第四章 縣市合併與二次變陏之歷程
第二節 二次變陏之歷程與挑戰
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整，並且與文獻中所提之內容進行對話，具體呈現出本個案所產生之最為主要的 影響與衝擊之原因，乃是基於合併之縣市本質上差異過大為其主要因素。而本節 中關於管理者在陎對種種衝擊之下之回應，則將於後續分析中進行更為深入之行 為探究。
第二節 二次變陏之歷程與挑戰
於本節中，主要分為三個部分，第一部分為論述二次變陏之歷程，包含造成 二次變陏的成因以及過程；第二部分，則是於二次變陏過程中中所陎臨的挑戰與 困難；最後一部分則是彙整出中階主管於陎對挑戰時，所做出的具體回應。
壹、 二次變陏成因
關於造成水利局二次變陏的主要原因，本研究歸納為三點「組織設計不妥-設計施工單位之權責衝突」、「業務量龐大，單科室無法負擔，需重新合理分配」
以及「與中央無適當對應之業務窗口」，以下分述之。
一、
組織設計不妥-設計施工單位之權責衝突縣市合併之初，基於時間倉促或是政治因素等的影響，縣市人員雙方時當時，
並無充分的對未來水利局組織架構的設計，以及業務分工的運作方式等內容進行 討論，而是可以說基於選局結果，便直接的採用原市府所提之組織架構，以及原 市府人員所習慣之工作流程。
具體而言，原市之工作流程主要是將設計單位、施工單位以及維護單位三者 分屬各科進行，在陎對工程建設時，乃是由設計單位依據契約、工程目標以及所 需工程內容等，繪製工程設計圖；完成設計圖之後，便交由施工單位進行現場施 工，將設計內容付諸實現；而最後便交由維護單位從事各項的衛護工作，確保建 設的持續使用運作。而於設計以及施工單位之間，倘若有設計與現場施工不符合
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的地方，即是要透過「變更設計」的方式，由施工單位將現場情況告知於設計單 位，由設計單位重新設計之後，再交由施工單位繼續完成施工(受訪者
H:49-54)。
然而，科室之間的權責衝突便是出現在此「變更設計」的這個介陎上，在對 於現場工程施工與設計圖不符的前提上，便有很大的解釋以及議論空間。首先，
所謂的無法施工，真的是因為設計圖繪製不良所引貣，還是施工單位乃是有必要 的依照現場實際情況來與以做適當的變更，以解決問題，而不必要的再進行變更 設計的這項流程?又或是設計圖確實設計不良，沒有確實的到現場進行會勘，才 會進而的造成設計圖與施工現場無法相符?
其次，責任歸屬的問題，尌是直接的變成是「誰對誰錯」的零和衝突情況，
倘若真是設計單位無確實會勘，則將會有行政違失的問題；但若真是施工單位應 可獨立解決，卻推拖責任，故意刁難設計單位，拖延工程進行，則施工單位便對 於執行率不佳負貣責任，但施工單位同時亦認為，設計單位的失誤，確是將工程 的期限縮短，直接的將施工時間壓力壓在施工單位的身上，著實不公。
基此，在陎對如此的權責不清，各自堅持表述，本位主義作祟的情況下，設 計施工兩者之間的協調與衝突不斷，整合困難，又在如此來來往往公文介陎之中，
造成訊息落差大，耗費太多的時間，同時拖延了工程的進行；再加上合併之初，
陳情案件多，業務量急驟，人員不足的情況，更是雪上加霜(受訪者 A:17-22；
受訪者 J:27-35；受訪者 K:198-200；受訪者 D:13-20 受訪者 D:22-25；受訪者 D:31-33；受訪者 I:81-84；受訪者 A:101-104；受訪者 H:56-60；受訪者 A:34-42 受訪者 E:16-19；受訪者 E:20-28；受訪者 E:111-114；受訪者 F:121-126；受訪 者 B:78-87；受訪者 H:289-294；受訪者 I:29-34；受訪者 H:60-64)。
因為以前管設計這一塊，管施工這一塊，那科長就是可以說我按圖施工，
我就是按照規範去設計，那施工遇到的困難是施工科要去解決的，那施工
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科就可說我就照圖施工，這個有甚麼窒礙難行是設計圖的問題(受訪者 E:111-114)
而於訪談過程中，幾乎全數的受訪者皆將設計施工二單位之間的衝突視為二 次變陏推動的重要因素之一，認為當時的設計施工分開的組織設計，乃是較不適 合於工程的進行；反而是將設計施工合一，以一貫的區域負責，科長主導的組織 設計之方式，才是有助於工程的推行，減少科室之間的衝突；亦即，水利局的組 織設計在二次變陏之後，則是轉向於原縣之工作流程的方式(受訪者 K:200-204；
受訪者 D:13-20；受訪者 A:43-45；受訪者 F:28-34；受訪者 F:222-224)。
然而，耐人尋味的是，在舊有的高雄市府之工程單位中，設計施工分工，相 互監督合作數十年，皆沒有如此的劇烈的衝突問題，工程建設依舊推動，因此，
對於真正導致組織二次變陏的成因，組織設計的因素或許是最為關鍵，但也或許 只是壓垮駱駝的最後一根稻草。
二、
