國立臺灣大學管理學院碩士在職專班資訊管理組 碩士論文
Executive MBA Program in Information Management College of Management
National Taiwan University Master Thesis
企業營運作業流程管理導入之研究-以保險公司為例 A Study on the Deployment of Enterprise Business Process
Management – An Insurance Company Case Study
謝明進
Chia, Ming-Chin
指導教授﹕陳鴻基 博士 Advisor：Chen, Houn-Gee, Ph.D.
中華民國 九十九年五月
May, 2010
誌 謝
參加臺大 EMBA 這個課程，對我而言可說是一個兼具學習、溝通、表達、專 業提昇、團隊認同的成長過程，讓我受益良多，也是我的美好記億；除了吸收新 知，提供淺見，分享經驗外，我感受到同學無比的熱情及自我內心的快樂，這些 比什麼都來得意義重大。感謝學校的課程安排，師長的授課指導及同學的學習協 助。當然，也非常感謝我所服務的公司「三商美邦人壽」，劉中興總經理，孟嘉仁 總經理及人力資源部門的特別包容，讓我在繁忙的工作中仍保有學習成長的機 會，在台大 EMBA 的兩年緊湊學習課程，得以順利進行且如期完成。
台大 EMBA 的課程安排，將不同產業、不同經驗背景及主修課程的學生進行 混合分班，讓學習朝向更多元性發展；知識、經驗及資訊可以更廣泛地收集與整 合；當然，也可以讓學習獲得更多討論、比較與融合的機會，成為一樣樣值得典 藏的管理學習精華。師長的專業授課及個案教學的引導、說明及講解，總讓我印 象深刻，如臨哈佛大學的個案講堂一般，我也從初期個案上課的寡言而逐漸樂於 表達意見，應驗了個案教學的目標；除了個案教學專長外，老師更精心地準備許 多課程教材，實際管理案例，並安排同學專題報告；同時，也不忘記來個期中考 和期末考，給同學一些即時激勵與學習驗收，雖然對於平均年齡已達 43 歲的班級 而言，考試真是有點壓力；如今，回想起那些考試前的課程復習情境，真是「感 心!，點滴在心頭」。感謝台大 EMBA 的所有師長們，這真是個貨真價實的學習之 旅，值得大家共同地付出與擁有。
多采多姿的課外活動安排，包含校際慶典、社會關懷、機構參訪、球類競賽、
會長選舉及師生餐敘等，在在增添生活的樂趣，也顯現學習的喜悅與豐碩。每當 活動結束都充份感受到參與的滿足感與團隊的活力，感謝那些盡心安排及付出時 間來舉辦活動的老師與同學。個案小組的安排，讓學習的過程有超出預料的成果
ii
與收穫；每週一次的小組討論會議，除了聚集了大家對個案的意見與想法，也培 養了小組成員的情感，每次的小組討論都感受每個成員願意為小組多付出的意 願。感謝 96A 第二組的伙伴，全國、連輝、志華、麗容及靖珊，在我台大 EMBA 學習過程的功課協助與生活分享。六個學期總共經歷了 100 個個案的自我研讀、
分組討論及老師的解析，如同經歷了 100 個公司經營策略擬定及問題解決的過程，
讓我在企業管理領域，有更上一層樓的感覺。
台大 EMBA 是一個完善的學習環境，終身的學習社群，感謝曾經為這個環境 與社群付出的每一個人。兩年的課程學習及半年的論文準備，雖然意猶未盡，仍 將個人在職場所經歷之事，以學校所習得之方法，加上指導教授陳鴻基老師的指 導，特以此論文為見證，並作為我在台大 EMBA 學程暫告一個段落的註解。我將 持續與學校、師長及同學保持連繫，亦將持續學習。在此，我也感謝太太「秀美」
的支持，同事「慧雅」、「柏壽」、「奕戎」、「玫蕙」，同學「志遠」，好友「進丁」、
「褚博士」，及外甥「展維」、「展誠」在論文寫作過程的協助。
論文摘要
本 研 究 是 以 保 險 公 司 作 為 企 業 作 業 流 程 管 理 系 統 (Business Process Management)導入的研究對象。除了說明 BPM 系統本身的定義、組成及生命週期 外；更進行以管理層面出發，有關企業 BPM 系統導入之影響因素的探討、績效指 標的評估、及其關係與影響程度的研究；包括系統導入的方法、程序、步驟；系 統導入的時機選擇及適當時間；系統導入對組織及作業流程的改變；系統導入的 關鍵成功因素；BPM 與 ERP 系統導入之比較等。並以個案人壽保險公司，針對系 統導入的成本分析、目標效益、衡量標準、及績效展現等進行說明。除此，也針 對「系統導入程序」、「績效展現與時間因素」、及「系統導入與建置關鍵影響因素」
等問題，進行內部及外部機構的問卷調查。最後，針對個案公司 BPM 系統導入前 後的績效進行比較分析，並且根據外部機構問卷調查的結果，與個案公司的 BPM 系統導入的實際經驗，進行比較與差異分析，提出本研究的結論與建議。
一、系統導入的步驟、方式、階段、與程序
步驟(文獻探討) 1.建立負責掌管決策的團隊 3.發現適當的營運作業個案 5.組成 BPM 專案團隊 7.找出個別突破的機會
2.找出適合企業的目標方案 4.獲得經營主管的全力支持 6.瞭解營運作業流程 8.建置並且結合組織的改變 方式(文獻探討) 1.一次全面性導入
3.滾動式導入
2.逐步導入
階段(文獻探討) 1.企業現況分析 3.評估導入技術架構 5.導入實施
2.系統差異分析 4.決定導入時程
程序(個案公司) 1.觀念導入 3.系統導入
5.習慣導入
2.策略導入 4.組織導入
iv
二、系統導入的關鍵成功因素、組織架構改變及績效展現類別
關鍵成功因素 (文獻探討)
1.領導關係 3.連結組織的策略 5.結構式的解決方案 7.人員與授權 9.持續的績效
2.BPM 經驗專案經理人 4.營運作業的架構 6.人員改變的管理 8.專案啟動與完成 10.實現價值 組織架構的改變
(文獻探討)
1.功能基礎的組織架構 3.作業著眼的組織架構
2.作業思考的組織架構 4.作業基礎的組織架構 績效展現類別
(個案公司)
1.效能提昇 3.風險管理 5.業務支援
2.成本減少 4.客戶回應
本研究文獻探討有關 BPM 系統導入的步驟、階段、方法、及個案公司採用之 系統導入程序之觀念導入、策略導入、系統導入、組織導入、習慣導入等優先順 序，都可作為企業 BPM 系統導入，在「如何進行的決策上」的參考資訊；因為程 序與方法的選擇，影響策略執行的結果。針對系統導入時機的文獻探討，及個案 公司因外部客戶服務的競爭，及內部作業流程更佳化的要求，進行 BPM 系統導入 之案例，都存在「何時進行的決策上」的重要說明；畢竟，時間點的選擇，影響 專案推動的效益。關鍵成功因素及組織改變之文獻探討，及問卷調查之影響因素 的設計，均提供「那些因素在執行上」的重大考量。本研究在 BPM 系統導入的績 效展現部份，尤其在人壽保險系統導入利益之文獻探討，及個案公司之績效目標 和衡量標準的設定，與問卷調查之績效展現與時間因素的設計，和問卷回覆分析，
均對 BPM 系統導入所帶來的績效，提供參考價值。
BPM 系統導入與建置是一個持續而且冗長的過程；需要金錢、時間與人力的 投資，也是公司營運策略的焦點，牽涉到作業、組織、人員及科技使用的調整與 互動關係；它需要經歷一系列的討論、準備與適當方法的使用，才能啟動進行與 到達目標。可說是一個有關決策、程序、管理、溝通、執行、適應、檢討及價值 實現的統合活動，也是企業中作業與管理總體表現的一項指標，亦可以充份反應 公司的價值與競爭力。期待本研究的文獻探討、個案說明及問卷調查分析，可以 提供企業營運作業流程導入的比較分析與參考資訊。
Abstract
This paper looks at the deployment of Business Process Management(BPM) in an insurance company. In addition to defining BPM, its components, and its life cycle, this paper also analyze the factors affecting BPM deployment, at evaluating key performance indicators, and at the interrelationship between the abovementioned effects and indicators, and their level of interrelationship, from a management-level perspective.
