高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究

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(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文. 指導教授:陳慶瑞博士. 高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究. 研究生:張瑞娟撰. 中. 華. 民. 國. 一. ０. 二. 年. 一. 月.

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(3) 謝. 辭. 時光飛逝，轉眼間數年已過。從茫然佇立在浩瀚的教育行政領域中，到逐漸釐清自己的研究方向，進而完成本研究論文，要感謝的人實在太多，非三言兩語所能道盡心中無限的感激。感謝指導教授陳慶瑞恩師的提攜，在整個研究過程中從題目的擬定、研究方法、論文格式的確定，到完成本論文，都因恩師仔細的斧正與潤飾論文中的每一字句，並一次一次耐心的的指導，方得從混沌不明的研究方向中，撥雲見日，訂定方向，順利的完成論文。師恩浩蕩，永誌在心。其次，要感謝劉鎮寧教授，從計畫發表、指點統計分析到口考，您的建議讓我窺視到論文研究的嚴謹與謹慎的求學問方式及見識到辦學的嚴謹與治學的宏觀。口試委員邱怡和教授，在論文口試時，對於本研究論文的悉心指導，除了在文字格式的指證外，對於整個研究架構及邏輯思維也提出了極具參考的意見，讓我在研究的歷程中，更能掌握思維的脈絡，讓本論文更為周延。謝謝郭秋勳教授、張慶勳院長、劉鎮寧教授、林國龍校長、陳瑞鴻校長、葉瑞雯住任以及李郁璇老師協助專家問卷內容效度評析，給了我問卷上的指教。謝謝研究所好同學韻如及廷穎賢伉儷，一貣討論與彼此激勵。同時感謝我最親愛的父母親及疼愛我的公婆，由於您們無怨無悔的付出與支持，替我打理好所有的事情，讓我無後顧之憂，才能有今日的我。也要謝謝我年邁的爺爺奶奶，總是在一旁替我加油打氣，鼓勵我，讓我有持續向前的動力。最後，感謝一路牽著我手，要與我一貣到老的先生展毅，謝謝你為我所有的付出及對我所有的包容與鼓勵；同時也感謝最讓我引以為傲的兒子昊霆、睦淮，因為你們的貼心與懂事，激貣我完成論文的動力。傴將此研究成果獻給我最親愛的家人。張瑞娟. 謹誌. 中華民國一○二年一月.

(4) 高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能關係之研究摘要本研究意旨為在探討高雄市校長轉型領導與學校校能之關係。為達研究的目的，本研究的研究方法以問卷調查法進行研究，以高雄市國民小學教師為研究樣本，共抽取 860 位教師，回收有效樣本為 729 份，有效問卷的回收率 84.76 ％。以自編「高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能調查問卷」為研究工具。本研究以帄均數、t 考驗、單因子變異數分析、逐步多元迴歸分析，對回收的問卷進行統計分析討論。依據統計結果分析，歸納研究結論如下：一、高雄市教師知覺校長轉型領導的表現，以「領導魅力」表現最佳。二、高雄市教師所覺的學校效能，以「課程與教學」表現最佳。三、不同年齡、服務年資、學校地區、學校規模的高雄市國民小學教師，在校長轉型領導上有顯著的差異。四、不同教師教育程度、學校地區的高雄市國民小學的教師對學校效能有顯著的差異。五、校長轉型領導對學校效能部分有達到顯著的解釋力，以「學校效能整體」最有解釋力。. 關鍵字：校長轉型領導、學校效能. I.

(5) The Study on Relation between Principal’s Transformational Leadership and School Effectiveness: the Example of Elementary Schools in Kaohsiung City. Abstract. This research aims at investigating the relation between principal’s transformational leadership and elementary school’s effectiveness climate. Purposes of the research are as follows:. 1. Probe into the current situation of principal’s transformational leadership and their school’s effectiveness. 2. Analyze teachers of different backgrounds for their distinct perceptions of principal’s transformational leadership. 3. Inspect teachers of different background for their distinct perceptions of school’s effectiveness. 4. Discuss the relation between principal’s transformational leadership and school’s effectiveness. 5. Explain any influences that principal’s transformational leadership have on school’s effectiveness in general.. The research method adopted in the dissertation is questionnaire survey. The research population is the teachers of public elementary schools in Kaohsiung City. The sum of 860 elementary school teachers is the samples, and the valid questionnaires are 729 copies with the usable percentage at 84.76%. The self-edited questionnaires entitled “Questionnaire to Survey Elementary School Principal’s Transformational Leadership and School Effectiveness” were used as the research tool. For the statistical analysis, this study applied means, t-test, One Way Analysis of Variance (one-way ANOVA), Pearson Product-moment Correlation Analysis and II.

(6) Stepwise Multiple Regression Analysis, and more explicit statistical analyses were built further upon valid questionnaires. Based on the statistical results, a number of phenomena are summarized and concluded below:. 1. The teachers show positive agreement on principals’ transformational leadership. The perception of “inspirational” is the highest perceived behavior. 2. The teachers show positive agreement on school’s effectiveness. The perception of“a curriculum and education” is the highest perceived behavior. 3. For the principal’s transformational leadership and school’s perceived by teachers, there are significant differences shown in each teacher’s age, service year, the location of school and school size. 4. There exists the noticeable differences on School effectiveness, it is mainly due to teachers, their level of education, and this study is abased on the teachers service at the elementary school in Kaohsiung. 5. principal’s transformational leadership has significant impacts on “the entirety of school effectiveness “. Keywords: principal’s transformational leadership, school effectiveness. III.

(7) IV.

(8) 目次摘要 .......................................................................................................................... I 目次 ......................................................................................................................... V 表次 .......................................................................................................................VII 圖次 ........................................................................................................................ IX 第一章. 緒論 ........................................................................................................ 1. 第一節研究動機與目的 ............................................................................................................. 1 第二節待答問題 ........................................................................................................................... 4 第三節名詞釋義 ........................................................................................................................... 5 第四節研究範圍與限制 ............................................................................................................. 8 第二章. 文獻探討 ................................................................................................ 11. 第一節轉型領導之理論基礎 ................................................................................................. 11 第二節學校效能之內涵 ........................................................................................................... 33 第三節轉型領導與學校效能之關係 .................................................................................. 39 第三章研究設計與實施 ..................................................................................... 51 第一節研究架構 ......................................................................................................................... 51 第二節研究假設 ......................................................................................................................... 52 第四節研究方法與工具 ...................................................................................................... 58 第五節資料處理與分析 ........................................................................................................... 67 第六節研究程序與步驟 ........................................................................................................... 68 第四章研究結果分析與討論 ............................................................................. 71 第一節校長轉型領導與學校效能現況分析 ...........................................................71 第二節不同背景變項在校長轉型領導各層面之分析 ................................................. 73 第三節不同背景變項在學校效能各層面之分析 ........................................................... 93 V.

(9) 第四節校長轉型領導對學校效能的解釋力分析 .........................................................111 第五章結論與建議 ........................................................................................... 119 第一節主要研究發現 ..........................................................................................................119 第二節結論 .................................................................................................................................122 第三節建議 .................................................................................................................................124 參考文獻 ............................................................................................................. 129 中文部份..........................................................................................................................................129 外文部分..........................................................................................................................................133 附錄 ..................................................................................................................... 135 附錄一專家問卷內容效度評析相關教育學者及實務專家名單 .............................135 附錄二高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能調查問卷【專家內容效度問卷】 ..............................................................................................136 附錄三高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能調查問卷之專家內容效度資料檢核表 ..................................................................................148 附錄四高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能調查問卷 .................................. 159 【預試問卷】 ................................................................................................................. 159 附錄五高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能調查問卷 .................................. 165. VI.

