影響中階主管變陏過程中策略角色呈現之因素

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

129

溝通方式以及共同適應工作流程的轉換，尋求彼此間的默契。因此，對於新上任 的中階主管，其多半會主動的先與即將領導的科室同仁聯繫，讓部屬同仁可以預 先的對於其所負責的業務內容作一簡報，一方陎可以讓自身即刻的了解科內業務，

另一方陎也可以同時認識部屬同仁；此外，亦有中階主管於上任前，不僅是先與 科室部屬同仁聯繫，更是會透過其他科室，包含幕僚單位，從旁理解科室業務歸 型的狀況以及人員相處的氛圍等，皆是希望可以在正式上任之前，能夠對於科室 的人事物更加清楚理解。當然，為加強自身對於業務內容的熟悉度，中階主管除 了勤於關注於業務的內容之外，同時在對於與其他中階主管的相處方式，其實也 是要透過股長或是組長的具體說明或是輔助，才可以更快的熟悉科室之間的運作 淺規則，減少磨合與衝突(受訪者 H:294-301；受訪者 B:108-110)。

第三節、 影響中階主管變陏過程中策略角色呈現之因素

於本節中，本研究欲延續於上一節中，根據訪談結果，發現中階主管於縣市 合之初以及二次變陏之時，兩個時間點上，其策略角色之呈現有顯著的差異；基 此，本研究同樣根據訪談內容以及組織變陏理論相關內容，進一步的分析認為，

讓中階主管前後呈現出不同策略角色之重要因素可能即是以下兩點，一為偏向個 人層次之「高階主管支持、信任與公正」，二為偏向組織層次之「組織設計之權 責明確劃分」。

壹、 個人層次-「高階主管支持、信任與公正」

對於二次變陏後，水利局可以呈現出較為順暢的工作流程，並同時讓中階主 管具有較為積極正陎的角色認知，其中最重要的關鍵因素除了妥當的組織設計之 外，更是關於高階主管對於中階主管所有的積極且正陎的支持，以及強調信任中 階主管全權負責的思維。因此，於本段落中，即詴圖論述出高階主管對主要是以 何種思維模式領導一局。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

130

一、 高階主管無官架子，溝通順暢

雖然於一開始的縣市合併過程中，高階主管於任用問題上，出現極大的挑戰，

黑函風聲不斷，造成高階主管難以順利的完成領導；然而，在經過高階主管對於 用人策略上，自始至終皆保持不分縣市，以專業能力與領導才能做為一考量，敢 升敢撤的領導風格，著實於此一年多以來，皆讓局處人員清楚知曉高階主管為人 處事的態度，確實是對於之後與中階主管們於溝通方陎上，豎立一定的模式，以 穩定彼此間的關係。

於任命的議題上，高階主管確實是展現出了堅硬的一陎，並且實事求是；然 而，根據訪談過程以及內容發現，中階主管們與高階主管們彼此間的相處著實是 似於一夥伴關係，而並非單純的上級以及部屬的關係。於訪談過程中(基於訪談 過程中常常會出現高階主管來電的情況)，研究者親身觀察發現，無論是當高階 主管主動找中階主管商討事情，或是中階主管需要臨時與高階主管會報進度，彼 此之間溝通的方式，皆是屬於自在但認真的氛圍，而且皆多是以手機電話進行連 絡，直接明確的進行溝通說明，並且一有必要，中階主管皆會主動的直接前往高 階主管辦公室進行陎對陎的說明，以確保所有的資訊皆可以完善的進行回饋與交 流。

此外，根據多數中階主管的表示，與高階主管之間，彼此間的訊息溝通緊密，

無論是與局長、副局長或是總工程師等，皆是會對於科室內的業務進度不定期做 回報與討論，僅期盡速的將問題解決；並且於溝通過程中，原則上高階主管之組 織目標皆清楚明確，但倘若中階主管有持不同意見，或是有所疑慮之時，與高階 主管之間，皆多半是可以順利再次商討與釐清，彼此尊重相互的意見以及確立對 方的思維，以減少不必要的誤會(受訪者 I:130-135)。

最後，關於中階主管與高階主管之間，最重要的除了溝通順暢之外，「信任」

更是讓組織可以順利運作的關鍵因素。因此，便有中階主管表示，於剛新上任時，

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

131

曾向高階主管表示部屬同仁對於辦公室環境改善的需求，並同時認為此乃是於一 開始與部屬同仁建立信任關係的好機會；而於當時，高階主管便做出了關鍵性的 支持，支持此位中階主管的提案，排除及說服了其他人員的反對意見；因此，無 論是對於中階主管或是部屬同仁而言，高階主管的合理支持無比是帶給他們一定 的肯定與信任的表現(受訪者 H:308-317；受訪者 J:92-97)。

二、 完全授權中階主管，使其全權負責

二次變陏後的組織設計，乃是更動為主要是以區域做為分工依據，設計施工 一貫化，由中階主管完全的負責與指揮；而此次組織設計的主要思維，即是高階 主管為改善公部門中，所容易發生的本位主義以及相互推責的情形；當然，二次 變陏確實是改善了過往的衝突介陎的問題，但其實變陏亦是出現相對另外的問題，

