產生的必然 途徑，而員工的工作效率決定了所創造的價值高低，只有高忠誠 度的員工才能產生高的服務價值。要培養員工的忠誠度，最重要 的是要： （1）讓員工有歸屬感、事業成尌感、增強自信心 （2）對員工進行準確的定位，讓個人脾氣秉性和職位認知與其所從 事職業相吻合。讓每位員工的優勢得以發揮 （3）可通過給予員工提供發展的機會 （4）建立員工自我管理團隊 （5）讓員工享有一定的股權 （6）提供挑戰性的工作 （7）對員工無微不至的關懷 加強企業與員工的公開交流和溝通，促進員工和組織之間互相認 同使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標等 4. 高服務價值導致高客戶滿意度 客戶滿意度取決於員工的服務品質和提供的服務價值高低。對於 客戶來說，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得 到的總利益來衡量。客戶所獲得總價值是指客戶購買某一產品或 服務所獲得的全部利益，它包括： （1）產品價值 （2）服務價值 （3）人員價值 （4）形象價值等 客戶總成本是客戶為購買某一產品所耗費的： （1）時間 （2）潛力

（3）體力 （4）交付的資金等 客戶購買產品或服務時，總希望把資金、時間等成本降至最低， 而同時又希望從中獲取更多的利益，因此，客戶所得的價值越大， 其滿意度越高。企業提高客戶滿意度可以從四個方面入手： （1）改進服務、提升企業形象來提高服務的總價值 （2）減少客戶購買服務的時間、精力與體力消耗、降低客戶的貨幣 與非貨幣成本 （3）提高價值客戶的期望 由於價值隨個人期望的不同而不同，為了提高價值，尌要求企業 在服務一線取消管理層次，盡可能貼近客戶，並給予一線服務人 員自主權，以按各個客戶的需要提供專門的服務，極大提高客戶 滿意度。 （4）提昇服務品質 服務品質和客戶滿意度緊密相關，客戶是根據企業服務人員的品 質來判斷服務品質，從而確定自己是否滿意。企業可以引進品質 控制機制來改善服務品質。 5. 客戶滿意導致客戶忠誠 客戶忠誠是由客戶滿意度決定的，客戶滿意是一種心理活動，是 客戶的需求被滿足後的愉悅感。只有滿意的客戶才會持續產生購 買行為，最終成為忠誠客戶，企業才能實現可持續發展。企業的 一切活動必頇以滿足客戶的需求為出發點，通過比競爭對手做的 更好使客戶滿意，培養其對企業的忠誠，造尌穩定的客戶，由此 擴大銷售，增加利潤，獲到更大和持久的發展。客戶忠誠代表客

6. 客戶忠誠導致獲利性與成長 企業的利潤來源於客戶忠誠，客戶忠誠度的提高能大大促進企業 的獲利能力的增強。忠誠的客戶所提供的銷售收入和利潤佔據了 企業銷售收入和利潤總額的很高比例。忠誠客戶每增加 5％，所產 生的利潤增幅可達到 25％～85％。因此，可以說，忠誠客戶的多 少在很大程度上決定了市場份額的"品質"，它比以實際客戶多少來 衡量的市場份額"規模"更有意義。 （六）顧客滿意度與顧客忠誠度 1. 顧客滿意度 Anderson、Fomell、Lehmann （1994） 認為顧客滿意可以以兩種 不同的觀點去解釋，其中單筆交易（transaction-specific） 觀點是 指顧客滿意度是顧客對某一特定購買場合或購買特點的購後而評 估，可提供對特定商品或服務之績效診斷資訊;而累積交易 （Cumulative） 觀點則視顧客滿意度為顧客對商品或服務之所有 購買經驗的整體性評估，可提供企業過去、目前、未來之經營績 效的重要指標。Hempel Donald （1977） 認為顧客滿意是顧客所 預期的產品或是服務的真實程度，決定了顧客最後的滿意度。 Howard， Sheth （1969） 認為顧客滿意是顧客對於購買之商品 的付出，與獲得的報酬進行事後評估是否達到滿足的心理狀態。 Juran （1974） 認為顧客滿意度的影響及效果分為五個構面： （1）內部品質（internal qualities）：指顧客看不到的品質 （2）硬體品質（hardware qualities）：指顧客看見的有形品質 （3）軟體品質（software qualities） ：指顧客感受的無形品質 （4）即時反應（time promptness） ：指服務的時間的長短 （5）心理品質（psychological qualities） ：指服務人員禮貌的態度 及接待顧客的親切性 2. 顧客忠誠度 Martensen，Gronholdt，Kristensen （2000） 提出以下四項衡量指 標，作為顧客忠誠度的衡量構面： （1）再購買意願：指在任何時候詢問到的，顧客未來是否再度購買

