2009教育行政與管理學術研討會論文集

評論人：張瓊方教授(實踐大學高雄校區體育室主任) 17：20-17：30 閉幕式 張院長慶勳 致詞

17：30- 賦歸

報名網址：http://140.127.81.22/aes/

參、火線領導之內涵

領導 Lead 原在印歐語系意指勇往直前、赴湯蹈火、死而後已（to go forth and die），這正是火線領導的基本意涵之一。傳統領導理論多描述領導者的特 質、行為與環境，寫的多是激勵人心的論調，對於領導的辛酸與艱苦卻是輕描淡 寫，領導會讓你身處危險困境之中，因為你挑戰人們最珍貴的價值-日常習慣、 所謂的忠誠及思考模式，且有時你必需跨越既有的權限，挑戰適應性的問題。 但領導是值得冒險的，因為目標遠超過物質回報或個人發展，讓周圍的人過 得更好、幫助家庭、組織或國家邁向更好的未來，這才是領導的真正意義。身為 領導人，雖然要親自跳上火線，但也要懂得如何化解危機、保護自己，讓自己全 身而退，進而邁向成功，讓死而後已只是境界；而非事實。因此，有關火線領導 之內涵茲分為下列四部分說明： 一、火線領導主要觀點 二、領導之危險：領導為何如此危險？領導者如何被判出局？ 三、避免衝突之方法：如何能避免衝突的實際方法？ 四、保護自己：領導者忽略的重要想法，如何管理個人弱點？保護自己及養 精蓄銳。 圖 3-1 火線領導之內涵 資料來源：研究者自行整理

一、火線領導主要觀點

三、應建立大學整併績效評估之客觀評量指標，以便正確衡量資源整合及經 濟規模等效益，並做為其他學校推動整併之依據。 四、不同對象如教師、學生、社會民眾等，對於大學整併議題的觀感與接受 度為何？應通盤考量。 教育當局未能貫徹持續推動大學整併政策，以致於造成大學整併推動之不確 定性，因此，有賴於國內更多研究者投入整併議題之研究，以提供教育當局、學 校、社會民眾等各界參考，具體評估大學整併對學校經營發展之適切性，解決當 前高等教育困境。

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（二）可支配所得較低家庭，其教育與研究經費佔可支配所得比有下降趨勢 （三）可支配所得較高家庭，其教育與研究經費佔可支配所得比有上升趨勢 （四）家庭經濟收入之差異，造成家庭用於教育與研究經費之差距日益擴大 至於高低所的家庭，其子女接受高等教育的比例為何?且家庭 18-23 歲人口 接受高等教育比率依可支配所得五等分位分析如表 6 所述: 表 6 18-23 歲人口接受高等教育比率分析表 單位：% 18-23 歲人口受高等教育比率依可支配所得五等分位分 高等教育在學率 年別 全體家庭 第一分位組 第二組 第三組 第四組 第五分位組 淨 粗 70 19.8 7.3 12.7 15.6 20.3 28.0 11.5 16.7 80 31.1 23.0 26.6 29.0 30.5 36.7 21.0 32.4 85 41.6 30.8 35.1 38.3 42.7 48.2 29.1 40.9 90 55.0 39.9 46.4 51.7 55.5 64.4 42.5 63.0 91 57.5 36.9 50.7 54.1 58.2 67.4 45.7 67.6 92 61.2 45.0 53.0 60.3 61.6 69.2 49.1 72.4 93 65.5 45.7 57.5 62.9 67.6 73.7 53.2 78.6 94 67.1 52.4 58.3 62.9 68.6 75.0 57.4 82.0 95 67.1 57.6 58.8 63.0 67.3 76.1 59.8 83.6 96 71.0 53.4 64.2 67.5 73.8 77.5 61.4 85.3 97 72.5 65.7 62.6 71.8 72.3 79.6 63.8 83.2 資料來源：引自教育部網站: http://www.edu.tw/statistics/index.aspx 由表六之分析結果發現，高低所得家庭受教育差異比較分析結果如下: （一）高所得家庭子女受高等教育比例遠高於低所得的家庭。 （二）家庭所得與子女受高等教育之比例呈現所得越高，子女接受教育的比 率越高。 （三）大學入學門檻降低，低所得家庭之子女受高等教育的比例漸漸提升。

