第四章 研究發現
第二節 「中進中出」政策溝通目標設定(RQ2)
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第二節 「中進中出」政策溝通目標設定（RQ2）
本節將探討觀旅局如何針對上述政策不同的利害關係人設定溝通目標，藉 由受訪者訪談及文獻分析，試圖歸納分析其設定目標的過程及結果。
研究發現，觀旅局在鑑別出政策利害關係人之後，由於沒有一致性的溝通 決策，針對利害關係人並無特別設定個別的溝通目標，但經過文獻分析及訪 談，顯示觀旅局各級人員在進行溝通之前，面對不同的對象，會於行前例如工 作會議上，先進行內部溝通確立目標，並由目標規劃執行方案或發展溝通訊 息。
研究發現，由於受限機關預算法規及不可控因素影響，觀旅局大多以量化 臺中市觀
光旅遊局 臺中市議會
交通部民航局
臺灣中部地區 縣市政府
臺灣中部地區 觀光公協會
臺 灣 中 部 地區 觀光業者
國外政府
國外觀光組織
國內外媒體
國內外旅客 航空業者
圖 7 本研究發現之「中進中出」政策利害關係人及溝通關係（2020，林仁菁繪製）。
註：實線代表直接傳播、虛線代表次級傳播。
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設定政策溝通目標，以免讓自身陷入執行成效不佳的困境；另外，其針對關係 人設定的溝通目標，隨著計劃進展，大致可歸納為幾類：認知、態度、行為等 三種質化目標及產出目標。
一、
溝通目標難以量化設定
經歸納文獻後發現，「中進中出」的政策溝通目標大多為質化目標，少有量 化目標。就 104 年至 107 年施政計畫中發現，與政策溝通相關之目標，例如參 與國內外旅展、辦理推廣會、拜會旅行社、與航空公司洽談等產出目標，少有 量化設定。訪談中也發現，其規劃相關作為需經過議會審查經費方能執行，受 限於政府機關經費預算相關法律條文，因此無法實際予以量化，僅有不需經費 之活動，例如召開區域觀光發展會議，僅需發文給縣市政府會議通知即可辦理，
可觀察到觀旅局就將其明列以進行 2 次會議作為目標。
另外，相關單位拜會及專案簡報，觀旅局僅設定拜訪及遊說的對象，因為 能否拜會該利害關係人，現實上會受到當時環境、政策及社會氛圍等不可控因 素影響而無法量化。受訪者 C 表示，雖然在擬定施政計畫前有擬訂該年度想要 進行的溝通作為，但依據其多年公務員經驗發現，即便一開始設定量化目標，
但後續會受到許多外在環境變化因素及政府預算法規影響，而無法落實，造成 政策成果與目標有落差而被議員質詢。因此，使得機關在提出施政計畫時，會 盡量避免以量化數據設定目標，以免讓自身陷入執行成效不佳的困境。
包含怎麼溝通，官方溝通跟平常的溝通，都有這樣的一個討論。在但實際上，在 落實上面，可能會受到整個機關的組織架構以及相關的預算的限制等等主、客觀 的條件限制上面，會執行得不是那麼順利（C）。
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例如觀光工廠、伴手禮、旅行社等散落於其他局處，因此，對於政策溝通上具 有一定的障礙。而對於政策擴及中部其他縣市的觀光業者來說，觀旅局能夠溝 通的力道更為有限，因此，觀旅局對於政策溝通就上述因素，也會將溝通目的 分為不同層次，例如對於同樣都是公協會，對於達到的溝通目的程度也有所不 同。
因為就公協會的部分，我要區分到底是臺中的公協會還是其他縣市的公協會。其 他縣市的公協會是一個友好的、點頭之交的一個模式，你不會深度期待臺中市能 夠協助外縣市地方公協會的這樣的一個作為。跟臺中公協會的部份，其實是應該 是還好，當相關支援政策優先放在臺中的時候，政策思維會讓在地的公協會來參 與。因為這些不是我們可以直接業管的部分，包含糕餅業等等這些部分，也許在 溝通的約束力上面會比較少一點點。就我的立場，中進中出政策是觀旅局的政策，
但其他機關有其他機關的政策（C）。
若自己無法達成溝通目的，觀旅局會試圖藉由其他外部關鍵人協助溝通，
尤其是高階管理者更易於觸及其他外部位階更高者，協助達成溝通目的。
因為我如果自己溝通不行，就趕快找其他長官出來。要找到關鍵的人幫你溝通，
是很重要的。找大一點的長官出來，通常都ok 了（A）。
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三、藉由非正式外部溝通強化成效
接著，在第二年、第三年、第四年，藉由不斷舉辦記者會、推廣會、國內 外旅展及拜會，並同時藉由媒體不斷傳播，強化利害關係人認同，並試圖逐步 改變不認同者的態度。且在正式溝通之外，觀旅局也持續進行許多非正式溝 通，例如藉由飯局、餐會或電話等方式持續強化對政策的認同感，同時對於雙 向溝通也十分重視。
我們其實跟外部的溝通是這樣，溝通有分正式溝通跟非正式溝通等等各種方式。
所謂溝通的定義叫做雙向的，而且是有回饋心得。因為很多時候確實我們去外部 的時候是不是真的有達到實質的溝通，這點確實是確實打個問號。因為不管推 介、拜會的時候，其實時間都非常非常的短，我想，中間的溝通應該是要露在平 常、實際上的，這樣的一個執行上面的、持續性的這樣的溝通（C）。
受訪者E 認為，政府單位跟外部單位的非正式溝通非常重要，甚至溝通效益大 於正式的溝通管道。例如，當時觀旅局首長時常主動與外部單位意見領袖面對 面，說明政策藍圖及理念，並詢問他們的意見，且並非一次、兩次就結束，而 是在政策執行的4 年之間隨著政策推行期程，願意傾聽及廣納多方意見，讓受 訪者E 也很願意與官方溝通，且對政策產生認同，甚至主動向其他業者傳播政 策論述及理念，且協助政府集結更多業者的力量，共同參與政策多項計畫。
他（局長）經常就是打個電話來就去喝咖啡，或是剛開始的時候每個禮拜就約一 次。那時其它人也不會跟，那時跟他滿密切討論。有時候我會跟同仁討論東西很 多次，但他來找我很多次也不一定是聽我的意見，但跟我講很多次加上聽我的想 法，邏輯就弄順了，應該是這樣。沒有甚麼角色，就是每次會議他（局長）都參 加啊，就算是精神領袖啊。他每次都會來，我們每個月的總經理餐會也是每次都 到（E）。