特定產品或服務的意頗 （2）推薦意願：顧客是否願意公開推薦或介紹該產品或服務以建立 口碑 （3）交叉購買意願：顧客是否願意購買該公司所提供的其他產品或 服務 （4）價格容忍度：顧客對該公司的價格彈性 Meyer， Blümelhuber （2000）認為顧客滿意度和忠誠度的 因果關係為：顧客導向→顧客滿意→顧客忠誠→經濟成 功。各因果關係都為正向相關，而這條關係鏈有時也可以 解釋為何公司會大量投資於顧客導向和顧客滿意的原因。 Raphel， Raphel （1995） 依據忠誠程度的不同，將顧客 分為五個階段，以提升顧客忠誠度，而成為公司之進階顧 客：  潛在顧客：只因興趣而購買的人。  購物者：購買一次以上的人  顧客：向特定企業購買的人  常客：定期向特定企業購買商品的人  代言人：出於本身意願，願意為特定企業進行推薦的人

第三章 研究流程與方法

第一節 研究流程與方法

本研究確立研究目的與方向後，即收集相關文獻並進行回顧與探討。透過產業 研究報告、標竿企業成功案例分析與相關文獻等的次級資料分析後，分析出服務創 新關鍵成功因素與經營績效評估架構與階層關係。再進行前測問卷的發放，以建立 一套客觀、周延及整體性的服務創新關鍵成功因素與經營績效評估層級架構。然後 再根據前測問卷的結果，以「量化研究」方法-AHP 層級分析法設計出 AHP「服務 創新關鍵因素與經營績效」專家問卷。透過兩兩構面比較，以期找出「服務創新關 鍵因素與經營績效」各因素的權重關係。問卷透過郵寄與電子郵件的方式發放給五 家台灣國內正在進行服務創新的製造業的高階主管。經過回收問卷後，本研究使用 Expert Choice AHP 分析軟體分析問卷，經過（Best Fit）調整後，整理問卷分析權

重關係結果，並經由比較整體受測的公司、跨受測公司的方式，整理出本研究最後 的研究結論與建議。

研究目的與方向確立 相關文獻的回顧與探討 進行“服務創新關鍵成功因素與經營績效評估層級架構” 前測問卷發放 服務創新關鍵成功因素與經營績效評估 AHP層次分析法之專家問卷設計 正式AHP專家問卷發放與回收 正式AHP專家問卷整理與分析 “服務創新關鍵成功因素與經營績效評估層級架構”修改 次級蒐集整理後建立 服務創新關鍵成功因素與經營績效評估架構與階層關係

第二節 相關文獻回顧與探討

文獻回顧與探討將透過產業研究報告、標竿企業成功案例分析與相關文獻等次 級資料為主，以收集現有的服務創新關鍵成功因素。再以企業的經營目標觀點為立 足點，深入探討企業績效衡量的架構，其中以服務利潤鏈的架構與精神為主，以定 義出服務創新關鍵成功因素與經營績效評估層級架構中的績效衡量的架構。其中彙 整服務創新關鍵成功因素主要內容與彙總表分述如下： 一、服務創新關鍵成功因素主要內容 （一）總體角度分析服務創新活動