六、政府助學政策分析

（三）我國高等教育學費與其他已開發國家相較尚屬合理，實為我國高等教 育在國際上之競爭優勢。 （四）我國對公立大學校院之經費編例比例占 GDP 的比率略低於 OECD 國家 對私立大學校院之經費編列則相對較高，其中尤以對私立大學之教育經費編列遠 高於 OECD 國家之平均值、僅低於美、韓兩國。 （五）各國普遍比我國編列更多之基礎教育經費，政府對教育經費的補助並 未隨 GDP 之上升而相對提高。 （六）自 1994 年至 2007 年止，助學貸款申貸人數激增約 19 倍，貸款金額 增加約 20 倍，且申貸人數與貸款金額有增加趨勢，直至 2003 年後申貸人數趨緩， 但人數及金額亦逐年增加。 （七）政府部門對大專校院弱勢學生補助經費逐年增加，且近三年公立大專 校院對弱勢學生的補助經費高於私立大學。

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一、策略

（二）策略抉擇與執行

1. SWOT 分析法

在1980 年代以前，策略管理最主要的分析工具是 SWOT 分析，強調的是廠 商條件與環境的配合，企業的策略就是截長補短、掌握機會、避免受威脅（湯明 哲，2001）。管理者在進行規劃時所需考量的因素眾多，大致可分為兩類：外部 因素與內部因素，組織內部分析為組織之優勢與劣勢分析（S & W），而外部環 境分析為環境之機會與威脅分析（O & T）（引自中山大學企業管理學系，2007）。 對於SWOT 分析的定義說明如下： (1) 優勢：指與競爭者相較之下，組織本身優於對方之處。 (2) 劣勢：指與競爭者相較之下，組織本身的限制或不足。 (3) 機會：指外在環境提供的契機，讓組織能藉此發展。 (4) 威脅：指外在環境造成的危害，讓組織發展受阻礙。 透過優勢、劣勢、機會、威脅的分析，充分利用優勢、彌補劣勢，並能掌握 機會、避開威脅，擬出有效策略以供執行。邱俊唐（2007）指出 SWOT 分析具 有三種特性：系統性的分析，包含了過去、現在及未來資料，可以藉此確認對企 業績效與策略抉擇有潛在影響的趨勢及狀況。

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利渡過此階段之相關策略。

國幼班所推行的「幼小銜接」也是由中央與地方政府所主導，但相異於上述 進行試辦的台北市都會中大型學校，國幼班因實施地區多為偏遠地區學校，其小 校小班的特性在作法上或許可更為彈性與不同。

