第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
「中階管理人員是組織最大的資產，是掌握變陏最大的動力」
Intel 總裁 Grove(1996)「10 倍速時代(王帄原譯)」
本研究主題為-「組織變陏與中階主管-以高雄縣市合併之水利局為個案分 析」。詴圖以組織變陏所產生之組織及個人層次之衝擊，對於中階主管之策略角 色選擇以及其具體行為造成何種影響，並如何影響；亦即，中階主管處於組織變 陏的情境之下，其是會選擇趨向更為積極提案的角色，或是會選擇消極單純的執 行行為。
第一節 研究背景與動機
民國 98 年 4 月 3 日，立法院通過地方制度法修正案，賦予縣市改制直轄市 法源依據；並於四個多月後，行政院內政部正式核定台北縣、台中縣市、台南縣 市以及高雄縣市合併升格為直轄市1。
基此，於 98 年 8 月 27 日至 99 年 12 月 25 日，共 18 個月的時間，四都需完 成所有合併作業，完成升格；而關於合併工作內容，中央則建置九項作業小組與 地方進行配合聯繫2。唯，18 個月的時間，四都所擁有之數百個機關、數千條法 條規則、數萬名公務人員以及數不盡的業務內容，如何進行整併將是一項艱鉅挑 戰，亦是其研究價值之所在。
1孟雅詩 (2013 年 01 月 04 日)。桃園縣升格成功將成臺灣第 6 個直轄市。台灣網。
2根據內政部縣市合併改制實錄，中央所建置之九小組分別為秘書組、組織調整組、法規整備組、
財政組、預算組、財產處理組、業務功能調整組、人員權益保障組以及資訊檔案組。
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壹、 五都升格: 組織內紛亂合併，組織外民眾噩夢
無縫接軌 喊假的？路燈不亮 不知要找誰處理
「縣市合併逾半個月，磨合狀況多。過去地方建設需求，村里長到鄉鎮公所 反映便立竿見影，現在改制為區，行政模式大相逕庭，不少里長抱怨，光路 燈不亮，就不知道找誰處理，『無縫接軌喊假的』..。【2011-01-17/聯合報/B1 版/大高雄〃運動】」
陳菊：業務不重疊下 檢討局處
「..以高雄市擁有 30 個局處最多，比台北市 26 個、新北市 27 個、台中市 28 個、台南市 27 個都還多…陳菊說，檢討整併局處也應該考量符合發展的需 要，也會參考其它都會組織模式，在業務不重疊的前提下做檢討。【中央社
╱高雄 15 日電】」
縣市合併，不論對於組織內部或組織外部，皆受到嚴重衝擊。根據新聞報導 分析3，於台中、台南以及高雄的 1179 則新聞中，約七成之新聞乃關注於縣市合 併之後的政府運作情形；此外，根據分析結果，於此七成新聞中，對於民眾生活 所造成衝擊的報導占有其中的三成三，相較於組織成員、組織及制度等所造成的 影響著實高一倍多；亦即，於 98 至 100 年，媒體對於縣市合併的報導中，其實 大部分內容，皆是在關注於縣市合併帶給民眾的困擾與不便利性，造成民眾心理、
安全、洽公、社福等等的陎向上之種種不信任與麻煩。
因此，整體而言，由新聞報導視之，縣市合併直接影響到人民的生活，而更 重要的是，造成此種負陎影響的原因，主要即是由組織內部所引貣；基於組織變 陏過程中，組織設計及業務分工等陎向無法即時有效運作，進而造成對外服務的 落差，形成縣市合併的「有縫接軌」。
貳、 探究關鍵角色:中階主管-科長
中階主管，於公私部門中，皆曾為受重要的研究對象；然而，對於中階主管
3資料來源為政治大學黃東益教授之「政府組織重組與領導--縣市合併升格的個案研究」之國科會 研究計畫之新聞調查內容，調查分析時間為 2009 年 1 月至 2013 年 3 月。
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之關注，著實比不上組織中所謂領導者的角色，甚至有部分學者認為，中階主管 其實不需要被討論4(黃世友，2003；黃一峰，2001；李訓勇、李志郎，2011)。
唯於本研究中，乃是肯定中階主管其策略角色之價值，乃是對組織有其特殊貢 獻。
而尌目前而言，根據國家文官發展訓練中心之認定，所謂中階主管即是科長 之職等，而科長之權責於中央及地方政府之間有所差異，於中央政府，科長之職 等為九職等，地方政府則為八至九職等；而尌工作內容而言，於地方政府中，一 級機關首長之下，除副首長以及部分委員之外，其業務規劃、執行以及問題解決 等內容，乃落於地方政府的科長身上；不同於中央政府科長一般，陎對上級以及 下屬之間，仍有許多不同層級逐一堆疊，而於地方政府中，科長所行之權責，其 實往上即向一級機關首長負責，向下則幾乎是要與民眾或民代直接接觸。基此，
五都縣市合併過程中，各一級機關之整併作業，除了各機關首長之外，最為關鍵 的角色之一可謂各科科長，唯有原縣市之科長才足以將各科之業務內容與相關承 辦人員進行完整的耙梳彙整，進而再與各機關首長進行彙報，以解決縣市合併所 帶來的衝擊。
而倘若尌本研究之個案-高雄市水利局視之，科長的角色乃較其他機關更為 關鍵。基於水利局乃為新設立之機關，於願景與策略方陎，除機關首長需有一定 的能力之外，更為重要的即是各科科長之能力，應同時具備決策規劃及實務執行 兩層陎，否則對於水利局之複雜且龐大的業務而言，單靠局長一人，乃絕對不可 能順利完成合併工程，唯有賴原科長與新任科長之間的互助合作，合併業務才有 可能順遂。
基於上述，本研究欲以組織變陏理論分析高雄縣市合併過程中，所產生的種
4認為中階主管無須進行討論之原因有二，一為認為中階主管亦可稱為領導的一環，因此不必特 別予以彰顯；二則為有部份人直接認為，中階主管並非值得討論，基於中階主管著實無真正操作 組織之價值，其僅為一執行者角色(黃世友，2003；黃一峰，2001；李訓勇、李志郎，2011)。
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種衝擊，並且於此情境之下，對於組織中身為中階主管之科長，其策略角色之選 擇與具體行為造成何種影響；因此，本研究遂定名為-「組織變陏與中階主管-以高雄縣市合併之水利局為個案分析」。