This paper includes an analysis of system deployment methods, stages of deployment, steps of deployment, proper timing for deployment, the changes to an organization and its processes, key success factors, and a comparison of BPM and ERP(Enterprise Resource Planning) system deployment.
Further, this paper uses an insurance company as a case study to describe cost-effective analysis, target benefits, metrics, and performance realization, for a BPM deployment.
Moreover, internal and external surveys were also conducted on the stages, on the performance realization and time considerations, and on the key influencing factors, for system deployment.
In addition, an analysis of performance before and after BPM deployment at the case study company was also completed. Finally, this research compared the case study company's system deployment experience with that of other companies, based on surveys collected from those other companies, and then ends with final conclusions and suggestions.
1. System Deployment Step, Method, Stage and Phase Steps (1).Establish the Steering Group
(2).Identify a Suitable Target (3).Develop the Business Case (4).Gain Executive Sponsorship (5).Form the BPM Project Team (6).Understand the Process
(7).Identify Breakthrough Opportunities (8).Implement and Align Organizational Change Method (1).Big-Bang
(3).Roll-Out
(2).Step-by-Step
Stages (1).Analyze the Company's Business (2).Analyze System Gaps/Difference
(3).Evaluate Deployment Technical Structure (4).Decide Deployment Timeframe
(5).Execute Deployment Deployment
Phase
(1).Concept Introduction (3).System Implementation (5).Behavior Modification
(2).Strategy Delivery (4).Organizational Change
2. Key Success Factors for BPM Deployment, Organizational Changes and Performance Realization
Key Success Factors
(1).Leadership
(2).BPM Experienced Business Project Manager (3).Linkage to Organization Strategy
(4).Process Architecture
(5).Structured Approach to BPM Implementation (6).People Change Management
(7).People and Empowerment
(8).Project Initiation and Completion (9).Sustainable Performance
(10).Realizing Value Organizational
Changes
(1).Function-based (3).Process-focused
(2).Process-thinking (4).Process-based Category of
Performance Realization
(1).Operational Efficiency (3).Risk Management
(5).Sales Support
(2).Cost-savings
(4).Customer Satisfaction
The literature review conducted for this paper on BPM deployment steps, methods, and stages, as well as the specific deployment phases and priorities adopted by the case study company, can both serve as reference information for a company considering how to strategically execute a BPM deployment. It is clear that the stages and methods adopted for a BPM deployment will affect BPM strategy outcomes.
A literature review of BPM deployment timing, combined with the case study company's BPM deployment in reaction to external customer service competition and internal process optimization needs, reveals insights on the best time to initiate a BPM deployment. Ultimately, proper timing affects the efficiency of a BPM deployment.
Another literature review of key success factors and organizational changes, along with a survey conducted by this paper's author on factors affecting BPM deployment, provide considerable information about what should be given most attention during the execution of a BPM project. BPM performance realization information collected from a literature review focusing on benefits derived from BPM deployment in an insurance company, the target benefits and metrics set by the company in the case study, and a survey conducted on, and subsequent analysis of, performance realization in other companies, can serve as valuable resources for a company to use when evaluating the performance of a BPM deployment.
BPM deployment and implementation is a long and continuous process. In addition to
requiring an investment of money, time, and manpower, BPM is ultimately and integral part of a company's operational strategy and focus that involves adjustments to processes, organization, people, and technologies, and their interrelationships. Only after a series of discussions, preparations, and method adoptions, can a project begin and goals subsequently be achieved.
