國立台東大學教育學系（所）
暑期學校行政在職專班 碩士論文
指導教授：廖本裕 先生
藍海策略在學校特色創新經營之比較分 析個案研究－以台東縣 S 國小為例
研究生：廖文吉 撰
中華民國九十八年八月
國立台東大學教育學系（所）
暑期學校行政在職專班 碩士論文
藍海策略在學校特色創新經營之比較分 析個案研究－以台東縣 S 國小為例
研 究 生：廖文吉 撰 指導教授：廖本裕 先生
中華民國九十八年八月
謝 辭
終於如期完成，此刻心中是輕鬆與平靜，曾經想像自己完成論文時，應該是怎 樣的心情？是欣喜若狂或感動落淚？但這樣的感覺有些出乎意料，回想這二年多修 課、工作、埋首書桌寫論文的點點滴滴，確實有些辛苦，總算熬過來了，除了感謝 自己的毅力之外，更感謝多位師長與支持我的家人及好友們。
感謝指導教授廖本裕老師細心指導，不斷的鼓勵與肯定讓我在寫作的歷程充滿 信心，口試委員陳木金教授與施孟隆教授在論文計畫與口試時的愷切指導，為論文 提供更多的思考與修正的方向，使論文更加完善。感謝整個研究過程中，參與研究 的S國小的校長、教導、老師、頭目和社區理事長，讓我順利完成資料的匯集，全力 協助我完成論文撰寫。
感謝學校行政班的所有同學，你們的加油打氣與經驗分享是讓我支撐下去的原 動力。也感謝求學階段學校同事文仁的論文寫作經驗分享與指點，如果沒有你的精 神支持及協助，或許我無法如期完成論文。
最後非常感謝我的家人，父母的期盼及支持、兄長及弟弟的加油打氣，讓我從 台北遠至台東求學無後顧之憂，最終也在家人的期盼下如期完成學業，終於可以回 家與家人一起團聚。最後也要再次感謝我的指導教授廖本裕老師，您的支持及指導，
讓我非常窩心及感動，希望他日有機會回報您的指導之恩。
如果這也算是一種成就，願將這榮耀與我的父母、家人分享！
廖文吉 謹誌 2008.8
藍海策略在學校特色創新經營之比較分 析個案研究－以台東縣 S 國小為例
廖 文 吉
國 立 台 東 大 學 教 育 學 系 （ 所 ）
摘 要
本文旨在利用藍海策略探究學校特色創新經營之規劃實施與藍海策略的相 關性。藉由探討個案學校台東縣 S 國小在學校特色經營之緣起、內涵及經營中所 遭遇的困難與因應策略等層面，並將其與藍海策略的四項行動架構與六大行動步 驟的策略步驟進行比較分析，探究兩者在「創新」上的相關性。本研究採個案研 究法進行，透過訪談、文件分析兩種方法蒐集資料，訪談對象為 S 國小校長、主 任、教師、家長和社區人士。研究結果發現如下：
經由藍海策略的四項行動架構分析後，台東縣 S 國小在學校特色經營之前，
除了校園環境營造面向與一般制式國小相同外，於其他面向則是經營上可努力著 墨之處，而這與他們日後所經營出的豐碩學校特色成果面向不謀而合。
經由藍海策略之六大行動步驟分析後，台東縣 S 國小在學校特色經營，雖然 不是按照藍海策略的策略步驟一步一步去規劃執行，但是其經營過程的思維卻有 暗含藍海策略的精神，而其豐碩的學校特色經營成果，所展現出的學校創新經營 面貌，也與藍海策略的目標－「價值創新」不謀而合。
藍海策略的四項行動架構可幫助學校尋找到特色經營的新價值曲線，避免學 校特色經營落入與他校分食有限教育資源的紅海之中；而藍海策略的六大行動步 驟可提高學校特色經營的模仿門檻，確保學校競爭力；再加上適時的價值創新，
相信發必能揮出學校經營的最大效能，而使學校能永續經營。
根據研究結果和討論，提出對育行政機關、學校經營者和 S 國小的建議並提 供有興趣研究者做後續相關研究參考。
關鍵詞：藍海策略、學校特色、學校創新經營
Comparative Case Study of Applying Blue Ocean Strategy in Analyzing Innovative Operation of School’s
Characteristics—An Example of Elementary School S in Taitung County
Liao, Wen-Chi
Department of Education, National Taitung University, Master Program
Abstract
This study mainly applied the “Blue Ocean Strategy＂ to discuss the relationship between planning and implementation of innovative operation upon school＇s characteristics and blue ocean strategy. Through discussing aspects of origin, content, difficulties confronted and corresponding strategies for subject school＇s (Elementary school S in Taitung County) development of characteristics, this study conducted comparative analysis based on strategic steps comprised of four action structures and six action steps of blue ocean strategy , and further discussed the correlation upon “innovation＂ between each other. This study adopted case study method, and collected data through interview and documentary analysis. Interviewees included principal, supervisor, teachers, parents and residents in the community of elementary school S. The results were presented as follows:
After analyzing four action structures of blue ocean strategies, this study concluded that before developing characteristics, elementary school S was similar to other elementary schools in aspect of campus environment creation, and was making efforts on other aspects, which led them to the fruitful result of versatile school characteristics.
After analyzing six action steps of blue ocean strategies, this study concluded that through elementary school S did not follow the theoretical strategic steps exactly, their vision and thoughts were embedded with spirits of blue ocean strategy. In addition, the final outcome of school characteristics presenting the innovative operation of school is agreeing completely with the objective of blue ocean strategy:
“value innovation.＂
The four action structures were useful for school in searching new value curve for characteristic operation, and avoid the school falling into the red ocean fighting over limited education resources with other schools. Therefore, the six action steps of blue ocean strategy could elevate the barrier of imitation upon characteristic operation, and ensure the competitive competency of school, with proper value innovation, the school may bring out the greatest efficacy for achieving the goal of ongoing
operation.
This study made suggestions for educational governing authority, school
executives and elementary school S according to research results and conclusions, and it also served as reference materials for follow-up researchers.
Keywords: Blue Ocean Strategy, School Characteristics, Innovative Operation.
目錄
第一章 緒論...
1第一節 研究背景與動機...1
第二節 研究目的與待答問題...4
第三節 名詞釋義...5
第四節 研究範圍與限制...8
第二章 文獻探討...
10第一節 藍海策略...10
第二節 學校特色...37
第三節 學校創新經營...62
第三章 研究方法與歷程...
78第一節 選擇研究方法...78
第二節 研究架構與流程...84
第三節 研究歷程...88
第四節 資料分析與整理...96
第五節 信度與效度...101
第四章 研究結果與討論...
105第一節 台東縣 S 國小經營學校特色的緣起 ...109
第二節 台東縣 S 國小經營學校特色的內涵 ...117
第三節 台東縣 S 國小經營學校特色優勢、困境及因應措施 ...134
第四節 以藍海策略分析台東縣 S 國小經營學校特色的作法 ...142
第五章 結論與建論...
161第一節 結論...161
第二節 建議...167
參考文獻...
172一、中文文獻...172
二、外文文獻...181
附錄...
