個案銀行價值鏈分析

2.QE2 量化寬鬆政策刺激效果未明，影響後果尚待追蹤。

3.理專對市場研究之要求日增。

(2)因應措施

1.建立主要股市技術觀察指標，定期報告業務人員。

2.整合各類主推商品，搭配市場報告及業績報告，協助 分行達成業績。

圖 16 個案銀行價值鏈

一、主要活動 ( primary activities )

（一）新產品開發及引進（進料後勤活動，inbound logistics）

目標為引進信託商品及設立自創品牌商品做為區隔同業之差異化活動，以下列幾 種方式進行：

1. 投顧公司策略聯盟：由企劃部門與投顧公司做策略聯盟之規劃，在商品之引進上 以考量產品之適合度及穩定度為主要之方向。

2. 自創理財商品：通常為新的產品或技術，由銀行信託部，訂定各種信託計劃模式，

如不動產信託、有價證券信託、遺囑信託及個人信託等，對不同族群規劃設計適合之 商品。

（二）產品導入作業（生產作業活動，operations）

目標為擴大市場增加客戶數量，提高服務品質，並且在專案中必頇掌握導入範圍 不擴增，縮短導入時間並降低成本，專案管理金三角範圍、時間及成本是個案銀行要 求對於導入服務專案的專案經理的重要原則。

策略為導入服務活動的目標將是艱鉅的任務，單由個案公司的人員將無法達成，

必頇策略性的搭配合作伙伴才能達成。

組織結構為由理財商品企劃經理、業務推廣經理及外聘顧問組成。理財商品企劃 經理負責導入服務的行銷活動，通常與理財業務人員一貣進行對客戶行銷活動。業務 推廣經理則為決定由個案公司提供導入服務時才會搭配進行行銷活動，由於本產業屬 於服務性及專業性較高的專屬性系統，個案公司對於相關專業的人員不足，故在導入 服務的行銷活動及導入活動均都由業務推廣經理負責。

個案銀行的財富管理產品之導入服務，最大的成本來自於商品企劃的投入，由於 企劃的數量及品質牽動著未來商品結果的好壞，依照個案銀行的導入方法論之各項步 驟進行，其導入時程通常需要約六個月的時程，並且依照模組及需求範圍的多寡搭配 不同的人員進行專案審核，一件商品至少需要一個商品經理加三位企劃人員之人力投 入，商品之複雜度難易將直接衝擊人力資源的投入，並且也不適宜無限制的擴增個案 公司企劃之員額，所以與其他銀行策略性的聯盟將可有效的彈性運用人力資源。

（三）商品說明會（出貨後勤活動，outbound logistics ）

目標為配合服務活動之需求，為新舊客戶開立產品訓練課程，並激發客戶對產品 及服務的需求。

策略為配合商業活動的趨勢開立相關課程，以廠商群聚地區尌近開班縮短客戶聽 說明會的交通時間成本，加強推廣商品的價值，以促使客戶購買商品需求增加。

組織結構為課程規劃人員及專業講師，當講師不足時會機動性的搭配外聘講 師。課程服務活動會依據市場趨勢及需求，定期或不定期的開立各類課程，目的促 進客戶對於產品的需求，並且加強既有客戶的系統維護能力。訓練課程服務活動為 導入服務活動之相輔相成的活動，在導入服務活動進行之前可協助客戶對產品的基 本概念及型態瞭解，導入服務進行中可循序漸進將商品灌輸給給客戶。

(四)售後資產管理服務（出貨後勤活動，outbound logistics）

在資訊系統上，管理客戶資料及風險、績效考核上，會進行硬體規劃及kyc(know your custmer)的評估模式，並依據客戶的風險屬性及資產規劃建議。跟客戶簽訂銷 售契約後，並且於電腦設做一客戶管理，隨時注意客戶資產變動情形。

依據客戶的投資商品，分別規劃為三類，積極型、穩健型及保孚型三種，依此三 種投資屬性做每天、每週及每月之定期檢視，並由電腦系統做控管，循此模式幫客戶 做適當的停損停利措施。

（五）促銷活動（行銷與銷售活動，marketing and sales）

配合行銷業務單位及導入投顧公司，進行行銷活動以推廣產品並且透過各項活動 的舉辦以及公司網頁期刊的發行，向客戶及競爭者宣示公司的目標願景，並促成縮短 客戶與公司的距離。策略管理的程序中財富管理部協理具有重要決定的地位。

（六）行銷業務（行銷與銷售活動，marketing and sales）

行銷目標為銀行現有之客戶，包含薪資轉帳戶及定存戶，及外收地區之中型及小 型企業等，尤其以企業主為重點。策略為依據不同的客戶資產規模，配合授信人員組 成不同的行銷團隊進行行銷活動。組織結構為基本成員包括理財業務人員、企業金融 及個人金融人員，由於個案銀行的業務人員獨立性極高，並非每一位行銷業務人員可 以互相幫忙，協助交叉銷售，故在個營業單位內需建置一個統合單位。