BPM is an activity that combines strategy, procedure, management, communication, execution, adjustment, improvement, and value realization. Moreover, a BPM's successful implementation, or lack thereof, can serve as a performance indicator for a company's processes and management, and can fully reveal the company's value and competitiveness.
It is also expected that the literature reviews, case study, and survey analyses conducted for this paper can provide a useful comparison analysis and serve as important reference information for future BPM deployments.
目 錄
誌謝... i
中文摘要... iii
英文摘要... v
目錄... viii
圖目錄... xi
表目錄... xiii
第一章、緒 論... 1
第一節、研究背景與動機... 1
第二節、研究範圍與對象... 3
第三節、研究目的... 3
第四節、研究流程... 4
第二章、文獻探討... 6
第一節、企業作業流程管理的定義... 6
第二節、BPM 系統配置與組成元件... 9
第三節、營運作業流程管理的生命週期... 11
第四節、作業持續改善的階段與主要活動... 14
第五節、BPM 系統導入的步驟... 15
第六節、BPM 系統導入的方法... 18
第七節、BPM 系統導入方式的選擇... 18
第八節、企業營運作業流程管理的重要性... 20
第九節、BPM 系統建置的時機選擇... 23
第十節、BPM 系統建置對保險公司的決策考量因素... 24
第十一節、BPM 系統導入之績效評估方法... 29
第十二節、BPM 系統導入的關鍵成功因素... 31
第十三節、BPM 系統導入的爭議點... 33
第十四節、BPM 與 ERP 之系統建置比較... 34
第十五節、BPM 對組織架構的影響... 37
第三章、保險公司營運策略與作業流程概況說明... 40
第一節、營運策略目標... 40
第二節、營運策略指標... 43
第三節、營運作業與資訊支援的緊密結合... 44
第四節、資訊系統架構與特性... 45
第五節、核心營運作業流程... 46
第六節、營運作業流程管理對營運績效的重要性... 48
第七節、營運作業的有效管理... 49
第八節、保險公司 BPM 系統建置的範圍... 50
第四章、ABCL 人壽保險公司 BPM 系統導入個案說明... 53
第一節、ABCL 公司 BPM 系統導入的評估... 54
第二節、ABCL 公司 BPM 系統導入的程序... 58
第三節、ABCL 公司 BPM 系統導入的方式... 63
第四節、ABCL 公司 BPM 系統建置成本分析... 63
第五節、ABCL 公司 BPM 系統建置績效指標設定... 64
第六節、ABCL 公司 BPM 之目標效益的衡量標準... 65
第七節、ABCL 公司 BPM 之營運作業組織調整... 66
第八節、ABCL 公司 BPM 之企業文化的塑造... 69
第九節、ABCL 公司 BPM 之作業備援策略與建置... 70
第五章、問卷調查與績效差異分析... 72
第一節、ABCL 公司 BPM 系統建置前後績效比較... 72
第二節、ABCL 公司 BPM 系統績效差異分析... 72
第三節、BPM 系統導入與建置的影響因素分析... 75
第四節、BPM 系統導入績效展現的分析... 76
第五節、BPM 系統導入與建置問卷與訪談設計... 79
第六節、內、外部問卷與訪談結果比較與差異分析... 80
第六章、結論與建議... 87
第一節、研究結論... 87
第二節、管理意涵... 90
第三節、研究建議... 91
參考文獻... 93
附件一 ABCL 公司 BPM 系統建置成本效益分析試算表... 96
附件二 ABCL 公司 BPM 系統導入之目標效益與衡量標準... 98
附件三 企業作業流程管理系統導入之市場調查問卷... 100
圖目錄
圖 1-1 本論文之研究流程... 5
圖 2-1 企業作業流程管理架構... 7
圖 2-2 各種企業作業流程管理的定義... 9
圖 2-3 BPM Suite 的主要構成元件... 11
圖 2-4 BPM 生命週期的主要工作與目標... 13
圖 2-5 BPM 專案執行架構(Project Delivery Framework)的各項步驟... 16
圖 2-6 作業改善專案的優先選擇圖表－以作業複雜度，關鍵成功因素影響程度及作業複雜 度為考量因子... 17
圖 2-7 BPM 系統導入的原因... 21
圖 2-8 BPM 系統導入的利益與比率... 22
圖 2-9 The Gartner Four Corners Framework for BPM... 24
圖 2-10 企業導入作業流程管理系統的適當時機... 28
圖 2-11 APQC Process Classification Framework... 29
圖 2-12 功能基礎轉變成作業基礎組織架構... 38
圖 2-13 Global Process Management-A Third Dimension in Management... 39
圖 3-1 保險公司營運組織架構圖表... 44
圖 3-2 人壽保險公司應用系統 Conceptual Diagram... 45
圖 3-3 人壽保險公司 BPM 的系統建置範圍... 51
圖 3-4 人壽保險公司 BPM 系統作業流程圖... 52
圖 4-1 ABCL 公司 BPM 系統導入程序架構... 59
圖 4-2 ABCL BPM 系統導入前公司組織架構... 67
圖 4-3 ABCL 第一階段 BPM 系統導入後公司組織架構... 68
圖 4-4 ABCL 第二階段 BPM 系統導入後公司組織架構... 69
圖 4-5 ABCL 以 BPM 為營運作業核心的企業文化... 70
圖 5-1 BPM 系統導入與建置的影響因素分析... 76
圖 5-2 個案公司績效展現與時間因素圖示... 78
圖 5-3 績效展現比率、績效重要性比率及績效展現時間點... 82
圖 5-4 企業決策面影響因素－影響程度及困難程度... 83
圖 5-5 組織人員面影響因素－影響程度及困難程度... 84 圖 5-6 系統作業面影響因素－影響程度及困難程度... 85 圖 5-7 影響因素－平均影響程度、平均困難程度及平均影響程度＊平均困難程度...86
表目錄
表 2-1 作業流程突破性方法論的主要活動... 15
表 2-2 策略資訊系統導入方法論... 18
表 2-3 Major Issues in BPM at Different Organizational Levels, As Noted by BPM Experts... 33
表 2-4 BPM 與 ERP 軟體的對照比較... 35
表 2-5 BPM 與 ERP 軟體使用者的工作職責比較... 35
表 2-6 BPM 與 ERP 軟體使用者的具備技能比較... 36
表 4-1 ABCL 公司 BPM 系統導入各程序之重要活動... 62
表 4-2 ABCL 公司 BPM 之目標效益的衡量標準... 66
表 5-1 內、外部問卷與訪談結果比較與差異分析... 81
第一章、緒 論
第一節、研究背景與動機
一、研究背景
在資訊科技不斷發展，資訊傳遞速度遽增及資訊透明度日漸提昇的今日，企 業營運競爭空前激烈，可謂十倍以往。企業並無永遠的成功，必須掌握關鍵的因 素，始能持續有營運優勢，不僅在業務發展上找尋機會，在財務規劃上創造利潤，
更要在營運作業上極力要求降低成本並提昇效率。畢竟，多數企業均處在微利的 競爭環境之下，為求從競爭中勝出，營運作業的單位成本及時間效率，已達精打 細算的地步，並要求不斷地進行作業改善與績效提昇。
企業營運策略擬定，已不只是在因應經濟景氣、投資環境、法令規範及國際 化趨勢等外部因素改變，對企業所造成的機會與衝擊層面而已，更應積極就內部 因素，進行策略性規劃與投資，讓企業的競爭力提昇，來自於本身的改變與核心 能力的開發，讓企業營運能有更多的主導性與適應性。當外部因素改變時，所受 的負面影響最小，而創造出來的機會最大。內部因素包含作業改造與流程整合、
組織架構調整與彈性設計、作業授權、風險及績效管理等。
