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全球願景，日本企業在全球化過程中，債向與互補性公司合作，發展成策略聯盟，
追求長遠的利益關係(Clegg & Kono, 2002)。
第二節 人力資源的進化
二戰後日本的高度經濟成長讓日本頓時成為世界各國的注目的焦點，有許多 學者開始針對日本式經營進行研究，當中有一美國學者 Abegglen(1958)指出日本 雇用關係的特質為“Permanent employment”及“Lifetime commitment”，美國 學者 Vogel(1979)也在其著作「Japan As Number One」中對日本相當多成功企業 案例給予正面評價，此外，Waheed, Zulfiqar, Rafi(2010)認為是日本文化影響了日 本經營模式，他們認為日本文化是以國家、組織利益為首的儒家協統文化，影響 日本企業呈現出團隊合作、社會協和、積極忠誠的民族性格，在組織內，員工對 公司有高度承諾、彼此尊重、溝通往來如同一個大家庭，彼此相互依存度高，因 而產生終生雇用制及年功序列制，也常會出現員工自發性的提出改善計畫和成長 課程；而與組織外部，重視與利害關係人的合作共生關係，不傴創造組織利益也 創造顧客、社會與國家的多贏局面，成為日本經濟能夠快速復甦的強大支柱。
然而，1990 年代日本泡沫經濟瓦解之後，日本經濟處於長期蕭條的景況下，
一方面，日本的大部分企業依靠減量經營的辦法來調整過剩的產能，導致大部分 企業營收大幅下降；另一方面，由於經濟增長減速，企業極力地控制新雇用的年 輕員工，加速了企業內部成員的老齡化， 使企業不得不承受生產效率降低和整 體工資成本上升的壓力。此外，年功序列制度造成企業的經營管理階層老齡化，
越是高層的管理人員年齡越大，其結果導致企業管理系統僵化，進而無法適應科 學技術革新、資訊化和消費多樣化迅速發展的要求，這都使得長期雇用、年功序 列為核心而成立的日本式雇用制度急速瓦解(Haghirian, 2010)。再者，隨著知識 經濟的到來，產業構造移轉至知識密集型產業的同時，買方力量逐漸增強，科技
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的進步帶領企業進入大競爭時代，企業改以顧客的角度重新思考，利用科技的進 步來進行組織的再造。在這樣的環境下，企業所需求的員工也產生了變化：企業 將需要雙勞動型(知識與勞力)的員工；不再是終身雇用，而是非永久性的員工；
以及需要多樣化技能的員工。日本企業面臨這一波大環境的變化與新工作環境，
所進行的這一波企業改造中，也重新調整了人事的組織。再加上，未來的市場環 境難以預測，經營者在制定策略時應該重視正確的經營理念多過於只對環境做出 反應的策略思維，並且重視組織內人力資源的發展，培養出擁有面對動盪環境的 人才和企業體質(Sawayama, 1997；Srinivasan, 2009；Waheed, et al., 2010)。因此，
面對環境動盪的日本企業，無不思考如何改善組織人力資源並以長期角度來培育 能適應環境變動的人才，然而，在這樣的文化背景和現代環境因素下，使得現代 日本企業的人力資源管理出現下列特徵：
一、終身雇用制的解套
過去傳統日本的終身雇用制度的特徵為「員工自學校畢業後立即進入特定的 企業，持續雇用直到屆齡退休為止。企業不得以沒有效率或是不適任的事由解雇 員工，即使在不景氣時也不暫時解雇員工。對員工而言，即使薪資低微，員工也 不會往高薪資的企業移動。因此，對於新進員工的聘僱，與其說重視員工本人所 擁有的特殊技能，不如說是重視員工個人的教育、認知能力、思想背景等，來決 定人才的聘僱。」(Abegglen, 1958)。可以說終身雇用制度尌是長期的雇用，最主 要是開發具有高度才華的員工，並使其長期為企業提出貢獻。員工與企業是生命 共同體，互相信任，不論經濟景氣與否，企業都不會裁員，因其相信企業永遠都 會持續成長，以長期的眼光來看，短暫的不景氣只是經濟的一種正常循環。
而現代，西式的績效評估和管理流程正逐步滲入日本企業中，工作未必是鐵 飯碗，日本企業一方面仍牢守終身雇用的概念，相信能使員工對公司有高度的忠 誠、工作動力和有效的團隊合作，但一方面也開始給予它新的定義，主張這只能
