第三章 研究方法
第二節 深度訪談法
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第二節 深度訪談法
深度訪談法是一種透過與他人不同形式互動蒐集資料的方式，也是一種質 性研究法，對於概念較為複雜、參與者涉及程度不一，且不易由外部觀察的研 究問題，以此研究方法較能察覺現象之下的深層意義。本研究個案之政策溝通 過程，由於非能由外部即可觀察出其決策過程及思維脈絡，且溝通範圍較廣且 多元，即便筆者長期與研究個案機關有合作關係，但仍無法確實得知其政策溝 通決策及溝通過程，因此，採用深度訪談法作為研究 RQ1〜RQ6 之之主要研究 方法。
筆者依據前述所做的「中進中出」關鍵外部利害關係人鑑別結果，且有受 訪意願之利害關係人進行深度訪談，但由於文獻分析資料有限，恐無法從中得 知所有的決定性利害關係人，所以將同時輔以滾雪球技術（Snow ball sampling technique）取得訪談樣本。筆者於 2020 年 1 月至 9 月期間以開放式結構問題 進行訪談，同時參考上述文獻分析法所得之研究結果深入探討該利害關係人對 於政策溝通過程中的觀察及思考脈絡。受訪者資料如下（圖 6）：
政策溝通決策者
政策溝通決策者 及執行者
及
政策溝通執行者
外部利害關係人
觀旅局高階主管
觀旅局中階主管
觀旅局基層人員
關鍵利害關係人
A 男性（52 歲）
B 男性（49 歲）
C 男性（43 歲）
D 女性（28 歲）
E 男性（55 歲）
圖6 本研究受訪者背景資料及其政策溝通角色（林仁菁繪製）
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 研究發現
本章將針對研究問題，分析觀旅局在「中進中出」政策推行期間，如何進 行政策溝通。本研究採用文獻分析法及深度訪談法，以下將根據5位受訪者之回 答及文獻分析，針對六大研究問題：如何進行事前研究？如何設定溝通目標？
政策溝通的方式為何？如何應用新媒體？溝通訊息如何設計？上述問題受到哪 些因素影響？如何進行溝通效益評估等研究問題，逐一進行觀察及分析。
第一節 「中進中出」溝通策略擬定之事前研究（RQ1）
本節將研究觀旅局各級人員，在擬訂溝通策略或進行溝通之前，如何思考 及行動，並分為三大面向加以分析：第一，政策溝通的主體；第二，所面臨的 機會或問題為何；第三，所要溝通的受眾是誰。經過筆者觀察其溝通作為與訪 談，發現觀旅局對於政策溝通大多不會進行正式討論並形成溝通策略，因此各 級人員對於事前研究，會因為職位及職掌而有所差異，也各自形成不同的溝通 決策。
一、未有標準流程，對於事前研究認知不一
研究發現，「中進中出」政策內涵之相關文獻，包含施政計畫、施政報 告、會議資料等，皆著墨於政策作為，對於「政策溝通」之策略及作法的陳述 卻付之闕如，顯示觀旅局大多並未就政策溝通進行正式討論並於形成完整策 略。但訪談中也發現，觀旅局人員認為雖未藉由正式會議決策，但會在其他會 議中討論如何跟外部溝通，因此會使得政策溝通呈現碎片化策略，因此對於政 策溝通的事前研究，並未有標準程序可以遵循，例如收集相關質化及量化研究 資料，或是針對組織既有的公共關係進行相關研究等，甚至很多事前研究是在 政策溝通作為決策之後才進行。
同時，訪談也發現，由於缺乏作業流程，政府人員對於政策溝通決策前的 事前準備工作之認知並不一致。受訪者C認為會先與內部進行討論，決定溝通 策略；受訪者B認為長官並不會與內部討論並明確決策，但會在後續執行過程
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中下指令。
我覺得我們的溝通，有，我們跟外部的溝通其實是有規劃的。包含怎麼溝通，官 方溝通跟平常的溝通，都有這樣的一個討論(C)。
長官沒有很明確說要怎樣跟外部溝通，但會在簡報、文件、新聞稿等串連一切的 事情(B)。
且受訪者大多不會在決策前收集質化及量化資料，但高階主管會首先思考 政策目標及所要溝通的利害關係人，引導中階及基層人員進行溝通決策。
你在進行外部溝通之前必須要做足功課。就是必須要很清楚，政策所要達到的目 標是什麼，然後你要很清楚你的溝通對象是什麼，政策對於這些人的影響是什 麼。我想政策溝通的擬定最基本就是妳界定打算推這樣的政策，你就必須要去分 析，你會遭遇到什麼樣的困難(A)？
綜上所述，研究個案政策溝通的事前研究缺乏標準作業流程，因此高階主 管至基層人員，每個人對於決策前的工作有不同的想像及思維，且對於溝通決 策前的研究並非有足夠的問題意識，或是習慣等待上級長官指示才開始進行決 策前各項作為。
二、
受到單位及個人職掌影響