183附錄一 參與研究同意書...183
附錄二 訪談自我介紹函...184
附錄三 訪談大綱（一）...185 附錄四 訪談大綱（二）...187
表目錄
表 2-1- 1 紅海市場策略及藍海市場策略的比較...13
表 2-1- 2 消除－減少－提升－創造表格：黃尾袋鼠案例...18
表 2-1- 3 藍海策略的六個原則...19
表 2-1- 4 從直接競爭到創造藍海...20
表 2-1- 5 視覺化策略的四個步驟...22
表 2-1- 6 三個層次的非顧客...23
表 2-1- 7 國內有關藍海策略研究一覽表...26
表 2-1- 8 藍海策略在國內教育研究一覽表...32
表 2-2- 1 情境分析考慮的要素一覽表...48
表 3-1- 1 藍海策略運用在教育方面相關研究一覽表...78
表 3-3- 1 訪談人數一覽表...90
表 3-4- 1 接受訪問人員資料簡介表...97
表 3-4- 2 訪談時地一覽表...97
表 3-4- 3 訪談逐字稿編碼範例...99
表 3-4- 4 三角檢定方式範例...100
表 3-5- 1 質化研究信度分析表...103
表 3-5- 2 質化研究效度分析表...104
表 4-1- 1 研究結果整理一覽表...106
表 4-2- 1「校園我的家」第一階段工作表...119
表 4-2- 2「校園我的家」第二階段工作表...121
表 4-4- 1 台東縣 S 國小的藍海策略四項行動架構分析...144
表 4-4- 2 學校經營內容的藍海策略方格...148
表 4-4- 3 台東縣 S 國小的藍海策略六大行動步驟...151
圖目錄
圖 2-1- 1 價值創新：同時追求提升顧客價值和降低成本...12
圖 2-1- 2 美國葡萄酒業的策略草圖...14
圖 2-1- 3 四項行動架構...17
圖 2-1- 4 三個層次的非顧客...23
圖 2-1- 5 藍海策略之次序...24
圖 2-2- 1 學校特色發展歷程...47
圖 2-2- 2 學校特色發展歷程...50
圖 3-2- 1 研究架構圖...85
圖 3-2- 2 研究流程圖...87
圖 4-1- 1 研究結果關係圖...108
圖 4-4- 1 台東縣 S 國小策略草圖...148
圖 4-4- 2 台東縣 S 國小新策略草圖...149
第一章 緒論
本研究旨在利用藍海策略探究學校特色創新經營之規劃實施與藍海策略的 相關性。希望提供教育行政人員與學校經營者，認識並瞭解有關藍海策略的實施 步驟，及其對學校特色創新經營之規劃實施的助益。全章共分四節：第一節研究 背景與動機；第二節研究目的與待答問題；第三節名詞釋義；第四節範圍與限制。
茲分述如下：
第一節 研究背景與動機
壹、研究背景
隨著少子化及教育市場化時代的來臨，加上教育基本法賦予學生家長可為其 子女選擇受教方式及內容之權力，學校特色與經營績效之良窳乃成為學生與家長 們關注之焦點（張明輝，無日期）。
少子化時代的來臨，使得新生就學人數逐年下降。近年來台灣地區人口結構 改變，少子化現象的趨勢以國民小學首當其衝。根據教育部(2008)公佈的統計資 料顯示，我國一百零二學年度國小適齡學童人數將降到二十萬人以下，只有約十 九萬九千人，較目前小一學生人數減少四萬四千餘人。未來每年入學數將比前一 年少 1 萬餘人，若以每班平均 30 人計，則未來平均每年將減少新生班級數約 350 班。對於學校經營者而言，此現象代表學校經營的基礎－學生快速減少，恐 將面臨因學生數不足而無法繼續經營下去的窘境。如何因應少子化的衝擊實為當 前學校經營者所必須面對之一大挑戰。
受整體大環境之影響，當前政府財政赤字年年增，規模過小的學校，在地方 政府撙節經費的考量下都面臨著隨時可能被裁併的命運。2000 年「教育經費編 列與管理法」通過頒行之後，中央政府依據該法則處於補助的地位，龐大的國民 教育經費則需由各縣市政府承擔，造成各縣市政府財源呈現困窘狀態，財政赤字 不斷增加。加上 2001 年以後的小型學校整併係授權予各縣市政府，故其態度較 之過去由教育部、省教育廳主導的時代（1986-2000 年）更為積極；更因學校數
量並不影響中央補助經費額度，故各縣市政府已無須考量中小學學校數的多寡。
根據教育部最新統計，全國有一百六十六所國小全校學生數少於五十人，占國小 校數的百分之六以上，有被裁併危機；若以全校班級數僅六班，也就是一個年級 只有一班為「小校」定義，全國更有三分之一小學都是「小校」。而許多縣市都 把五十人當作併校或裁撤門檻。因此小學校的經營者勢必都得面臨可能遭裁併的 學校經營危機。
在資本主義及全球化經濟的影響下，世界各國為提升國家競爭力，紛紛進行 教育改革，而教育市場化正是此波教育政策發展現象。其理論就是要政府放鬆管 制，讓教育回歸市場機制，自行運作，優勝劣敗、自然淘汰，不但可以提高效率、
增加彈性，而且還可以提供消費者更多選擇、更優品質的商品和服務。因此學校 的行銷便變得極為重要，而行銷要成功，產品的特色正是其中關鍵要素之一，沒 有特色之學校，只怕將會在此競爭激烈地教育市場中失去消費者的青睞而被迫退 場。也因此，學校特色之經營更見其重要性。
企業傳統的策略大都是競爭為中心的思考，在現有的市場空間與競爭對手進 行激烈的競爭。為了打敗競爭者，企業常常聚焦於現有顧客個別的獨特需求做客 製化，而將市場進一步細分與區隔，採取價值與成本抵換，透過差異化或低成本，
來提高公司的經營績效，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。這樣的策略模 式，企業即使能夠維持了獲利，市場也無法成長。長此以往就落入價格割喉戰、
相互廝殺的「紅海策略」（read ocean strategy；ROS）。
歐洲管理學院兩位教授 Kim and Mauborgne（2005）提出「藍海策略」（blue ocean strategy；BOS），是有別於紅海策略的另一種思考模式。藍海策略以價值 創新為中心思考，認為產業的疆界有可能被改變，將需求有效擴大，使產業的邊 界變大，產生新的領域，在新的領域中可能都沒有競爭者存在或競爭者寡，因而 會帶來豐厚利潤，企業也得以兼顧成長與獲利。
自 Kim 與 Mauborgne（2005）提出《藍海策略—開創無人競爭的全新市場》
一書（Blue Ocean Strategy）（黃秀媛譯，2005），「藍海策略」立即成為近幾年企 業經營領域之顯學。在全球化市場競爭下，總體經濟環境因變數過多且變化劇烈 而難以預測，使得企業的經營亦更加困難。企業為了存活，經營者紛紛強調「創 新」之重要性，希望藉由掌握某些關鍵觀念或做法，開創全新之市場空間，跳脫 原本之競爭市場。而「藍海策略」之立論核心「價值創新」，正是立論於跳脫紅 海競爭的策略邏輯思考，此策略邏輯思考模式或可作為學校在「經營」上之啟思
與運用。
在知識經濟時代，「不創新，就滅亡」（Do notinnovate , become extinct），已 非危言聳聽。因此，在此時代潮流之下，學校間的競爭壓力雖不及企業界那般強 烈，但面對愈來愈多的外在環境挑戰，以及社會大眾紛紛要求學校提供品質與卓 越的教育之下，經營手法偏重於守成的傳統學校，確有調整與改善的空間。換言 之，處在精緻教育的今天，學校經營勢必需要力求革新和創新，使創新經營成為 學校進步與發展的動能(吳清山，2004)，如此才能促使學校教育永續發展，提供 高品質的教育內容。
由上述可知，學校已非昔日號稱的鐵飯碗般安穩受保障，而是必須面對眾多 不同的競爭與挑戰。為了提昇學校競爭力，學校經營者必須思索何種「特色」的 經營，可以贏得家長們的認同、吸引更多學生前來就讀及爭取更多社區資源挹注 學校建設，進而提昇學校效能，俾奠定永續經營與發展之契機，此為本研究之背 景。
貳、研究動機
環境變遷與時勢更迭，教育環境面臨的競爭壓力日漸升高，學校無可避免地 必須從墨守成規、因循保守中，蛻變為積極創新、提升品質。在此危機與轉機相 隔一線的關鍵時刻，學校的經營與管理若能基於教育使命、理念與目標，向社會 上經營有成的企業學習經營與管理之道，將有助提升教育品質與學校競爭力。此 為本研究動機之一。
二十一世紀是知識經濟的時代，誰能掌握知識，誰就能擁有財富。然唯有「創 新性知識」才能帶給組織最大的能量，活化組織效能。因此創新管理（innovation management）的提出除了產出創新性知識外，更重要則是提高組織競爭力，俾使 組織永續經營發展。是以，創新管理在學校經營上的應用，不只是在行政與教學 上的創新，更是去尋求學校在經營願景、組織結構、運作流程、人力資源、活動 推展、環境設施、學校與社區互動、績效目標等方面可能的創新（引自黃宗顯，