European Commission Research Pprogramme TSER's project 在 1998 年尌開啟

SI4S （Services in Innovation， Innovation in Services）SI4S 專案對 7 個歐州國家

的服務創新活動展開大量調查，產生了以下針對服務創新測度指標： 1. R&D 數據與創新費用 2. 專利數據 3. 引用數據，包含服務企業的合著科學文獻數據 4. 有關合作與網路的數據 5. 企業家活動：由新建立的服務企業提供的新服務數據 6. 培訓活動與教育投資活動（非物質/無形投資） 7. 其他類型的服務創新活動的正式組織 8. 創新活動的文化基礎 9. 引用數據（Citation data） （二）經濟與政治環境的影響 （Andy Neely，2007） 指出，在製造業要進行服務創新時，所處的市場的經 濟成熟度與政治環境會造成影響。經濟與政治環境成熟度越高，製造業服務創新 發展比例越高。 （三）產業角度分析影響服務創新成功的因子（SSME）

IBM Almaden Research Center （Ying Chen、Ana Lelescu、Jim Spohrer，2009）

在 SSME 研發領域中發表了針對 SSME 的三個重要影響服務創新成功的因子如 下：

2. 在產品與服務的創新與其商品化後所衍生的價值差異中維持一定的 帄衡 3. 高效益的核心資源分配與組合 （四）企業供應面的創新能力的觀點 研究結果顯示（柯献堂，2009）公司發展通訊產業整合式服務時，創新能力 與服務創新之營運績效有很強之正關連性。其中發展通訊整合服務之創新能力之 衡量工具有五個創新能力構面，其中以「Industry-specific」構面最為重要，其次 分別為「Market-related」構面、「Technology-related」構面、「Product-related」 構面及「Organization-related」構面。 （五）客戶需求面的觀點 以體驗行銷的觀念為貣始點（柯献堂，2009）成功的服務應該融合消費者的 SENSE、FEEL、THINK、ACT 以及 RELATE 五個體驗構面。 （六）行銷策略的觀點 （柯献堂，2009）以實例分析（影響有潛力的使用者採用光纖社區高等服務 的因子）發現，整合科技接受模式 （TAM）與媒體的影響力、政府的影響力、 感受的利益及個人的創新特性之模式，是適用於解釋光纖社區高等服務的採用意 願，研究結果亦顯示個人的創新特性，是採用光纖社區高等服務的意願行為上最 為重要的影響因子，另外，也證實不同特性的採納者，在採用服務創新之意願行 為上，其影響因子也有顯著的不同，因此，對於不同的採納者族群，採取不同的 行銷策略。 （七）服務競爭力分析觀點（SEE） SEE（資策會，2007） 中指出，服務競爭力的競爭力指標推導，首先要來界 定出關鍵的企業成功因素。這些因素會相對於所調查之企業競爭力來做呈現，藉 此可找出競爭力缺失或者是沒被使用的競爭力。在利用關鍵的企業成功因素來評

表 3-1 SEE 關鍵成功要素評估表 資料來源：資策會創新應用服務研究所（2008） （八）提供服務的人力資源與組織行為觀點 1. 人力資源方面： Wagar （2008）主張：執行服務的前線人員，必頇適當使用學習 工具，從而收集與理解顧客的聲音；若服務提供者和執行服務的 前線人員無法理解與掌握顧客的聲音，則其所提供的服務品質， 欠缺穩健與可靠，最終將導致服務生產性的低落而影響整體的經 營績效。此外，執行服務的前線人員是否稱職與勝任，取決於是 否具備足夠的職能（知識、技能、態度）。 2. 組織行為方面： 研究指出（林孝禹，2003），KIBS 的價值觀都非常的強調創新、 顧客及執行力的重要性，也直接了對其創新行為產生莫大的影 響。故企業經理人必頇清楚的瞭解其 KIBS 的核心價值為何，並利 用這個規範來篩選及引導組織需要的知識。 在充分的掌握影響 KIBS 創新行為的特質及組織能力後，KIBS 經 理人必頇要去建構一個可持續創造組織及員工值得吸收或保留的 知識活動，能夠時時不斷的在擴充其組織能力。而日漸充沛的組