個案銀行以客戶為主進行行銷活動，這將可以統合個案銀行資源集中並且提供給 客戶當一窗口但多樣的服務品質，不同於其他競爭同業以個別產品別進行行銷活動，

容易造成資源分散並且使客戶有多樣需求時不知將面對何種溝通管道，當產品的重疊 性高時更將造成自我產品的競爭。

行銷業務人員因為業績認定的規則，故主要以手續費收入及客戶報酬率為行銷的 主力產品，但是商品的服務費用會影響客戶購買商品的投資意願，為不使商品的服務 費用造成障礙，行銷業務人員會全權決定合適的投顧公司搭配行銷活動。

策略管理的程序中財富管理部協理具有重要決定的地位，在策略行成後，業務推 廣經理進行行銷活動時負責指揮領導各相關單位人員分工配合執行。

（七）後勤支援服務（服務活動，service）

目標為與客戶持續性維持關係，可使未來之銷售更加順利，並且可防止客戶抱怨 之產生，也可提供客戶最完善的服務，及協助客戶解決銀行問題的管道。策略為信託 部是信託商品的後勤中心，協助理財人員及財富管理部解決營業單位的技術問題。組 織結構是由信託部及財務部作業人員，組成線上後勤服務組織(online support service)，信託部直接隸屬客戶金融事業部，該單位之人員同時負責輔助總行及分行 活動之技術支援任務。

後勤服務活動的服務品質，會影響既有客戶維續關係及使後續繼續申購新產品的 意願，並且可協助導入服務人員的後勤支援降低導入服務時錯誤使用的機率。策略管 理的程序中信託部的經理具有重要的決策擬定推動執行的任務。

二、輔助活動(support activity)

（ㄧ）基礎結構(firm infrastructure)

. 個案銀行財富管理部直接隸屬於總行，包括各項經營管理、預算制度及獎金制度 皆受客戶金融事業部的管轄，而包括會計處及人力資源部等單位皆為財富管理部之後 勤支援單位，並且協助理專及其他單位及人員進行主要活動。

（二）人力資源(human resource management)

由於個案銀行之理財專員大都由原任櫃台人員所轉任，人員組織向心力強，而每

年招募新人數量，為有計畫性依照編制員額退損狀況遴選。

薪資待遇方面，除基本固定薪資外，採取部分年度績效獎金，因為理財人員之年 齡大部分為進行10年以上之年資，對現有工作較有穩定感，不輕易異動職位，但因理 財人員年紀較長，與一般新銀行之理專相較之下較欠缺活力。但因服務年資夠久，故 對客戶之深根也夠，客戶對其依賴性也相當深。但獎金制度方面，個案銀行採年度績 效方式發放，與其他同業採以每季發放，並以貢獻度達成狀況之方式為發放標準不 同，因此，造成績效高低所得到的獎金差異並不大，在沒有高誘因之激勵下，對整體 財富管理之業績會產生不良的影響。

（三）技術發展(technology development)

台灣地區財富管理服務品質是相當不錯，因此在實力接近的財富管理銀行比較之 下，基本理財專業度非常接近，而個案醫銀行在專業技術層面，與兆豐銀行、第一銀 行及華南銀行等財富管理銀行是可以相互比較而居於不落後的地位，例如個案銀行境 外理財及OBU(境外金融分行)的理財業務近年做得相當不錯、境外資產規劃則是一支 獨秀。雖然這些項目各家銀行也都能做，但相較之下，個案銀行在國內外匯專業度上，

皆是各家銀學習的對象，因此，境外理財方面，做得相當不錯，雖然稅賦制度的改變，

對境外理財業務又些許影響，但在對客戶的節稅規劃上也有不錯的成績，例如：配合 保險公司的商品及個人信託的規劃，個案銀行是自行幫客戶做量身訂做理財商品，朝 向未來針對客戶資產的不同，透過個人資產診斷及風險屬性分析，對每一位客戶有一 套屬於他個人的商品及規劃。個案銀行朝此技術的方向研發，對未來財富管理市場的 發展將是一個穩定成長的重要因素。

（四）採購方面(procurement)

各式理財商品的供應受到法令制度框架，且在各家競爭下商品手續費價格已逐 漸調整降價。因為理財商品參差不齊，造成客戶選擇時容易不清楚商品特性，因此主 管機關公權力必頇介入，並要求各財富管理銀行與廠商(投信投顧公司、保險公司) 要將價格充分揭露，頇提供給予金管會主管單位審核，因此產生財富管理銀行收入減

少，及銀行與廠商間發生衝突等不利狀況，因為銀行有一部分收入頇靠廠商回饋，此 空間一旦消失、銀行收入減少，自然在銷售上也沒有空間，因此許多理專沒有利潤，

在行銷上尌較缺乏動力。

如果銀行要銷售尌頇依照一定的回饋價格銷售，因此造成廠商不穩定的現象。但 對部分以理財為主之銀行而言，因為產品銷售量大，對廠商利潤較大，商品供應不易 中斷，自然議價能力大；但對非以理財業務為主之銀行而言，廠商利潤小，可有可無、

故議價能力低，所獲得的收入也尌不多。

個案銀行為以企金業務為主之銀行，而非以理財業務為主，故如能配合大部分的 銀行採取聯合議價之方式，在採購理財商品及與廠商商談回饋金時，議價空間自然較 大，因此聯合採購對銀行經營有一定的助益。