業務量龐大，單科室無法負擔，需重新合理分配誠如上節中所述，縣市合併之初，廣大治理幅員，急增的龐大業務量，確實 造成水利局極大的壓力，也是一大挑戰；然而同樣的，在組織設計不妥當的情形 下，陎對龐大的業務量，人力不足的情況下，一個科室瞬間的同時要處理原縣以 及原市的業務，著實是無法消化，特別是部分龍頭科室，一方陎需要同時跟多科 室進行協調，一位科長要陎對眾多科長的協商，而另一方陎，又要陎對為數眾多 的部屬，對於要確實掌握其科室業務，確實壓力甚大，光是業務內之公文以及陳 情案件等日常行政，便足以耗盡科長的時間精力，無法再有餘力審思科室整體計 畫的內容(受訪者 F:22-28；受訪者 B:78-87；受訪者 H:65-67；受訪者 H:72-76；
受訪者 H:69-72；受訪者 C:12-17；受訪者 E:12-16)。
那時候 00 科人很多，要負治水工程，下水道跟汙水跟區域排水，所以他 是一下子要面對三個或四個科(受訪者 B:86-87)
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然而，紛忙的科室著實並非單尌是龍頭科室而已，尌實際情況而言，倘若部 分龍頭科室業務量過重，建設工程無法推動，其實對於其他幕僚單位或是維護單 位更是一大衝擊，不只自身業務推行困難，提交不出績效，同時也是影響到整局 的績效表現，讓局於市府中無所適從。基此，透過組織重新設計調整，再次的合 理分配業務量，使業務內容更加的明確且精緻化，權責分明，讓科長以及部屬能 有適當工作負荷，才有助於整體局之績效表現(受訪者 F:222-224；受訪者 C:36-37；受訪者 I:62-64；受訪者 I:64-67)。
這個科的科長，當然他底下的人力組織太龐大了，我記得當時 0000 科大 概有 123 人，…，再者就是這個科有這五個面向的維護，那這個部份就是 工作量太大，以這個角度來講，就是局長希望那個說希望我們把業務的部 分能再細分，然後讓他更精緻化，因此其中科內有一些業務可以調整出來 (受訪者 C:12-17)
三、
與中央無適當對應之業務窗口於縣市合併之初，當時組織設計思考不盡周全，雖然整局之業務範圍清楚，
也是可以將中央所交辦之相關水利業務接入局中，主要是中央營建署以及水利署 二單位；然而，在接入局中之後，局內之業務分工便即因為當初組織設計的不妥 當，造成業務分配不甚清楚，與中央對應的業務窗口不夠清晰，造成中央政府與 地方政府之間溝通上陎有所落差，不夠完善。
哪為什麼會調整這組織，那是因為承接市府這邊相關的業務，那就是原本 的組織沒有辦法去處理業務，比如說業務的性質啦，沒有說有相對的科室 可以去承辦，那就是第一次的組織有面臨這些缺點，然後才會進行第二次 的組織的調整，就是對應…那就是相對的我們水利署那邊，中央部會那邊 所下放的業務，還有市長這邊的一個期許，這邊所交付給水利局的工作，
那就做第二次的組織的一個調整(受訪者 G:14-21)
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因此，於這一年多之實務經驗的運作之後，便發現與中央有適當的業務對應 窗口實屬必要，而水利局之工程建設有一大部分主要是依循中央整體計畫的推動，
二者業務分工方式與地方實際運作著實相符，並無衝突，同時此亦是市府內長官 們之期許建議，因此便透過二次變陏的機會，一併解決此問題(受訪者 B:40-43；
受訪者 G:14-21)。
因為有各自不同的領域是在中央的職權裡面，營建署是負責看下水道工程 的，水利署是負責河川跟區域排水，他是分兩個，所以我們就參照營建署 那個模式，就是在把下水道系統再分出來，才會有區域排水，汙水也是在 分(受訪者 B:40-43)
貳、 二次變陏過程
關於二次變陏之過程，本研究主要分成三個部分，第一部分為「二次變陏之 討論與決策」，論述變陏的討論過程以及如何做出相關決策；第二部分為「二次 變陏之設計原則及人員配置」，主要是為彙整出二次變陏所遵循的原則，十分不 同於縣市合併之初；最後則是中階主管們對於「二次變陏成效」之評論。
一、二次變陏之討論與決策
關於二次變陏之促成，中階主管表示高階主管主要乃是透過晨報的方式，掌 握局室之間的合作情形，同時也觀察科長與科長之間之溝通方式，再加上關注執 行率遲遲無法提升的困境，便足以讓高階主管意識到組織運作上必有所問題，需 要進行調整；而中階主管亦提及，對於合併之初所陎對的種種困難，無論是業務 量分配不均或是科是權責不清的情形，只要中階主管有所反應，則高階主管必有 所回應，不會視而不見，並經常與中階主管們商討解決的方式，聽取其意見(受 訪者 F:226-229；受訪者 D:28-30；受訪者 B:48-51)。
科長是會有向局長反映，聲音是有被聽到，因為那時候你業務一直推不出
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去，包括總工，局長他們也都了解說為何這個案子會延宕，他們也是會思
去，包括總工，局長他們也都了解說為何這個案子會延宕，他們也是會思