研究發現，受訪者進行政策溝通之前，首先會以觀旅局組織的任務及組織 目標的思考作為溝通決策擬定的起點，且依照各級人員所處之科室及職務不同，
思考角度及溝通目標也有所不同。
例如，由於受訪者 A 為觀旅局之高階主管，為「中進中出」政策溝通主要 的決策者及溝通者之一，其以整體局處之組織使命，並以如何協助局長完成職 務，作為主要之政策溝通方針，可觀察到其思考溝通決策的起點在於，如何達 成觀旅局整體目標及協助局長進行政策溝通。因此，受訪者 A 的溝通決策主要 是思考如何利用自身過去公務機關的經驗及人脈，協助首長達成與中央權責機
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關及航空公司的溝通。
觀光旅遊局主要就分幾個部分，一個是做產業、觀光產業的輔導；另外的話就是 觀光的一些設施的工程、案子；那另外的話就是旅遊行銷。副局長的功用，法定 的職掌就是襄助局長處理局務，所以說局裡面的任何事情大概都跟我有關，不管 大大、小小，內部的、外部的，大概都免不了，一定是副局長(A)。
當然，我們必須很清楚擬定這樣一個計畫，然後去不斷的說服開這樣的航線是有 它的價值，我們才會講中進中出，不是只有針對臺中市，是講整個中部地區。我 想那個航空公司的部分，因為前任局長是航空界出身的，所以說他有一定他自己 的人脈，在航空公司、民航局去做溝通。另外中央的部分，其實我跟前任局長都 是從中央下來的，我們的關係都還在(A)。
受訪者B、C 為中階主管，皆身為某科室之科長，則以該科室主要業務職掌 作為政策溝通的主要目標。依觀旅局官方網站，受訪者 B 任職科室之任務為
「觀光政策擬訂、觀光事業發展計畫規劃、觀光資源開發、觀光統計資料彙整 提報、觀光法規擬議」等，因此較偏重於政策的內涵及成果展現，作為溝通的 重心。而受訪者 C 任職科室之任務則為「觀光遊憩活動規劃與推廣、觀光旅遊 文宣編印、國內與國際觀光資源行銷推廣、觀光巴士、新聞連繫發布」等，因 此，其較偏重於說服外部單位，包含國內及國際政府單位或機構的合作，例如 以舉辦旅展、城市交流活動等做為溝通的管道。可顯見同一項政策，因為不同 職務會產生不同的溝通決策。
我這一科主要是協助首長做政策擬定、觀光企畫，政策擬定是首長的事。中進中 出剛開始的時候，我才進來市府，那時候聽說新局長上任後很快地就提出這樣的 政策。企劃科主要是將政策變得更具象，每年會有一些東西去增減，或彙集很多 政策的成果(B)。
對於中進中出的這個議題，算是本職業務啦。本職業務其實有關於執行過程當中 有內部的部分，也外部的部分。我所謂內部是臺灣內部，就是所謂的 7 縣市的區 域整合。本科角色在於第一個觀光的行銷，行銷的內容大概包含我們會做一些旅 展、推介，甚至是做一些跨城市的觀光、這樣的一個城市外交(C)。
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受訪者 D 為某科室科員，其主要職掌為處理科長交辦之政策溝通資料，例 如局處首長對外部單位之簡報、回答議員質詢、議會報告等，因此，受訪者 D 在觀旅局組織目的的框架之下，多半不會直接接觸到首長，其以完成科長賦予 之任務，作為溝通決策的第一步。
我待在市府大概 3 年半左右，我的工作內容大概是負責文稿的撰寫。像是議會專 案報告、工作報告，然後還有一些政績面的撰寫，還有像是活動、還有一些研考 工作。在「中進中出」推動期間，主要負責文稿的撰寫。有時候議員也會要求們 針對「中進中出」做專案報告，就是可能先講大概政策導向是什麼？然後我們的 成果是什麼？過來就是政績，那時市長很重視政績，我們常常不定期寫「中進中 出」的成果給新聞局讓他們發新聞稿(D)。
三、仰賴個人經驗發現政策溝通的機會及問題
當「中進中出」政策目的及內涵確定之後，由於此一政策牽涉的利害關係 人範圍廣、族群多元，且實施作為是否能完成，大多掌握在利害關係人手上，
並非觀旅局單向可達成。經研究發現，觀旅局作為政策之策動者，從政策實施 期間，在每項子計畫進行之前，從巨觀至微觀的角度，針對環境面、制度面、
政治面、產業面等，分析在溝通上會遇到的問題為何，並試圖從中找到利基點，
藉由適當的溝通作為，將問題化為機會。且大多非一次性溝通即可解決問題，
因此，須將一個溝通目的分解為好幾次的溝通作為，漸進式達到溝通目的。另 外，訪談也發現，各級人員會依據自己在觀光領域或觀旅局的經歷思考溝通問 題，同時也會隨其職位及職務而有所不同，且愈高層級、愈複雜的問題，通常 由職位愈高者面對及排除。
1. 難以取得中央與地方政府認同為政策溝通首要關卡
「中進中出」政策為了達成國外遊客到臺灣旅遊，由臺中入出境的主要目
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