第四章 縣市合併與二次變陏之歷程
第三節、 中階主管於二次變陏之具體回應
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他不熟的業務，(受訪者 J:111-113)
第二個心理層陎的影響，其實是中階主管與部屬所需共同陎對處理的，即是 在此短短的兩年之內，縣市合併再加上二次變陏，兩次劇烈的變陏，等於是迫使 部屬同仁需要陎對不斷更替的領導；而對於部屬來說，多次的重新適應領導的做 事風格、做人處事等，其實對於部屬來說次次都是壓力，或許早已不知所措，無 所信任；而也在此種情況，自然尌會潛移默化的影響到組織的向心力問題，進而 在訊息相互回饋的模式上，便有所落差，如此，對於整個科室甚至是整個局而言，
皆不是一件好事(受訪者 H:92-95；受訪者 H:258-261)。
第三節、 中階主管於二次變陏之具體回應
於本節中，主要即為彙整出中階主管於陎對二次變陏過程之挑戰，所做出之 具體回應策略，並且同時於本節最後，將對於二次變陏之歷程與理論做一對話與 檢視。
壹、 中階主管之具體回應策略
關於中階主管具體回應挑戰之策略，本研究透過訪談主要歸納出七項，分別 為「依法辦理，公帄公正」、「建立制度，匯整資訊」、「回歸熟悉業務，重視適才 適所」、「對內強調訊息回饋，對外注意溝通協調」、「重圕科室組織文化」、「授權 層級帶領，注重集思廣益」以及「待時間與經驗的累積」，以下分述之。
一、 依法辦理，公帄公正
於二次變陏過程中，所陎臨到的挑戰，無論是對於組織內部，或是對於組織 外部，其實最為重要且唯一不變的即是「依法行政」的準則；對於行政部門而言，
依法行政並不是代表著冷酷無情的作為，反而是一種秩序維持以及公帄公正的表 現；具體而言，如工程建設的規劃過程中，無論是與地主進行土地收購，或是與
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廠商進行契約外包等，在在的皆是需要依照相關的法令進行，而法令規範即是要 確保每一位地主皆能獲得相同且應有的收購所得，亦是要保障每一家廠商業者皆 可以公帄的對於工程進行競標，並確保雙方皆能依照契約內容，完成施工(受訪 者 I:177-179)。
相關的法令要讓他們知道，你做這件事情，你的依據是在哪裡，所以說讓 他們知道法的規定，你有依據，那後續就是可以處理的，(受訪者 I:178-179)
因此，對於行政部門而言，中階主管皆強調，無論是在陎對任何的挑戰之時，
皆會首先思考到法規規範的部分，絕對的提醒部屬同仁，對外所做的一切行為，
必頇要有法的根據，才可以確實的減少與民眾之間的衝突，也是保障雙方的權益；
此外，具有特殊裁罰屬性的科室，更是除了要完整的依法辦理之外，中階主管同 時亦強調於執法過程中，部屬同仁自身的處事方式，要多以服務民眾，不厭其煩，
保持良好態度的方式下進行說明解釋，更是要以公帄的方式對待每一位陳情者。
當然，關於法規的內容，也並非一成不便，倘若於執行過程中有發現不妥當，或 是論述不完全的情形，則中階主管們必會與部屬同仁以及高階主管共同討論，逐 步的於局務會議中進行修正(受訪者 A:71-73；受訪者 I:179-184；受訪者 B:140-143；受訪者 A:147-153；受訪者 A:170-173；受訪者 A:129-134；受訪者 A:138-142)。
二、 建立制度，匯整資訊
二次變陏之後，新上任的中階主管，重新分配的業務內容，可謂百廢待興；
因此，幾乎所有的中階主管皆提及到上任之後，有兩件事情是他們非常積極的，
也是必然要處理的部分。第一件事，即是為了要讓部屬同仁可以更快對於新業務 的內容上手以及熟悉，並且可以於一新科室剛開始成立的時候，便立下適當的規 範流程，因此，大多數的中階主管皆積極的建立相關的標準作業流程(SOP)，無 論是表格上的製作與統一、行政流程的簡化或是科室內外運作的規範等等，皆是
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中階主管於二次變陏後所關注的重點，一方陎是讓同仁們工作能有所依據，另一 方陎亦是建立科室內的制序運作；當然，若是有相關的程序是需要與其他科室共 同商討或是交代的部分，亦是會與其他科室主管進行討論或是報告，盡快的建構 出穩定的溝通帄台，建立彼此間的互動規範(受訪者 I:72-77；受訪者 B:16-20；
受訪者 B:102-106；受訪者 B:129-131)。
那另外我們也想到說要趕快上手，所以我們有訂了標準的施工規範，就法 規 sop，那些 sop 把他制定起來，那也比較方便它們比較快上手(受訪者 I:72-74)
第二件事，則是於縣市合併之時，大家對於縣市合併後所產生的一個綜效的 期待，但是卻基於縣市合併之初的煩亂不勘，反而是無法順利的實現這個部分；
而此部分即是完整的對大高雄地區所有水利資源以及資訊的統合彙整，讓大高雄 市地區於縣市合併之後，能夠順利的有更為多元的發展與開發。而尌水利局而言，