2004，頁 52-58；Poster，1999；Whitaker ＆ Moses，1994）。此為本研究動機之 二。
研究者今年在教育職場已邁入第十三年，由於身處教育現場的第一線，因 此，對於教育環境的急遽變化，及學校經營所面臨的難題，都有最直接深刻的感
受，「不創新，就滅亡」已是學校經營上的共識。而什麼才是真正的創新？是做 與鄰近學校相同的活動嗎？或是去做目前最熱門的教育話題？又何種創新才能 真正符合學生、家長、社區、學校與教師的最大利益？何種創新才能讓學校真正 永續經營下去？這些問題經常縈繞在研究者的心中。直到看了 Kim 與 Mauborgne
（2005）提出《藍海策略—開創無人競爭的全新市場》一書（Blue Ocean Strategy）
（黃秀媛譯，2005），研究者對於創新的策略步驟才有完整之思緒。但此書所談 論畢竟都是企業經營的案例，企業經營的目標與學校教育的目標兩者是大逕庭 異，是否能直接套用在學校經營上，仍是一個未知數？而研究者本身的職位並不 是學校經營者，故無法透過實驗研究法來驗證，因此，想透過最近這幾年來，在 學校特色創新經營有所成就的學校案例上，針對他們所採取的策略去進行分析，
探究其與藍海策略步驟的相關性為何？此為本研究動機之三。
第二節 研究目的與待答問題
本節旨在說明研究者研究此主題的目的，進而確立擬探討的問題，共分為兩 部分：研究目的和研究問題。茲分述如下：
壹、研究目的
本研究依據前述研究背景與動機，擬訂本研究目的如下：
（一）探討藍海策略之內涵與特色。
（二）分析創新成功國小之經營規劃實施。
（三）以藍海策略探究創新成功國小之經營規劃實施與藍海策略的相關性。
（四）根據研究結果和討論，提出對育行政機關、學校經營者和 S 國小的建議 並提供有興趣研究者做後續相關研究參考。
貳、研究問題
根據上述研究動機與研究目的，本研究擬探討下列問題：
一、探討台東縣 S 國小經營學校特色的緣起為何？
（一）台東縣 S 國小經營學校特色發展背景為何？
（二）台東縣 S 國小經營學校特色的理念為何？
（三）台東縣 S 國小經營學校特色的願景與目標為何？
二、探討台東縣 S 國小經營學校特色的內涵為何？
（一）台東縣 S 國小經營學校特色的歷程為何？
（二）台東縣 S 國小經營學校特色的成果為何？
三、瞭解台東縣 S 國小經營學校特色優勢、困境及因應措施為何？
（一）台東縣 S 國小經營學校特色有何優勢？
（二）台東縣 S 國小經營學校特色遭遇的困難為何？
（三）台東縣 S 國小經營學校特色面對困難的因應措施為何？
四、以藍海策略分析台東縣 S 國小經營學校特色的作法，兩者相關性 為何？
（一）以藍海策略的四項行動架構分析台東縣 S 國小經營學校的特色，兩者 間在創新上之相關性為何？
（二）以藍海策略的六大行動步驟分析台東縣 S 國小經營學校的特色，兩者 間在創新上之相關性為何？
第三節 名詞釋義
為使本研究在進行資料蒐集與資料分析的過程更明確，茲將研究內容之重要 名詞解釋析論，包括：藍海策略、學校特色、學校經營、學校創新經營等。茲分 述如下：
壹、藍海策略
「藍海策略」，係指作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位學者在 2005 年出版的『藍海策略』一書。該書指出，公司應該
脫離血腥競爭之紅海，創造一個無人競爭之市場。兩位學者提出以「價值創新」
(value innovation)為中心的核心概念，擬訂藍海策略的六大途徑：一、重建市場 邊界。二、聚焦願景，數字擺一邊。三、超越現有需求。四、策略次序要正確。
五、克服重大組織障礙。六、把執行納入策略。另外要達到目標的基本分析工具 則有：一、策略草圖(strategy canvas)：提供了診斷及行動架構。二、四項行動架 構圖(four actions framework)：提供重新檢視習以為常的現實，並獲得全新的領 悟。因此，「藍海策略」是在於創造沒有競爭的市場空間，它不是在面對競爭，
而是超越競爭，創造與掌握新的需求。
貳、學校特色
一般而言，所謂的「特色」通常是指(1)與眾不同、(2)比別人強、或者(3)具 有別人所無者。故特色之涵義為事物獨特優異的地方（教育部重編國語辭典編輯 委員會，1982），而學校特色係指學校地理環境、行政事務、教師、學生活動、
家長參與、社區資源……等地方，具有獨特優異且有別於他校之處，而可視為與 他校區隔的規準。因此，學校要發展學校特色可從上述三項定義做為判定的依據。
學校特色發展源自於學校本位管理的理念，<<國民中小九年一貫課程綱要
>>（教育部，2003）之基本理念第四項指出，鼓勵多元自主，發展學校特色，係 此次九年一貫課程規劃所欲達成的目標之一。依照九年一貫課程綱要，強調各校 應依據社區資源、學校設備、教師專業知能、學生需求發展特色，提升教學品質、
讓學生有效學習，其目的在提升學校競爭力，使學校永續經營。
由上述可知，學校特色的對象包含人、事、物。舉凡校園景觀、建築設施、
課程教學、師生關係、師資素質、組織結構、領導方式、學校文化、家長參與等 都是發展學校特色的素材。其特質強調獨特、優質、公平、效能及兼具教育目標
（吳明清，1997）。
本研究所指「學校特色」較偏重學校運用有計畫性、有組織、人為操縱因素 所營造出來全校師生均能參與的具有獨特性、教育性、優質、卓越的教育措施與 組織文化。
參、學校經營
學校經營千頭萬緒，學者蔡培村（1998）認為學校經營是以管理的理論與技
術為基礎，因應學校的需求與目標，協調學校組織成員間的互助與合作，以創造 學校的價值。而其目標在於「達成計劃、組織、人事、領導、評鑑與發展等六個 行政功能，以維持學校組織的運作程序，並進而提升學校效能」。
本研究所指「學校經營」是學校領導者運用企業管理精神，在教育鬆綁法令 規範下使用創新管理策略－學校本位管理、建立團隊型組織、學校行銷等，結合 學校現有軟硬體設施、教師專業知能與社區資源共同經營學校特色，使成為一所 具有效能的特色學校。
肆、學校創新經營
吳清山（2004）指出：21 世紀知識經濟的發展，創新教育成為人們關注的 焦點，其中學校創新經營有助於展現教育活力與創意、豐富教育內涵與活動、確 保學校生存與發展、引領教育革新與進步以及促進教育品質與卓越。顏秀如、張 明輝（2005）認為：學校創新經營是「學校為提昇教育績效，營造有利於成員創 造力發展的組織文化與環境，鼓勵且引導成員參與創新活動，藉由知識系統的管 理與運作，以系統化的經營策略，使創意得以形成、發展及永續經營之動態發展 歷程。」
學校經營創新的內涵乃結合「學校經營」與「組織創新」的理念所形成，涵 蓋校務運作的整體層面，也是學校全體成員共同參與的過程，其參與的對象包括 行政人員、教師、學生、家長與社區人士；其內容包括行政管理與教學實施，概 括學校經營與管理之技術、產品、服務、流程與活動。面對創新經營的趨勢衝擊，
學校變革是必要的。然而學校的競爭力，不如企業界強烈，在追求教育改革的今 天，學校同樣得力求革新和創新，使創新經營成為學校進步與發展的動能。
伍、創新成功國小
本研究所指創新成功國小的定義，係參考由教育部、國科會指導，中華創意 發展協會、國立台灣師範大學主辦之「學校創新經營獎」之評審指標，與張明輝 教授論及學校創新經營的十項特色，延伸而得學校創新之內涵：學校創新經營涵 蓋了校務運作的整體層面，不僅在行政管理與課程教學上追求創新，學校創新經 營更是學校全體成員共同參與的過程，其參與對象包括行政人員、教師、學生、
家長與社區人士；其內容則遍及技術、成果、服務、流程、活動與文化特色的創
新。
根據上述內涵，本研究所指的創新成功國小之個案，在學校經營績效及學校 環境營造皆有卓越表現，同時具多元文化之文化人、資訊人、讀書人、創意人、
自然人特色，展現學校教育活力與創意、校園規劃與社區文化融為一體，豐富教 師教學內涵與活動、提升學生自我認同與學習、引領家長參與學校教育與重建家 庭教育功能，以及促進社區發展與進步。學校與社區共同攜手合作，使學校社區 化、社區學校化，充分展現學校在地化的特色。
第四節 研究範圍與限制
每一個研究主題總有其研究範圍與研究限制，本研究範圍係立意選樣鎖定台 東縣 S 國民小學，以進行研究。茲分述如次：
壹、研究範圍
本研究範圍擬針對研究對象與研究內容兩方面來說明，茲說明如下：
