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考慮說，到底哪些人是比較代表性的，可以理性溝通的？那些居民到底是要全部 請？還是只有部分的？民意代表到底要請誰來？都會根據我們不同的狀況，跟我 過去的經驗去做判斷。這東西都會影響我到底要找誰（A）。

第七節 其他研究發現 一、對等溝通與否為成敗關鍵

經由深度訪談發現，觀旅局能在政策施行初期就能成功整合臺中地區觀光 業者，共同推動「中進中出」，受訪者認為，觀旅局所展現的態度非常重要，尤 其做為溝通主體，首先打造出與溝通對象對等的溝通位置，而非抱持著權責機 關與被管轄者如此上對下之關係進行溝通。

你要做實質的溝通，你的自己本身的態度必須要非常好，而不是一副就是官跟民 這樣子的關係，就是我自己來說，你這樣不是跟你溝通，因為這樣子感覺都很不 好，是真的溝通，是聽他的意見。假如他的意見真的是很好，而且我們沒有考慮 到我們的意見，應該要納進去，修正原來的政策，這樣雙向的交流才能夠讓對方 覺得聽得下去（A）。

政府號稱是公僕，但他們手上握有資源，握有資源的人還是要謙卑，要傾聽民 意，站在高高在上的角度來看人民不符合民主機制，要傾聽民意而且你要得到民 間的支持才可以得到成果。那你今天除了除非跟人民有做一個緊密的結合，你是 沒辦法把事情做好的。我們不是政府的人形立牌，要長期持久地才能持續。他們 需要的是參與感，很多業者卻時不跟政府往來，他們覺得政府是沒有用的，但假 如你有做好整合，且誠心誠意就可以感動他（E）。

1. 溝通者層級及座位對等提升業者對話意願

受訪者E 認為，由於觀旅局參與公協會組織活動時，由於現場皆是觀光業 者代表，大多都是具代表性的理事長、企業老闆，若首長親自入席用餐對談，

方能展現觀旅局對業者之重視，而能讓業者感受到觀旅局溝通的誠意，而非只 是派代表前來參與，甚至連座位的安排都能看出溝通位置是否對等。

首長若派科長來，我就會覺得不對等，你必須要尊重我們公會的體制，若派個科 長來坐局長的主位，這樣對嗎?對等很重要，座位的安排會代表對於對方的尊重。

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後來我們去了六家飯店來跟他們簽約，對方就想說你是六家，我就不是用集團跟 你玩，而是他去找了其他家一起來。局長通常親自來跟我們溝通，對等很重要

（E）。

2. 組織臺中隊與國際友好城市對話

另外，「中進中出」政策中，國外的政府單位、觀光組織等，也是重要的利 害關係人之一。但因為距離遙遠及以往並沒有合作關係，加上臺中市並非國際 大城，若光靠市政府，在溝通的基礎上實屬薄弱。因此，觀旅局在取得大多數 臺中市公協會認同之後，就將政府及業者組成「臺中隊」，創造對等關係，與日 本的地方政府溝通政策，並互相結盟為友好城市。觀旅局也多次帶著「中臺灣 觀光推動委員會」赴日本中部地區舉辦行銷推廣活動，以區域規模展開對話與 合作，與日本中部地區觀光組織簽訂備忘錄，藉由中部聯盟向國外單位傳播政 策理念，尋求當地支持。長期下來，日本政府也感受到觀旅局與臺灣中部地區 對他們的尊重與誠意，而願意率隊來臺灣與業者交流，甚至願意規劃日本人來 臺的旅遊商品（台灣省商業總會，2016）。

在旅展跟拜會過程當中，這些產業界就變成是我們政策的最大的一個聲援者，所 以，當我們辦旅展推介的時候，我們希望都是以臺中隊的這樣的角色來進行，當 臺中隊一起出去的時候，我們用同樣的論調跟立場去跟我們的友好城市，或者是 友好城市裡面的相關的觀光產業來溝通的時候，相對的，力量跟那種堅決程度就 會被認可。透過跟公協會的合作的部分，不只是在業界的部分把這樣的一個訊息 普遍傳達給臺中、中臺灣，甚至是日方的部分來了解（C）。

3. 縣市政府溝通平台缺乏對等關係成效不彰

雖然觀旅局對於公協會、業者、國際城市等利害關係人因為創造對等關係 而溝通順暢，但對於中部地區其他縣市政府，雖然有建立溝通平台，且在年度 計畫也將每年 2 次會議及與其他縣市共同進行政策推廣等列為產出目標，但就 上述研究發現，由於受到組織及個人等因素影響，觀旅局長期擔任平臺主導角 色，在議程安排及會議決議過程等讓其他縣市感受到溝通位置上的不平等而逐 漸影響到溝通意願，例如出席者層級愈來愈低、降低會議決議配合意願等，導

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致此一平臺到了後期已失去政策溝通的功能，而使得原本欲結合中部縣市政府 資源推廣政策的效益不彰。

