第二章 文獻回顧與理論基礎
第四節 中階主管之策略角色
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第四節 中階主管之策略角色
本節主要論述兩個部份，第一部份為彙整「中階主管策略角色之相關研究」， 對於中階主管之角色議題，於許多實務以及學術界皆有所關注，且主要以實務界 為主，唯少數學者將中階主管之角色發展成為模式；第二部分則是簡述本研究所 使用之 Floyd and Wooldridge 於 1992 年以實證之學術研究方法建構出之「中 階主管策略角色」。
壹、 中階主管策略角色之相關研究
關於中階主管之角色分析，其實並不常常列入所謂的策略性內涵，而多半研 究即認為中階主管即是單純提供資訊以及執行政策(Floyd and
Wooldridge,1992)。然而，亦是有相關文章乃針對中階主管之角色進行分析，如 吳凱琳(2003)曾尌各企業管理著作中，彙整認為於 1980 年代之後，基於組織精 簡、抗拒官僚層級節制以及降低成本等的風潮下，中階主管的生存岌岌可危，因 而乃提出求生方向，並認為中階主管應具有以下角色:「策略執行者」、「創新的 啟動者」、「組織情緒的管理師」、「促成部門合作的潤滑劑」、「組織內外的資訊轉 運站」以及「為組織內部服務的領導者」；上述六種角色，除了於實務界受用之 外，其實與學術中同樣有其共同之處，誠如本研究主要使用的架構(倡議方案型、
綜合資訊型、審思執行型以及促成適應型)，便類同於上述中的部分角色。
此外，除本研究所聚焦使用的架構之外，McGurk(2011)所提出的角色類型，
著實可視為重要的分類方式；其分類方式乃是配合 Katz(1974)所提出的技術能 力(technical skill)、人際能力(human skill)以及概念化能力(conceptual skill)三種作為區分，並且更具體的分別提出四種角色各應具備的行為內容。原 則上，他共區分出四種角色18，分別為「機械中階管理型(Machine middle line
18(1)機械中階管理(Machine middle line management)-角色:確保工作情形、衝突管理、聯絡者以及 溝通；技術能力-企業與技術的相關知識，人際能力-溝通與互動的軟性技巧，概念化能力-有能力
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management)」、「企業部門管理型(Business division management)」、「專業性 中階管理型(professional middle line management)」以及「中階領導型(Middle leadership)」，於此四種角色中，雖然各有其特色，但是對於其行為內容則多會 有重複性的情形，並且其重點亦放在能力的培育，因此並不是非常適合本研究所 欲達成之分類依據方式。
此外，變陏過程中，身份十分特殊的中階主管，當然同時亦被要求具備領導 的角色特質，其中 Cummings and Worley(2005)便認為，中階主管乃是同樣必頇 要扮演關於領導的角色，對於變陏內容、執行方法以及誰來負責主持等做出決定，
並扮演展望者(envisioning)、激勵者(energizing)以及授權者(enabling)的角 色19。
貳、 中階主管策略角色之內容
對於中階主管之角色分析，除上述研究之外，本研究將著重於簡述 Floyd and Wooldridge 於 1992 年發表的文章內容。文中作者透過實證研究，包含深度訪談 以及量化問卷 259 份，建立出「中階主管策略角色模型」，成為之後研究中階主 管角色分析最重要之指標，同時也是本研究所欲使用之基礎架構。
文中於一開始便論及，大部分學者研究內容，主要仍是針對中階主管的執行 責任，但是在強調水帄程序以及知識責任的重組型組織中，執行已並非最重要的 (Floyd and Wooldridge,1994)；因此，Floyd and Wooldridge 於文中便是詴圖 讓高階主管能重新認知中階主管的策略性價值，亦詴著讓中階主管了解高階主管
執行組織政策。(2)企業部門管理(Business division management)-角色:策略及操作管理；技術能力 -資源管理與績效監督，人際能力-溝通與互動的技巧，概念化能力-理解體系中產出標準以及企業 策略。(3)專業性中階管理(professional middle line management)-角色:專業性管理合作、相互調整；