一、就研究對象而言
本研究選定在 2006 年被經濟部評選為在推動能源教育方面「優良學校傑出 獎－台東縣 S 國小」，其得獎原因包括：1.有系統地整合環境生態、能源教育，
融合於教學課程與生活中，使學生能瞭解生態、能源與節能的關聯，從而身體力 行；以改造週遭環境的方式進行節能。2.設有太陽能及風力發電設施，作為節約 能源教學示範。3.規劃能源教育課程與活動，將能源主題融入班級課程、戶外式 課程、閱讀型課程，積極推動能源教育。4.倡導能源教育教案開發與實作，透過 各種教案的設計，將主題融入教學中；從中落實能源教育之施行。5.從融入型校 園朝開發型校園發展，並配合整體校園環境進行能源教育之宣導。由上述可知，
台東縣 S 國小在學校特色經營方面，有其與一般學校不同地著力點，並有豐碩之 成果呈現，不論在學校經營績效及學校環境營造皆有卓越表現，同時具多元文化 之文化人、資訊人、讀書人、創意人、自然人特色，正符合本研究之探討意涵：
價值創新。可有效探討藍海策略價值創新在此學校具體實踐的內涵及過程。
二、就研究內容而言
本研究在探討藍海策略在學校特色創新經營的分析，故本研究內容較側重於 深入瞭解學校特色創新經營在國民小學的發展現況、推動歷程、遭遇之困難、影 響之相關因素及解決問題之因應策略探討。研究係採用文獻探討、蒐集文件資 料、深度訪談之方法，將個案學校經營特色發展歷程、策略、步驟予以深入探討 分析討論之。
貳、研究限制
本研究兼採理論與實證研究，雖然在內容、方法上力求完整，但基於主客觀 的因素，仍有若干的限制，現就研究對象的限制、研究者本身的限制、訪談內容 的限制。分述如下：
一、研究對象的限制
因本研究採取質性的深入訪談研究方法，故所探討的對象僅針對本研究經營 特色學校之校長、主任、教師和家長，且深入訪談的對象也以代表性的成員為主。
加上研究時間的限制，無法確切瞭解全面性的情況，就特色學校具體作法做訪談 詳盡的分析。此為本研究在研究對象上的限制。
二、研究者本身的限制
在本研究中，研究者身兼研究和學校教師等二種角色，雖然有助於第一手資 料的取得及資料蒐集的可信度。但在過程中的努力相對的，主觀的意識成分比例 加重，雖然有訪談及回饋性資料的客觀輔佐，但仍無法避免主觀解讀的部分呈 現，研究者希望能透過多方收集資料並加以檢證，以減少主觀解讀成份的呈現。
三、訪談內容的限制
本研究係探討學校特色創新經營在國民小學的發展現況、推動歷程、遭遇之 困難、影響之相關因素及解決問題之因應策略探討。在訪談的過程中，難免觸及 極為敏感性的話題，例如對於團隊內的其他成員的處事態度之看法，因此對於受 訪者刻意迴避的防衛心態，研究者僅能以匿名的方式保護之，並以研究者在教育 界之同理心加以誠意軟化防衛心態，但應仍無法勉強受訪者做能力之外的回答。
第二章 文獻探討
本章依據題旨蒐集國內外「藍海策略」、「學校特色」、「學校創新經營」相關文獻 加以彙整進行探討分析後，並且為配合本研究所擬訂之研究目的與研究問題，將 本章節共分為三節。首先在第一節的內容當中探究藍海策略的核心理念－「價值 創新」、藍海策略分析方式－四項行動架構圖與擬訂藍海策略的六大途徑步驟；
其次，第二節當中述及學校特色經營的背景、內涵與策略；最後，在第三節當中 探討學校創新經營的意義、內容與方式。研究者冀望能透過環環相扣的分析，以 清楚析論本研究之情境脈絡過程。茲分述下：
第一節 藍海策略
壹、藍海策略的意義
2005 年，兩位任職於歐洲商業管理學院(INSEAD)的教授金偉燦(W. ChanKim) 與莫伯尼(Renee Mauborgne)合著 Blue Ocean Strategy－藍海策略。藍海策略（Blue ocean strategy），是一種隱喻，係指企業組織不依靠競爭獲取勝利，而是透過致 力於價值創新和開發新市場的需求，獲得無人能與之競爭的優勢的一種系統性思 維與作法。這種超越競爭的思考模式，被稱為近幾年來最受矚目的新管理思維。
金偉燦(W. ChanKim)與莫伯尼(Renee Mauborgne)兩位教授提出一套能創造沒有 競爭對手的新市場空間的經營策略，認為經營者不應該把競爭當作標竿，而是要 超越競爭，經由設定藍海願景為目標，以創意開創自己的藍海。
金偉燦(W. ChanKim)與莫伯尼(Renee Mauborgne)兩位教授是從過去 120 多 年來，30 多種不同行業別採取的 150 多種策略行動（Strategic Move）進行分析 後發現，大多數的企業都以價格競爭為本位，過度強調降低成本、改善效率，追 求最佳實務（Best Practice），但卻都只是在原有的市場中進行差異化競爭，導致 落入削價競爭的「紅色海洋(Red Ocean)」，而紅色海洋正是市場萎縮的頭號殺手，
最後造成市場萎縮的下場。相反地，真正能有獲利的企業，其實是徹底甩開對手，
自闢無人競爭的市場空間，也就是所謂的「藍色海洋(Blue Ocean)」。
金偉燦(W. ChanKim)與莫伯尼(Renee Mauborgne)兩位教授所提出的「藍海策
略」，是以「價值創新」為中心，將需求有效擴大，使產業的框框變大，產生新 的領域，在新的領域中可能都沒有競爭者存在或競爭者寡，因而可有豐厚利潤。
在創造有效需求的同時，也能將整體成本下降，使得成長與獲利兩者都能兼顧，
如此一來，便可避免掉入紅色海洋的危機中。因此，企業若要永續經營成功，就 需要不斷以創新的精神，將之經營為藍海型的企業，如此才能航向藍海，獲得源 源不絕的龐大藍海商機。
貳、藍海策略的基石：價值創新（value innovation）
一、價值創新
藍海的開拓者並不把競爭作為自己的標竿。而是遵循另一套完全不同的策略 邏輯，我們稱之為「價值創新」，這也是藍海策略的基石。
「價值創新」是形成藍海策略的根源，創造藍海的成敗，取決於擬定策略的 方式，陷於紅海的企業只會延續傳統競爭策略的做法，在現有的市場領域建立自 保的地位。藍海策略的創造者卻不把競爭當作企業生存的方式，相反的，他們遵 循不同的策略理念，追求價值創新。這種策略不以打敗競爭對手為手段，反而致 力於為顧客和企業創造價值躍進。
Kim & Mauborgne(2005)認為「價值」和「創新」同等重要。沒有創新的價 值，容易專注於漸進式的「價值創造」，即使成本價格改善，仍不足以在市場脫 穎而出；一般由科技所推動的創新屬於市場先驅，若是少了價值創新，往往提供 的新產品超過顧客所能接受的程度，無法吸引顧客購買，因此價值創新必須有別 於科技創新和市場先驅。只有創新與實用、售價和成本配合得宜，才能達到價值 創新。如果不能將創新與價值緊密結合，科技創新者與市場先驅者往往得不到創 新的利益。
此外，為當公司的行動對本身成本結構，以及公司對顧客提供的價值，都發 揮有利影響時，才能創造出價值創新。如圖 2-1-1 所示。樽節成本是藉著消除和 減少一個行業賴以競爭的因素來達成。提高顧客獲得的價值，則是藉著提升和創 造這一行以前沒有提供的因素來達成。長期下來，隨著更卓越的價值導致銷售量 提高，使規模經濟因素發揮效用，成本將會隨之更加降低。
圖 2-1- 1 價值創新：同時追求提升顧客價值和降低成本 資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
二、「紅海策略」與 「藍海策略」
（一）紅海策略
在紅海中產業邊界十分明確而且為大家所認可，也有一套共通的競爭法則。
所有公司都致力超越競爭對手，以掌握現有需求，控制更大的市占率。例如：分 析現有產業的潛在經濟結構、選擇低成本、建立差異化、聚焦的策略定位以及盱 衡競爭情勢。在八十年代以來，廠商奉為圭臬的波特( Michael Porter)競爭策略，
即是傳統以競爭為中心的「紅海策略」。
（二）藍海策略
Kim & Mauborgne（2005）認為產業的框架可能被改變，以創新為中心，將 需求有效擴大，使產業的框框變大，產生新的領域，在新的領域中可能都沒有競 爭者存在或競爭者少，因而可有豐厚利潤，企業便得以兼顧成長與獲利。其中最 重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值 的差異化，策略定價模式與選擇性降低成本。
以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同 時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「紅海」代表當前業已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。「藍海」