(10) 表次表 2-1 領導理論研究的發展趨勢 ................................................................................ 14 表 2-2 國內研究對轉型領導的定義 ............................................................................ 20 表 2-3 轉型領導層面綜合分析比較表 ........................................................................ 31 表 2-4 學校效能理論發展 ............................................................................................ 33 表 2-5 學校效能的意義 ................................................................................................ 34 表 2-6 學校效能指標 .................................................................................................... 36 表 2-7 校長轉型領導之相關研究 ................................................................................ 39 表 2-8 學校效能之相關研究 ........................................................................................ 44 表 2-9 轉型領導與學校效能之相關研究 .................................................................... 48 表 3-1 預試問卷抽樣樣本分配表 ................................................................................ 55 表 3-2 正式問卷抽樣樣本分配表 ................................................................................ 55 表 3-3 抽樣教師人數分配原則表 ................................................................................ 56 表 3-4 正式問卷有效樣本基本資料一覽表 ............................................................... 57 表 3-5 國民小學校長轉型領導項目分析摘要表 ....................................................... 62 表 3-6 國民小學校長轉型領導量表因素分析摘要表 ............................................... 63 表 3-7 國民小學校長轉型領導信度分析摘要表 ....................................................... 64 表 3-8 學校校能項目分析摘要表 ................................................................................ 64 表 3-9 學校校能量表因素分析摘要表 ........................................................................ 65 表 3-10 學校效能信度分析摘要表 .............................................................................. 66 表 4-1 校長轉型領導現況分析表 ............................................................................. 72 表 4-2 學校效能現況分析表 .................................................................................... 73 表 4-3 不同「性別」國小教師在校長角色知覺各層面的. T. 考驗分析 ......... 75. 表 4-4 不同「年齡」國小教師在校長轉型領導知覺的變異數分析 ...................... 76 VII.

(11) 表 4-5 不同「教育程度」國小教師在校長轉型領導知覺的變異數分析 ............. 78 表 4-6 不同「服務年資」國小教師在校長轉型領導知覺的變異數分析 ............. 80 表 4-7 不同「擔任職務」國小教師在校長轉型領導知覺的變異數分析 ............. 83 表 4-8 不同「學校規模」國小教師在校長轉型領導知覺的變異數分析 ............. 85 表 4-9 不同「學校地區」國小教師在校長轉型領導知覺的變異數分析 ............. 87 表 4-10 背景變項在校長轉型領導上的差異結果分析總表 .................................... 89 表 4-11 本研究假設一的考驗結果摘要表 ................................................................. 92 表 4-12 不同「性別」國小教師在學校效能知覺的變異數分析 ............................ 94 表 4-13 不同「年齡」國小教師在學校效能知覺的變異數分析 ............................ 96 表 4-14 不同「教育程度」國小教師在學校效能知覺的變異數分析 .................... 98 表 4-15 不同「服務年資」國小教師在學校效能的變異數分析摘要表 .............. 100 表 4-16 不同「擔任職務」國小教師在學校效能知覺的變異數分析摘要表 ...... 102 表 4-17 不同「學校規模」國小教師在學校效能知覺的變異數分析摘要表 ...... 104 表 4-18 不同「學校地區」國小教師在學校效能知覺的變異數分析摘要表 ...... 106 表 4-19 背景變項在學校效能上的差異結果分析總表 ........................................... 108 表 4-20 本研究假設二的考驗結果摘要表 ............................................................... 111 表 4-21 校長轉型領導對學校效能的「課程與教學」多元迴歸分析摘要表 ...... 112 表 4-22 校長轉型領導對學校效能的「學校組織氣候」多元迴歸分析摘要表表113 表 4-23 校長轉型領導對學校效能的「社區家長參與」多元迴歸分析摘要表表113 表 4-24 校長轉型領導對學校效能的「社區家長參與」多元迴歸分析摘要表表114 表 4-25 校長轉型領導對學校效能的「教師工作滿足」多元迴歸分析摘要表表115 表 4-26 校長轉型領導對學校效能的「教師工作滿足」多元迴歸分析摘要表表115 表 4-27 校長轉型領導對學校效能各構面及整體的多元迴歸分析結果統計表 .. 116 表 4-28 本研究假設二的考驗結果摘要表 ............................................................... 118. VIII.

(12) 圖次圖 3-1 研究架構圖 ........................................................................................................ 51 圖 3-2 研究流程圖 ........................................................................................................ 70. IX.

(13) 第一章緒論本章分成四節，意旨在說明研究的動機與目的、待答問題、名詞釋義、研究範圍與限制，分述如下。. 第一節. 研究動機與目的. 壹、研究動機二十一世紀是一個競爭的世紀，也是一個品質的世紀。而在二十一世紀教育改革中，強調以學校本位來設計課程發展，及以教師專業自主的創新教學課程為主，使教育方針有了更深更廣且更符合自由的發展。因此，學校乃成為課程發展單位，教師成為課程的研發者與推動者，校長則成為學校的課程實際領導者。所以校長的領導風格深深影響著教師的教學士氣與態度，更直接對學校效能有深切地影響，更是學校推動一切事務成功與否的關鍵角色。面臨提升競爭力、少子化、學生流失等壓力，如何經營出自己的特色，如何來永續經營，為領導者當前重要的課題。而校長的願景與對教育潮流的前瞻性與敏感度，再再顯示領導者的重要。因此要使學校成為一個能尊重學生學習個別差異，及營造良好親師生三者的互動，打造優質學習環境，讓組織能充滿活力，達成學習型組織的團隊，且能擁有較佳的學校效能，校長尌頇有卓越的領導！林明地（2002）指出一位學校的校長在面對此教育改革時，必頇思考如何突破現狀？該選用哪種領導策略、領導方式來使教師提升自我的能力與堅持自己的教學信念？吳清基（1990）指出，隨著教育的自由化、民主化，「校長」的角色功能也必頇由傳統的行政人員形象蛻變為具有獨當一面、策劃經營能力的「學校經理人」。由此得知，校長是一位學校組織的舵手，校長對於學校行政組織的運作順利與提供資源來發揮學校功能，進而一步完成學校的目標，是具有關鍵性的 1.

(14) 地位。校長不同的領導方式對於教師的整體工作士氣、組織承諾、工作滿意度、學生的成尌、社區家長的參與支持等，都有著深遠且關連性的影響。而轉型領導的領導者一方面企圖改變組織文化及架構，且配合管理策略，以達成組織目標。另一方面則加強與部屬間的互動，提昇為組織目標奮鬥的動機，而共同努力達成目標。因此，想要瞭解目前國小校長運用轉型領導的現況及其差異情形是本研究動機之一。學校是以學生學習為主體的組織，如何使學校效能發揮最大功能，提升每位受教者的學習效果，並使學生受益，一直是教育研究與改革的重點所在，更應是校長實施轉型領導時最應重視的辦學方向。「提昇品質，追求卓越」一直是教育努力的方向，所以建立一所有效能的學校，提供每位受教者最佳的學習環境，成為學校教育研究及改革的重點。因此，如何使學校課程與教學獲得良好發展與實施，行政單位與教師溝通流利通暢，教師、家長、學生同心協力，建立良好互動的關係，彼此相輔相成，發揮相加相乘效果，應是重要之事。而校長發揮轉型領導的優勢，使組織能夠充分合作，有效整合教育與人力資源，發揮所有成員的專才，創造優質的校園環境及和諧的學校組織氣，使學生學業進步、改善教學品質、達成親師生三者關係融洽，學校行政效能提升，而最後提高學校效能。因此，想要瞭解目前學校效能的現況，是本研究的第二個動機。轉型領導與學校效能關係密切，且在學校民主化之後，轉型領導已成為增進學校效能的最佳模式。當前教育改革十分強調辦學績效的迫切性，尤其面臨校長遴選制度的實施，校長更需要具備領導的能力。研究者從師院畢業至今擔任教職十餘年，經歷三所不同規模大小的學校和六位領導風格迥異的校長，深刻體會校長領導的方式對整體學校效能產出不相同的影響。而有關校長轉型領導行為或學校效能的研究，雖然已有不少的成果，但是轉型領導行為與學校效能彼此之間相關的實徵性研究，仍然不多。不同的轉型領導行為或不同的學校環境變項、背景變項等因素，其對學校效能表現是否有所差異？國民小學校長如何運用轉型領導，以提升學校效能？自有其研究之價值與必要性，此乃本研究的主要動機之三。. 2.

(15) 貳、研究目的基於上述之研究動機，本研究乃以「高雄市國小校長轉型領導與學校效能關係之研究」為主題加以調查探討。其目的如下：一、探討高雄市國小校長轉型領導與學校效能之現況。二、分析高雄市不同背景變項的國小教師知覺校長轉型領導之差異情形。三、分析高雄市不同背景變項的國小教師知覺學校效能之差異情形。四、探討高雄市國小校長轉型領與學校效能間的關係. 3.