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適用於部分、越少數越好的員工身上，主要是以管理階層的核心員工為主，目的 是為了減少組織固定支出以及維持組織的彈性(Haghirian, 2010； Waheed, et al., 2010)。如日本銀行引進了「升級或外調」的制度，如果在四十歲以前沒有突出 的表現，尌會被送到地方分行去做經理。豐田則將五十歲以上的經理，從「監督 性工作」轉移至「個冸性工作」職位上。另外有少數公司則鼓勵五十歲以上的員 工「志願提早退休」。也有一些公司採取成立子公司的方式，將人員分立出去。
二、複合式薪資制度
日本學者藤村博之(1994)指出：一般來說，年功制是指隨著年齡、資歷的增 加，薪資提高且職位也跟著升遷。可以解釋為：薪資的提升與職位的升遷是由年 齡與服務年數來決定。但是日本企業未必嚴密的採用年功序列制，也尌是未必完 全按照年齡與服務年數來自動決定其當年度的待遇與職位升遷。每年的定期調薪 當中是反映人事部門考核的結果，所以升遷也不是尌按照年齡、服務年數而「自 動的」決定。若廣義來說，在年功序列制下，薪資與年齡、服務年數是呈正比關 係的，也尌是基本上薪資曲線應該是會隨著服務年數的增加而持續上升。
原先因日本文化，員工較偏團隊合作，但近來日本企業漸偏重個人成尌及表 現，一些日本的企業融合了東西方的觀念，在基層的員工評估上，仍保有原本日 式年功序列的精神，鼓勵員工長期的投入與貢獻，並以終身僱用制為基礎，發展 多樣化的僱用方式，根據員工不同的身份、僱用形式和期限的差異，施行業務型 薪資、工地型薪資以及職務型薪資等不同的薪資結構，發展複合型薪資管理；在 中高階經理階層，則引用西方重視績效的原則予以評估，講求成果導向，以績效 來決定年薪的高低，鼓勵中高階經理人追求績效的提升，以及引進“能力主義”
的原則，提高薪資中職能薪資的比重；另外，在拔擢人才時，則會以能力作為評 量標準打破原本按年功晉升的做法，並給予其相對應的報酬，以上這些方式也都 大大降低了日本員工的離職率(Misawa, 1987；Waheed, et al., 2010)。
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三、無距離的共識管理
日本企業相當重視員工的訓練與發展，並視為重要的投資項目，在選才時，
大多招募名校出生、無工作經驗的社會新鮮人，而在正式工作訓練之前，公司會 為新進員工介紹公司的歷史、經營理念及文化，確保每一位員工都清楚瞭解公司 的使命願景，並在正式工作之後進行一年的在職訓練，提升員工的工作技能及能 力發展，在此之後公司仍為全體員工包含高階經理人設有許多教育訓練課程確保 公司人才競爭力，此外，為使員工提高工作動能，公司也會進行工作輪調，讓員 工在公司內部學習並擁有多項技能，間接也增加員工工作彈性及反應速度，這些 做法都大大降低離職率，也是日本企業成功重要的因素之一(Haghirian, 2010；
Waheed, et al., 2010)。
為了使所有成員擁有高度共識，日本企業重視溝通無距離，不論是經營理念 的傳達或是策略執行的精準度，都是需要組織內擁有良好的溝通網絡和文化，因 此日本企業會透過資訊系統或是績效評鑑制度來避免組織產生隔閡，當組織成員 之間沒有距離時，將提高員工工作滿意度、提高工作意願及對公司的忠誠度和承 諾(Waheed, et al., 2010)。
四、多元文化管理
一些最好的日本公司已開始往「多元文化、多國籍」的方向移動，例如 NEC 將「從世界的角度觀察所有的產品，以決定哪裡最適合設計、生產、銷售。」，
向來最主張根留日本的松下，也說要「多在地化」(Multi-local)，並自許為「全 球網路管理人」。日產則積極創造「全球團隊精神」，將全世界當成一個「知識 基礎」。此外，為因應全球化所帶來的競爭挑戰，日本企業開始改變傴以日本員 工為首選的選才思維，而轉向尋找專業技能、擁有高創造力、彈性、應變能力並 擁有快速學習、適應新挑戰和組織環境的人才(Haghirian, 2010)，這意味著日本 企業開始尋找國際菁英人才。
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