代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。在紅海中，產業邊界是明晰 和確定的，遊戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對 手，以提升已知需求下的更大市場佔有率。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前 景隨之黯淡。產品只是常規性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血
成本
顧客 價值 價值 創新
腥。與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長 的機會，它透過擴展已經存在的產業邊界而形成，發現藍海的企業重新製定遊戲 規劃，無須競爭。紅海市場策略及藍海市場策略的比較如表 2-1-1 所示：
表 2-1- 1 紅海市場策略及藍海市場策略的比較
紅海市場策略及藍海市場策略的比較
紅海策略 藍海策略
在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭對手 把競爭變得毫無意義
利用現有需求 創造和掌握新的需求
採取價值與成本抵換 打破價值─成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異
化或低成本選擇的策略
整個公司的活動系統，配合同時追求 差異化和低成本
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
參、藍海策略的分析工具與架構
一、策略草圖 （strategy canvas）
Kim & Mauborgne (2005)提出，探討價值創新與開創藍海的基本分析架構─
─策略草圖(strategy canvas)。策略草圖（ Kim & Mauborgne, 1997, 2004 ）（strategy canvas）是一種以視覺式圖像之方式以掌握特定產業中已知市場空間之競爭態勢 之工具。策略草圖能提供企業診斷及行動架構。它掌握已知市場空間的競爭態 勢，讓你了解當前市場的競爭重點，業者目前在產品、服務與供應方面的競爭因 素，以及顧客從市場的現有競爭中得到什麼。據此描繪出的曲線即為「價值曲線」
(valuecurve)。
「價值曲線」是策略草圖的基本元素，也是用圖形描繪一家公司在該行業中 各種競爭因素的相對表現。以橫軸列舉企業據以從事競爭與投資的關鍵競爭因 素。縱軸則是顧客從這些關鍵競爭因素可以得到多少利益。分數愈高，表示公司 向顅客提供的利益愈多，因此在這個因素投資也愈大。在價格方面，分數愈高，
則顯示價格愈貴。例如圖 2-1-2 所示，顯示美國葡萄酒業的市場狀態，說明如下。
圖 2-1- 2 美國葡萄酒業的策略草圖 資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
水平軸列舉業者藉以從事競爭和投資的策略行動（strategy move）因素。圖 中包括美國葡萄酒業目前存在七項主要因素與澳洲卡塞拉釀酒廠（Casella Wines）黃尾袋鼠葡萄酒的三項另類選擇（alterative）因素，以下為美國葡萄酒 業七項主要策略行動因素：
‧售價：每瓶酒的銷售價格。
‧ 釀酒術語與葡萄酒類性質分類：包裝的高級精美形象，包括在標籤上注 明這種酒曾贏得何種評比獎賞，並使用深奧的釀酒術語強調釀酒藝術和 科學。
‧ 高規格行銷：製作高明廣告，以在品牌繁多的市場加深消費者的印象，
並鼓勵分銷商和零售商凸顯特定酒廠的產品。
‧年份：酒的年份品質。
‧ 酒莊地位傳承：葡萄園的地位和歷史傳承（因此要打出莊園和城堡稱號，
與產業歷史）。
‧葡萄酒複雜深奧：產品風味的複雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的品質。
‧ 種類：涵蓋太多的各種葡萄品種和消費者喜好的各種不同葡萄酒，從夏
多娜白葡萄酒（Chardonnay）到梅洛紅葡萄酒（Merlot）等等。
策略草圖的垂直軸是顧客從這些重要策略行動因素，評估可以得到的市場價 值高低。評分愈高，表示業者向顧客提供的價值愈高，因此對這個因素投資也愈 大。在價格方面，評分愈高顯示價格愈貴。由此可以描繪出葡萄酒業目前對所有 這些因素提供的利益，以瞭解釀酒業的策略輪廓，或價值曲線（value curves）。
價值曲線是將各項價值因素評價的得分高低位置點連線而成，是策略草圖的基本 成分，也是用圖形描繪業者在本行業各種策略行動因素的相對表現（Kim and Mauborgne，2005）。
解讀價值曲線：
策略草圖讓企業從當前情勢看出未來發展。為達到這個目標，企業必須懂得 解讀價值曲線。產業的價值曲線，暗藏有關經營現況與未來的豐富策略訊息。第 一，它可以非常清晰地描繪出影響產業各個成員的競爭因素（以及未來的可能因 素），顯示該產業的策略組合。第二，它呈現目前的對手和潛在對手的策略組合，
顯示它們對哪些因素做策略性的投資。第三，它顯示公司的策略組合，或價值曲 線，描繪它如何投資於競爭因素，以及日後可能如何投資於這些因素。
（一）曲線重疊：紅海企業
一旦企業的價值曲線與競爭者重疊，表示這家企業可能正陷於紅海的血 腥纏鬥。企業的策略，不論是外顯策略或內隱策略，多半打算在成本或品質 方面勝過競爭對手。這表示企業的成長會趨緩，除非這間公司的運氣特別 好，從事正在起飛的產業。然而，這種成長並非來自企業策略，而是純屬運 氣。
（二）曲線過高：事倍功半
當企業價值曲線的所有因素都高居策略草圖的上層位置，問題就來了：
企業的市占率以及獲利是否值得做出這些投資？如果答案是否定的，這種策 略草圖顯示公司的供給可能超過顧客的需求，給了太多讓顧客所獲價值增加 的要素。
（三）曲線紊亂：欠缺願景
如果企業的價值曲線看來像是一碗義大利麵，錯綜彎曲亳無條理，也就 是提供給顧客的品質參差不齊，顯示企業的策略欠缺一致性。它的策略可能
是由一些互不相干的次級策略形成；個別看起來可能不無道理，業務可以運 作如常，每個員工也忙個沒完，可是這些次級策略湊在一起，卻不能讓企業 和產業中的第一品牌區隔開來，也無法提供明確的策略願景。這種情況往往 是組織部門或職能各自為政的後果。
二、四項行動架構（four actions framework）
要根本改變企業的策略草圖，必須把策略焦點重新定位，把焦點從「競爭對 手」轉移到「另類選擇」（alternatives），從本行「顧客」轉移到「非顧客」。要同 時追求高價值和低成本，應該抗拒傳統固有心態，不再只顧衡量現有領域的競爭 對手，並在差異化和追求最低成本之間做取捨。一旦把策略焦點從競爭導向，轉 移到另類選擇和非顧客以價值創新為核心的思考，就能夠領會如何重新定義本行 最重要的問題，藉此改造與跨越現有企業疆界的顧客價值因素。
（一）四項行動架構(four actions framework)
Kim & Mauborgne (2005)提出，為了重建買方價值基礎並塑造新的價值曲 線，發展出四項行動架構(four actions framework)。如圖 2-1-3 所顯示，要破除差 異化與低成本的抵換關係，創造新的價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須 接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1.產業內習以為常的因素，有哪些應予「消除」(eliminate)？
促使你思索，產業內哪些競爭因素應該消去。這些存在已久的因素往往被視 為理所當然，但實際上它們的價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。有時買 方價值的基礎已經改變，可是企業只顧彼此較勁，未能因應這種變化，甚至亳無 所覺。
2.哪些因素應「降低」(reduce)到遠低於產業標準？
強迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產品或服務是否已設 計過度，導致對顧客服務過了頭，結果成本結構增加，卻得不到企業和顧客認同 的任何價值。
3.哪些因素應「提升」(raise)到遠高過產業標準?