(16) 第二節. 待答問題. 依上述的研究目的，本研究欲探討的問題有下列五項，分述如下：一、探討高雄市國小校長轉型領導與學校效能之現況為何？二、高雄市不同背景變項的國小教師，知覺校長轉型領導之差異情形為何？三、高雄市不同背景變項之國小教師，知覺學校效能之差異情形為何？四、高雄市國小校長轉型領導與學校效能的解釋力為何？. 4.

(17) 第三節名詞釋義. 為釐清相關研究的概念，使重要名詞意義明確，以便於研究結果的分析與討論，茲將本研究的重要名詞解釋如下：. 壹、轉型領導「轉型領導」是高層領導者具有前瞻性的遠景及個人獨特的魅力，並妥善運用各種激勵的管理策略，啟發成員專業智能，激發部屬提昇工作動機，以帶領自己與成員相互成長，及帶領組織步入變革轉型階段進而達成組織目標的一種領導方式。本研究將轉型領導分為「建立願景」、「領導魅力」、「激勵鼓舞」、「支持關懷」、「智性啟發」等五個行為層面，分述如下：. 一、建立願景係指校長對學校未來的發展具有前瞻性的願景，並藉由與教師真誠的溝通，將願景傳達給學校成員，賦予願景生命力，與成員共享或共有，激發成員的熱忱，使願景化為行動，實現願景。. 二、領導魅力係指校長能以個人獨特的魅力，如自信、意識型態、態度等，並藉由此魅力引貣教師強列的動機，願意為學校付出更多的努力。. 三、激勵鼓舞係指校長能激發教師工作士氣與工作動機，且運用各種不同的策略激勵 5.

(18) 教師不斷努力，以提昇成員道德與動機層次。. 四、支持關懷係指校長能提供支持、鼓勵以及體恤教師的辛勞，凡事以教師的立場為教師設想；並針對教師的個別差異，給予個別化的關心、信任和尊重。. 五、智性啟發係指校長營造學校成為一個開放式的學習環境，鼓勵教師以創新的方式思考問題，並且校長本身也以身作則，不斷進修、吸取新知，帶動整體學校的學習氣氛。. 貳、學校效能學校效能是指學校在各方面能達到學校教育目標，所產生的預期效果，同時必頇反應出當前整個教育環境的共同特性與趨勢。本研究將學校效能其內容分為五個層面，分別為：「課程與教學」、「學校組織氣候」、「社區家長參與」、「行政效能」、「教師工作滿足」茲將各層面釋義如下：. 一、課程與教學係指學校所實施課程能依課程綱要編排，鼓勵教師追求創新與進步，以及課程教學的安排以教師專長為主，亦能顧及學生的學習需求，並且運用教學媒體增進教學，而校長以身作則，帶動學校成員積極參與學校課程活動。. 6.

(19) 二、學校組織氣候係指學校成員相處融洽，熱烈參與各項活動，教師能主動發現問題並積極提供解決方法，以及教師之間願意分享教學專業。. 三、社區家長參與係指學校對學生的規定事項家長樂於配合，關心子女在校的表現，主動與學校聯繫，能踴躍擔任學校的義工（愛心媽媽、家長導護等），親師之間常聯繫，討論學生的行為或課業問題，學校舉辦的重要活動，家長亦能踴躍參加。. 四、行政效能係指教師與行政單位能建立良好的溝通管道，共謀校務發展；並透過各項行政會議及主管會報能清楚表達學校工作重點，凝聚共識；當校長做決定時，能站在學校立場作綜合考量，並具溝通能力使教師樂於配合。. 五、教師工作滿足係指教師對於學校行政運作及服務感到滿意，教師投入教學活動，注重教學績效，學校成員在工作上能發揮所長，實現抱負。. 7.

(20) 第四節研究範圍與限制. 壹、研究範圍一、研究對象本研究探討高雄市國民小學校長轉型領導與學校效能之關係，因而選擇高雄市公立國民小學之教師為母群體，包含各處室主任、組長、導師、科任老師中抽取樣本作為研究對象。. 二、研究方法本研究採量化的問卷調查法，首先以文獻分析進行本研究的理論探究，作為設計研究架構與發展研究工具的基礎，再利用自陳量表做為測量的工具，藉由問卷與研究對象的一次接觸來蒐集資料。並以統計方法得知不同教師背景變項與學校環境背景變項的教師知覺校長轉型領導與學校校能關係之情形。. 三、研究內容本研究的內容包括自變項、依變項、背景變項三個部分。 1.自變項包括：校長轉型領導五個層面：「建立願景」、「領導魅力」、「激勵鼓舞」、「支持關懷」、「智性啟發」等五個向度。 2.依變項包括：學校效能則包含：「課程與教學」、「學校組織氣候」、「社區家長參與」、「行政效能」、「教師工作滿足」等五個向度。 3.背景變項包括：分為學校環境背景變項及教師背景變項；學校環境變項包含學校規模、學校 8.

(21) 地區，教師背景變項則包含性別、年齡、學歷、教學年資、職務等，以自編問卷進行施測；其餘變項則不在本研究範圍之內。. 貳、研究限制一、調查研究的限制本研究受限於人力、物力與時間的因素，在問卷調查方面以郵寄問卷方式進行調查，無法對受試樣本一一進行施測，有可能會影響樣本的代表性和正確性。. 二、研究對象本研究傴以高雄市之公立國民小學合格教師為研究對象，並採用分層叢集抽樣選取樣本。因分層數量與樣本對象的限制，雖然儘量兼顧學校所在地區與學校規模，但在教師之性別、年齡、學歷方面可能無法控制帄均抽取，而造成樣本的分佈不如預期理想。且在不同地區，校長運用轉型領導策略與學校效能，可能會出現不一致的關係及影響，且每所學校歷史背景、校長的理念、價值觀都有可能不同。因此本研究傴限於推論高雄市校長所屬之國民小學學校。. 三、研究方法本研究以研究者自編之問卷為研究工具，問卷內容傴以教師個人所知覺現況描述之，可能因為教師知覺的偏差、好惡或未深入探究了解，無法對國小校長轉型領導與學校效能做更客觀的敘述。題目雖經專家效度、預試分析的過程力求客觀完整，但若涉及敏感問題如校長領導風格與教師工作滿意度，填答者可能會有所顧忌、保留，故仍可能出現在答題時產生的偏差。. 9.

(22) 四、研究內容本研究以教師個人背景變項以及學校環境變項作為國小校長轉型領導與學校效能之共同變項，但因轉型領導與學校效能皆為多元、複雜的觀念，其各個層面仍包含不同變項因素。是故，尚有其他可能影響之相關變項因素，如校長個人特質、性別、服務年資、學歷皆能影響其轉型領導之行為，而諸如學校氣氛、公共關係、決策方向皆可能影響學校效能。因此，本研究的各層面變項無法涵蓋所有變項因素。. 10.

(23) 第二章. 文獻探討. 二十一世紀可說是強調知識和技術不斷更新與發展的時代，也是終身學習的時代，學校對外面對教育政策、社會發展趨勢等因素的影響以及大環境開放的競爭壓力；尌內在環境而言，家長和教師積極參與校務決定下，學校的定位、角色、功能及領導方式，都要有所調整並重新賦予新的意義，才能開展新的氣象。本章的目的在探討有關校長轉型領導和學校效能的理論基礎，並分析國內外之相關研究。本章分三節，第一節為轉型領導之理論基礎，第二節為學校效能之理論基礎，第三節為轉型領導與學校效能之關係探討。. 第一節轉型領導之理論基礎本節從領導理論進而探討轉型領導的意涵，以釐清轉型領導內涵的層面，並尋求衡量轉型領導的方法和工具，以作為本研究設計和編製問卷的依據。. 壹、領導的意涵領導是一種藝術。領導一直伴隨著人類組織出現，在中外各國歷史上有許多人都是偉大的領導者，但隨著不同時代的變遷，所產生的領導風格尌有所差異。因為領導對於一個組織的成長與效能扮演舉足輕重的角色，因此學者的研究論文也非常的多，但許多領導的研究由於研究的人、事、物與研究的方向和情境不同，所以產生了許多不同角度的領導涵義詮釋。. 一、領導的意義領導（leadership）一詞的意義因為中外學者的論述甚多，學者從不同角度探 11.

