火線領導應用於大學整併議題，可分為主管機關教育部及各大學二個部分來 探討，本文僅就大學變革及校內領導者及非領導者推動整併部分探討。
首先，從問題本身來看，大學整併非學校領導者應用現行技術（教育部政策、
學校配合、校務會議通過）所能解決之問題，因為整併已涉及到全校教職員工生 所面臨新的挑戰，大家必須學習改變態度、價值及行為，才能夠超越此一障礙，
大學整併顯然是挑戰性的適應，而非技術性問題。
再從學校領導者方面，因為大學整併是適應性的挑戰，故不能以當權者
（Authority）職權範圍去解決的問題，必須藉由領導（Leadership）方式，自 己跳上火線，型塑學校願景，並由學習型組織等方式帶領團隊去接受大學整併的 挑戰。
對於不是領導階層卻有心推動整併工作之校内其他人而言，應不計較型式、
善用所處環境中每一次機會，千萬不要以為自己人微言輕而錯過任何領導整併議 題的機會，適時的跳上火線，勇於承擔責任。
一、領導之危險
（一）危險的核心
國內大學整併時，情緒的問題普遍存在，因此，情緒的反彈使得大家無法以 理性態度面對，選擇用不理性的手段抗爭，這就是領導整併工作時的危險之一。
而在各校所重視的事物中，什麼是必須珍視的？什麼又是可以犠牲的？例如校名 存在較重要？還是學校實質存在重要？當多數人為了學校長遠發展而蒙受短期 損失時，領導就成為危險任務，領導者置身於危險的核心，因為他必須扮黑臉，
告訴大家將面對何種失去。而大學面臨整併變革時，中心“失去＂的可能有：
1.行政主管：學校整併後權力核心的行政主管職務，必然僧多粥少，部分主 管將失去原有主管職務及權力，將形成一股新的勢力核心，原有各校的行政主管 為因應新的組織，將有所失去。
2.教師：學校整併後，教師直接面對的就是工作權益的問題，有些教師面臨 科目重疊問題，因此可能失去原本所教授的科目、減少授課時數，造成教師面臨 必須學習新的專長及準備新授課目，失去原有的優勢與安定生活。
3.職工：必須接受學校組織重整、新的規定、新的主管及新的組織文化適應 等，而工作也可能面臨重新調整，被迫學習新事物、接受不滿意的工作分配。
4.學生：分屬不同學校的學生，在學校整併後，要重新適應新的校園文化、
學習方式、選課相關規定等，且學生間容易形成對立，心理歸屬上仍屬於原來的 學校，甚至造成優、劣的自我認同，但整併後新進的學生則較無自我認同的包袱。
5.其他：如校友、學生家長及地方民眾等對整併後新學校的認同感，情感上 似乎失去了原有的寄託，對整併後學校似乎也無歸屬感。
整併後的失去，讓人有種背叛價值的感覺，這些價值往往是維繫關係的關 鍵，即使學校原來存有不好的制度或價值觀，都已成為教職員工生自我認同的一 部分。因此，改變既有想法或做法，都是挑戰自我，因為沒有人能保證在歷經整 併的陣痛後，學校會更好，達到預期的績效。
（二）面臨整併議題的四種危險
當領導者提出整併議題時，就等於和整併劃上等號，若不能妥善處理，慢慢 會讓自己傾向邊緣化，獨自肩負艱難而危險的任務。即將面對失去的教職員工 生，就會以非理性方式攻擊領導者本身，其實他們的問題不在領導者個人，而是 整併議題，這就是聲東擊西的方法，讓領導者遠離進行中的整併工作，失去著力 點。攻擊通常只是為了轉移大家的焦點，在學校最明顯的形式就是口頭衝突，並 對個人污名化及醜化，例如要推行整併的校長就是要消滅學校，是學校歷史罪 人，是引清兵入關的吳三桂等惡言相向，當校長對醜化做出回應，就等於和攻擊 者一起讓公眾偏離真正目標。在誘惑方面，教育部為鼓勵學校整併所寄出的優渥 條件是一種誘惑，學校校長若過分迷失其中，就會失去為何要整併的真正的價值。
而校內贊成合併的同仁也同樣會面臨到邊緣化、聲東擊西、攻擊及誘惑等四 種危險，例如被指控拿到某些好處、牆頭草等污名化、同事刻意疏遠等。
二、避免衝突之方法
（一）站到陽台上
學校領導者應維持中立，才能調和衝突，而非衝突的目標。此時，換一個更 高的角度，才能看清整體局勢，而不會陷入“當局者迷＂的困境，這就是火線領 導中站到陽台上看事情的觀點。幫助學校領導者找出盲點的四項診斷工作，除了 區別技術性和適應性問題外，找出教職員工生內心所想要，並懂得傾聽弦外之 音，有些意見不便具體或當面表達，必須從中找出線索。領導者要讓自己視野更 清楚、開闊，才能見樹又見林。而教職員工生也應該站到陽台上，換個角度來看 待整併議題，而非只是以現在所處的位置看待此議題。