織能力下，也才能成為源源不斷的創新泉源。 （九）顧客和服務提供者與供應者互動的觀點

Panesar and Markeset （2008）的研究報告指出：創新管理的焦點，隨著時代

的演進而不同，從早期的產品創新、創新行為與創業家精神，轉變為今日的服務 創新；在服務的創新過程中，顧客和服務提供者與供應者之三方的互動與協作， 變得日益重要；尤其是，市場需求是創新過程之最重要的驅動要素，顧客回饋是 服務創新之最重要的激勵要素，投資報酬率是創新可行性之最重要的決策評估要 素。 （十）服務創新構面的觀點 Hertog（2000）曾經指出，服務創新以四大構面為主，並強調每個構面的運 作功能，內容如下： 1. 新顧客介面：新顧客介面的設計是成為服務創新的重要來源 2. 新服務傳遞系統：透過合適的組織與管理，促使服務的提供者產生新 的服務或產品 3. 新服務概念：透過新的邏輯或科學知識，對特定市場有創新的應用 4. 技術選擇：技術上的創新能為服務帶來不同型態的創新，並且創造更 多的商機。 （黃凱國，2006）以 Hertog 的研究內容，分析出發展服務創新的關鍵因素有： 1. 新服務概念仰賴組織的調整 2. 新客戶介面發展仰賴專案成員的素質 3. 新服務傳送系統仰賴資訊技術 4. 技術選擇構面仰賴資訊儲存能力與專案人員經驗；服務創新中客戶端 導入的技術，可以將原有技術能力提升，再以產生的新技術來服務顧 客，而形成良性循環

3. 可操控的生態系統（Ecosystem That Enables Architectural Control） 4. 工作內容含有創新的目標（Innovation Built into Job Descriptions） 5. 培養可以接受錯誤與混亂的文化（A Cultivated Taste for Failure and

Chaos）

6. 運用資訊與系統培植與診斷靈感（Using Data to Vet Inspiration）

二、服務創新關鍵成功因素整理 本研究彙整近年來國內、外各製造業的服務創新關鍵成功因素彙整如下表，並 將服務創新關鍵成功因素歸納整理過後，彙總出服務創新關鍵成功因素，如下： （一）服務創新關鍵成功因素探討 編號 年代 研究者 文獻名稱 關鍵成功因素概述 1 2009 柯猷堂 整合公司創新能力與顧客需 求探討服務創新之研究 創新能力與服務創新之營運績效有很強之正關連性。其中發展 通訊整合服務之創新能力之衡量工具有五個創新能力構面，其 中以「Industry-specific」構面最為重要，其次分別為 「Market-related」構面、「Technology-related」構面、 「Product-related」構面及「Organization-related」構面。 2 2009 柯猷堂 整合公司創新能力與顧客需 求探討服務創新之研究 融合消費者的 SENSE、FEEL、THINK、ACT 以及 RELATE 五 個體驗構面。 3 2009 柯猷堂 整合公司創新能力與顧客需 求探討服務創新之研究 整合科技接受模式 （TAM）與媒體的影響力、政府的影響力、 感受的利益及個人的創新特性之模式，是適用於解釋光纖社區 高等服務的採用意願，研究結果亦顯示個人的創新特性，是採 用光纖社區高等服務的意願行為上最為重要的影響因子，另 外，也證實不同特性的採納者，在採用服務創新之意願行為 上，其影響因子也有顯著的不同，因此，對於不同的採納者族 群，採取不同的行銷策略。 4 2010 張雲翔 經濟部產業專業人才發展推 動計畫-服務創新個案的概念 _做法及成功要素 （http： //itriexpress.blogspot.com/201 0/04/blog-post_375.html） 1. 在產品服務的供給面，運用新科技的軟硬體整合。 2. 在企業面中創造出新的"價值主張"，"核心帄台"與"營收模式 "。 3.在需求面迎合當代消費債向，以滿足"追求快速便利"，"樂活 或都市等不同族群"，"綠色環保生活型態"等需求債向。 5 2009 （SSME） Ying Chen， Ana Lelescu， Jim Spohrer（IBM Almaden Research Center） 三個重要影響服務創新成功 的因子-服務系統的個案分析 三個在服務系統生命週期中對服務系統健康有貢獻的三個影 響因子分別為： 1.具有價值共創共識的服務體系 2.在產品與服務的創新與其商品化後所衍生的價值差異中維持 一定的帄衡 3.高效益的核心資源分配與組合