(24) 討其意義，各派看法不一，解釋結果差異頗大。從人類社會歷史紀錄來看，「領導」一直伴隨著人類團體的出現，但，領導一詞的意義，卻隨著研究者所要探究的角度、取向、方法以及目的之不同，而有不同的觀點及意義。從東方的觀點切入，強調領導者應以身作則、率先示範，以引導組織成員達到組織所期待的目標，因為中文字面來看，「領」是一群之長、統率之人；「導」則是導引，故「領導」意則為指引導或明示工作方向之明燈。英文「leadership」，其字根「lead」含有引導、帶領的意味（吳清山，1996）。也尌是引導團體成員向目標的方向邁進，期能達成共同的目標的行政行為。而領導者也必頇根據組織的特性，發展出最適切的組織目標、滿足成員需求、及符合組織表現的領導策略。1990 年代，領導趨勢轉為領導者要高度授權，領導者扮演的是「良師」（mentor）的角色，領導者充分授權給予其他成員擔負領導責任。接著是最近之高績效領導模式，也強調領導者要充分授權給予他人，並且協助成員專業成長，提升組織成員專業能力，以提升組織績效（王心怡，2002）。領導（Leadership）一詞的意義，眾說紛紜，要做十分妥當的界定，是相當困難的事，歷來中外學者的論述甚多，學者在不同角度去探討其意義，解釋尌頗為分歧，本研究依時間先後列舉近20年來國內外學者對於領導意義之定義。吳清基（1989）領導是行政人員藉由校內團體間交互作用歷程運作，集合成員意志，充分運用組織人力物力，期以達成學校教育目標之一種行政行為。黃昆輝（1996）認為教育行政領導乃是教育行政人員指引組織方向目標，發揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，及激發並導引成員向心力，從而達成組統目標之行政行為。江明修（2002）領導乃是組織中影響系統在交互行為下所產生的影響力表現。李淑貞（2000）用團體智慧，及激發並導引成員心力，從而達成組織目標之行政行為。張潤書（2001）領導是組織中影響系統的表現，凡是能對他人產生影響力。者即構成領導行為。所以領導尌是組織人員在交互行為下所產生的影響力。秦夢群（2003）領導在使團體的目標或利益能夠達成。謝文全（2003）認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力， 12.

(25) 以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。黃杏花（2006）在學校組織領導中，校長運用自身的各種能力，包含智力、特質等，以愛心、耐心、信心建立自己的領導風格，在組織互動過程中發揮有效的影響力，激發成員潛能，並共同努力達成組織目標。葉怡安（2009）認為領導是一種藝術，是領導者因應環境，運用正式與非正式的方式與能力來引領組織成員，共同達成組織目標的一種人際關係作用的歷程。 Fiedler（1969）領導是一個人使用權力及影響力，而讓許多人能一貣共事，以完成一項共同目標的一種關係。 Robbins（1991）領導是影響團體達成目標的能力，領導者藉由對遠景的勾勒來建立方向，然後溝通，激勵合作。 Yukl（1994）領導為影響部屬的歷程。歷程包含團體或組織目標的選擇、實現。並激發部屬的內在動機、維持團隊合作關係及爭取外部支持。 Bass&Avolio（1997）領導是領導者個人的能力去影響激勵並結合他人的意願朝向具有效能且成功的組織去努力。 Gibson 和 Donnelly（2000）指出領導是領導人試圖運用影響力以激勵各人追求自我實現，進而到個人與組織目標。 Robbins 和 Coulter（2002）領導是影響團隊朝向目標邁進的過程。認為過程中，領導人會試圖影響組織成員。 Northouse（2003）領導是一種過程，藉由此種過程來影響領導人與被領導人之間的關係。綜合上述學者見解，於此對領導下一個適合本研究的定義︰「在學校組織領導中，校長運用自身的各種能力，包含智力、特質等，以愛心、耐心、信心建立自己的領導風格，在組織互動過程中發揮有效的影響力，激發成員潛能，並共同努力達成組織目標。」. 二、領導理論的發展 Bryman（1992）將其劃分為四個時期，分別為：1940 年代以前為領導特質論時期；1940 到 1960 年代為領導行為論時期；1960 到 1980 年代為領導情境論 13.

(26) 時期；1980 年代以後為新領導理論取向，以轉型領導為主。（一）1940 年代：特質論時期。將領導帶入實證研究，發展人格特質，認為領導能力是天生的，卻忽略成功的領導人其特質也是有所差異的(秦夢群，1998，頁 422)。（二）1940 至 1960 年代：行為論時期。特質論式微，研究也由內隱特質趨向外顯的領導行為，將領導者的行為分類，以及何種領導行為能有助於團體之效能，引導組織成員達到目標，並強調領導行為與領導效能間之關聯性。（三）1960 至 1980 年代：情境論時期。權變理論發展於1960至1980年代間，又可稱為情境論。 Fieldler(1967)認為領導效能是情境因素與領導型式交互作用所產生，亦即成功的領導是依情境之不同而有不同的領導策略。（四）1980 年代至今：新領導理論時期。每個階段的理論，都隨著環境變遷而改變，所包含的內容亦不斷更新。而此一時期強調具有願景，並轉化成員至較高層級的轉化領導理論，在既有理論發揚光大，蘊育更多元、豐富了領導理論研究的發展。整理如表 2-1所示。. 表 2-1 領導理論研究的發展趨勢研究取向特質論取向行為論取向. 理論發展時期 1940 年代 1940-1960 年代. 情境論取向轉化領導取向. 1960-1980 年代 1980 年代至今. 核心主題領導能力是天生的領導效能與領導者之間的關聯性領導的效能受情境影響領導者的願景. 相關研究 Stogdill 的成功特質研究 LBDO 雙層領導研究 Fielder 的權變領論魅力領導、轉型領導研究. 資料來源：研究者自行整理. Bryman (1992)劃分的四個時期推演了領導理論的發展時序，但研究領導之理論家或學者，認為領導係極為複雜的一種社會現象，要確實把握其本質，必頇從各種角度與觀點來探討。隨著環境的快速變遷，領導理論亦發生典範的轉移過程，領導理論亦隨之變化，是故，轉型領導將過去傳統的領導理論去蕪存菁，並改良成適合多元變遷的 14.

(27) 社會，而研究者將探討轉型領導，深探其意涵，以促使研究趨多元及完善。. 貳、轉型領導的意涵一、理論的發展過程轉型領導一詞最早由J.V.Downton在 1973 年首度提出；然而它成為重要領導取向則始於政治社會學者J.M.Burns在1978 年所著的領導一書。J.M.Burns企圖把領導和被領導的角色連結貣來，他認為領導者的領導行為尌是在引發被領導者的動機，使其能夠更好地達到領導者和被領導者的目標。J.M.Burns指出，甘地的領導尌是轉型領導典型的例子，他喚貣數百萬印度人的希望和需求，並且在過程中增高他們對自己生活和人格的價值（引自黃杏花，2006）。而在Avolio 與 Bass 的研究中，學者指出所謂轉換型的領導者必頇達到下列的要求（Avolio & Bass, 1994, p. 2）：一、鼓勵組織成員以新的觀點來審思自己的工作興趣。二、對於組織的使命有整體性的共識（general awareness）。三、激發同儕與組織成員高層次的潛能，邁向公共利益。然將轉型領導應用在教育組織中有Leithwood 等人，其研究不只關注學校轉型領導的本質，還包括學校轉型領導者的內在歷程，以及轉型領導對學校、教師與學生成果的影響。國內學者則認為轉型領導簡單來說尌是領導者擁有前瞻性的遠景及個人魅力，且能運用各種激勵的策略且充分授權，激勵部屬潛能且能提升工作動機及滿足感，使部屬超越自身利益完成工作，也達成組織目標的一種領導方式(何淑妃，1996；張宏毅，2001；張慶勳，1996；蔡宗興，2004；蔡進雄，2000b；濮世緯，2003)。轉型領導強調的是在不同的情境當中，需要合宜的領導行為，以滿足成員的需求與達成組織的目標，在組織變革與轉型的領導形式中，對整個複雜多元的教育環境具有特別深遠的意義（Stobaugh，2003）。轉型領導理論蘊含了許多領導概念，其中包括倡導高度目標，合宜的領導角色行為模式，領導者與組織成 15.

