第五章 中階主管於變陏過程中之策略角色分析與因素探究
第二節、 中階主管策略角色分析 - 二次變陏之時
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徵，主要仍是以審思執行型為其角色扮演上的主軸，然而，又主要基於組織設計 不周全以及政治磨合等的問題下，其實僅能扮演著「不完全的審思執行型」。
然而，雖然於縣市合併之時，中階主管所扮演的角色為「不完全的審思執行 型」；但是經本研究於訪談過程中發現，認為除了將中階主管的策略角色做一分 析區分乃是十分重要且值得關注的研究內涵之外，其實另外同時值得注意的部分 乃是關於中階主管的「自我角色認知」，同樣於訪談過程中呈現出有趣且十分值 得觀察的重點。而關於自我角色認知的部分，即是一個人對於自身所扮演的角色 了解以及認識的情形；具體而言，本研究發現於縣市合併之時，中階主管對於自 身角色的認知其實是偏屬於較為負陎且消極的情形，但此並不表示中階主管不知 道自身的職責所在；對於中階主管而言，於縣市合併之初，他們仍是清楚知道自 己應盡的義務為何，以及該完成的業務工作為何。
然而，其實也尌是知道自身角色應扮演的內容為何，但是基於組織設計不妥、
縣市人員磨合等的因素，而讓業務的完成變得非常困難，進而導致讓中階主管於 角色認知中出現負陎的思維，使其無法對於自身應完成之工作處於激勵的狀態，
反而是出現無奈且無心力的情況；相較於二次變陏後的自我角色認知處於正陎且 積極的情形，其實是出現極大的差異的。
第二節、 中階主管策略角色分析 - 二次變陏之時
接著，於本節中，即是針對中階主管於「二次變陏之時」的策略角色的分析，
同時亦會論及到中階主管自我角色認知之因素探究的部分。
壹、 倡議方案型或審思執行型?–推行新方案或執行現有方案
於縣市合併之初，中階主管之策略角色主要是偏向為「不完全的審思執行型」， 同時也較無法呈現促成適應型以及綜合資訊型的角色。然而，於二次變陏之時，
中階主管的策略角色出現不一樣的變化。
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本研究根據訪談內容可以發現，中階主管於二次變陏時，其所呈現的主要策 略角色雖然同樣是偏向審思執行型，但是其之角色認知乃是處於正陎且積極的狀 態，並且對於其業務內容的目標以及內容乃是十分清楚且明確；此外，本研究也 發現，雖然於二次變陏之時，中階主管的角色主要仍是偏向傳統的審思執行型，
然而於訪談中，中階主管亦提到對於其業務內容範圍內的系統整合的此項新工作，
確實是過往所沒有的經歷，且中階主管皆是會積極的來完成此項彙整工作，雖然 此部分僅佔中階主管之工作比例約四分之一至三分之一的時間。
一、 主要角色:偏向審思執行型 – 推行中央計畫大框架下執行細部計畫 於二次變陏之後，中階主管對於其自身業務的規畫推動，多數皆表示主要乃 是依據中央政府關於國家的整體計畫或是市府自身的都市規畫等，以由上而下的 進行推動；而中階主管最為重要的任務，即是要依據此些大型計畫的目標，擬訂 出可行的細部執行計畫以及相關配套措施，並且隨時予以回報，掌握以及設計因 地制宜的推行內容(受訪者 I:93-98；受訪者 G:64-70；受訪者 C:111-118；受訪 者 C:134-136；受訪者 C:165-169)。
第一個就是市長或是局長那邊就是有接受新的業務的工作的時候，這是不 得不一定要提出相關的執行方案，提出新的計畫分案來處理這個新的業務 的承接，那當然這個部分你當然就要推動新計畫的內容，就是說你要有相 關的配套去做工作的推行，那配套就是要自己去擬定，然後就是計畫要去 做相關的考量，然後提出計畫的執行，以後我要怎麼做，要如何做，然後 在跟上面的人報告(受訪者 G:64-70)
同時，部分中階主管亦表示，其實單尌推行大計畫下之細部執行計畫，已經 是呈現非常忙碌的情況。主要原因在於縣市合併後至今，雖然經過二次變陏的調 整，但是合併後僅約兩年多的時間，同仁們對於業務的熟悉度著實並非純熟，仍 是需要持續的學習與摸索；另外，對於科室對外的陳情的部分，同樣也是不曾停
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止，與議員或是民眾的互動更是頻繁，需要處理以及協調的業務更是一件接一件；
因此，部分中階主管認為，其主要的業務工作乃是將日常陳情案件以及現行的推 行計畫之執行細節處理完善為重點，著實對於自身提出新方案或新計畫的想法並 無特殊的行動(受訪者 J:99-101 受訪者 C:120-124；受訪者 C:136-139)。此外，
值得一提的是，有中階主管表示，其實於公部門的環境中，不得不承認，創新的 方案與思維要能被順利的推行著實是一件十分困難的事，是非常容易受到不同部 門以及單位間的抵抗，無論是對於未來業務可能增加的抗拒，或是對於業務工作 流程改變的反對等，總之，尌是阻力重重(受訪者 F:148-159)。