是要找出產業是否有哪些盲點是顧客必須將就的，你必須想辦法解決。敦促 你發掘和提升企業提供給顧客遠超過產業標準的價值。
4.哪些未提供的因素，應該被「創造」(create)出來？
協助你為顧客發掘全新的價值來源、創造新的需求，並改變企業的策略定價。
前兩個問題（消除和減少）讓你能夠體認，為了因應競爭對手而形成的成本 結構如何精簡。Kim and Mauborgne（2005）指出經理人鮮少有系統地著手消除 和減少對本行競爭因素的投資，導致成本結構增加，並形成複雜的作業模式。相 形之下，後面兩個因素（提升和創造）協助你領會如何為顧客提升價值和創造新 的需求。
消除和創造行動尤其重要，因為可以推動企業超越根據當前競爭因素，追求 價值極大化的做法。減少和提升行動都是針對目前競爭因素的做法，而消除和創 造行動則促使企業改變這些因素本身，使得現有競爭法則變得毫不相干。
利用這四項行動架構檢討本行策略草圖，會對長久以來認定的事實獲得全新 的領悟。四者相輔相成，可以按部就班探討發掘下面議題：如何重建買方價值，
跨足另類產業，以提供顧客全新體驗。成本結構要保持低廉。
圖 2-1- 3 四項行動架構
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005) 降低(reduce)
哪些因素應「降低」
至遠低於產業標 準？
創造(create)
應「創造」哪些產業 從未提供的因素？
提升(raise)
哪些因素應「提升」
到遠超過產業的標 準?
新價值 曲線 消去
（eliminate)
產業內習以為常的 因素，有哪些應予
「消除」？
（二）四項行動架構－分析輔助表
Kim & Mauborgne(2005)提出，四項行動架構的分析輔助表，稱為「消去－
降低－提升－創造」表(eliminate-reduce-raise-create grid)，如表 2-1-2 案例：黃尾 袋鼠葡萄酒。
表 2-1- 2 消除－減少－提升－創造表格：黃尾袋鼠案例
消除
釀酒術語和各種區別 熟化品質 高級行銷
提升 與平價酒的價差 加強零售商店參與 減少
葡萄酒的複雜深奧 葡萄酒種類 葡萄園地位
創造 容易飲用 容易選擇 樂趣和冒險
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
此表不僅幫助企業探究四項行動架構提出的四個問題，也促使企業對這四者 採取行動以創造新的價值曲線。企業在表格上填入消除、降低、提升和創造等行 動，可以收到下列效果：
1.促使企業同時追求差異化和低成本，破除了價值成本抵換的常規。
2.及時提醒企業，不要光是專注於提升和創造，導致成本結構加重、產品及 服務設計過度，使得經營陷入困境。
3.所有層級的經理人都能一目了然，因此實際施行時，能獲得積極參與。
4.完成本表極富挑戰性，促使業者主動檢討每個競爭因素，以便了解在競爭 過程中，企業不知不覺中形成哪些自以為是的假設。
（三）優質策略的檢驗特質
一個有效的藍海策略，Kim & Mauborgne(2005)認為擁有三種互補的特質：
焦點明確、獨樹一幟、標語畫龍點睛。藍海策略是否具備商業可行性，這三大特 質即初步檢驗特質。
1.焦點明確
卓越的策略都有明確的焦點，而公司的策略組合，也就是價值曲線，也應該
明確顯示出焦點之所在。
2.獨樹一幟
企業全心因應競爭而形成的策略會失去獨特性。相較之下，藍海策略的價值 曲線總是有別於同行。
3.標語畫龍點睛
恰到好處的標語不但要傳達明確訊息，也必須貼切宣揚產品特色，否則會喪 失顧客信任，及對產品喪失信心。
肆、藍海策略的六大途徑策略步驟
Kim & Mauborgne (2005)在其「藍海策略」一書中，提出一套嚴謹的藍海策 略架構，提供企業如何同時追求高價值和低成本，如表 2-1-3：
表 2-1- 3 藍海策略的六個原則
藍海策略的六個原則
擬訂原則 每一原則可以減少的風險因素
重建市場邊界 ↓搜尋風險
聚焦願景而非數字 ↓計畫風險
超越現有需求 ↓規模風險
策略次序要正確 ↓經營模式風險
執行原則 每一原則可以減少的風險因素
克服重大組織障礙 ↓組織風險
把執行納入策略 ↓管理風險
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
一、重建市場邊界（reconstruct market boundaries）
Kim & Mauborgne (2005)提出擬定「藍海策略」的六個原則中的第一個原則，
就是重建市場邊界，目的在超越傳統競爭，創造新市場空間，以便擺脫競爭並創 造藍海。並提出六種重建市場邊界的基本途徑，叫做「六大途徑架構」(six paths framework) 。這些途徑可以引導公司邁向正確道路，以施行在企業上可行的藍 海構想。如表 2-1-4，這些途徑都不需特別的遠見或洞察未來，只需從新的觀點 探究熟悉的資料。分述如下：
表 2-1- 4 從直接競爭到創造藍海
直接競爭 創造藍海
產業 聚焦於產業內的競爭對手 探討另類產業 策略群組 聚焦於策略群組內的競爭
定位
探討產業內的各種策 略群組
顧客團體
聚焦於為顧客群加強服務 重新定義本行內的顧 客群
產品或服務範圍 聚焦於把本行範圍內的產
品和服務價值極大化 探討互補產品和服務 功能 VS 感情定位 聚焦於改善本行功能與感
情定位內的價格表現
重新思考本行的功能 與感情定位
長期趨勢 聚焦於因應正出現的外在 趨勢
參與塑造長期的外在 趨勢
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
1.跨足另類產業（alternatives）
公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另類產品服務（Kim &
Mauborgne, 2004b）與替代產品服務（Kim& Mauborgne, 1999a）之其他產業。另 類的範圍遠比替代廣泛。「替代」（substitutes）是指形式不同，可是功能或核心 效益一樣的產品或服務；而「另類」卻包括功能與形式之不同，但目的相同之產 品或服務。而到底會有哪些另類選擇？則需以顧客喜好之因素分析。
2.探討策略群組
策略群組是指在產業中擁有相同或相似策略構面之公司群，通常根據「價格」
和「績效」劃分。大多數公司注重的是，在同一群策略群組中強化競爭定位。但 是，如果企業能反從決定顧客要「講究」或「將就」之因素有哪些？深入探討，
則將可據此擺脫狹隘眼光，選擇出完全不同的策略群組，增加找到藍海市場之機 會。
3.破除顧客鏈
直接或間接牽涉到購買決策的，往往是一條顧客鏈，其中包含了「採購者」、
「使用者」與「影響者」；此三種角色可能並非同一個人，亦可能互相重疊，但 其對於價值之定義可能未必相同。在此間之差距中，或是被視為理所當然之因 素，都可能是尋找藍海之契機。每個行業都會認定某些人應該成為鎖定的顧客 群，企業只要能針對這些傳統定義去提出質疑，將能夠看到開啟全新價值的途徑。
4.互補產品與服務