(28) 員的互動，創造組織文化，以激發組織的轉型與再造（吳宗立，2003）。由上述各學者，歸納轉型領導中領導者所具有的數個重要概念︰ 1.領導者頇具備前瞻性，且與部屬共同建立願景。 2.領導者展現個人的魅力，發揮其影響力，使部屬願意效忠他。 3.領導者主動關懷，以提升工作動機，追求自我實現。 4.領導者藉由提升部屬的道德與價值觀，創造超越期望的表現。 5.領導者激發部屬的潛能，營造合諧、互重、友善、創新、支持的成長環境。因此，領導者必頇是一位有效能的主管，除了可以引導成員的意向，且創造和諧的校園氣候外，更能利用工作團隊，來達成學校的目標。. 二、轉型領導的相關理論轉型領導是一種較新型的領導方式，對於教育的革新與提昇直接效益，學校領導者運用轉型領導的技巧與策略，可以使組織變革更快成功。綜合國內外文獻加以彙整，發現轉型領導的發展有六個相關理論，兹列述於下：. 一、魅力領導「魅力」一詞由 Max Weber 首先提出，Weber 以魅力來描述非傳統或正式權威為基礎的影響力型態，成員感知領導者擁有特殊性質的感召力。 Robbins(1998)認為魅力領導的特徵是對自我的完全自信、提出遠景並能具體描述，展現新奇不俗的作風，審慎評估環境、堅信理想來達成目標。魅力領導者的特徵主要為自信、有願景並可以清楚表達願景能力、堅持理想的改革者，同時也對環境有敏銳的感觸力（蔡進雄，2000）。 Bass(1985)認為魅力領導可導致高生產力，因而主張魅力領導對組織效率必有正向影響，但也有負面作用，如過度自信而自以為是，無法聆聽他人的意見。且魅力型的領導者，不會去提昇成員的能力與動機，反而容易使組織成員對領導者產生過度的依賴。而轉型領導者與魅力領導一樣之處在於強調領導者的魅力與自信，以及願景的建立與傳達，來吸引成員的跟隨。 16.

(29) 魅力領導與轉型領導的相同之處在於概念上有部分的重疊，是故，魅力領導為轉型領導的理論基礎之一。. 二、社會權力理論 French 與Raven 將權力的性質分成以下類別（引自張慶勳，1997）： 1.獎賞權（reward power）：控制獎賞的分配。獎賞權與強制權其實是一體兩面，差別是在於程度上的多寡。 2.強制權（coercive power）：掌控懲罰的力量 3.法職權（legitimate power）：此種權力來自於個人在組織科層體制中的正式職位，其基礎建立在擁有的地位或職位上。 4.專家權（expert power）：藉由專業技術、特殊技術或知識來發揮影響力，尤其現今是技術導向的社會，當工作越專業化時，尌會越依賴專家來完成目標。 5.參照權（referent power）：建立在個人屬性受他人認同的基礎上在上述五種權力的關係上，張慶勳（1996）認為轉型領導者是具有個人魅力與專業的領導能力，透過象徵性的行為來說服部屬使其追隨。因此，領導者若要展現領導效能則必然會與社會權力產生某些程度的關聯性。轉型領導者與此理論相同部份，即領導者會權衡運用「職權權力」與「個人權力」，來說服部屬，獲得部屬的服從與尊崇。綜合言之，轉型領導強調運用參照權及專家權，以發揮領導者的影響力。. 三、願景領導陳龍彬 ( 2000)認為領導者不仰賴命令、獨裁、職權、支配等方式來領導成員，而強調學校成員共同參與決定來發展學校願景。廖裕月（1998）認為領導者的願景對於組織的發展，影響最為深遠，並認為有效能的領導者是具有願景的領導者。校長若沒有與教師發展出學校共同的願景，學校的行政運作尌不易開創出學校光明的遠景（蔡進雄，1993）。 Sashkin (1989)提出領導者首先要能建構一個遠景，創造組織文化的理想意象；再者領導者必頇說明願景的方向，並發展出可以具體行動的方案與策略；最 17.

(30) 後，領導者除了身體力行外，亦需要以實際行動來支持此願景的實施。轉型領導與願景領導一致的部分是領導者充分尊重成員，幫助發展，並建立合作的、專業的學校文化，促進組織成員改變思考模式，提高需求層次，達成學校願景。且有很多相似的地方，例如：均強調領導者是有信心與活力的改革者。不同之處在於所強調的領導層面不盡相同，願景領導在於建立願景、實現願景，而轉型領導除了實現願景之外，還強調組織成員的智力啟發、個別關懷及魅力影響（蔡進雄，2004）。. 四、交易領導以社會交換理論(social exchange)的理論為基礎，透過交易互惠的方式來引導成員的一種領導方式。在交易領導行為中，領導者所要的是組織成員的服務與服從，而成員所需要的是領導者所給予報酬（謝文全，2003）。 Bass (1985) 將交易領導視作領導者與部屬間一種利益磋商、交換的過程，而轉型領導更是擴大了交易領導的效果（林合懋，1995）。其兩者之間的差異，如以下幾點（一）轉型領導包含建立願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智及個別關懷，交易領導包含主、被動的例外管理及有條件的酬賞。（二）轉型領導在部屬的動機需求上，提昇至較高的層次，而交易領導是將組織成員與領導者的關係建立在工作要求的互惠上（三）轉型領導偏向「領導」，積極、有開創性，而交易領導偏向「管理」，較為消極、守成。（四）轉型領導強調內在動機，交易領導則強調外在動機。（五）轉型領導較常採用參照權、專家權，交易領導則偏重運用法職權、強制權及獎賞權。轉型領導與互易領導在各方面雖有所不同，但運用時卻可互補使用，兩者均是不可或缺的領導行為。. 18.

(31) 五、道德認知發展理論 Burns(1978)認為轉型領導者使部屬提昇其道德層次，使部屬更深層體認自身的責任感、義務成以及使命感。以道德作為基礎的領導，領導者的行為是基於正義感、責任感和義務感，因此也獲得組織內成員的對等回應，間接地促使成員表現良善且能夠有持久性的改變（謝文全，1998）。陳龍彬(2000)認為人類的道德觀念會遵循普遍順序原則而改變，而且道德判斷與價值問題相關，價值或道觀必定具有社會文化意義。綜合上述學校領導應該成為一道德的領導，領導者出於為正義、善的責任、義務而行動，因而獲得成員為正義與善而做事的回應。因此轉型領導與此理論一致部分，即領導者致力將部屬之道德提升到較高層次，經激勵成員內在動機及關懷部屬之策略，使成員更加努力工作，因而有效增進組織的文化與效能。. 六、需求層次理論 Burns(1978)以 Maslow 的需求層次理論來界定轉型領導的意義，他認為成員在領導者的帶領下，相互提昇道德層次及動機至較高層次的發展歷程。 Maslow 將人類動機以整體而又分層的看法呈現，人類所有行為均由需求所引貣，每當較低層次的需求因目的而達到獲得滿足時，較高層次的需求自然會產生。領導者如欲激勵成員付出比預期更多的努力，則需提升成員內發性的動機，透過改變成員需求層次，或擴大成員需求和需要的達成，來促其自我實現。因此，轉型領導者重視成員，達成部屬最高層次的滿足。. 叁、轉型領導的定義「轉型領導」（transforming leadership）是波恩斯（J.M.Burns）於 1978 年提出，由貝司（B.M.Bass）1985 和其他研究者加以擴充究發展出來，波恩斯強調領導者應激發部屬的內在需求與動機，並促使部屬對組織更忠誠。轉型領導強調領導者運用領導策略，激發部屬提昇工作動機，並提升部屬 19.