適逢資訊科技創新的時代，企業無時無刻不在思考，如何藉由資訊系統的建 置，來改善並提昇營運績效。系統業者亦配合企業營運需求，持續開發各種資訊 應用系統，並於企業普遍採用且產生一定的效果，尤其是在作業流程自動化的系 統建置上，更有顯著的績效展現，如企業 ERP 與 BPM 系統建置等。企業內部各 級主管經歷許多作業自動化所帶來的好處；然而，縱使知道營運績效已因作業流 程系統建置而獲得改善，但仍無法確知是否作業已達最佳狀況，是否能有進一步 提昇的空間。因此，期待能有更好的管理機制與資訊提供，來更佳化企業之核心 作業流程。
二、研究動機
企業經營通常需要大量人力，搭配為數不少的作業流程，來完成各種營運所 須的工作事項；於製造產業，其中包含生產、品管、銷售、庫存、定單、帳務等，
若能開發節省成本與提昇效率之作業流程，將可為企業創造優於同業的利潤；於 金融服務業，如銀行、保險、證券投資相關行業等，每日面對為數不少的客戶及 交易作業，若能建置滿足客戶及企業需求的作業流程，除同樣可以在作業成本及 效率上取得優勢外，更可以藉此提昇客戶的滿意度，及有效地在營運作業上進行 風險管理，長期營運的結果，定能為企業創造超越同業的競爭力。
營運作業(Operations)在公司的角色扮演，仍處於績效展現的關鍵影響者，營 運作業的改善，幾乎每天都在企業中的每一職層中持續討論著，每一年都是營運 事業計劃事項中不可或缺的一項。可謂：企業為達節省營運成本，提昇作業效率，
掌握客戶回應，強化業務支援，並有效管理風險的策略目標，而思考建置營運作 業流程管理系統(Business Process Management)。更何況，企業競爭瞬息萬變，若 無法積極在成本與效率上，領先同業競爭對手及排除潛在進入者，很快地企業將 面臨無利可圖或被迫離開產業的窘境。
企業營運作業流程管理系統的導入與建置，在資訊科技不斷提昇及資訊系統 普遍應用的今日，已是得以讓企業在較低風險及合理成本下，順利進行建置，並 創造經營績效的解決方案。然而 BPM 系統建置的結果，如何真正滿足內部的營運 作業需求，並藉此提昇公司的外部競爭力，亦是值得企業深入探討的課題。除非 有特殊的策略性考量，否則 BPM 系統建置必須要滿足 Cost-effective 的原則，企業 必須同時瞭解長期投資的成本為何？持續累積的效益為何？除了資訊基礎建設及 應用系統開發外，企業文化與組織彈性能否配合與適應營運作業流程所帶來的改 變，亦是企業所須長期計劃的事項。
因此，想藉由此一研究來為提供企業相關資訊：以何種目標效益、成本架構、
建置程序、系統選擇、風險管理及組織調整，來建置企業營運作業流程管理系統 (Business Process Management System)。
第二節、研究範圍與對象
一、研究範圍
1. 企業作業流程管理系統的基本思維與實作經驗：包含作業流程管理系統建置關 鍵因子的分析與選擇、人壽保險業營運策略、組織架構和系統導入與建置之程 序、方法與步驟分析，及與其它產業之 ERP(Enterprise Resource Planning)系統 導入的比較。
2. 保險業企業作業流程管理系統建置的因果關係：包含系統導入與建置的成本效 益分析，預期績效指標和實際績效展現的比較等。作業流程範圍主要涵蓋受理 作業、要保書影像處理與儲存、新契約建檔與核保作業、保費與保戶服務(繳費 授權、契約變更、借款、還款、解約、復效、基金買賣)作業，及理賠作業等。
二、研究對象
本研究主要以個案研究方式，以國內個案人壽保險公司作為目標企業，在其 完成企業作業流程管理系統導入後，進行實際蒐集資料與業界問卷調查分析，並 結合理論的方式進行研究。
第三節、研究目的
1. 探討企業作業流程管理系統導入的程序。
2. 探討企業作業流程管理系統導入的關鍵影響因素。
3. 探討人壽保險業企業作業流程管理系統導入帶來之營運績效的改變。
4. 探討企業 BPM 系統與 ERP 系統導入的作業流程差異及員工的角色扮演。
第四節、研究流程
本論文的研究流程如圖 1-1 所示。本研究主要針對台灣的人壽保險公司之營運 作業流程管理系統導入與建置，進行分析探討。首先藉由研究背景、動機及目的 來確立研究問題與範圍，並進行文獻與理論的相關探討。同時，也進行個案公司 相關系統導入的資料搜集與彙總整理，並與所探討之文獻進行統合、比對及關係 連結。隨後即確立本論文的研究方法，擬以個案研究方式進行。將所搜集的文獻 資料、個案資料及問卷訪談資料，再次進行彙整分析，得出本研究的結論與建議，
並期能達成本研究之目地。本研究之論文架構，如下說明：
1. 緒論：主要說明本研究之研究背景和動機、研究範圍與對象、研究目的及研究 流程。
2. 文獻探討：針對營運作業流程管理定義、系統導入方式與步驟、系統元件和生 命週期、組織改變、績效評估及保險公司系統建置的考量因素和相關影響等，
進行探討。
3. 產業分析：針對人壽保險公司之營運策略、績效目標、作業流程及電腦系統現 況等，進行分析。
4. 個案分析：針對個案公司之系統導入程序、成本效益、績效指標、組織調整及 績效達成狀況和差異部份等，進行說明與分析。
5. 訪談資料分析：針對同業系統建置的經驗，及預計系統建置的考量，進行分析，
並與個案公司的系統建置成效，進行比較與說明。
6. 研究結論與建議：針對研究結果，作出具體結論和建議，及後續研究者的參考 意見。
圖 1-1 本論文之研究流程
相關學術研究文獻蒐集
與研讀 背景資料搜集與分析
相關參考文獻與研究資料收集
建立研究架構及修正 文獻資料閱讀及探討
確認研究主題與發展研究計劃
進行個案資料蒐集整理
結論與建議
擬定研究主題、方向及動機
進行訪談資料設計與問卷調查
資料分析
第二章、文獻探討
第一節、企業作業流程管理的定義
企業作業流程(Business Process)，指的是企業為維持營運活動正常運作，所涵 蓋的作業相關人、事、物，及那些連接關係人、事情、物件的流程；企業作業流 程管理(Business Process Management)，指的是如何將作業相關的人事物及流程，
作最有效率且符合管理目標的設計、搭配及組成；企業作業流程管理系統，指的 即是利用科技以資訊系統方式，將作業元件及流程架構緊密結合，呈現出來的整 合性作業平台。企業作業流程管理系統建置，必須瞭解構成作業的所有元件，及 掌握流程設計之效率與效益產生的要素；企業導入作業流程管理系統，須採用適 當的程序與方法，才能真正達到目的和創造績效；企業作業流程管理系統的導入 與建置的規劃與設計，必須能讓作業流程有持續改善的效果，最終達作業流程最 佳化(Optimization)的境界，成為企業營運的競爭優勢。
IDS Scheer AG(2005) 認 為 企 業 作 業 流 程 管 理 系 統 (Business Process Management)是一種管理的解決方案，而且早在 1990 年即被提出討論。在早期的 討 論 中 較 著 眼 在 短 期 的 組 織 觀 點 的 營 運 作 業 流 程 再 造 (Business Process Reengineering)，BPR 的目標是以專案的方式，針對特定的作業，完成快速且徹底 的改變。BPM 則是一個整合性且持續進行的解決方案，同時處理組織和科技層面 的各種考量。BPM 本身就是一種程序，包含作業策略、定義(設計)、建置及控制 等階段，在一個公司裡，以組織和科技的角度來建置這個程序，而且營運作業流 程管理系統建置的結果，最終會決定公司營運作業的效率與效益。
企業作業流程管理是一個將客戶期待和需求，與公司組織架構緊密連結，並 以有效管理為目標的解決方案，利用資訊科技結合創新、彈性及整合性的系統設
計，以提昇營運作業的效率及效益。它將使企業營運作業更能適應改變，它亦是 一個營運作業更佳化的程序。(Wikipedia, 2010)。各組成因子的關係，如圖 2-1 所 示。
組 織
客 流 程 戶
效益 管理 效率
改變 科技 改善
創新 彈性 整合
圖 2-1 企業作業流程管理架構 資料來源：本研究整理
企業作業流程管理系統是管理的最佳規範(Discipline)，它把作業流程視為企業 的資產，它可以驅動優質化的營運作業(Operational Excellence)和創造營運事業的 靈活度(Business Agility)，可以對企業的營運績效直接產生貢獻。(Gartner, 2009)
企業作業流程管理系統是營運管理的實際行動，範圍包含作業流程自動化 (Automation)，作業流程模型化(Modeling)和模擬(Simulation)，作業流程模組化 (Modularization) ， 服 務 導 向 ， 作 業 流 程 監 管 (Monitoring) 及 作 業 流 程 更 佳 化 (Optimization)。(IBM MarketIQ, 2008)
企業作業流程管理系統是利用方法、科技、軟體來設計、執行、控制、分析 企業內部有關人員、組織架構、應用系統、文件及其它資訊資源的維運作業，並 支援企業所屬的營運作業流程。(Van der Aalst, 2004)
企業作業流程管理系統是一種結構式的解決方案，可以分析並持續改善企業
內有關製造、市場、溝通及其它主要之營運的基礎性活動。(Mohamed Zairi, 1997)
企業作業流程管理系統主要關係那些具有高槓桿及高附加價值的企業營運作 業。它必須遵循一些管理的原則，如下說明：
1. BPM 主要的企業活動必須有適當的圖表及文件進行描述。
2. BPM 產生客戶與企業主要活動間的水平連結。
3. BPM 依賴系統及表定程序，來確認高品質效益作業的重複發生、一致性及紀律。
4. BPM 依賴績效標準，來評估每一個作業的效率，設定效益指標，達成公司的營 運目標。
5. BPM 必須是以問題解決和創造額外效益的方式，持續進行的作業更佳化的解決 方案。
6. BPM 必須被「成為最佳實作」的目標所激勵，確認可達成超高競爭力的目標。
