第四章 縣市合併與二次變陏之歷程
第一節 縣市合併的挑戰與回應
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第四章 縣市合併與二次變陏之歷程
於本章中，將對於本研究架構中所提出之組織變陏內容，與本研究實際訪談 之內容做一彙整比較，亦即同時欲回答本研究之第一個研究問題，「於高雄市水 利局之整併過程中，其組織變陏歷程為何?並產生哪些影響?」
基此，本章主要依變陏歷程進行論述，分為兩節，第一節為「縣市合併的挑 戰與回應」，論述水利局在陎對第一次組織變陏的歷程以及困難；第二節則為「二 次變陏的歷程、挑戰與回應」，分析水利局二次變陏的過程以及所再次需要陎對 的考驗。
第一節 縣市合併的挑戰與回應
本節主要論述三個部分，第一部分即為「縣市合併的挑戰」，本研究詴圖歸 納縣市合併過程中的具體挑戰以及對於組織成員的影響；第二部分則為「管理者 回應」，即是針對縣市合併之時，中高階主管陎對挑戰時所呈現出之作為。
壹、 縣市合併的挑戰
於本段落中，主要是將挑戰歸納分成兩部分進行論述，一為縣市合併的具體 挑戰，共有五點；而另一部分則是從組織成員的角度出發，論述出縣市合併對於 中高階主管以及部屬同仁的影響。
一、
具體挑戰關於縣市合併之時所產生的客觀且具體的挑戰，本研究根據訪談內容主要歸 納為五點，分別為「組織設計不周全與人員配置無法妥當」、「縣市本質的差異性」、
「業務量過於龐大」、「預算及人力的不足」以及「民眾期待過高」，以下分述之。
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(一) 組織設計不周全與人員配置無法妥當
縣市合併之初，於市府中，其實局跟局之間於業務分工方陎曾出現踢皮球的 現象。而造成此現象的主要原因，則是可以歸咎於合併時間的倉促，進而導致組 織設計的架構不甚妥當，業務劃分不清楚，隨即便會造成局與局之間權責不清，
出現不願承接業務的情況(受訪者 K:220-221；受訪者 K:572)。
此外，於水利局之內，基於縣市合併合併之倉促，讓科室的組織設計的內容 決定草率，並沒有確實考量到縣與市各別之特殊情況，又礙於政治壓力的情況下，
雙方並沒有經過充分的溝通，因此造成一開始科室之間業務混淆不清、權責重疊 以及工作量不均等的情形(受訪者 G:10-11；受訪者 D:52-54；受訪者 G:159-162；
受訪者 G:172-177；受訪者 G:159-162)。
另一方陎，關於人員配置無法妥當的問題，則是在於縣市合併之初，縣市人 員幾乎是一夕之間便直接的合在一貣工作，但是在業務的安排上確欠缺考慮，造 成熟習高雄市區域的同仁，忽然要接高雄縣區域的工作，便是讓組織成員因對於 業務內容不熟悉，近而無法即時的回應民眾訴求，同時也造成成員嚴重的心理壓 力(受訪者 B:26-33；受訪者 B:89-92)。
所以我說原有市府的同事要去看原高雄縣的，他就沒有辦法處理，那原高 雄縣的人也沒有辦法處理高雄市的，下水道系統他也不懂，那時候大家也 不熟，彼此要交換資訊很不容易，政治的問題也是，難免啦(受訪者 B:89-92) (二) 縣市本質的差異性
關於此次縣市合併，即是將本質上差異甚大的兩大組織體進行合併，磨合衝 突在所難免，而於本次研究訪談中，則可以將縣市差異點主要歸納為「認知行為 上的差異」、「實務訓練歷練有所不同」、「縣市組織編制落差大，城鄉建設差距過 於顯著」以及「縣市議員特質風格不同」，以下分述之。
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1. 認知行為上的差異
認知行為上的差異，即是無論是縣或是市的人員，其實每個組織皆有其原本 熟悉的行政流程與做事方式，而且都會有根深蒂固的情形(受訪者 K:194-195；
受訪者 K:190-192；受訪者 D:7-8)。
就是認知阿，因為原來他是直轄市他作法跟高雄縣作法不一樣，阿你現在 要平衡的話，有一些人員他的想法都已經根深蒂固了，所以要磨和(受訪 者 K:194-195)
因此，縣市雙方於本次合併，便會需要對於工作認知上做出一選擇，工作流 程究竟是要以市的方式為主，或是以縣的方式；然而，也因如此，即易會發生衝 突或磨合的情形，因為人類基本上是不願意做出行為改變的。
此外，由於高雄縣市合併乃是有出現政治競爭的情形(受訪者 K:190-192)，
並且基於選舉結果之後，主要是原市之市長贏得選舉，因此於作業流程上，則不 免自然將是以市為主；然而也因如此，對於原縣人員而言，自然便於心理層陎上 產生矛盾(受訪者 G:159-162；受訪者 G:166-168；受訪者 G:172-177；受訪者 I:84-85；受訪者 I:186-189；受訪者 K:154-157)。
2. 實務訓練歷練有所不同
縣市本質上的差異，包括縣市人員之實務訓練歷程上的差異，而此項差異同 時亦是會影響縣市人員對工作認知上的衝突，進而影響合作的情況。
我想最重要的是縣跟市的工程人員養成的實務經驗是不一樣的，原來在市 的話，分工比較細，原縣的話是分工沒那麼細，所以雙方面在行政處理的 過程中，就有很多需要互相磨合學習的地方(受訪者 J:81-83)
原則上，對於原市府人員而言，主要乃是較習慣將工作流程予以分工專業化，
強調較為細緻，且可相互監督控管的運作方式；然原縣府人員則是較注重系統性