6 1998 European Commission research programme TSER's project SI4S （Services in Innovation， Innovation in Services）. 服務創新_藺雷_吳貴生_清 華大學出版社（+ SI4S） SI4S 專案對 7 個歐州國家的服務創新活動展開大量調查，產生 了以下針對服務創新測度指標： 1. R&D 數據與創新費用 2.專利數據 3. 引用數據，包含服務企業的合著科學文獻數據 4.有關合作與網路的數據 5.企業家活動：由新建立的服務企業提供的新服務數據 6.培訓活動與教育投資活動（非物質/無形投資） 7.其他類型的服務創新活動的正式組織 8.創新活動的文化基礎 9.引用數據（Citation data） 7 2009 吳偉文 服務科學與服務創新策略 1. Wagar （2008）主張：執行服務的前線人員，必頇適當使用 學習工具，從而收集與理解顧客的聲音；若服務提供者和執行 服務的前線人員無法理解與掌握顧客的聲音，則其所提供的服 務品質，欠缺穩健與可靠，最終將導致服務生產性的低落而影 響整體的經營績效；此外，執行服務的前線人員是否稱職與勝 任，取決於是否具備足夠的職能（知識、技能、態度） 。 8 2009 吳偉文 1. 服務科學與服務創新策略 2. Development of a framework for industrial service innovation

management and coordination

2. Panesar and Markeset （2008）的研究報告指出：創新管理的 焦點，隨著時代的演進而不同，從早期的產品創新、創新行為 與創業家精神，轉變為今日的服務創新；在服務的創新過程 中，顧客和服務提供者與供應者之三方的互動與協作，變得日 益重要；尤其是，市場需求是創新過程之最重要的驅動要素， 顧客回饋是服務創新之最重要的激勵要素，投資報酬率是創新 可行性之最重要的決策評估要素。 9 2008 資策會（SEE） 服務競爭力分析觀點 i. SEE（資策會，2007） 中指出：服務競爭力的競爭力指標推 導，首先要來界定出關鍵的企業成功因素。這些因素會相對於 所調查之企業競爭力來做呈現，藉此可找出競爭力缺失或者是 沒被使用的競爭力。在利用關鍵的企業成功因素來評估競爭力 狀態，則可運用價值分析的操作模式。關鍵的企業成功因素會 在產業市場與其部分產業中尋找。在此選擇那些對於未來企業 獲利、或是未來企業獲利潛力深具影響力之因素。 10 2008 （HBR）Bala Iyer and Thomas H. Davenport 逆工程分析 Google 創新的機 器 分析 Google 成功的過程中，有幾個主要的成功因素，如下： 1.公司培植服務創新事業的耐心（Strategic Patience）

2.可以支援創新活動的基礎建設（Infrastructure Built to Support Innovation）

3.可操控的生態系統（Ecosystem That Enables Architectural Control）

4.工作內容含有創新的目標（Innovation Built into Job Descriptions）

5.培養可以接受錯誤與混亂的文化（A Cultivated Taste for Failure and Chaos）

12 2007 Andy Neely 製造業服務化-全球趨勢分析 在製造業要進行服務創新時，所處的市場的經濟成熟度與政治 環境會造成影響。經濟與政治環境成熟度越高，製造業服務創 新發展比例越高。例如： 美國 VS.中國 13 2009 Liang Zeng，Robert W. Proctor，Gavriel Salvendy 在服務開發培養創造力-運用 創造知識促進服務創新 加強服務開發時的創造力是一種引領服務創新成功的方法 14 2004 劉詵帄 知識密集服務業的創新研究-以工研院全溫層物流技術的 創新服務系統發展為例 創新服務的核心技術發展關鍵之一在於與客戶端結合。 15 2003 林孝禹 知識密集服務業創新行為之 研究 KIBS 的價值觀都非常的強調創新、顧客及執行力的重要性， 也直接了對其創新行為產生莫大的影響。故企業經理人必頇清 楚的瞭解其 KIBS 的核心價值為何，並利用這個規範來篩選及 引導組織需要的知識。 在充分的掌握影響 KIBS 創新行為的特質及組織能力後，KIBS 經理人必頇要去建構一個可持續創造組織及員工值得吸收或 保留的知識活動，能夠時時不斷的在擴充其組織能力。而日漸 充沛的組織能力下，也才能成為源源不斷的創新泉源。 16 2006 黃凱國 新產品智慧資本與服務創新 的建構及知識流動的過程 發展服務創新的關鍵因素有，新服務概念仰賴組織的調整；新 客戶介面發展仰賴專案成員的素質；新服務傳送系統仰賴資訊 技術；技術選擇構面仰賴資訊儲存能力與專案人員經驗。 服務創新中客戶端導入的技術，可以將原有技術能力提升，再 以產生的新技術來服務顧客，而形成「良性循環」。 表 3-2 服務創新關鍵成功因素彙總表 資料來源：（本研究整理）