7. BPM 是一個企業文化改變的解決方案，不只是產生好系統及好的作業結構而 已。
(Mohamed Zairi, 1997)
IBM(2008)從 AIIM(Association for Information and Image Management)組織成 員對 BPM 定義的調查中，顯示多數的受訪者認為 BPM 是一種方法、政策、衡量 標準、管理實作和軟體工具，用來管理並持續更佳化組織的活動及作業；BPM 是 一個系統的解決方案，用來改善組織的營運作業；BPM 是一種管理的實作，提供 營運作業環境的治理，使其朝向改善便捷性和維運效率的目標。如圖 2-2 所示。
企業可以策略目標、關係人、資訊科技、作業流程、應用系統、績效管理、
企業文化和組織架構及營運作業改善等構面來評估、設計及建置營運作業流程管 理系統；除此，系統導入的方法及程序，亦將影響企業作業流程管理系統建置的 整體成效。
圖 2-2 各種企業作業流程管理的定義 資料來源：(IBM MarketIQ, 2008)
第二節、BPM 系統配置與組成元件
BPM 系統並不是一個單純的套裝軟體，而是一個具有規模彈性的解決方案，
不同的系統解決方案，可以選擇不同的系統配置(Portfolio)，它可以依企業的需求，
建置所需要的系統元件。根據 Peter Redshaw, Kimberly Harris-Ferrante(2005)的研 究，BPM 系統存在下列的組成元件(Components)。
一、營運作業流程分析(Business Process Analysis, BPA)
BPM 使用 BPA 工具對作業進行分析，通常被區分成圖型模組工具和其所附屬 的分析引擎。BPA 使用"What if"的情境進行作業模型分析，找出企業所需的作業 模式。
二、營運作業規則引擎(Business Rule Engine, BRE)
BPM 將應用系統邏輯及管理作業流程與人員授權規則，進行集中式的儲存；
如此，這些作業規則及系統邏輯可以較簡單的方式進行維護，對於作業調整、授 權異動、法規順從及新商品上市都能進行快速地反應。
三、程式自動產生軟體(Code Generation)
BPM 通常內建程式產生軟體，將作業流程模組及作業授權規則，轉換成程式 碼。自動程式產生軟體可以縮短程式撰寫的時間，並容易地將現有系統與新建置 的系統軟體進行連結。
四、工作流程(Workflow)
BPM 負責處理企業內每日 End-to-end 的例行作業，利用 Workflow 的設計，將 各工作事項傳送至指定的個人進行處理。BPM 系統將 Workflow 和 BRE 組合在一 起，執行企業有關作業之「自動化例行公事，人工處理例外事件」的政策。
五、整合與協同合作(Integration and Collaboration)
BPM 通 常 需 要 連 結 中 介 軟 體 (Middleware) 及 訊 息 傳 遞 科 技 (Messaging Technologies)，以便與企業內部其它系統和個人連繫，並與外部機構(信評公司，
付款處理單位，合作廠家)進行必要之協同合作。
六、營運作業活動監督(Business Activity Monitoring, BAM)
BPM 可以針對各項作業進行線上即時分析，顯示作業瓶頸所在，對於作業延 遲、交易失敗或其它異常狀況，亦能即刻發現，並進行解決，讓系統隨時保持正 常的執行狀況。
七、作業更佳化(Optimization)
BPM 具備作業流程再造的功能，針對 BAM 所發現之效能不佳的作業流程進 行調整，並交由 BPA 進行測試，可以對作業持續進行改善達最佳化。對於新法規 的宣告，亦可藉此方式瞭解企業作業順從的程度，並作適時的作業調整。
Derek Miers(2006)認為 BPM 系統套件的核心組成元件，包含規模彈性大的作 業引擎(Scalable Process Engine)，內建的模式環境(Built-in Modeling Environment)，
作業規則引擎(Business Rules Engine)，知識內容引擎(Content Engine)，分析與模擬
軟體(Analytics and Simulation)，及整合外部應用系統(Integration Component)與儲存 資料的元件等；如圖 2-3 所示。
圖 2-3 BPM Suite 的主要構成元件 資料來源：(BPTrends, 2006)
第三節、營運作業流程管理的生命週期
營運作業流程管理系統建置，對企業而言，並非是一個"One-off"的解決方案。
除了專案初期之策略擬定、組織認同及廠家選用外。企業從決定進行作業流程管 理到完整的系統建置，通常均需經歷長時間的系統開發建置過程，甚至是一段不 斷重覆的作業更佳化程序。企業 BPM 系統建置的活動可分類為設計(Design)，模 組化(Modeling)，執行(Execution)，檢視(Monitoring)，及更佳化(Optimization)。
(Wikipedia, 2010)
一、設計(Design)
作業設計包含對現有作業流程的認識與瞭解，及未來("to-be")作業的設計。這 個設計階段必須說明作業流程和作業者、警示和訊息通知、應變調整、標準程序、
服務等級及工作監管機制等。作業設計通常目標鎖定在法令、市場趨勢及來自於 競爭者的挑戰，範圍涵蓋人對人、人對系統及系統對系統的作業流程設計。這個 階段將完成所屬作業之正確且有效率的理論設計。
二、模式化(Modeling)
將所屬作業的理論設計加入必要的變數組合，進行模組化程序，這個過程可 以利用"What if"的分析，讓作業所有可能面臨的事件狀況，被完整地包含在模組之 中。
三、執行(Execution)
為使這些設計出來的作業得以自動化進行，必須開發或買進應用系統來執行 作業的每一個步驟。通常無法找到或設計完全自動化處理(Straight-through)的系 統，而以半自動化系統配合人工輸入進行作業開發。營運作業規則通常被定義在 系統之中，作業規則引擎被利用在作業的執行上，以增加作業自動化的程度。
四、效能檢視(Monitoring)
作業檢視包含個別作業的追蹤及所有作業執行效能的統計分析。這些資訊顯 示可以協助企業進行作業的改善，人力資源的配置及組織架構的調整。作業活動 檢視通常是 BPM 系統的主要功能設計之一。
五、更佳化(Optimization)
從作業模組化過程(BPA)及作業活動檢視(BAM)得到作業執行效能資訊，找出 潛在或實際存在的作業瓶頸，或發現節省作業成本的機會，進行作業改善，使其 達更佳化。
IDS Scheer AG(2005)認為 BPM 的生命週期可以分成作業策略、作業設計、作 業建置、作業控制，及改變管理等階段，每個階段皆有其必須要完成的工作和目 標，如圖 2-4 所示。
圖 2-4 BPM 生命週期的主要工作與目標 資料來源：(IDS Scheer AG, 2005)
1. 作業策略(Business Process Strategy)
作業策略階段最主要目標，是要企業開發一個起始的，由上而下的作業藍圖；
這個藍圖以作業流程來描述公司的營運作業，而且所有作業流程的調整改善，都 必須從這個藍圖出發。在這個階段，企業必須產生營運作業區分，定義關鍵成功 因素，採用作業藍圖，產生作業配置，及決定營運作業的目標。
2. 作業設計(Business Process Design)
作業設計階段最主要目標，是要分析現有的作業流程，找出作業調整改善的 起始點。這些可以藉由組織與系統的介面，多餘的活動及沒有產生價值的活動，
或從作業時間、客戶滿意及錯誤率，來訂定作業的關鍵績效指標(KPIs)。在這個階 段，企業必須分析作業流程，找出干擾因素，決定潛在的方案，設計目標作業流 程，測試可行性，及定出成本效益比率。
Business Process Strategy Produce business segment Identify key success factors Adopt process landscape Produce process portfolio
Determine business process objectives
Business Process Design Analyze processes
Seek out interference factors Determine potentials Devise target processes Test feasibility
Determine cost-benefit / ROI Business Process Implementation
Adapt structural organization Change procedures Chance/introduce IT systems Monitor measures
Develop process competence
Business Process Controling Develop key performance
Measure performance Establish process revision Introduce reporting system
Change Management Produce site analysis Create change concept Plan change
Implement change Bring about stability
3. 作業建置(Business Process Implementation)