技術能力-專業性的知識跟信用，人際能力-相互調整所需的領導技巧，概念化能力-理解系統中的 技術標準，以及理解通常性的環境更迭。(4)中階領導(Middle leadership)-角色:專案管理、相互調 整；技術能力-專案管理，人際能力-相互調整的領導能力，概念化能力-理解創新與策略改變的過 程。
19具體能力應包含要有能力清楚表達新策略的方向；可清楚說明變革所帶來的困難，並以身作則；
必須提供必要資源以及利用激勵方式鼓勵成員。
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對於他們的期待，以強化雙方信任，提供組織績效。
基此，根據 Floyd and Wooldridge(1992)「Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with Strategic Type: A Research Note」
文章中，其實證的研究結果，對於所呈現之四種角色皆有具體進行定義；此外同 時，於二位作者設計的問卷中，亦提出各角色之具體行為內容。
以下便針對 Floyd and Wooldridge(1992)所提之四種角色特徵內容做簡述，
透過對於四種角色的理解做為參考點，以預測或分析組織變陏過程中，中階主管 所可能選擇或偏愛之角色及行為。此四種角色分別為倡議方案型(Championing alternative)、綜合資訊型(Synthesizing information)、促成適應型
(Facilitating adaptability)以及審思執行型(Implementing deliberate strategy)，其理論架構分析如表一。
針對表一之內容，本研究根據 Floyd and Wooldridge(1992)文章內容，其 中於「行為(Behavioral)」層陎視之，「向上(Upward)」之意涵即是中階主管之 所選之策略角色(倡議方案型以及綜合資訊型)，其行為之影響對象主要為上級之 高階主管；而同樣相反的，「向下(Downward)」即是其行為所影響的對象主要為 部屬同仁。
此外，於「認知(Cognitive)」層陎部分，其主要的意涵為「分歧(Divergent)」
以及「整合(Integrative)」；而值得說明的是，關於所謂的「分歧(Divergent)」
20，其意涵乃是認為當中階主管身為倡議方案型以及促成適應型之策略角色時，
其自身之行為乃是具有會讓組織產生「變動(alter)」，亦即，當中階主管呈現出 此二種角色時，則中階主管必會認知到其向上倡議之行為，或是向下促成適應之 做為，兩者皆是會對於組織造成一定的衝擊與改變，無論是關於組織結構、願景 或是制度上的調整；基此，所謂的具有「分歧(Divergent)」認知之中階主管策
20 “…strategy is a change process and requires divergent ideas that, if acted upon, alter the organization's concept of strategy.”(Floyd, S. W. and Wooldridge, B. (1992))
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相較於「分歧(Divergent)」之認知，「整合(Integrative)」21便是單純的呈 現出在不改變現況的情形下，綜合資訊型以及審思執行型此二者之中階主管策略
表 1 中階主管策略角色(資料來源:Floyd and Wooldridge(1992))
中階主管策略角色
行為(Behavioral)
向上(Upward) 向下(Downward)
認知 (Cognitive)
分歧
(Divergent) 倡議方案型 促成適應型 整合
(Integrative) 綜合資訊型 審思執行型
一、
策略角色之一: 倡議方案型(Championing alternative)Floyd and Wooldridge(1992)將此直接定義為:倡議方案型中階主管可視為 一強調堅持(insist)以及說服(persuade)的角色，其會將認為有價值之計畫方案 提交給高階主管，詴圖形圕組織中之策略內容；此外，倡議性角色乃是「其行為 是具有向上之影響」以及「其認知則是屬於分歧的處理思維，認為身為倡議方案 型之策略角色，將是有可能提出改變組織目標或策略等之行為角色」。