各種產品與服務之價值往往受到其他產品與服務之影響；但大多數產業，競 爭行為都集中在本業之產品服務中。互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價 值，其中關鍵就在於當買方選擇某種產品或服務時，心中所期待之「整體解決方 案」(total solution)應如何界定。要找出此點，可透過思考顧客在使用企業的產品 服務之前、之時、及之後，經歷哪些程序；檢討產品或服務之流程，有否不周全 之處？可否經由互補產品或服務消除之。企業藉由這些程序之思考，將可發掘出 還未被滿足的顧客需求，以找出新的藍海市場。
5.理性訴求與感性訴求
理性是價格和功能之競爭，功能定位的廠商如果將產品的感性需求增加，即 能為原有商品刺激出新需求。反之，感性是跟著感覺走，感性定位的行業經常提 供許多額外噱頭，不必強化功能也能拉高產品價格；如能拿掉這些噱頭，則或許 可能創造另一種更簡單、更便宜、低成本之經營模式。
6.看見未來趨勢：
一般企業經常會猜測和本行有關的趨勢發展。因為他們想知道產品演變的方 向、企業能如何加以採用？能不能衡量其規模？但是也常因此不自覺得身陷於價 格殺戮之紅海市場中。因此，若想跳脫紅海市場的殺戮，轉航向藍海市場，則必 須從探討趨勢將如何改變顧客對價值的認知，以及對公司經營模式所造成之可能 衝擊。當趨勢對產業不利時，企業應該用何種方式，為顧客開啟前所未有之用途。
並藉由探討本行中的關鍵少數所可能造成的決定性衝擊與長期發展趨勢，從中了 解市場現在提供的價值，到它日後可能提供的價值，才可因而積極塑造出企業的 新未來。
二、聚焦願景而非數字（focus on the big picture, not the numbers）
策略來自於願景。若經理人可以根據策略草圖建立企業的策略計畫程序，能 讓企業經理人更專注於願景，免於受限在數字與術語當中，以超越漸進式改良，
創造價值創新。Kim & Mauborgne (2005)提出擬定與討論策略草圖四個步驟，分 述如表 2-1-5。
表 2-1- 5 視覺化策略的四個步驟
1.眼見為憑 2.觀察入微 3.策略比稿 4.視覺溝通 z 描繪出自己目
前的策略框 架，把本身業務 與競爭對手比 較
z 看看你的策略 有哪些地方需 要改變
z 實地探討創造 藍色海洋的六 個途徑 z 觀察另類產品
和服務的獨特 優勢
z 看看你有哪些 因素應該消 除、創造或改變
z 根據實地觀察 的心得，描繪
「未來」策略框 架
z 對擬定的替代 策略框架，向顧 客、競爭對手的 顧客
z 和非顧客尋求 意見
z 根據這些回 饋，擬定最好的 未來策略
z 在一張紙上把 以前和未來的 策略組合描繪 出來，顯示兩者 的明確差別，並 分發給員工參 考
z 只支持能讓公 司縮小差距，以 實驗新策略的 計畫和作業行 動
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
三、超越現有需求（reach beyond existing demand）
一般來說，大部分的企業專注於現有顧客中，因各種差異化特徵而建立細緻 區隔化市場；但 Kim & Mauborgne (2005)則認為，若要把企業創造的藍海市場擴 展到極限，必須改變做法，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。
企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性
(commonality)，其法則就是「追求最大水域」，這樣才能夠超越現有需求，開發 出前所未有的廣大新顧客群。Kim & Mauborgne (2005)提出三個層次的非顧客，
如圖 2-1-4 ，這些非顧客都是有望經過努力而成為本市場顧客的潛在顧客。分述 如表 2-1-6 ，而探索非顧客群間的強大共同點，則將使企業能掌握新需求，創造 新市場。
圖 2-1- 4 三個層次的非顧客 資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
表 2-1- 6 三個層次的非顧客
類型 第一層非顧客 第二層非顧客 第三層非顧客
定義 這些非顧客位於
市場邊緣，始終尋 找更好的產品。
這些是態度抗拒 的非顧客，他們不 採用或負擔不起 目前市場所提供 的產品，要不是用 其他方式滿足需 求，或不理會這些 需求。
這些非顧客距離 現有顧客最遠，他 們屬未曾開發的 非顧客。
藍海策略思考 企業需探究導致此二層非顧客隨時掉 頭而去，或是拒絕使用本身企業的產品 或服務的關鍵因素是什麼？探索他們 的反應之共通性，而不是差異性。這將 可使企業能夠領悟如何消除顧客的不 同類型，並引發尚待開啟的潛在需求。
這些「未經開發」
的非顧客需求及 相關商機，向來被 視為屬於其他市 場。探索他們之 共通性。
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005)
第三層
第二層
第一層 你的市場
第一層：「即將成為」非顧客，位於你的市場邊緣，隨時準備離去。
第二層：「態度抗拒」的非顧客，刻意不選擇你的市場。
第三層：「未經開發」的非顧客，位於遠離你的市場以外的其他市場。
四、策略順序要正確（get the strategic sequence right）
Kim & Mauborgne (2005)認為，一個嚴謹的經營模式是重要的，可以使空泛 之構想具體化，如正確依循著藍海策略分析之次序，將可確立藍海構想，強化「藍 海策略」之商業可行性，以確保它們在企業上確實可行。如圖 2-1-5 所示，為「藍 海策略」分析之次序示意圖。第一步要先透視買方經驗，使產品具備獨特的「買 方之效益」（buyer utility），經由檢驗此效益，而找出讓顧客有非買不可的理由；
第二歩是「產品定價」，訂定廣大顧客能負擔得起的售價，平易近人到可以吸引 最大多數的目標客戶；第三步是「成本」，藉著簡化作業、結盟合作、改變產業 價格模式等策略訂價方式降低成本。不犧牲到定價，也不能犧牲獲利，避免產品 效益打折扣。最後則是向員工、企業夥伴、一般大眾說明新構想，降低疑慮和推 動的障礙。
圖 2-1- 5 藍海策略之次序
資料來源： Kim & Mauborgne， (2005) 買方效益
有無讓顧客有非買不可的理由？
商業上可行的藍海構想 售價
能訂出廣大顧客都能負擔得起的售價？
成本
能用策略定價達到目標成本以賺錢？
推行
能說明新構想以降低疑慮和推動障礙？
是
是
是
是
否→重新思考
否→重新思考
否→重新思考
否→重新思考
任何完美的策略若沒有付之實施都將流於空談。因此，Kim & Mauborgne (2005)也提出了藍海策略兩大執行原則：克服重大組織障礙和策略與執行緊密結 合。茲分述如下：
五、克服重大組織障礙（overcome key organizational hurdles）
任何策略都有執行面的挑戰，與紅海策略相比，實行藍海策略時，組織需要 推翻現狀的程度通常較為劇烈，因此，領導者是一個重要關鍵。領導者需在攸關 組織運作與發展、團隊的激勵與合作及思考的調整上能有所創新，如能以「引爆 點領導」(tipping point leadership)動員組織，則將可克服「認知與慣性、資源有 限、缺乏動機、政治問題」這四項重大組織障礙。