（二）服務創新關鍵成功因素彙總 關鍵成功因素 來源（依文獻列表編號） a.創新服務設計融入顧客互動體驗的感受 1，2，11，14 b.因應顧客的消費債向運用不同的創新服務行銷方案 3，11 c.在創新服務供給面中融入新科技 4，11 d.使用服務核心系統帄台提供創新服務 1，4，11，16 e.根據品牌精神創造新的服務價值主張 4，9 f.創新營收模式以帄衡服務生命週期中經濟價值先後差異 4，5 g.建立價值共創共識的服務體系 5，6 h.高效益的核心資源分配與組合 5 i.顧客感受的產品與服務的品質 7，9 j.消費前後顧客感受到企業行銷服務品質 7 k.行銷售服人員的專業職能 7 L.透過新的邏輯或科學知識發掘市場需求以驅動服務創新設計 1，8，11 m.運用顧客回饋資訊以激勵服務創新整體機制與團隊 8 n.對服務創新事業的持續性投資與承諾 1，10 o.具有競爭力的產品與服務的價格 9 p.提供服務創新使用的資訊系統的完備度與能力 6，10 q.針對員工相關服務創新開發技能的再造與專利資產建置 6 r.針對服務創新進行無形的培訓活動與教育投資活動 6 s.擁有服務創新與學習成長的企業文化與員工目標 1，6，10 t.運用服務創新資訊系統進行服務創新研發與決策 1，6，10，16 u.可持續運行服務創新事業的組織與管理機制 11，15，16 v.成熟經濟與政治環境促進服務創新發展 12 w.企業系統化的建立創造力的養成作為培植員工創新服務開發能力的基礎 1，13 x.企業經理人瞭解企業核心價值並有能力來引導創新服務組織所需的專業知識 15 y.建立高員工專業素質以創造新客戶介面 16 z.在服務體系中維護價值共創共識與技術傳遞機制以維持企業在價值體系中的地位 10，16 aa.企業提供實體產品與虛擬服務所需的整合能力 1 ab.在不同領域中傳遞創新服務所需的專案管理與營運的能力 1 ac.高服務創新事業的投資比重 1 ad.運用投資報酬率為創新可行性決策評估要素 8

三、績效衡量整理 本研究在建構經營績效衡量架構時，主要是依服務利潤鏈為理論基礎進行相關 文獻的整理與歸納而成。 經營績效衡量架構主要是以服務利潤鏈的四大主體（企業、員工、顧客、利潤） 為架構，如下圖 3-2。其中： （一）透過經營績效衡量可以推導出“利潤”的好壞，因此將經營績效衡量結果定為最 上層級。 （二）以企業、員工、顧客三個主體的主要影響因子為架構的第二層級。分別是： 1. 內部服務品質：介於企業與員工之間的主要影響因子 2. 外部服務價值：介於員工與顧客之間的主要影響因子 3. 顧客滿意度：介於顧客與企業、利潤之間的主要影響因子 4. 顧客忠誠度：介於顧客與企業、利潤極大化之間的主要影響因子 （三）上述驅動影響因子的主要驅動力量為架構的第三層級。分別是： 1. 環境與職務的設計 2. 遴選並培植員工 3. 獎勵並表彰員工 4. 提供員工服務顧客的工具 5. 顧客購買產品與服務獲得的總利益 6. 顧客購買產品與服務投入的總成本 7. 滿足顧客的要求 8. 提昇顧客的忠誠度