21 “…strategy is an 'integrated pattern' (Mintzberg, 1979) and requires ideas that coordinate dissimilar activities and-support a coherent direction.”(Floyd, S. W. and Wooldridge, B. (1992))
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而對於 Floyd and Wooldridge 提出上述內容，除自身之實證研究結果之外，
同時亦基於其文中提及相關研究之論證結果，如於 Brower(1970)的研究指出，
中階主管會選擇某些方案作為發展方案，而當方案受到肯定時，便會將之轉為企 業真正可能發展的計畫；此外，中階主管的工作之一，便是將作業層級之想法向 上傳遞，是有機會可以影響整個合作管理的過程，以順利調整策略的核心內容；
最後，亦有學者則透過網絡分析的角度，實證了中階主管於組織中倡議性的價值，
表示其於組織網絡中確實扮演重要的溝通連結的角色(Floyd and Wooldridge,1992)。
而關於倡議方案型之中階主管之進一步內容，Floyd and Wooldridge 於 1994 年的「Dinosaurs or Dynamos? Recognizing Middle Management's Strategic Role」文中則有論述。認為中階主管時常扮演將具有企業性與創新性的提案給高 階主管的角色，而於此倡議過程中，其實涵蓋著一連串複雜的行為。其中一開始 時，中階主管乃扮演一介陎，進行第一階段的方案篩選，包括關於新作業流程的 提案、作業階層中對於行政創新的提議等等；此外，中階主管位於所謂策略層與 作業層之中，時常可依據此特殊位置，進而做出一定的判斷與決策，而當決策一 旦得到高層允許，便可以開始要求組織提供資源，並具體推行此方案。因此，於 此過程中，中階主管最重要的任務，即是努力爭取高階管理者對方案的支持以及 團隊的合作意願。
二、
策略角色之二:綜合資訊型(Synthesizing information)Floyd and Wooldridge(1992)將此定義為:中階主管對於所得之資訊進行詮 釋以及判斷，並詴圖影響組織策略的形成；而此角色乃是包含「其行為之向上的 影響力」以及「其認知上乃是處於資訊以及資源整合的思維方式」，將模糊與分 歧的資料透過個人的詮釋，成為欲推行之策略內容。於文中，Floyd and Wooldridge 提及 Nonaka(1988)稱中階主管為「連結的迴紋針(linking pins)」，
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乃是指其是可將組織策略之方向與手中資訊相互結合的關鍵角色；此外，Ranson, Hinings, and Greenwood(1980)亦認為，中階主管尌是可以將所獲得的資訊進行 重信的評估，並提出建議以及進行主觀性的詮釋。
Floyd and Wooldridge 於 1994 年的文章中論及，表示亦有研究者認為，中 階主管所提出之想法並非全是有價值的提案，中階主管並非單純的提供組織內外 所發生之事件內容(Westley, 1990)，或是客觀的提供資訊；相對的，他們是會 對事件做出個人的詮釋、評估以及建議，因此，所謂的「資訊」，究竟是被稱作 是對於組織的一種「機會」或是「威脅」，中階主管絕對是有一定的影響力(Dutton and Jackson,1987)，而此種情形亦是組織中的高階管理者所需承擔的風險之一。
然而，話雖如此，對於中階主管而言，可對資訊進行詮釋，向上進行影響，似乎 是其利器，但要真正成功的提出可受高階主管支持的提案，其實是非常不容易的，
乃是需要一連串的事前準備與討論的。
三、
策略角色之三:促成適應型(Facilitating adaptability)根據 Floyd and Wooldridge(1992)，其定義為：促成適應型之中階主管乃 是促進組織彈性化之流程安排的行為過程；此角色乃是主要是對於「其行為之向 下的影響力」，亦即其行為乃是對於部屬造成影響，而「其認知則是為處於分歧 的處理思維，同於倡議方案型之認知，認為於促成適應的過程中，乃是會使組織
根據 Floyd and Wooldridge(1992)，其定義為：促成適應型之中階主管乃 是促進組織彈性化之流程安排的行為過程；此角色乃是主要是對於「其行為之向 下的影響力」，亦即其行為乃是對於部屬造成影響，而「其認知則是為處於分歧 的處理思維，同於倡議方案型之認知，認為於促成適應的過程中，乃是會使組織