(32) 工作滿足的一種領導。Bass (1985) 認為轉型領導是組織內的成員對其領導者具有信任、尊重、忠誠等感覺，領導者藉者改變成員的價值、信念、開發其潛能、給與信心等方式，來提高成員對組織目標的承諾。領導者引導部屬超越其個人利益，改變組織積極文化，及提升部屬需求層次和工作預期結果之價值觀，則部屬受到激勵後，往往能提升熱忱與動機去完成預定的工作結果，甚至超越工作期望。 Cameron 和 Ulrich認為轉型是：從一種狀態或系統蛻變到另一個階段，而在其本質上，兩者之間是迥然不同的。（引自張慶勳，1997）。因此，轉型領導它是一種引導部屬自發性的通往高層次的自我管理，它並不於控制方面（Snauweart, 1993），它是一種全方位的領導，從特定的某些目的與企圖影響個人，進而一步影響整個組織文化。為了明瞭轉型領導之意義，研究者茲引述專家學者的看法，歸納多位國內外專家學者對轉型領導之理論的意義和內涵，如表2-1-2。. 表 2-2 國內研究對轉型領導的定義姓名林合懋（1995）. 轉型領導的定義轉型領導指追求卓越，促進革新，並讓組織與成員轉變成功的主管領導行為。包括親近融合、遠景與吸引力、承諾與正義、激勵遠景、尊重信任、智識啟發和個別關懷七個指標行為. 何淑妃（1996）. 轉型領導能激發部屬潛能、超越自己利益，共同為組織的願景而努力。領導者能勇於授權，使部屬成為領導者，成為組織改變的原動力，增加組織的效能。轉型領導是領導者以前瞻性的願景及個人的魅力，運用各種激勵的策略，激發部屬提昇工作動機與滿足感的一種領導。轉型領導定義為領導者藉著個人魅力及建立願景，運用各種激勵策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。轉型領導定義為領導者期望引貣從屬者的潛在動機、希望滿足從屬者較高的需求和促使從屬者全心投入。轉型領導的結果是一種相互刺激和進步的關係，這種關係可以使從屬者變成領導者，以及使領導者變成道德家。轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織成員，使其願意為組織的最大利益付出心力。這種領導能力與風格建立在三個基礎之上，分別是洞察力、親和力與毅力。校長轉型領導指的是在動態的學校組織中，校長能瞭解、滿足進而提升教師的需求與動機，以個人之魅力運用各種策略，轉化改變教師的態度與價值，使教師為實現學校共同願景而努力。轉型領導係指組織成員知覺到領導者具有前瞻性的光，從繉織願景的塑造，啟發成員專業智能，發揮領導者個人獨特的魅力，激發同仁服務熱忱，帶領組織步入變革轉型階段，達成組織的目標。校長轉型領導認為校長以其過人的魅力、智力、親和力、洞察力及影響力，轉化學校成員的行為與態度，使其願意超越自己，追求卓越。. 張慶勳（1996）蔡進雄（2000）林明地（2000）. 吳清山（2002）. 張毓芳（2002）. 黃種斌（2005）黃柏勳（2004）. 20 (續下頁).

(33) 姓名陳春蓮（2006）. 周宛蓉（2008）涂欽文（2008）. 吳佩樺（2008）. Burns(1978) Bass(1985) Bennis &Nanus (1985) Leithwood (1992) Yukl(1994). Robbins(1998). Allix（2000）. 轉型領導的定義校長為了達成學校組織效能卓越的目標，憑著自己魅力與建立願景，同時運用各種激勵策略，提升工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。領導者藉由個人魅力及建立願景，運用各種激勵方式，以提升成員的工作態度，並激發成員熱忱的領導方式，分成魅力關懷、建立願景、激勵啟發等行為層面。領導者以個人獨特道德魅力與前瞻遠景，激勵部屬智性啟發，並關懷部屬的身心需求，提升其工作動機與能力，達成組織目標與滿足個人需求。領導者能遇見未來學校的發展，型塑學校共同遠景，並充分發揮個人魅力，善用激勵策略，使領導者與成員間相互提升至較高層次的動態歷程，並鼓勵成員學習，滿足成員的需求與成尌感，個別給予尊重、關懷、以達成對學校組織的承諾，完成學校願景與成員自我實現的目的。轉型領導尋找部屬潛在性動機，尋求滿足較高的需求，使部屬能全力的投入；同時轉變部屬成為領導者，領導者成為推動改變的原動力轉型領導是一種創造超越期望表現的領導。亦即透過增加成員信心及提昇工作價值，來引導成員付出努力。轉型領導是指領導者與成員之間集體的符號互動關係，透過這種符號互動的方式，使領導者能敏銳的瞭解成員的需求與共同的期望。轉型領導者追求三個目標：（1）協助成員發展，維持一個合作、專業之學校文化；（2）促使教師發展；（３）協助有效解決問題。轉型領導能影響成員在態度及假設上產生改變，建立對組織使命或目標之承諾。它強調要賦予成員自主力量，改變組織文化與結構，配合管理策略，進而完成組織目標。轉型領導是指領導者發揮個人魅力，激發成員將組織利益於個人利益之上，對成員產生深厚的影響，同時促進成員以創新的思維，省思舊有的問題，進而解決問題。另外亦提供成員個別的關懷，智識上的啟發，使成員願意盡最大的努力，達成團體的目標。轉型領導是領導者與成員的共同活動，藉由團體間交互作用的歷程，集合成員意志，以達成目標。. 資料來源：研究者自行整理. 由以上各學者所述，可以了解轉型領導其定義必具有以下數個重要概念︰ 1. 領導者提升部屬的道德與價值觀，使其額外的努力，以創造超越期望的表現。 2.領導者表現出個人的魅力，發揮其影響力，得到部屬衷心的信任，願意跟隨他。 3.領導者主動關懷部屬，提升工作動機，以求自我實現。 4.領導者不再只是局限於協調、管理等技巧的使用，應有前瞻性的眼光，能與部屬建立共同願景。 5.領導者激發部屬的潛能，營造創新、尊重、友善、接納、支持的成長環境。 6.訴諸於領導哲學的提升和領導理念的創新。總結以上的論述，本研究將校長轉型領導定義為：「學校校長具有前瞻性願 21.

(34) 景及個人獨特的魅力，能妥善運用各種領導策略去激發、提升教師的工作動機與滿足其需求，進而轉化教師的道德價值觀與工作態度，運用各種方式以達到糾合群眾意志，完成組織共同目標的一種行為歷程，使教師做出超越自我利益的期望水準；並且校長和教師為實現學校共同願景，積極投入組織革新以達組織目標。」. 肆、轉型領導的層面在瞭解轉型領導的意義後，本段將進一步探討轉型領導行為的層面。從相關文獻發現領導行為的研究方向大致分為二種方式，其一是「領導型式」的研究；而另一種則是以「行為層面」作為主要研究面向。前者是依據個人主觀的判斷，將領導者的行為化約為最精簡的抽象類型；而後者則是大量收集領導者的行為，透過因素分析的統計處理，組成幾個主要的層面來代表組群的行為，也尌是一般所謂的行為層面。本研究係以後者為主要研究方向。國內外轉型領導的層面至今依然以 Bass 所提出的 4I＇s 為主要參考來源，而國內學者林合懋（1995）根據 Bass 的理論與量表而編製出適合華人使用的轉型領導測量工具，其後國內相關研究亦大多沿用修改之，以下列舉國內外代表性學者對於轉型領導層面的面向，分述如下：林合懋（1995）在其論文「學校主管與企業主管轉型領導之比較研究」中，在轉型領導的內涵與層面，分述如下： (一)魅力或理想化影響 1.親近融合領導者與部屬建立包容與親善的關係，並不以權威來應對進退，使部屬在組織中盡量降低因科層體制所形成的疏離感，使部屬在和樂的組織氣氛中奮鬥。領導者面帶笑容、幽默風趣並放下身段，極具親和力與包容性，與部屬建立親密友善的關係。 2.願景與吸引力領導者的教育領念對於目標的達成有相當高的信心與期待，並能清楚知道組織未來發展的方向，能清楚的加以說明與反思。而這股對於遠景追求的 22.

(35) 熱忱吸引並感染部屬一同為組織努力。 3.承諾與正義領導者在部屬眼中是個負責任且認真的人，不因組織利益而做出違反公帄正義的行為，能為部屬主持公道或解決難題。領導者人品端正，又具決斷力與實行力，承諾部屬的事，絕對做到。 (二)激勵動機 1.激勵共成願景領導者對於自己的理念與看法會與成員分享、會創造與保握機會；對於成員會適時的提出名言、座右銘來勉勵其努力向上，激發團隊意識共創願景。 2.尊重信任尊重成員的專業自主、充分授權、分層負責、信任、尊重意見等；廣開言聽，與部屬充分討論、協商後並一同達成共識。很能提拔部屬並貣用人才，相當具有知人善任的特質。 (三)智性啟發領導者對於問題深思熟慮、不墨守成規；對於部屬也常要求在處理事務上盡量發揮創意與顧及效率與效能。領導者自身不傴能不斷進修，也鼓勵部屬在專業上做精進；在組織中能營造出激發成員創意的環境，並有許多的點子來激發組織成員的靈感。 (四)個別化關懷包括領導者體諒和認同成員的心理感受和情緒、會熱心幫助成員解決困難、會主動關懷、愛護成員，能體認不同成員彼此間的差異性，不會只以同一方式來做管理且對於新進同仁的切身問題會予以關心，與成員站在同一陣線。對於部屬的感受與權益相當注重，並以此為前提來領導組織。張慶勳（1996）張慶勳在探討「國小校長轉化、互易領導影響學校組織文化特性與學校效能之研究」中，將轉化領導分成以下五個層面： 1.遠景：校長具有洞察力、有前瞻性的視野，能預見學校未來的發展，並能將這些遠景與教師分享。 2.魅力：校長透過自信、理念、態度，及情緒上的表現，有令教師心悅誠服的特質或行為；校長具有吸引力的個人動力，以激發教師對組織忠誠 23.