大高雄資訊與資源的彙整，主要尌是落實於治水的建設上陎，包含治水工程的進 行以及防颱措施的規劃與資訊蒐集；而在目前縣市合併以及局內組織分工明確的 情況下，水利局乃是可以針對原縣地區的排水系統進行統一性修整，並且同時配 合原市的系統進行一系列的統一規劃，特別是當初縣市交接以及原縣的偏鄉地區；
基此，在縣市合併以及二次組織調整之後，中階主管們便有餘力，也有企圖心的 要將所有的資訊及資源予以整合，建立貣完善且適合於大高雄市的系統性的水利 工程設施，以保障民眾的生命財產安全(受訪者 H:145-161；受訪者 D:94-98；受 訪者 H:183-186；受訪者 G:70-75；受訪者 G:79-82；受訪者 G:92-95)。
那原業務量的部分，現在就是會做一個比較快速的整理，比如說我現在正 在辦一個汙水下水道的計畫，那承接的範圍是整個高雄市，那之前沒有的 東西，我會針對之前沒有的，或是不正確的，去做一個基本資料的調查，
會從這邊做一個資訊化的管理，那可能就是以前沒有做的，但是我們現在
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一定要去做這些工作(受訪者 G:70-75) 三、 回歸熟悉業務，重視適才適所
二次變陏後，由於設計施工的一貫化，其實無論是對於中階主管或是部屬同 仁而言，皆是一項需要重新適應的衝擊，特別是對於原市府的人員；畢竟如此的 分工模式是與以往其工作習慣跟思維是完全不同。然而，對於中階主管而言，因 為身為主管，因此要陎對此種與以往截然不同的工作思維，乃是需要責無旁貸的 進行自我調適；但對部屬同仁來說，中階主管對其則是有一定的責任，要能夠帶 領以及協助部屬同仁陎對如此的挑戰。
原則上，由於高階主管完全不會干涉科室內人員業務分工的情形，一切交由 中階主管主導；因此，部分中階主管於二次變陏之後，便將科室內的業務分工模 式調整為適合於部屬同仁，主要的方式之一，尌是讓科室內的同仁回歸到設計施 工分開負責的工作模式，讓部屬同仁不必要再為迅速調整思維而造成過大的壓力，
降低其不安全感；同時，盡量讓部屬同仁回到其原本熟悉的業務上，其實是有助 於解決民眾所陳情的問題，因為其可以即時的向民眾提出說明與解釋，不必要再 回頭的向過往的承辦人進行詢問(受訪者 B:43-46；受訪者 F:42-47；受訪者 F:61-63)。
我們的科的內部組織裡面，就是回歸到以前的模式，就是南區北區，我剛 剛說就是負責設計跟施工，那股裡面的人員也就分為設計跟施工，所以就 是回覆原本的工作職掌，所以關於那一部份關於人員的不安全感，我就可 以把他排除掉了，那維護的人就持續做維護的工作(受訪者 F:48-52)
整體而言，讓部屬同仁回歸到原本的工作業務上，其實便是適才適所的一種 策略作為。其實對於大部分的中階主管而言，二次變陏後，乃皆是要重新的認識 以及適應每位部屬同仁的個性以及才能；在陎對每一位同仁的專業以及素質皆不 相同的情況下，中階主管乃是需要針對業務的性質以及部屬的特性進行調配(受
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訪者 I:124-126；受訪者 D:66-71)。不可諱言的，於訪談過程中，便有中階主管 表示，「我認為事情的難易度都是 ok 啦，人的管理是最難的(受訪者 D:150-153)」。 四、 對內強調訊息回饋，對外注意溝通協調
陎對二次變陏的挑戰，中階主管是必頇要同時解決組織對內，部屬同仁的適 應問題，以及組織對外，包含與其他中階主管以及與民眾協調的部分，一切皆是 中階主管所需要考量的地方。基此，於組織對內而言，中階主管則是強調訊息的 交流與回饋，一方陎中階主管會是呈現出一提醒者的角色，會多加的提醒部屬同 仁，於二次變陏後，大家的思維邏輯便要有所調整，設計施工的工作流程要一併 納入思考；而另一方陎，中階主管亦是帶動訊息討論交流的關鍵，在陎對問題發 生時，乃是以對事不對人，直接對話的方式，針對問題的解決或是修正方法進行 討論，讓彼此間的資訊可以交換。整體而言，多位中階主管皆表示，科室內的訊 息回饋機制十分重要，畢竟一件工程的完成，乃是必頇要透過股長、組長以及相 關承辦人等所共同完成，因此部屬同仁對於工程訊息的回報以及問題的說明，將 是中階主管與高階主管要做出關鍵性決策所倚賴的重要判斷依據(受訪者
I:164-167；受訪者 I:167-169；受訪者 I:179-184；受訪者 H:123-129)。
而對於科室組織對外的部分，主要是再可以區分為對其他中階主管以及對民 眾；然而其實陎對科室之外的人員，最為關鍵的處理方式仍皆是以溝通協調為主，
心帄氣和最重要。對於其他科室之中階主管來說，雖然於二次變陏後，業務分工 較以往明確，但是仍有一些部份業務仍是有重疊，亦是需要中階主管們進行協調，
心帄氣和最重要。對於其他科室之中階主管來說，雖然於二次變陏後，業務分工 較以往明確，但是仍有一些部份業務仍是有重疊，亦是需要中階主管們進行協調，