（二）從政治面思考
學校領導者為了避免自己陷入危險的核心，獨自肩負艱難而危險的任務，建 立學校領導團隊是必要的，孤獨鬥士的領導迷思，往往會導向英雄式的犧牲，因 此，人際關係是成功領導的關鍵。在政策制定時，我們要避免團體的迷思；但推 行政策時，卻要利用從眾的壓力，學校是社會系統的縮影，學校領導團隊若能從 政治面切入問題，將能更有效解決問題，避免不必要的衝突：
1.找尋伙伴：通常認同整併的同仁是屬於隱性，不太會於團體中表現出來，
怕被貼上“校長同路人＂的標籤，或成為攻擊的對象，但是領導團隊必須將這些 人找出來，尋求他們做為支持的後盾。教職員工生身為整併支持者，適時的表態，
就是非領導者火線領導的表現。
2.接近反對者：通常反對的學校同仁是屬失去較多的人或另有獨特見解，所 以更要接近他們，傾聽他們的心聲，從他們的意見中，往往可以找出問題的癥結 所在，有助認清現實，對於反對者要適當的管理和尊重。
3.與中間人合作：對大部分的同仁而言，為了省去不必要的麻煩，多不願涉 入敏感議題，如何和不願承諾的謹慎同仁合作，即所謂的未表態中間人，是一門 學問。而中間人又分為二種，一種是尚未有任何定見；而另一種是已有定見，只 是不願表態，所以要試圖影響尚未有定見的人成為伙伴。
4.承認疏失：領導者對於學校整併過程中未盡事宜之處，要虛心承認，並予 以改善，唯有誠實才是上策，任何強詞奪理及掩飾疏失，只會招來更大的麻煩。
我們要從錯誤中學習；從學習中成長。
5.身先士卒：領導者身先士卒是激勵團隊士氣的最佳良方，藉由領導者本身 接受起整併這樣的挑戰，不是為了個人利益，而是將學校利益與發展擺第一位，
同仁必能感受到領導者的用心，進而將私利放一邊，配合學校整體發展。校內其 他同仁亦然，例如面對整併所帶來新工作挑戰，利用公餘時間學習新的技能，及 早做好準備，而不是埋怨和逃避，這樣也會影響其他同仁學習，發揮同儕影響之 效，及早做好未雨綢繆的準備。
6.接受傷亡：學校整併後面對所遭受的損失，要誠實地告知，不可隱瞞真象。
整併並不是萬靈丹，不可能全部都是好處，一定有得、有失，也一定有人失去較 多，例如某些老師可能面臨授課時數不足、沒有適當課程可教學等，這些所謂的
“傷亡＂一定要讓大家知道，並自行衡量得失之後，坦然面對並及早做好因應準 備。
（三）調和衝突
對於有心協助校長推動學校整併的行政團隊成員而言，雖然自己不在高位，
卻想尋求變革，有四個原則可以參考：
（1）建立有利環境：在對的時間，做對的事，遇見對的人，成功的機率就 會提高，正所謂天時、地利、人和。除了等待時機，也可以創造有利環境。教育 部提出大學整併時，考慮到我國加入 WTO，國外大學得挾其優勢來台招生、設校 及少子化等因素，便是藉由大環境的現實情況建利有利環境推波助瀾大學整併議 題。另外選舉期間，有心推動整併學校者，可利用此時間點，結合地方選舉候選
人，以合併地區性學校為綜合型的國立大學為訴求，發展新型態的高等教育學 府，以增進高等教育競爭力，並促進地方繁榮，此種做法可創造出有利整併的環 境。
（2）控制溫度：控制溫度分為降溫與升溫二部分。當整併議題在校園內引 起激烈反彈時，此時需要降溫，領導者應運用策略暫時引開對此議題的關注，這 樣作法，不是屈服反對力量，而是避免反彈者情緒失控，做出不理智行為，造成 學校重大損失。但只是暫時擱置而不是無限期擱置，一但溫度降得太低，即時間 拖久了，等再度提出時，恐怕要更長的時間才能回溫，讓大家熱衷整併的議題。
國內大學普遍存在壓力感不足的問題，這時便可利用升溫的方式，讓大家感到適 當的壓力，如國外大學重金來台招生等新聞事件，喚起大家重視整併的議題。
（3）調整步伐：領導者帶領大家朝向整併進行時，學校間步伐要一致，而 校內教職員工生的步伐也要一致，任何一方走太快，或一方走太慢，步伐不同調，
可能就無法進行下去。國內大學整併過程中，最常見一校過於熱衷，步伐太快；
可能就無法進行下去。國內大學整併過程中，最常見一校過於熱衷，步伐太快；