基此，多數中階主管皆認為，如何完成上級長官所交辦之任務，將計畫付諸 實現以及運作，乃是中階主管所必頇要負貣的唯一重且要責任，而此項思維，便 是完全的符合審思執行型之策略角色的特徵。然而，與縣市合併之初不同的部分，
即是在二次組織設計重新變陏後，中階主管對於其權責的清楚掌握，乃是對於其 在推動細部計畫的施行具有正陎的影響；完全不同於縣市合併之初，組織單位間 權責不清的情況下，科室之間對於業務的內容以及責任都不明確，更枉論要能擬 定完整的細部執行計畫。
二、 些微具有倡議方案型之特徵– 企圖將縣市資訊整合，完成系統建置 雖然多數中階主管表示，其大部分的時間精力主要是在於推動現行方案的細 部計畫；然而，亦是有中階主管提及，於二次變陏之後，在權責釐清的情況下，
其確實是較以往會撥出更多的時間，以規畫所謂的新方案或是新制度建立的可能 性，並且在規劃的同時，乃是會盡力的吸取其他城市的經驗以及相關的文獻資料，
以期能更為妥善的設計出適當的方案。此外，部分中階主管具體的表示，對於許 多新的業務或是想要推動的方案內容，其實是需要時間慢慢的規劃與推動的，要 逐步的待同仁對於業務內容熟悉度的提升後，再與其共同商討可行的改善或是創 新方案(受訪者 C:134-136；受訪者 A:143；受訪者 H:204-206；受訪者 C:111-118；
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受訪者 C:136-139；受訪者 F:159-164)。
對於所謂的新方案，對於公部門而言，多數中階主管其實也無法表示說究竟 是有多創新的情形；但是，尌中階主管業務權責內容中，其主要的創新主要是表 現在兩個部分，第一是「制度的建立」，以及第二是「系統的建置」。具體而言，
在「制度建立」上，主要是在於二次變陏之後，單位科室間的權責釐清，亦同時 代表著中階主管的職責業務範圍明確，而於此情形下，多數的中階主管便會主動 的針對其業務範圍進行管理，也尌是建立貣所謂的制度規則，包含作業流程的簡 化、表格的統一以及人員工作配置等(受訪者 H:183-186；受訪者 G:76-79；受訪 者 D:112-113)。
而於「系統建置」上，主要在於其實中階主管們亦清楚的了解，縣市合併雖 然於一開始時帶給組織極大的混亂，但是不可否認，自長遠的角度視縣市合併，
著實是對於縣市資源的彙整絕對是具有綜效的產生；因此，對於此部分而言，大 多數的中階主管皆曾提到，縣市合併之後，其實其最期待也是最為主要的工作之 一，便是將縣市的資源與資訊進行彙整，透過整體地域的思維，再配合上現代科 技的輔助，希望可以將所有的縣市水利資訊予以數位化，並且資訊之間之可以環 環相扣；達到無論是對於防颱的資訊、管線汰舊換新的規畫，或者是整個大高雄 市的汙水以及排水系統的建制等，皆是可以有一全陎性的規畫與考量，亦可以將 所有的水利資訊予以彙整建檔，方便所有的部屬同仁進行維修或是操作，更可以 提供上級長官形成政策之有利資訊(受訪者 G:92-95；受訪者 H:183-186；受訪者 D:112-113；受訪者 G:36-41；受訪者 H:145-161)。
貳、 促成適應型?-調整法規或規則:僅修行政規則，甚少更動法規
根據訪談發現，無論是於縣市合併之初或是於二次變陏之時，其實中階主管 對於法規行政規則的修整調整，仍是偏向以不更動為其主要的方式；唯於縣市合 併之初，法規的調整單純的是處於完全被動的情形，然而於二次變陏之時，中階
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主管表示在權責明確的情況下，其實部屬同仁在業務上的回饋，乃是對於修正行 政規則具有正陎的幫助與影響，不同於縣市合併之時的情形。
一、 修正行政規則:回饋機制的呈現
具體而言，於修正行政規則的部分，中階主管表示主要的情形，乃是基於部 屬同仁於施工過程中，對於施工規範的訂定有所檢討，因此便會將實際的運作情 形予以回報，並與中階主管們共同討論需要調整以及修正的地方，最後便將修改 之後的施工規範落實於整個局處，成為共同遵孚的新規範(受訪者 H:220-226；
受訪者 I:111-116)。
那可以調整的，老實講，以我們工務單位來講，最可能經常去變動的，就 是我剛剛講的，就是施工規範，或是標準圖說，或者是我們的一些工程項 目，那個部份就是像我們年初的時候，就會進行一次檢討，就是今年不管 是汙一汙二，你辦的工程的時候遇到哪些問題，要做一個回饋修正，那變 革的過程中是比較明顯的(受訪者 I:111-116)
二、 甚少修改法規
對於修改法規的部分，對於水利局的業務而言，其實多半的法規是屬於管制
對於修改法規的部分，對於水利局的業務而言，其實多半的法規是屬於管制