四、幼小銜接之挑戰與困境

國內進行幼小銜接常有「片面性、形式化、無法銜接、配套不足」（王為國， 2005，頁 99）等問題產生，而幼小師資彼此間交流少、瞭解不夠則是幼小合作 關係難建立之關鍵（蔡宜珍，2004）。以教學與環境規劃為例，台北市教育局（1992） 與蔡春美（1993）的研究結果顯示，幼小教師對課程與教學之銜接有著顯著歧見， 針對「幼稚園大班最後一個月與小一小朋友一起上課」、「幼教師與小一教師交換 教學」、「讓剛進入小學的課程設計與教學內容，更接近幼托園所」等作法，幼教 人員多認為有必要，但小學教師卻多不認同；而莊雅莉（1996）的研究亦發現， 當小學教師對於幼小銜接的作法未深入瞭解且未有充分準備時，即使明白學習區 的佈置對幼童在小學的適應與學習的連續性極有幫助，但礙於能力所及，也僅能 著重於班級秩序的維護，而無暇顧及學童之特質；盧美貴、蕭美華（2001）的研 究也指出，八成以上的公私立幼稚園教師與小學低年級教師認為幼小教學銜接的 挑戰性高、可行性低，特別是我國學前教育以私部門為多，公私部門間幼小教學 欲銜接，難度極高。 事實上，推動小學向下銜接之困難度大並非僅在國內如此，國外亦然。雖然 McWayne、Green 與 Fantuzzo（2009）指出幼小銜接應以全人（whole-child）的 觀點為主軸做銜接，Monkeviciene、Mishara 和 Dufour（2006）的研究也強調， 提供幼童社會性支持系統對降低幼童在銜接過程中所產生的行為偏差與情緒問 題極為有效，而 Malaspina 與 Rimm-Kaufman（2008）長期追蹤 265 位從幼稚園 至 7 年級學童的研究更發現，幼小轉銜期幼童的社交能力對其未來的學業與行為 表現極為重要，但是，小學教師對準備度（readiness）認知的偏差，導致小學 教師認為幼小銜接應著重於訓練幼童準備好上小學，因而一昧將責任歸咎於幼稚 園與家長。小學教師缺乏反思是否準備好迎接小一新生的結果，致使幼小銜接成 效不彰，幼小教師彼此互責與抱怨（Dockett, Mason, & Perry, 2006; Dockett & Perry, 2003; Early, Pianta, Taylor, & Cox, 2001; Einarsdottir, 2006; Fabian & Dunlop, 2002; La Paro, Pianta, & Cox, 2000）。而 Fisher（2009） 也以英國的情形為例呼籲，幼小銜接是中央教育部門與地方教育主管均應重視與 關心之議題。

幼小教職員、以及幼童之聲音均納入考量。因為家庭是構建幼童連續性經驗的最 重要場所，尤其是家長的投入，會對幼童的學習與適應產生相當正向之影響，故 在幼小銜接的過程中，家庭參與的重要性不容輕忽（Cavanagh & Huston, 2006; Mangione & Speth, 1998; McIntyre, Eckert, Fiese, DiGennaro, & Wildenger, 2007; R. C. Pianta, La Paro, Payne, Cox, & Bradley, 2002; Sy, 2006）。 除了家庭，社區若可一起分擔此責任，將使幼童在進入小學前後之銜接更為平順 （Alexander & Entwisle, 1998; File & Gullo, 2002; Mishara & Ystgaard, 2006; Schulting, Malone, & Dodge, 2005）。另外，學校領導者與行政系統的支持與 否也關係著幼小銜接的成敗，Carlson、Daley 與 Bitterman（2009）的研究發現， 學校若能展現主動性且給予教師充分之支持度，則幼童可有較為成功之銜接經 驗，因為幼小師資溝通平台的提供，熱忱的持續，衝突的協調等均需要學校高層 的關注與協助（Sink, Edwards, & Weir, 2007）。

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校園推展運動志工策略分析-以實踐大學高雄校區為例

張瓊方

實踐大學高雄校區體育室主任

林保源

實踐大學高雄校區休閒產業管理學系助理教授

摘 要

壹、緒論

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誘發出這驚人的隱藏社會力，對於社會發展與市民成長來說，將是一股相當大的 正面力量。

點翻譯志工、行政志工、醫護志工、貴賓室志工、膳食志工、諮詢志工、倉儲志 工、媒體志工、計時計分志工、競賽志工、頒獎志工、驗票志工、交通志工、認 證志工、保險志工、迎賓志工、文化志工、旅館志工、博覽會志工等 22 類，共 4,443 名志工，賽會期間志工服務的狀況深獲好評，更屢獲世界運動總會會長 Ron Froehlich 的稱許，可以說是本屆世運成功的最大功臣之一。

貳、研究方法

表 2 冬季奧運會志工人數統計表 賽 會 年代 選手人數 志工人數 志工/選手比例 Calgary 1988 1423 9498 6.7:1 Albertville 1992 1801 8647 4.8:1 Lillehammer 1994 1737 9054 5.2:1 Nagano 1998 2176 32000 14.7:1 Salt Lake City 2002 2399 22000 9.2:1

致謝