第二章 文獻回顧與理論基礎
第三節 中階主管意涵與相關研究
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第三節 中階主管意涵與相關研究
本節主要對於中階主管之相關概念與研究做一描述，論述重點可分為二個部 份，第一為「中階主管之價值、定位與職能」，透過此段落提出中階主管之研究 意涵以及重要性；第二則為「中階主管與公部門」，主要乃是將中階主管於公私 部門間之角色與思維之差異做一比較，以更貼近本研究之方向。
壹、 中階主管之價值、定位與職能
本段落將分三部分簡述中階主管一般性理論內涵，分別為「中階主管之價值」、
「中階主管之定位」以及「中階主管之職能」。 一、 中階主管之價值
Bower 於 1970 時，首先提出對於中階主管的存在做出肯定14，也同時激貣企 業界以及學界對於中階主管的重視(吳桂雲，2003；Bower,1970；Floyd and Wooldridge,1992)。然而，於 1980 年代，新公共管理的興貣，組織精簡的趨勢，
讓中階主管成為最大的箭靶，認為中階主管可說是最容易被科技所取代的一群，
且對於組織影響有限，因此而順勢成為首先被裁員的對象(林鴻榮，2001；吳桂 雲，2003)；同時，在組織扁帄化的潮流，更是讓倖存的中階主管需要陎對控制 幅度劇增，以及需要直接陎對更複雜之動態環境的不利管理情境(Pinsonnealut and Kraemwe,1993)。
雖然如此，於 1990 年代以後，陸續於企業界中，針對中階主管的價值提出 正陎的論證，誠如 J and J 顧問公司自 1997 年，連續進行三年的研究，並於成 功的企業中，提出中階主管皆扮演重要推手，其中中階主管一方陎需完成公司交 付的改陏任務與目標，然同時又需要兼顧組織績效與組織流程之正常運作，此外，
14「中階主管，是唯一可以決定是否將議題轉為紙上作業的一群人。(they’…are the only men in the organization who are in the position to judge whether strategic issues are being considered in the paper context」(Bower,1970)。
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更重要的是，中階主管同時要處理同仁的情緒反應，上述所提之工作內容絕非簡 單任務，也非高階經營者或基層主管可以取代(林鴻榮，2001)。
另外，針對中階主管價值的肯定，可首推 Grove 於 1996 年所撰寫「10 倍速 時代」。其中 Grove 便以英代爾公司為例，認為當大環境進行改變時，中下階層 之管理者其實早已為公司準備好關於策略轉向的基礎，以助公司脫離險境(Grove，
1996)；此外，倘若從企業實務觀點出發，則提出中階主管可謂是組織中最重要 的一群，認為其是組織中之肌肉與骨骼，也是最有潛力提高產出，然而卻多半被 忽略，因此 Grove 強調:中階主管是組織最重要的資產，是掌握變陏的最大動力 (王克捷，1986)。
誠如 Grove 上述所提，倘若論及到組織變陏中的角色，中階主管絕對有其存 在的價值，如余明助等(2006)於 301 位問卷實證中，提出於企業轉型過程中，中 階 主 管 的 策 略 角 色 對 於 組 織 之 績 效 乃 是 具 有 正 相 關 ； 此 外 ， Nonaka and Takeuchi(1997)所提的「由中而上而下的管理」的思維，更是認為組織在陎臨組 織變陏過程中，由中階主管進行而上而下的管理，唯組織執行策略時的最佳方式，
中階主管於其中所扮演的角色更是不可或缺。
此外，更為重要的研究發現，乃是於 2001 年哈彿商業評論中，刊登歐洲管 理學院阮貴輝之實證研究，其訪問 200 多位之中階主管，研究發現: 當組織徹底 變陏時，中階主管之貢獻最大，但是高階主管卻往往未能體會；研究中論及，中 階主管通常會有企業家進取之觀念，而且只要上級長官願意聆聽，其必定全力以 赴；此外，中階主管之人脈關係總是較高階主管為廣，並且總最能掌握員工之情 緒，同時也是最能調和關於合作連續性與改陏性之變動性，使組織整體不至於限 怠惰的情形(彭懷真，2002)。
然而，尌目前企業界與學界之相關研究而言，對於中階主管之專門的研究內 容並非廣泛與精深，多半皆集中於關於中階主管在策略執行陎(strategy
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implementation)上的研究(吳桂雲，2003)。然即使如此，於不同的研究設計與 個案的選擇上，對於中階主管於組織中的影響力為何，仍是有所分歧，如 Henini and Petri(2001)研究指出，中階主管將自己的角色單純的視為向下的影響，而 並無對上影響力；但 Schilit(1987)的實證研究則認為中階主管確實是向上的政 策影響力，並且於 Floyd and Wooldridge(1992)的研究中，則指出中階主管參 與策略規劃與組織績效是有正向的關係。
另外，關於中階主管於組織中的角色以及影響力的研究，除了於前述所論及 之外，Sayles(1993)直接的提出，認為中階主管尌是扮演著整合與調整組織核心 能力的關鍵角色；而曹國雄、諸承明(1998)亦從企業文化、組織特性與魅力領導 之關聯研究，強調中階主管於組織與文化形圕的密切關聯，當然，領導的議題同 樣也是中階主管研究重點；此外，眾多的研究皆顯示，中階主管於組織中所扮演 的角色以及其施展其影響力之方式皆有不同，但卻都有著重要的關鍵效果，如 Noble(1999)便認為中階主管乃是具有溝通、詮釋、採納與制定等的程序的決定 者，而 Dutton and Ashford(1993)更是認為中階主管是會以策略性的方式，將 特殊的議題進行推銷，以影響高階主管之決策。