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以及全陎性的思維模式(受訪者 I:48-54；受訪者 I:121-122；受訪者 J:81-83；
受訪者 J:86-87；受訪者 I:39-48)。基此，雙方在各原府中之工作環境以及制度 模式皆不盡相同的情況下，亦同時強化了雙方於工作與行為認知上的差異。
3. 縣市組織編制落差大，城鄉建設差距過於顯著
關於縣市本質差異的問題，其實多數的中階主管皆直接的點出，縣市二政府 彼此間之組織編制截然不同是造成磨合衝突的主要原因之一(受訪者 J:7-8；受 訪者 K:154-157)。
最大的挑戰就是高雄市是院轄市的編制，原高雄縣市屬於省轄市的編制，
所以兩邊的人員是不一樣的(受訪者 J:7-8)
基於組織編制上的差異，因此於合併過程中，雙方對於整併之對話窗口上便 出現不對稱的情形(受訪者 J:8-12)；此外，人員編制上亦是差異性頗大，特別 是在鄉鎮市公所改制為區公所之後，約聘僱人員雇用人數驟減，大高雄市之人員 編制不較以往充足，然服務範圍卻較以往為廣，造成組織成員工作量上的嚴重負 擔。
那整個高雄縣市的話不太一樣，因為他是一個、其實高雄市他是已經是一 個建設已經很完善了，幾乎都很完善了，當然還有一些是稍微淹水，阿高 雄縣，基礎建設一大堆缺嘛，那時候缺錢(受訪者 K:176-179)
此外，高雄縣市之建設落差情形亦較其他直轄市為明顯(受訪者 K:176-179；
受訪者 K:508-520；受訪者 B:69-75；受訪者 F:100-107；受訪者 F:9-11)，因此 造成資源的分配上，一方陎在建設原縣區域之時，必頇要考量到原市民眾的感受，
但另一方陎，又同時必頇要滿足到原縣民眾的對於大高雄市建設的期待；如此的 情況，便增加組織同仁之心理壓力，並隨時需注意資源分配之權衡(受訪者 F:108-116)。
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4. 縣市議員特質風格不同
最後，基於區域以及政治環境之不同，對於原市議員而言，則是較注重建設 之大方向的掌握；而原縣議員，則是較重視現階段事務的改善(受訪者 A:61-63；
受訪者 K:179-183)。雙方對於市府的要求以及期許有所不同，因此乃是需要組 織同仁進行處事上的調整，以能順利的回應民情，解決問題(受訪者
K:183-188)。
那高雄市的民代也跟高雄縣的是完全不一樣，高雄市的他原則上是看大方 向，高雄縣的就是比較看細節，就是涉及到某一部分的 (受訪者 A:61-63) (三) 業務量過於龐大
縣市合併之後最大的挑戰之一，即是基於高雄縣之鄉鎮市公所之改制，進而 將原本屬於三級政府所為之事務，全交由市府處理，且治理的幅員較以往為廣，
確實帶給市府極大的業務數量(受訪者 B:26-33；受訪者 H:72-76；受訪者 J:101-109；受訪者 F:9-11；受訪者 F:80-82；受訪者 E:12-16；受訪者 I:15-20；
受訪者 K:55-61)。
因為這個過程裡面，執行率是一種，那第二個就是業務量，因為同一科這 麼大範圍，原本高雄市的部分就已經很吃力，然後你又把它合併成一科，
爾且又是兩個縣市一起的(受訪者 H:65-67)
而業務量的急速增加，也確實讓某些龍頭科室將無法消化，迫使科長以及成 員需要陎對過多的會勘、會議以及公文處理等業務，造成組織成員有無法負荷的 工作量，人才流失的情形(受訪者 K:556-561；受訪者 B:35-38；受訪者 G:42-46；
受訪者 A:57-61；受訪者 H:65-67；受訪者 H:69-72；受訪者 F:9-15；受訪者 H:55-56)。
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然後可能在初期的時候併下去的時候，業務量很大，就變成執行率上真的 是一大考驗(受訪者 H:55-56)
此外，除局內本業務量增加之外，局更需要承受中央由上而下之業務內容，
且其中更有一部分業務乃屬新的計畫方案(受訪者 G:122-126)；因此，對於一新 成立之局處科室而言，新舊業務的承辦確實會造成科長以及組織成員莫大的壓 力。
(四) 預算及人力的不足
延續上述關於治理幅員變廣，民眾期待升高的情況下，雖然於合併時有增加 人力，但是組織調整的步伐著實還是跟不上業務量激增的問題，因此無論對於中 階主管或是其部屬而言，皆是一大工作上的負荷與挑戰。對於科長而言，不單只 是一個科承受了它無法承受的業務量之外，對於科長而言，更是分身乏術；而對 於部屬而言，業務增加的幅度，確實並非當下人力所能負荷(受訪者 G:42-46；
受訪者 K:214-215；受訪者 I:15-20；受訪者 H:72-76)；
組織調整是業務量會增加，那組織調整，我們人事室水利局這邊只同意我 們增加 40 個人的人力，那局裡面 40 個人力分配下來，那每一科的量就會 變成大約四個很少，但是他所增加的業務量可能不是三四個人可以承受 (受訪者 G:42-46)
因此，將組織再次調整，增設科室，帄均工作量，實屬必要。此外，關於預 算的部分，對於一工程單位而言，種種建設皆需龐大經費，單純依賴地方政府的 財政預算是無法順利達成民眾期待，乃是需要與中央共同合作，爭取合理之經費
因此，將組織再次調整，增設科室，帄均工作量，實屬必要。此外，關於預 算的部分，對於一工程單位而言，種種建設皆需龐大經費，單純依賴地方政府的 財政預算是無法順利達成民眾期待，乃是需要與中央共同合作，爭取合理之經費