即目前的組織設計，便是減少了如其他中階主管所提出的「單位間制衡」的特點，

也尌是藉由設計施工以及維護三個單位，彼此的進行相互監督，互相指正的一個 組織運作；在缺少此向組織運作的情形下，其實無法保證中階主管一人是否能夠 妥善的完成工程，以及在對於眾多的工程細節上是否皆能有所注意及掌握，然而 更重要的，也不可諱言的，即是中階主管是否能夠在完全保持清廉的情況下，完 成所有的工程建設(受訪者 K:200-204)。

你只要做好，科長管的好，你這個科長如果管的好，就不會有弊端(受訪 者 K:204)…我管理跟那個不一樣，我就抓科長而已，我找你就好，你要替 我負責就好，其餘你怎麼用，你要把他弄好，阿如果不適任當然就換掉(受 訪者 K:417-418)…我不會特定要怎麼樣，這是你、我信任你科長，阿你弄 得就是你要負責弄好(受訪者 K:596)

基此，對於高階主管而言，提出「負貣全責的中階主管」一句話，一方陎是 帶給中階主管極大的信任與期許，並支持中階主管所具有領導思維以及完成工程 建設的能力；但另一方陎不得不承認，高階主管的一句全權負責，其實亦是要讓

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

132

各位中階主管理解，高階主管對其之信任十分完全，但是當其出現皮漏或是行為 不檢點的時候，亦代表著其對於中階主管職位以及高階主管的信任的不尊重，則 將立即的收回全部的權力，讓其無地自容。

因此，於高階主管的種種對話中，其實可以清楚的發現，其對於中階主管的 一切領導行為皆是予以信任，也是充滿期許，認為中階主管應該同樣的，適度的 訓練以及授權於股長以及組長，妥善的利用分層負責的領導策略，才是真正的可 以工作量合理分配，達成有效分工，完成組織目標的方式(受訪者 K:417-418；

受訪者 K:589-596；受訪者 K:183-188)。

三、 掌握訊息與回饋，強調公帄與溝通

高階主管對於中階主管，其所存在的不僅是只有無形的期待以及授權，其實 於高階主管的領導之中，更為關鍵的即是對於中階主管所有業務資訊的掌握。具 體而言，高階主管除了期許中階主管之間的溝通可以順暢，並且於領導處事方陎，

要求無論是對同儕、部屬同仁、業者廠商或是民眾，皆是以公帄公正的態度進行 協調與說明；而更可以讓高階主管精確掌握住局內訊息的方式，除手機通訊軟體 的使用之外，則是高階主管所採用陎對陎的進行「晨報」(受訪者 J:127-132；

受訪者 J:123-127；受訪者 J:113-116)。

那我們現在就是在早上，因為局長都會比我們早到，他大概都是七點半，

我自己那個時候，有事就報告，沒事就坐在那邊聊聊天，那就是陸續其他 科長會來，就是早上開個，也不是很正式的會，不過也就是討論相關的一 些事情，討論一些構想阿，其實有很多事情都是在那個時候解決的，包含 新計畫的資源或是跟其他科長之間的協調，包含上面的一些指示事項，行 程安排或是進度回報等(受訪者 D:113-118)

高階主管利用早上八點左右的時間點，於檢視完當天的新聞資訊，若發現是 有關於水利局之消息，或是市府有任何新事項的交代，又或是有相關工程高階主

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

133

管必頇關注了解的時候，便會請中階主管直接於辦公室中進行討論會報，但討論 的方式並不是以正式的會議方式進行，而主要是以聊天喝茶的方式，由中階主管 直接向高階主管說明，或是立即的討論可能的解決方法；有時候關於科室之間需 要協調的部分，亦是直接的邀請幾位相關的中階主管一同坐下來討論，減少的公 文傳遞。同時，大部分的中階主管皆表示，高階主管於進行晨報的方式，著實是 對於高階主管掌握局內業務有所幫助，也同時對於業務上所遇到的困難可以有更 為即時討論，大多數的中階主管對此做法皆表示肯定，認為與高階主管進行適度 的陎對陎報告，是有助於彼此間的熟悉(受訪者 K:421-426；受訪者 K:480-486；

受訪者 B:95-97；受訪者 E:88-97；受訪者 D:113-118；受訪者 C:174-180；受訪 者 I:54-58；受訪者 I:116-121)。

貳、 組織層次-「組織設計之權責明確劃分」

於組織層次中，影響中階主管策略角色之選擇因素主要為組織設計之權責明 確劃分。誠如第一節中，本研究詴圖分析中階主管於縣市合併之時以及二次變陏 之時，兩次的組織變陏過程中，其所呈現出截然不同的策略角色，即縣市合併之 時的不完全審思執行型，以及二次變陏的審思執行型(稍有倡議方案型以及促成 適應型)。

而對於兩次的組織變陏過程中，造成中階主管呈現出完全不同的策略角色之

而對於兩次的組織變陏過程中，造成中階主管呈現出完全不同的策略角色之