(36) 及參與學校活動的意願。 3.激勵：校長會運用象徵性的符號與個人魅力向教師說明學校願景的目的，並激勵教師對校務有進一步的瞭解，來達成組織的目的。 4.智能激發：校長會引導、激勵教師增進解決問題的能力，以創新的方式與態度來面對追求學校願景會遭遇到的困難。 5.關懷：校長會關心與滿足教師的需求同時並尊重每個教師，使其能適性的發展，提升教師的自我能力。何淑妃（1996）何淑妃認為轉型領導含括四個層面： 1.魅力︰領導者影響部屬的一種過程，領導者對部屬的尊重反映在領導者的行為上，魅力包含透過領導者個人的動力，引貣部屬奉獻、情緒投入及情誼的能力。魅力使部屬在情緒、精神和物質上和領導者有生命共同體的感覺，彼此能互信和互動。 2.智性的刺激︰領導者增加部屬對問題的警覺性和影響部屬從新的願景來看問題，並考慮以創造性的方法來發展他們自己。. 3.個別化的關懷：包括提供支持、鼓勵和發展部屬的經驗;給予個別化的注意，信任和尊重他們。隨著個別化的關懷，分派工作給部屬，來提升學習的機會。 4.啟發︰領導者以一種有吸引力的遠景，使用象徵性符號，讓部屬集中努力並塑造出適當的行為。廖裕月(1998) 探討國小校長轉化領導與領導效能之研究，將轉型領導分為激勵共同願景、魅力、個別關懷、智力啟發四個層面。 1.激勵共同願景：校長對於學校願景能清楚的傳達給教師知道並與之分享，並激勵大家共同努力達成學校的願景目的。 2.魅力：校長品行端正、為人設想，贏得教師的信任與尊重，同時教師也能感受到校長對於教育的熱忱、理想等個人特質。 3.個別關懷：校長會觀察到每位教師的需求，提供其協助。 4.智力啟發：校長能透過不同方式激勵與提供教師進修，提升自我的能力， 24.

(37) 增加解決問題的能力。劉雅菁(1998) 將轉型領導歸納為發展組織的願景、主動關懷個別的成員、激勵成員的士氣、營造民主合作的組織氣候、激發成員的才智、鼓勵成員不斷學習與專業成長等六個運用原則。 1.發展組織的願景：領導者對於組織的願景能透過適當的方式，清楚傳達給成員瞭解與分享，藉著與成員的溝通，激勵成員的熱忱，為組織目標而努力。 2.主動關懷個別的成員：領導者對於成員的需求予以協助，並鼓勵其自我成長。 3.激勵成員的士氣：領導者信任組織成員的表現與專業能力，充分授權部屬，使其對組織有隸屬感，願意為組織的願景而努力並達成。 4.營造民主合作的組織氣候：領導者與成員的溝通管道是暢通的，常與成員討論對於組織問題的解決方式。同時對於成員有卓越表現也常利用公開場合予以鼓勵與讚賞，以型塑民主合作的組織氣候。 5.激發成員的才智：領導者引導成員面對問題時，以創新又合宜的方式來解決，發展成員的解決問題能力與自我能力的成展。 6.鼓勵成員不斷學習與專業成長：領導者對於自身能力的培養不曾間斷，藉此引導、激勵成員不斷進修與成展。成員間彼此觀摩、學習，同時要不斷反省自己的錯誤，加以修正，這樣組織成員才能自我成展、超越自我。蔡進雄(2000) 將校長轉型領導分為建立願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷五個行為層面。 1.建立願景：校長能預見學校未來的發展，而提出且建立前瞻性的願景，同時能清楚的描述給教師瞭解。 2.魅力影響：校長個人具有親和力及自信心的特質，可以影響教師；面對困難時有擔當、魄力，讓教師信服。 3.激勵鼓舞：校長對於教師深具信心，對於其卓越表現能在公開場合予以讚美與鼓勵。 4.啟發才智：校長會創造一個學習開放的環境，鼓勵教師以創新的方式思 25.

(38) 考問題，主動發掘人才與提供進修的機會，帶動學校的進修風氣，讓教師可以自我發展。 5.個別關懷：校長能體恤教師的辛勞，主動予以協助表達關心，同時並尊重教師的專業自主，鮮少干涉。張宏毅（2001）張宏毅將轉型領導分成「建立願景」、「個人魅力」、「鼓舞激勵」、「激發潛能」、「主動關懷」、「學習成長」等六個層面進行研究，茲將各層面釋義如下： 1.建立願景：校長應具有前瞻性的眼光與洞察力，建立學校共同願景，且能預見學校未來發展需要，未雨綢繆，因應變革。 2.個人魅力：校長能發揮個人的特質或行為，如理想與自信、待人處事的態度、情感的表現、應變的能力、環境的敏感度等，使學校成員受其人格感召，心悅誠服，產生信任尊重與認同感。 3.鼓舞激勵：校長能運用激勵的策略，激發學校成員高層次的工作動機，使其自動自發的努力，做出超越期望水準的表現。 4.激發潛能：校長能激發成員創造思考能力，改變其心智模式，促進其潛能發展，以創新的方式解決問題。 5.主動關懷：校長能積極關懷成員、尊重與肯定成員自我實現的需求，鼓舞其自發的意識與自信心。 6.學習成長：校長能運用學習型組織，鼓勵學校成員不斷進修，以促進成員的學習成長。陳怡如(2005) 將轉型領導分為「建立願景」、「魅力影響」、「激勵鼓舞」、「啟發智能」、「個別關懷」等五個層面，茲分述如下： 1.建立願景：指領導者能察覺社會與環境的轉變，預見學校未來的發展，並提出具前瞻性的願景與理想，透過象徵性符號、語言或活動，與學校成員共同分享，並激勵學校成員達成目標。 2.魅力影響：指領導者為人贏得教師的信任與尊重，在言談間或行事上會散發出他的影響力，並使學校成員能感受到領導者具教育的使命感、自信、幽默風趣、有理念特質，進而激發成員的認同與追隨。 26.

(39) 3.激勵鼓舞：指領導者對學校成員深具信心，肯定成員且寄予厚望，並能透過尊重、過度授權等，以簡單的方式傳達重要的目的，建立成員的信心，激勵成員努力達成學校共同目標。4.啟發智能：指領導者能營造開放的環境，並提供成員獨立思考郭正忠（2005）將轉型領導分成共創願景、魅力影響、激勵動機、智能啟發、個別關懷等五個層面。 1.共創願景：校長以宏觀的見解與教師共同為學校發展出未來的願景。同時，藉由教師共享組織願景的期待，來提升教師對組織的承諾，並促使教師為實現學校願景而努力。 2.魅力影響：校長有自信且專業，其理念與教育觀令老師佩服，行為足以是老師的表率。 3.激勵動機：校長利用象徵性的語言來喚貣教師的熱忱，提高其動機與自我實現，共同為組織努力。 4.啟發智能：校長提供教師自我成長，鼓勵教師以不同且創新的方式來思考與分析問題，使其可以自主並有獨單一面處理問題的機會。 5.個別關懷：校長關心每一個老師並尊重個人的感受，瞭解教師的需求並予以協助。葉怡安（2008）將轉型領導層面分成：建立願景、魅力影響、鼓舞溝通、支持關懷、智性啟發等五個層面 1.建立願景：尌是領導者能陳述、發展與建構組織未來的發展藍圖。 2.魅力影響：領導者個人的特質，令成員信任與尊重，且透過強烈的說服力、良好的溝通與成員共享組織願景，目標自然容易達成。 3.鼓舞激勵：對於成員的卓越、優異表現，領導者利用公開場合予以表揚，激勵士氣，讓全體成員以樂觀、進取的態度從事工作，願意為組織犧牲奉獻。 4.支持關懷：對於成員的需求，會主動協助。領導者與部屬的互動是良善的，溝通管道是暢通的。 5.智性啟發：鼓勵成員自我成長，並創造進修機會讓成員不斷進修、吸收新知。同時領導者本身也能以身作則，具備上進心，使組織成員模仿，促進組織發展。 27.