作業建置階段最主要目標，是將設計完成的目標作業流程，在組織內部進行 建 置 工 作 ； 一 方 面 調 整 結 構 式 的 組 織 ， 去 適 應 新 作 業 流 程 及 作 業 責 任 (Process-to-Organization) ，另一方面要確保這些作業流程得到最好的資訊支援 (Process-to-Application)。在這個階段，企業必須要調整適應結構式的組織，改變作 業程序，改變資訊系統，監管衡量標準，及開發作業流程的能力。
4. 作業控制(Business Process Controlling)
作業控制階段最主要目標，是持續監管與評估公司的作業流程，以便提供一 個可以進行推演且提昇公司營運效益的衡量標準。這些控管將結合作業流程和一 般營運基本觀念的關鍵績效指標作為基礎，並建立以作業基礎的系統，來管理這 些績效指標。在這個階段，企業必須開發關鍵績效指標，評量作業績效，建立作 業更新，及導入績效報告系統。
5. 改變管理(Change Management)
改變管理階段最主要目標，是要確保這些組織、作業流程和系統在改變上的 成功，及其它有關「改變」專案的持續成功。改變管理是一個整合性的方案，在 這個機制下，員工會被已制定的改變程序，來引導及支持。在這個階段，企業要 產生組織的分析，創造改變的概念，計劃改變，建置改變，及帶來穩定度。
第四節、作業持續改善的階段與主要活動
企業作業流程必須被持續改善而達更佳化的目標。有許多作業改善的方法 論；其中 Harrington(1995)在"The Process Breakthrough Methodology"研究報告中，
以建構品質(Organizing for Quality)，瞭解作業(Understanding the Process)，現代化 作業(Streamlining the Process)，建置、評量和控管(Implementation, Measurements, Control)，及持續改善(Continuous Improvement)等五個階段，共二十七項關鍵活動，
作為企業作業改善的參考，如表 2-1 所示。
表 2-1 作業流程突破性方法論的主要活動
建構品質(Organizing for Quality) 1. 定義重要的營運作業 2. 選出作業流程的擁有者 3. 定義初步的作業範圍
4. 組成及訓練作業流程改善小組 5. 鎖定及聚焦在作業流程 6. 建立作業的衡量標準 7. 成立專案並改變管理計劃 瞭解作業(Understanding the Process) 1. 劃出作業流程圖表
2. 準備作業模擬模組 3. 實際走訪體驗作業流程
4. 進行作業成本及生命週期的分析 5. 建置作業快速修復的機制 6. 緊密結合作業與程序 現代化作業(Streamlining the Process) 1. 重新設計需要改善的作業
2. 設計新作業流程(流程改造、創新、全面性分析) 3. 標竿化作業流程
4. 進行作業改善，成本及風險分析 5. 優先作業流程選擇
6. 規劃初步的建置計劃 建置、評量及控管(Implementation,
Measurements, and Control)
1. 決議作業建置計劃 2. 新作業流程建置 3. 進行作業績效衡量 4. 建置資訊回饋系統
5. 控管低品質所造成的成本(Poor Quality Cost) 持續改善(Continuous Improvement) 1. 細化各項績效指標
2. 持續進行作業改善
3. 常態性的作業改善團隊或部門 4. 改善團隊接管所有的作業流程 資料來源：(Business Process Management, 1997)
第五節、BPM 系統導入的步驟
對企業而言，BPM 系統導入是一個漫長而且一再重覆執行的步驟。因此，必 須有一個可以重覆使用的可行方法，來進行 BPM 的系統建置。Einx Consulting Ltd.(2006)提出一項 BPM 系統導入可行的方法論，名為"BPM Project Delivery Framework"，作為個別 BPM 專案進行所遵守的原則。這個架構包括一系列的執行
步驟及工作事項；在此架構下，企業確保 BPM 專案可以正確地順利進行，專案可 與明確的營運目標結合，專案存在適當的範圍且有可供利用的資源，及專案可有 效益地使用那些可供使用的 BPM 科技等。這個架構包括八個主要步驟；如圖 2-5 所示。
1. 建立負責掌管決策的團隊(Establish the Steering Group) 2. 找出企業適合的目標方案(Identify a Suitable Target) 3. 發現適當的營運作業個案(Develop the Business Case) 4. 獲得經營主管的全力支持(Gain Executive Sponsorship) 5. 組成 BPM 專案團隊(Form the BPM Project Team) 6. 瞭解營運作業流程(Understand the Process)
7. 找出個別突破的機會(Identify Breakthrough Opportunities)
8. 建置並且結合組織的改變(Implement and Align Organizational Change)
圖 2-5 BPM 專案執行架構(Project Delivery Framework)的各項步驟 資料來源：(BPTrends, 2006)
BPM Project Delivery Framework 在「找出企業適合的目標方案」的步驟裡，
說明「正確選擇啟始專案(Initial Project)為 BPM 整體專案成功的最關鍵因素之 一」，目標定為「這個專案要有快速達成營運利益的機會」。它利用作業成熟度 (Maturity)、關鍵營運目標影響程度(Impact)、及作業複雜度(Complexity)三個維度
的平衡點，作為啟始專案選擇的考量因素；其說明如下。
1. 相對較低的成熟度：找到工作定義較不完整及工作流程變化較大的作業；通常 改善一個較不被瞭解的作業，比起那些已被小心管理與評量的作業容易許多。
2. 較高的影響程度：檢視公司的 KBOs(Key Business Objectives)，並評估作業解決 方案對這些目標的影響；通常面對客戶及供應商的作業比較沒有效率，是比較 好的選擇。對於管理與追蹤工作不足且會深度影響銷售與獲利的作業，亦是優 先考量對象。
3. 較低的複雜程度：定義作業的複雜程度及容易被管理的程度。通常避免複雜且 重頭到尾(End-to-end)作業，這些作業會創造較大的效益影響，但牽涉更多的營 運單位，難免有政治考量，及不必要的專案延遲；因此，在技能、專業及經驗 尚未開發之前，儘可能避免進行大規模(Big-band)的系統建置專案。
圖 2-6 作業改善專案的優先選擇圖表－以作業複雜度，關鍵成功因素影響程 度及作業複雜度為考量因子
資料來源：(BPTrends, 2006)
如圖 2-6 所示，總共有八個作業流程，分別為 Procees 1，Process 2，...，Process 8，預計導入 BPM 作業流程；若以 Process 3 與 Process 7 比較，Process 7 作業成熟 低於 Process 3，Process 3 對公司關鍵目標影響程度高於 Process 7，但 Process 7 作 業複雜程度低於 Process 3；因此，以「相對較低成熟度」，「較高影響程度」，及「較 低的複雜程度」分析，Process 7 專案優先順序應高於 Process 3。
第六節、BPM 系統導入的方法
企 業 BPM 系 統 導 入 ， 可 利 用 「 策 略 資 訊 系 統 規 劃 」 的 方 法 來 進 行 。 Wildemann(1990)的研究中，提出以五個階段的方式來進行系統導入的工作；五個 階段分別為企業現況分析、系統差異分析、評估導入技術架構、決定導入時程、
及導入實施；如表 2-2 說明。
表：2-2 策略資訊系統導入方法論
階 段 說 明
Step1：企業現況分析 針對面對環璄、組織狀況、財務、人力等因素分析，定 訂出新的導入目標。
Step2：系統差異分析 針對系統、模組以及組織的差異分析。
Step3：評估導入技術架構 主要在決定導入規模。
Step4：決定導入時程 包括導入的時間與進度。
Step5：導入實施 開始進行一連串的系統實施。
資料來源：(管理資訊系統：理論、科技、實務與應用(第二版)，2005)
在這個架構下，主要強調 BPM 系統導入的程度、時間及技術架構等，而且必 須能夠與企業的營運策略配合；因此，BPM 系統導入必須以企業營運策略目標為 中心，以 BPM 系統建置所能達成的範圍作為考量，來發展企業系統導入的方法。
(陳鴻基、嚴紀中，2005)
第七節、BPM 系統導入方式的選擇
BPM 系統導入方式，每個產業的各家公司有其較為合適的選擇，並沒有一個 標準模式，通常依據公司的營運策略目標、公司的規模和業務範圍、系統建置目 標和範圍、專案團隊能力、專案風險評估、組織架構和企業文化等因素來作決策。
相信，系統導入方式的選擇會影響系統建置的績效與成果。企業營運作業流程管 理系統導入，如同企業資源規劃系統導入一般。Welti(1999)認為 ERP 導入方式的 策略可分成三大類，分別是一次全面性導入(Big-Bang)，逐步導入(Step-by-Step)，
滾動式導入(Roll-Out)；如下列說明。
1. 一次全面性導入(Big-Bang)
所謂一次全面性導入，指的是公司所有功能作業部門同時導入系統，所花費 的時間較長，且需將各個作業環節所面對的問題一併進行處理，包括每個作 業流程的銜接，工作的重新指派等；因此，必須要對企業內所有的作業流程 有更詳細的分析與瞭解。好處是一次可以解決所有的問題，特別是當現有系 統已不堪負荷，或無任何資訊系統時；然而系統導入風險較高，系統建置的 投資成本集中。