二、政府人員對政策溝通之建議

1. 政府機關需建立政策溝通標準作業流程

就上述研究發現，觀旅局對於政策溝通尚無標準作業流程，受訪者B 認為 長久看來，政策溝通需要建立一套標準作業流程。但難免會受限於現行機關事 務太過繁雜，是否會按照標準作業流程進行，仍待時間的累積。

政策溝通也許可以發展出一個SOP，臺灣的民族性可能比較難。我們也有很多 SOP，但實際上要按照 SOP 是另外一回事。我們政府要做太多太多瑣碎的事情，

政策溝通也是很重要的事情，但只是其中一件事情。我覺得一方面是時間，我們 要跨到那一步還滿久的。再來是政府的型態，為了防弊的出發點，再來是有太多 政治的介入，不容易往好的方向慢慢發展。有太多干擾的東西介入。我們也不像 日本那像，他們非常有制度，有SOP，會有很長的研究，慢慢來（B）。

2. 政策適時保留調整彈性有助於溝通效益

現行政策溝通都是在政策計畫經拍板之後才與利害關係人進行溝通，如此 往往會造成使得利害關係人認為是政策宣導，只能單方面接受政策，而造成溝 通上的阻礙。受訪者A 認為，若只是擬定好政策跟對方說明，對方只能選擇接 受或不接受；若政府在擬定政策時能在遵守方針之下保留調整的空間，如此改 善與利害關係人之溝通關係，也能充分雙向對話交流，如此協調雙方都有共識 的政策作為，才能提升溝通效益，增加成功推動政策的可能性。

互相能夠考慮到對方的一些感受是比較好的啦，最後結果就是協調出一個雙方都 可以接受的。雖然說不是很滿意，但是大家都可以接受的方案，再真正去推，這 樣子我個人認為比較有可能可以成功。不然，假如純粹都是擬定好政策，然後只 是去說明，我只是告訴你而已，我認為反應都會很激烈（A）。

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l C h engchi U ni ve rs it y 第五章 結論與建議

本研究基於政府因為外部溝通不良而使得政策窒礙難行，甚至引發社會動 盪的情事日益增加，但文獻研究對於臺灣政策溝通相對缺乏，筆者嘗試以臺中 市政府觀光旅遊局「中進中出」為個案，探討政府單位如何針對不同的外部利 害關係人進行政策溝通，期望能藉此描繪政府政策溝通之樣貌。本研究主要以 利害關係人相關理論，及臺灣公務人員教育訓練教材中相關論述，加上公共關 係ROPE 模式等作為假說，設定研究問題，並以此深度訪談 5 位受訪者，包含 個案的政策溝通者及外部利害關係人，並輔以相關文獻分析，試圖對於政策外 部溝通進行觀察及分析，將其日常作為予以概念化並試圖予以反思。本章擬先 對全文進行彙整歸納，與研究目的相互輝映，並與理論進行對話，提出研究意 涵；接著，就研究發現提供實務上之建議；最後提出本研究限制及後續研究方 向建議。

第一節 研究意涵 一、政策溝通之階段，實務較學理更為簡化

本研究首要探究政府單位如何擬定外部溝通決策及其過程。筆者就訪談及 文獻分析，試圖描繪觀旅局「中進中出」政策溝通過程如圖4 所示，對照余致 力等人（2015）政策溝通於各政策管理階段之重點，研究個案於政策醞釀期至 政策試行期僅會與少數關鍵利害關係人進行溝通。由於機關並未制訂政策溝通 標準作業流程，對於余所提出的前3 個政策階段，研究個案的政策溝通階段分 野並不明顯，且缺乏正式的效益評估；也未進行利害關係人滿意度調查，做為 決定政策要繼續或修正之根據。因此，以政策溝通重點工作來看，研究個案政 策溝通似乎只發生在政策試行期、外部溝通期等兩大階段，顯見一般政府單位 對於政策溝通與政策管理之關係尚未釐清。且由訪談得知，政策溝通通常不會 藉由正式會議商議，大多僅是碎片化的討論，無法形成重要議題，因此無法完 善發揮溝通之效益。

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二、策略溝通理論與實務之落差

1. 利害關係人受益者與受害者界線模糊

根據文獻發現，既往研究大多將所有外部利害關係人視為同一個溝通客 體，未就其個別特性討論政府單位在溝通決策上之異同，甚或是利害關係人之 間的溝通位置關係。本研究發現，由於個案尚無政策溝通的標準作業流程，受 訪者依照個人經驗及關係人屬性，也會認知須採用不同的溝通策略、方式及工 具等，甚至溝通訊息設計也會有所差異。另外，就溝通效益而言，從訪談結果 也顯示對於不同利害關係人最具效益的溝通方式也不同，表示不同利害關係人 應是政策溝通重要的變因之一。

然而，研究發現個案在辨識利害關係人時，並未納入Coombs（1998）的利 害關係人分類中，會對組織有直接利害關係的「主要對象」。這是由於觀旅局在

然而，研究發現個案在辨識利害關係人時，並未納入Coombs（1998）的利 害關係人分類中，會對組織有直接利害關係的「主要對象」。這是由於觀旅局在