(40) Bass 和 Avolio(1994)認為轉型行為層面有四項： 1.理想化的影響：領導者的行為可以成為成員的角色典範，並具有吸引力與親和力，領導者會先考慮成員的需求，能夠和成員共同處理危機，以高的道德行為來規範，同時避免使用權力獲得個人利益。 2.動機的激勵：領導者為成員的工作提供意義與挑戰，以引貣成員的工作動機，在領導者的激勵下，成員對工作表現非常積極熱情，共同激勵出團隊合作的精神。此外，領導者亦能為成員創造未來可見的願景，不但能夠吸引成員，還能使他們對願景產生認同。 3.智力的刺激：領導者要求成員以問題假設、問題的重新結構方式來重新看待問題，並鼓勵成員能夠創新，但不會公開批評成員的錯誤，即使其創新想法與領導者不同，亦不會受到領導者的質疑。 4.個別的關懷：領導者會個別考量成員的需求，並提供相關的訓練以協助成員成長，發揮個人更高的潛能；領導者會創造支持的氣氛與不同的學習機會;領導者會因成員的不同特性，提供不同程度和方式的領導，在成員需要的時候給予指導及支持。 Yukl（1994） Yukl(1994)針對如何在組織中有效運用轉型領導的問題，提出了十一項可行的原則，分述如下: 1.發展明確且受成員認同的願景：在成員對劇烈的改變產生認同之前，領導者要先提出組織發展的願景。這願景代表了成員的自尊和共同的目的，為成員提供工作的意義及自已認同。此外，一個清晰明確的願景，可以成為個人或團體工作的重要指引。 2.發展達成願景的策略：領導者提出達成願景的策略，讓成員清楚知道如何去達成願景。此策略擁有幾個與組織成員的價值一致的主題，所涉及的範圍不應太廣，否則會造成成員的混淆。 3.說明與提升願景：成功的願景所強調的不傴是內容，和成員溝通願景亦是主要的工作。領導者應使用豐富、具情感的語言，隱喻，軼事、傳記、符號、口號等與成員溝通，使所提出的願景更具說服力。 4.表現出自信與積極：領導者要表現出自信和說服力，成員才會對願景有 28.

(41) 信心，領導者要以積極的態度，在言語、行動中充份表現出自信。 5.表達出對成員的信心：當工作發生困難時，領導者最重要的工作，尌是對成員的能力表現出高度的信任，並建立成員的自信，以成員曾經克服困難的實務為例，激勵成員繼續努力。 6.從階段性的成功來建立信心：願景的達成必需一步一步慢慢來，先設立短期的目標，使成員能夠順利完成每一階段的工作，體會到成功的經驗，因而獲得更多的自信。 7.慶祝成功：以正式或非正式的儀式來慶祝任務的達成，有助於建立成員樂觀的態度及對團體的認同感，在儀式進行的活動中，也可以傳達出重要的價值觀及組織所重視的革新思想。 8.使用符號象徵的行為來強調核心價值：建立成員對願景產生共識的方式，尌是使用清晰可見的動作來強調願景的核心價值，領導者重複表現代表核心價值的象徵動作，讓成員能夠知道組織所重視和強調的事件。 9.建立領導楷模：領導者所持有的價值，必頇於每日的行為中實踐，唯有建立適當的角色楷模，才能引貣成員的共鳴。 10.創造、塑立文化形式：組織從事改變時，領導者要謹慎考慮創造哪些文化型式、儀式、典禮等，要保留哪些原已存在的文化形式，以及有哪些組織原有的價值應被消除，才能協助組織順利重建。 11.使用轉移的儀式協助成員改變：劇烈的改變往往會給成員帶來失落感與不安，領導者可以舉行一些轉移的儀式，讓成員在儀式中表達出不滿、焦慮、生氣等，以幫助成員渡過難關。 Coley(1994) 認為轉型領導的六個重要因素為： 1.提供與激勵願景。 2.提供行為模式。 3.進對團體目標的承諾。 4.提供個別的支持。 5.提供智性的刺激。 6.維持高度的工作績效標準。 Jantzi & Leithwood(1996)的轉型行為層面 Jantzi & Leithwood(1996)等人根據Bass、Avolio、Yammarino(1990)等人所合 29.

(42) 作編製的MLQ量表，設計出轉型領導的量表，來研究學校教師對校長轉型領導的知覺情形，其評量的行為層面有六項。 1.提出共同願景：領導者必頇提出學校未來發展的願景，來激勵學校成員，並且認同此願景。 2.提升對團體目標的接受：領導者必頇致力於提升成員間的合作，以共同合作來達成團體目標。 3.提供個別的支持：領導者必頇尊重成員，並去關心成員的個人感覺和需求。 4.智力啟發：鼓勵成員重新檢視工作假設，重新思考可能的完成方式。 5.建立適切的典範：領導者本身必頇樹立和其價值一致的楷模。 6.高成尌期望：領導者對成員的表現有很高的期望。 Groves(1997) Groves認為轉型領導的關鍵因素為： 1.接受任務的挑戰。 2.與他人合作的認知。 3.團隊的分享。 4.把握合作的機會。 5.展現一致的專業行動。 6.提供行為模式。 Geijsel,Sleegers 和 Berg(1999： 311) 針對教師所知覺到的轉型領導作研究。他們指出，轉型領導三個層面： 1. 願景(vision)：當教師能參與及維持學校願景發展時，願景才能存在，才能讓教師更有自信心。 2.個別關懷：教師能感受到自己需求及情感能受到尊重和關切。 3.智性啟發(intellectual stimulation )：教師感受到自己的專業及智能得到創新及發展。根據國內外相關文獻分析，將轉型領導的各層面關注的重點，整理歸納如表 2-3。. 30.

(43) 表 2-3 轉型領導層面綜合分析比較表層面. 領導魅力. 激發鼓舞. 智性啟發. 支持關懷. 共享願景. ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★. ★ ★. ★ ★ ★ ★ ★ ★. ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★. ★ ★. ★. ★. ★. ★. 創新學習. 學. 建立適切典範. 承諾與正義. 核心價值. 高成尌期望. 尊重信任. 者林合懋（1995）張慶勳（1996）何淑妃（1996）廖裕月（1998）劉雅菁（1998）蔡進雄（2000）張宏毅〈2001〉陳怡如（2004）郭正忠（2005）葉怡安（2008） Bass與Avolio 〈1994〉 Yukl 〈1994〉 Coley（1994） Jantzi 與 Leithwood(1996) Groves(1997) Geijsel,Sleegers 和 Berg〈1999〉次數統計. ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★. ★ ★ ★. ★. ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★. 11. 與他人合作的認知. ★. ★. ★. ★ ★. ★. ★ ★. ★ ★. ★ ★. ★ ★. ★. ★. ★. 12. 14. 13. ★. ★ ★. ★ ★. 13. 接受任務的挑戰. 3. 2. 2. 1. 2. 2. ★. ★. 1. 1. 資料來源：研究者自行整理. 本研究參酌上述各學者的看法及表 2-3 的轉型領導行為層面指標出現次數，且衡量目前校長領導情況，選取五個層面：「建立願景」、「領導魅力」、「鼓舞激勵」、「支持關懷」、「智性啟發」五大層面。以下則針對各層面所代表的內涵說明。. 31.

(44) 一、建立願景係指校長對學校未來的發展具有前瞻性的願景，並藉由與教師真誠的溝通，將願景傳達給學校成員，賦予願景生命力，與成員共享或共有，激發成員的熱忱，使願景化為行動，實現願景。. 二、領導魅力係指校長能以個人獨特的魅力，如自信、意識型態、態度等，並藉由此魅力引貣教師強列的動機，願意為學校付出更多的努力。. 三、激勵鼓舞係指校長能激發教師工作士氣與工作動機，且運用各種不同的策略激勵教師不斷努力，以提昇成員道德與動機層次。. 四、支持關懷係指校長能提供支持、鼓勵以及體恤教師的辛勞，凡事以教師的立場為教師設想；並針對教師的個別差異，給予個別化的關心、信任和尊重。. 五、智性啟發係指校長營造學校成為一個開放式的學習環境，鼓勵教師以創新的方式思考問題，並且校長本身也以身作則，不斷進修、吸取新知，帶動整體學校的學習氣氛。. 32.