引爆點領導（tipping point leadership）的主要論點認為：只要組織中持有某 種信念的成員數量達到某個臨界點，特別是對組織有影響力的成員，他們所累積 的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。那如何運用引爆點領導 以克服組織的障礙，並贏得員工支持，凝聚共識。茲將分述如下：
(一)讓成員親身面對惡劣現實與傾聽顧客的不滿，使之感同身受以突破組織 的認知障礙。
(二)將資源用在刀口上並交換資源，以跨越資源限制。
(三)善用魚缸管理法(fishbowl management)，其重點在於讓首腦人物的一舉 一動都逃不過大眾檢視的眼光，就像透明魚缸裡的魚一樣。如此便能持續有效的 激勵首腦人物以身作則並提振員工士氣。
(四)結合志同道合成員對抗既得利益者的抵制變革，以克服政治阻力。
六、把執行納入策略（build execution into strategy）
背離傳統思維的藍海構想，推動時難免遭遇內部阻力，而對於此種員工態度 行為的「管理風險」（management risk），則需以公平程序激發組織成員的使命感，
讓他們自動自發，促進策略執行。所以企業一開始就必須將執行與策略整合，建 立各級員工的信任感和使命感，達成自動合作。而在擬定策略時，如果能顧及公 平程序，大家便能信賴作業環境的公平，自動自發合作，執行根據程序所擬定的 策略決定。員工的使命感、信任和自動自發是企業的無形資產，能讓公司已超乎 尋常的速度、品質和一貫性，以低廉成本迅速執行並落實策略的變革。
公平程序包含三個要素：參與（engagement）、解釋（explanation）和期望透 明化（clarity of expectation），又稱之為「公平程序的 3E 原則」。茲分述如下：
（一）參與原則：指邀請員工參與表達意見，准許他們針對彼此的想法和建 議進行辯論，讓他們參與會影響其工作的策略決定。鼓勵員工參與能夠促使管理 階層做出更好的策略決定，也能加強該決策所有相關執行人員的使命感。
（二）解釋原則：指每個參與決策和受到決策影響的人，都應該了解最後的 策略決定是如何做成的。解釋作成決定背後的理念，能讓員工信任經理人的意圖。
（三）期望透明化原則：指決定策略後，經理人必須明白宣示新的遊戲規則，
一旦大家明確了解公司對他們的期望，就可以把政治運作和偏私減少到最低限 度，讓大家專注地迅速執行新策略。
公平程序的判斷依據一定是上述這三個標準共同形成，三者缺一不可。
伍、國內有關藍海策略的研究
國內有關藍海策略應用之碩士學位論文研究，雖然研究領域多屬企業組織經 營策略，與學校特色經營之議題並無直接相關。但因為渠等進行藍海策略之研究 方式亦可作為研究之參考，故先列出，再綜合歸納，作為本論文研究設計之參考。
如表 2-1-7 所示：
表 2-1- 7 國內有關藍海策略研究一覽表
研究者 研究主題 研究方法 研究結果
李漢源
（2006）
以 KeyGraph 發掘隱藏的藍 海策略
質性研究，以編碼方式，將 藍海策略的相關案例文章 內容依編碼原則予以編 碼，透過執行 KeyGraph 演 算結果的圖形解析，發掘藍 海策略架構的共同劇本
（common scenario）和隱藏 的策略機會。
1.價值創新、四項行動架構加上六大 原則的第四項原則的顧客效益，策略 定價，可行目標成本共同組成的劇本 一。
2.跨足另類行業、擺脫傳統策略、排 除推行障礙為劇本二。
3.互補產品與服務、擺脫傳統策略、
跨足非顧客群，或互補產品與服務、
可行目標成本的路徑為劇本三。
吳瑞卿
（2006）
營造業之藍海 策略分析
質性研究，以 6 家營造公司 為個案，深入訪談決策者，
收集自民國 75 年迄今之公 司資料，分析其策略。依傳 統之 SWOT 和藍海策略分 別分析，歸納結果。
1.比較傳統之 SWOT 分析與藍海策 略分析，可以看出藍海策略分析流程 簡單，分析結果焦點明確，容易獨樹 一幟而差異化。
2.藍海策略之理論構思與分析模 式，比傳統之策略分析感性，可以導
引營造業降低市場之競爭局面。
王振南
（2006）
共同基金產業
「藍海策略」
之研究－以摩 根富林明投信 為研究個案
量化研究，利用「藍海策略」
(Kim and Mauborgne,2005) 的思維架構為研究骨幹，以 以摩根富林明投信作為研 究個案，進行問卷調查，其 中共回收 249 份有效問卷，
並運用描述性統計、信度分 析、效度分析、單因子變異 數分析及曼－惠特尼檢定 等方法。
1.摩根富林明投信的「價值曲線」， 高居策略草圖的上層；而且優勢明顯 反應在市占率與獲利性上。
2.摩根富林明投信的「四項行動架 構」方面：創造：子女教育基金、感 性訴求；提昇：與投資人的直接互 動、服務品質；降低：基金的複雜深 奧。
余文郎
（2006）
紅海、藍海－
從鴻海與廣達 的競合關係探 討 IT 產業的 藍海世界
質性研究，探討鴻海與廣達 兩公司之間由多年以來的 完全合作關係到現在的競 合關係的發展過程，也藉由 賽局理論的對奕原則對個 案公司提出看法與建議。
1.鴻海與廣達充分合作，廣達將手機 部份賣給鴻海以尋求鴻海退出筆記 型電腦的代工，鴻海並退出在志合的 投資，設若鴻海執意於筆記型電腦代 工，則廣達可將手機團隊轉賣給華寶 及英華達，以換取與仁寶、英業達的 策略聯盟。
2.廣達應退出手機代工產業全力經 營數位電視產業；鴻海應放棄筆記型 電腦代工業務而傾全力於手機代工 與汽車電子產業。
魏鼎鈞
（2006）
《藍海策略》
之探討—以國 內個案公司為 例
質性研究，經由 Porter 之策 略觀點與藍海策略觀點，藉 由討論「西南航空公司」、
「宜家家居」、「太陽馬戲 團」、「黃尾袋鼠葡萄酒」等 企業個案，並配合國內數個 實務個案公司之訪談分 析，包括「勝德國際研發」、
「PChome- Skype」與「法 藍瓷」，嘗試瞭解「藍海策 略」與「Porter 策略理論」
之本質是否一致，並印證
「藍海策略」的可行性。
1.凡是能夠是策略的，都是藍海策 略。
2.藍海策略是專屬於企業家之學問。
3.《藍海策略》最大的優點，在於企 業創新上啟發性之思考原則。
4.藍海策略難以歸納特定步驟。
何祖銘
（2006）
藍海策略檢視 台灣電子雜誌 業發展之研究
質性研究，以「藍海策略」
為分析工具，針對台灣跨足 經營電子雜誌之傳統雜誌 業者及相關數位內容產業 進行深度訪談，並將訪談內 容與國內、外成功經營之數 位內容產業業者所提供之 資料，利用藍海策略中的分 析工具及架構相互比對，進 一步探討目前業者經營所 遇到之困境與限制。
1.買方效益的建立
2.更完善的策略定價與目標成本 3.策略推動與教育
葉智嘉
（2006）
時鐘產業顧客 價值創新策略 之研究
量化研究，以「藍海策略」
之顧客價值為研究，研擬台 灣時鐘產業經營策略，採用 Holbrook(1994)的顧客價值 分類，分別為效率、卓越、
1.消除：可網路購物、可電視購物、
門市位於高級商圈、使用環保材質、
省電省能。
2.降低：銷售人員專業素養、選購高