2. 逐步導入(Step-by-Step)
在 Step-by-Step 的導入方式下，是將系統劃分成多個模組，每次導入一個或少 數幾個模組，或是少數關聯性高的模組。每一次導入的時間相對較短，但會 延長整個系統完成的時間，亦可能會浪費一些時間和成本；但相對而言，系 統導入失敗的風險為低。對於作業流程規劃及資訊功能單位能力受限的公 司，應可考慮此種系統導入的方式。但是對於導入過程，仍需有一個整體的 規劃；各個階段作業流程導入的優先順序，及中間環節要如何銜接，均需有 明確的計劃，否則將會造成前後上線作業功能無法溝通，或無法共用模組的 困境，反造成系統建置的資源浪費。
3. 滾動式導入(Roll-Out)
對於規模較大且在地理上分散的企業，或具有相同作業功能的分支機構的企 業，滾動式的導入方式是可以採行的一種方式。主要的考量是部門過多或地 區較為分散，若要同時導入系統，可能會造成資源分散共用的問題。滾動式 的導入可以採取先於單一部門或地區完整執行後，再逐步推展到企業的其它 單位。公司亦可同時於數個部門或地區開始導入系統，每個部門分別進行部 份或全部的導入，再逐步延伸推展到其它部門。因此，公司內可能同時有幾
個部門開始導入系統，而且每個部門也有可能同時導入不同的作業流程。相 對而言，此種導入方式，系統建置風險較低，亦可持續進行經驗複製及調整 改善。
營運作業流程管理系統導入方式之「一次性完成」或「階段性進行」，除了現 有系統架構與資訊科技發展等主觀因素，以及上述之公司組織文化與專案團隊能 力等客觀因素考量外，將以營運需求(Business Requirements)及優先順序(Priority) 來作決定。企業導入 BPM 系統，必需優先經過內部各職級主管與員工，反覆地進 行由上而下(Top-down)，及由下而上(Bottom-up)的營運需求討論與確認；在獲得多 數員工的認同之後，執行系統導入工作，才能有效率地達成目標。
第八節、企業營運作業流程管理的重要性
GE 前執行長 Jack Welch(2001)認為「公司利用資訊科技執行營運流程管理的 能力，將是影響公司未來競爭力的關鍵因素」。可見企業營運作業流程管理的重要 性。
一、為何企業需要營運作業流程管理
IDS Scheer AG(2005)認為企業內部與外部營運作業的效益與效率，決定一個公 司在經濟上的成功。認為 BPM 最主要的目標，就是在增加客戶的滿意度，提昇公 司的產能和競爭力；正因如此，讓 BPM 有增加公司價值的目標；但此一目標的達 成，有賴企業是否真正投入在可以創造價值，且以客戶導向為主的營運作業上；
同時，持續進行的營運作業的更佳化及績效評估，也是企業內部績效改善的基礎。
企業需要營運作業流程管理，藉以提昇營運績效，達成企業營運目標。
BPM 系統建置可縮小企業策略層面之"Do the right things(Effectiveness)"，及組 織層面之"Do things right(Efficiency)"的差距，把每個營運區塊及其成功關鍵因素，
與營運作業及目標緊密連結，並利用科技以資訊系統方式呈現出來，創造價值；
如圖 2-7 所示。企業會因策略與組織間的磨擦與不一致，而造成公司及客戶價值的 損失；也會因為組織與科技間的摩擦與不同步，同樣造成公司及客戶價值的損失；
透過 BPM 系統建置，將公司策略、組織及科技結合在一起，創造公司與客戶的價 值，這也就是 BPM 系統建置的原因。
圖 2-7 BPM 系統導入的原因 資料來源：(IDS Scheer AG, 2005)
二、BPM 系統導入對企業帶來的利益
IBM 對於 AIIM 組織成員進行 BPM 系統建置所帶來的利益調查，顯示多數成 員認為「作業效率提昇」、「作業持續改善」、「作業品質、一致性、及法令遵循的 改善」、「組織靈活度與彈性的改善」、「成本節省」、「客戶滿意度提昇」、「作業效 率及經營儀表版的更佳報告」、及「作業再利用的能力」等，都是企業導入 BPM 系統可以產生的利益。如圖 2-8 說明。
圖 2-8 BPM 系統導入的利益與比率 資料來源：(IBM MarketIQ, 2008)
Peter Kung, Claus Hagen(2007)針對一家瑞士銀行 BPM 系統導入的經驗報告 中，提到系統建置完成後的重要影響，如下說明：
1. 作業週期時間減少(Cycle time has been reduced)
作業等待的時間因為 BPM 系統導入而消失；任一作業流程步驟結束，案件馬 上自動由系統往下一個步驟傳遞；作業員工非常動態的被系統通知那些工作 已經完成。上述情況，皆造成作業週期時間的減少。
2. 每個員工產出增加(Outputs per employee has increased)
所有可用系統和設備進行處理的作業步驟，均被 BPM 系統執行完畢。以往作 業進入自動化的步驟，需要經歷許多人工作業的審查，BPM 系統的 Process Engine 已可以取代這些工作；正因如此，造成每個員工的產出增加。
3. 案件處理品質提升(Quality of work products has increased) 案件處理品質的提升，主要受下列五項觀點所造成的影響：
(1). 流程再造是 BPM 系統建置的一部份。
(2). 進行的作業流程定義會比以前更清楚。
(3). 作業自動化會增加作業執行的正確性。
(4). 作業人員的角色與職責變得更明確。
(5). 作業流程的架構讓所有員工更為瞭解。
第九節、BPM 系統建置的時機選擇
建置的時機，是企業營運作業流程管理系統導入決策的重點之一，適當的時 機選擇，可以讓系統建置之成本效益比率，滿足企業的預期，建置風險為低，真 正達成系統導入的目標。在 Michele Cantara, Janelle B. Hill(2009)研究中，認為以下 五個狀況是企業適合進行系統建置的時機。
1. 當作業結果依賴各種不同且彼此影響的資源之狀況時。資源的互動模式沒有必 然的順序及可預知性；互動關係是協同合作，事件導向，無法預測的。
2. 當作業流程設計的最主要觀點，不是完全被瞭解之狀況時。BPM 系統利用可以 被觀察與檢視的執行，協助企業發現比較合適的作業流程。執行的歷史資料可 作為下次作業設計的參考。
3. 當作業流程藉由人工方式的協同合作，會對結果產生影響之狀況時。
4. 當作業需要較高的靈活度，不想在一成不變模式進行工作之狀況時。
5. 當使用者期待有作業自主權，不希望只等待資訊單位帶來改變之狀況時。
Michele Cantara, Janelle B. Hill(2009)同時以"Four Corners Framework"來說明 營運作業流程管理的"Sweep Spot"。它以兩個參數，分別為 1.作業改變的頻率，2.
執行作業改變的權責者，來判斷企業導入營運作業流程管理系統的較好時間點；
如圖 2-9 所示。
圖 2-9 The Gartner Four Corners Framework for BPM 資料來源：(Gartner, 2009)
當企業作業流程改變頻率越高，使用單位決定作業流程改變的權限也越高 時，企業對於 BPM 系統的導入，正處於"Sweet Spot"的時機點；此時，企業最適 合建置營運作業流程管理系統；企業越符合"Build to Change"和"Business-driven"的 作業模式，BPM 系統建置的效益越好。相反地，作業流程改變頻率不高，通常是 由資訊單位啟動作業流程改善的企業，會處在"Question the Value of BPMs"的位 置，不適合導入 BPM 系統；亦即"Build to Last"和"IT-driven"作業模式的企業，導 入 BPM 系統的效益，將不如預期，應擬定較為保守的計劃方案為宜。
第十節、BPM 系統與保險公司的決策考量因素
一、BPM 系統建置對保險公司帶來的影響
Peter Redshaw, Kimberly Harris-Ferrante(2005)在保險公司之 BPM 系統導入的 研究報告，企業因為 BPM 系統建置而開發自動化的作業流程，採用例外管理的作 業模式，定義並建構營運作業規則(Business Rule Implementation)，進行作業流程
再造工程(Process re-engineering)。如此的作業流程設計與轉變，讓多數保險公司在 BPM 系統建置獲得不少的利益；如下說明。
1. 降低成本(Lower Costs)：集中儲存管理的作業邏輯及作業規則，降低應用系 統的維護成本；自動化設計及例外管理為基礎作業流程模式，讓壽險公司得 以用較少的人力，更精確地處理更多的作業量。
2. 服務品質(Service Quality)：BPM 系統協同指揮不同應用系統，包括將客戶關 係管理納入作業之中。藉由如此的作業模式，讓銷售及服務人員得以掌握有 關客戶的訊息，提供客戶更適切的服務。
3. 彈性、便捷與速度(Flexibility, Agility and Speed)：BPM 系統不斷地進行更佳 化及作業流程再造，讓保險公司能保有更好的彈性及便捷性，去面對新商品 上 市 、 新 功 能 推 出 及 資 源 配 置 等 問 題 。 自 動 化 作 業 及 完 善 的 工 作 流 程 (Workflow)，加速核保、保戶服務及理賠等作業。
4. 一致性與精確性(Consistency and Accuracy)：BPM 系統提供保險公司完整且 一致性的客戶服務資訊，通常 BPM 整合了不同銷售管道、不同商品及不同保 戶服務的應用系統；因此，透過 BPM 系統建置，可以藉由模組化的資料查詢 作業和資料彙整，而提高資訊的一致性與準確度。