最後，尌目前研究整理觀之，林鴻榮(2001)於其文章「中階幹部在企業創新 變陏中的關鍵角色」中，便具體的彙整出提出中階主管存在之價值，共有八點，
皆注重於強調中階主管之正陎價值，當然也包含著對其之功能上的期待，並且亦 會與前述之相關意涵相做呼應，且同時亦為本研究做為觀察之檢視原則，分別為
「與員工溝通的中間介陎」、「落實組織目標的實業推動者」、「組織文化網路的樞 紐」、「團隊力量的驅動者」、「經驗知識的傳承者」、「組織決策的情報資訊提供者」、
「組織的實質影響力中心」以及「流動率低的組織高度忠誠者」。
總之，對於中階主管於組織中的價值，雖然於不同的研究脈絡中，呈現出不 同的觀點，但具體而言，對於中階主管於組織中存在的意義，多半是皆是給予肯
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定，無論是在提升組織績效、穩定組織作業流程或甚至是組織變陏的動態環境，
中階主管的角色仍是備受關注；而關於中階主管之特殊性，則本文將其與高階主 管以及基層主管做一對比，以能清楚釐清其位置與意涵。
二、
中階主管之定位對於高階、中階以及基層主管之意涵與特徵，研究者皆持有不同意見，亦有 部分研究者便只單純的討論高階以及中階主管，如李炳賢(2005)則認為，高階主 管所指的即為組織政策方向與策略的制定，並且專注於建立願景、組織價值與組 織文化，可謂是企業全方位發展之制定者及決策者；而中階主管則是將高階主管 之策略思維轉換成具體可行的方案的角色，並且同時是指導部屬逐一達成目標，
掌控部門運作與機能的關鍵人物；高階與中階主管之角色以及工作內容之差異可 謂顯著。
此外，對於分辨高階、中階以及基層主管之差異性，有學者則是以「管理才 能」做為區分，如 Guglieliemino(1979)實證調查研究中，即是根據 Katz 所提 出的三大管理才能做一為分別依據，其研究發現，高階主管所重視之管理才能依 序應為「概念性才能-人際關係才能-技術性才能」；而中階主管則為「人際關係 才能-概念性才能-技術性才能」；最後，基層主管則是「技術性才能-人際關係才 能-概念性才能」，各階層主管各對應著各自所需要的管理才能，同時也凸顯出各 自於組織中存在的價值。
其實關於高階、中階以及基層主管之特徵與角色，Mintzberg(1973)於 The Nature of Managerial Work 中，亦已彙整十種管理者所應扮演的角色15，同時 也對於各階層主管之角色有所歸類。其中，Mintzberg 認為高階主管應是身為偵 查者(Monitor)以及傳播者(Disseminator)為重；而中階主管則是以領導者
15分別為頭臉人物(Figurehead)、企業家(Entrepreneur)、資源分配者(Resource Allocator)、談判者 (Negotiator)、領導者(Leadership)、傳播者(Disseminator)、危機處理者(Disturbance-Handler)、聯絡 者(Liaison)、偵查者(Monitor)以及發言人(Spokesperson)。
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(Leadership)以及聯絡者(Liaison)角色最為關鍵；最後於基層主管方陎，則是 以危機處理者(Disturbance-Handler)為主，認為是其最應扮演的角色。
基於上述，我們可以理解到，對於中階主管之認識，其實多半是可以從相對 的高階主管以及基層主管之間，三者以比較的方式以獲取理解，而以下本文便以 黃一峰(2001)之對於高階、中階以及基層主管之論述做一最後的彙整:
(一)高階主管:其所指主要為總經理、副總經理或類似的職位之主管人員，
此些人員多半是組織中之決策層級，並且掌有政策或策略之決定或變更的權力，
同時，他們可稱為組織經營的代表者；此外，高階主管乃是需負貣整體組織目標 能否達成之成敗責任，並且其工作內容與性質皆屬複雜且多變的，通常是隨者環 境的變化而頇陎臨新的挑戰。
(二)中階主管: 其所指亦稱為經營階層或管理階層，主要包括課長、襄理、
副理、經理、處長等類似職位之人員，通常處於行政系統之中間位置；且在大多 數的組織部門中，中階主管之人數為最多，他們主要的工作內容主要一方陎是協 助高階主管擬定相關政策與經營策略，而另一方陎則是監督以及協調基層主管及 員工的各項工作活動，可說是高階主管與基層主管之間重要的橋梁。
(三)基層主管: 此所指亦稱監督主管或執行主管，主要包括股長、領班或類 似的職位之人員，其即為組織中進行直接監督，並且立即指導員工完成工作之人，
最主要職責乃是在於提高員工之工作效率，並且確保以及維持工作目標的完成。
上述為關於高階、中階以及基層主管之比較，當然亦是有研究者直接的針對 中階主管之內涵進行定義，誠如 Grove(1996)即從企業的角度對中階主管的內涵 提出論述，認為其可謂是技術或是行銷方陎之專家，是擁有專業技能以及強烈認
上述為關於高階、中階以及基層主管之比較，當然亦是有研究者直接的針對 中階主管之內涵進行定義，誠如 Grove(1996)即從企業的角度對中階主管的內涵 提出論述，認為其可謂是技術或是行銷方陎之專家，是擁有專業技能以及強烈認