5. 風險管理(Risk Management)：BPM 系統對於資料均進行作業控管，任何事 件及作業決定，在系統均留有完整的電子化記錄；因此，可以提昇公司層面 的整合性風險管理(Integrated Risk Management)。
二、保險公司適合進行 BPM 系統建置的作業
BPM 系統導入可以讓企業擁有較好的自動化作業流程，較高的產能，較低的 作業成本，及更高的作業的一致性。在 Peter Redshaw, Kimberly Harris-Ferrante(2005) 的研究報告中，認為保險公司有很好的機會，可以創造 BPM 系統建置的成功，如 下說明：
1. 資格認定與參與許可(Eligibility and Enrolling)：利用 BPM 來進行「資格認 定」及「參與許可」的審核，可以讓保險公司作業的精確性獲得改善、加快 及有效率；錯誤可以藉由精鍊的作業設計而減少及有效控管，作業規則 (Business Rules)管理，可以進行線上資料檢視及寄送作業通知。
2. 銷售報價與資訊展示(Quotations and Illustrations)：利用 BPM 的解決方案，
可以從報價系統產生正確的報價資料及展示圖；藉此，改善要保人及客戶的 關係。不同銷售管道重複的報價作業，可被企業層級的作業流程有效地管理。
3. 核保作業(Underwriting)：內部及外部的要保資料，可被明確表定的核保規定 與準則比對，去進行與支持「例外基礎(Exception-based)」的核保作業。核保 決定可以自動化處理，並逐漸減少例外的案件；高風險案件仍交由人工作業。
4. 理賠作業(Claims Handling and Management)：利用 BPM 的工具及科技進行 從頭至尾的資料輸入到結案及付款的理賠作業；如此，可藉由理賠專家及業 務代表，共同產生完整的理賠處理檔案，提供保單所有人及理賠申請者一個 最新且一致性的理賠資訊。
5. 收費與單據作業(Collections and Billing)：可以自動產生有關帳單、訊息傳達 文件、收費作業、理賠結案，及付款等通知與作業活動。
三、保險公司 BPM 系統導入的驅動因子
Peter Redshaw, Kimberly Harris-Ferrante(2005) 研究報告中，認為當 BPM 系統 架構成熟後，將逐漸成為保險公司營運的一環，特別是那些具有複雜資訊架構、
累贅系統及多重行銷管道的公司更是如此。大多數的保險公司會因為或多或少使 用 BPM 的元件，而改善內部的作業。不同的驅動因子會促使保險公司有不同的 BPM 需求，亦認為有創新力的保險公司會基於市場狀況、商品線、公司願景及對 科技的需求狀況，來決定對 BPM 系統建置的投資；以下為保險公司 BPM 系統導 入的驅動因子。
1. 法令遵循(Regulatory Compliance)：法令遵循是成功企業的關鍵因子，特別 是金融服務業需要穩定的營運與信賴。以客戶服務、風險管理、決策選擇、
營運效率、風險減少來看，法令遵循可成為競爭的優勢。BPM 系統可以協助 保險公司，在比較少的時間內及成本下，進行法令遵循的事項。
2. 營運作業外包與智慧財產權(Business Process Outsourcing and Intellectual Property)：BPM 系統導入可以讓企業作業外包(Business Process Outsourcing)
變得可行，因為 BPM 讓作業模式化，且它可以成為 BPO 提供者及接受者間 之人員與系統的介面。BPM 的工具和作業流程與規則的系統化儲存，可以讓 智慧財產獲得保障。BPM 系統可以讓保險公司有選擇地將外包作業收回自 製，且不用擔心人員離開，公司智慧財產權的損失。
3. 多元行銷管道整合(Multichannel Integration)：BPM 系統建置所產生的整合 力，及作業規則和作業流程的整合，讓保險公司在不同的銷售管道下，能有 更好的作業持續性及一致性。
4. 作業更佳化與持續改善(Optimization and Continuous Improvement)：BPM 系統可以進行橫跨不同業務線的自動化作業，並藉由營運作業活動監督 (BAM)，和營運作業流程分析(BPA)的使用，來改善作業效能；如此，可以協 助企業保有在同業的領導地位及已獲得的利益。
5. 協同合作(Collaboration)：保險公司與合作伙伴一起提供更大範圍的商品與服 務，建立協同合作的作業；與合作伙伴來進行緊密結合的工作關係，是未來 保險公司必須具備的技能，以確認客戶滿意度、作業效益及成本控制。
6. 再次行銷(Cross-Selling and Up-selling)：BPM 系統可以提供客戶關係管理需 要之跨層面(Overarching)的科技，以便即時提醒員工注意，去掌握 Cross-selling 和 Up-selling 的機會。
7. 整合與濃縮(Integration and Consolidation)：BPM 系統可以利用科技，提供 各個不同系統的連結，把傳統的應用系統整合後，帶來新的生命；一個功能 齊備的 BRE 可以進行現有系統整合的工作。
8. 維護(Maintenance)：利用 BPM 系統將存在不同應用系統的作業規則粹取出 來，可以改善作業速度及效率，讓保險公司對於市場變化能有更快的反應，
並讓作業維護成本降低。
四、保險公司導入 BPM 系統的時機
保險公司必須瞭解甚麼是比較好的時機來進行專案，導入 BPM 系統，創造更 好績效。雖然許多研究指出"Now"通常就是最好的時機點；仍有一些比較好的系統 導入時機可供企業參考。當企業面臨"The Disconnect"，"The Treadmill'，"The Slowcoach"，"The Spendthrift"，及"The Loner"的營運狀況時，都是比較好的時機選 擇。如圖 2-10 所示。(Peter Redshaw, Kimberly Harris-Ferrante, 2005)
圖 2-10 企業導入作業流程管理系統的適當時機 資料來源：(Gartner, 2005)
1. 彼此不一致(The Disconnect)：組織內不同單位的員工，彼此不知對方在作什 麼，造成作業標準不一致及客戶的疑惑。
2. 作業單調(The Treadmill)：作業流程應用系統維護的頻率非常高，幾乎是個經 常性的活動；例外事件的處理造成很大的工作負擔。
3. 跟不上時代(The Slowcoach)：組織的行動步調緩慢，與競爭對手比較，通常 須要花更多時間反應市場變化、事件及客戶需求。
4. 過度浪費(The Spendthrift)：公司的平均單位作業成本及員工產能的關鍵指 標，不如競爭對手，資訊投資報酬率不佳。
5. 獨行習慣者(The Loner)：組織各單位與合作伙伴，ITO(IT Outsourcing)及 BPO(Business Process Outsourcing)的協同合作，出現很大的困難。
第十一節、BPM 系統導入之績效評估方法
一、企業流程績效評估的方法
美 國 生 產 力 與 品 質 中 心 (APQC) 設 計 流 程 分 類 架 構 (Process Classification Framework)，將企業流程不分產業進行分類，分成「營運流程」和「管理及支援 流程」兩大類，共有 12 種企業流程類別，以 OSBC(Open Standards Benchmarking Collaborative)資料庫為基礎，並獲得全球產業領導者的協同建議，而成為流程績效 的公開標準，可作為流程改善的標竿。如圖 2-11 所示。(APQC, 2009)
圖 2-11 APQC Process Classification Framework 資料來源：(APQC, 2009)
APQC(2009)的 PCF 之「資訊技術管理」的流程類別，將資訊技術管理的流程 分成八個主要作業流程，各包含數個次作業流程，每個主要作業流程有其個別的 關鍵績效衡量指標；以第一項作業流程「管理資訊相關事業計劃」為例，如下說 明：
1. 管理資訊科技相關事業計劃(Manage the Business of Information Technology) (1). 衡量指標
a. 每百萬元營業收入所需要管理資訊事業計劃的全職人力 b. 每百萬元營業收入所需要管理資訊事業計劃程序的成本 c. 應用系統開發與強化的專案，依預計時間完成的比率
d. 應用系統開發與強化的專案，依預算金額或低於預算金額完成的比率 e. 應用系統開發與強化的專案，依原計劃功能內容完成的比率
(2). 次作業流程
a. 開發企業資訊科技相關的策略 b. 定義企業的資訊架構
c. 管理資訊科技的配置
d. 執行資訊科技的研究與創新 e. 執行資訊科技的財務管理
f. 評估與溝通資訊科技事業的價值和績效 g. 執行資訊員工的管理
h. 管理資訊科技的供應商與合約 2. 開發與管理資訊科技相關的客戶關係 3. 管理營運事業計劃的彈性及風險 4. 管理企業所屬的資訊
5. 開發與管理資訊科技相關的解決方案 6. 導入資訊科技相關的解決方案
7. 傳遞與支持資訊科技相關的服務 8. 管理資訊科技相關的知識
二、BPM 系統建置績效評估
BPM 系統建置的績效評估，可以利用 APQC 之 PCF 流程分類的方式，把系統 建置所涵蓋的作業流程以類別歸屬，並將每個作業流程類別，以人力、時間及百 分比為計算方式，明確定義出關鍵績效指標，作為系統建置績效的評估基礎，及 績效持續改善的參考數據。
