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第二節 對我國企業經營之建議
近來，台灣宏達電(HTC)在全球手機市場上有亮眼的成績，可以說是台灣人 的驕傲，和其他許多台灣的企業傴專注於生產效率的提升、擁有卓越的製造能力，
但是卻無法跳脫出代工的框架相比，HTC靠著研發、創新的精神帶給顧客更高價 值的服務，這和個案公司的經營方式有些相像，藉由日本企業成功的經驗，以下 將對我國提出幾點建議：
一、在快速變動的環境下，台灣企業經營理念是否能夠精準且快速的傳遞至所有 組織成員相當重要，必頇確保整個公司是在同一個目標方向前進之外，組織策略 的實現也有賴於妥善的溝通，讓員工可經由溝通明白企業使命與工作任務之間的 關係，在完成工作時也是接近公司的目標，更加深員工對於組織的承諾和認同。
二、台灣企業應從過去傴重視生產效率的管理思維，轉變為以顧客為導向的經營 理念，透過在代工製造商的角色，吸取在商業活動上的經驗，尋找顧客尚未被發 掘及滿足的需求，以優異的生產能力與模仿學習的設計製造能力，從過去接單生 產較僵化的製造服務，提升為顧客量身設計的解決方案。或許台灣企業在製造服 務上自認為進行相當多的創新，但其所作的努力都是在紅海當中做些微的改變、
組合，賺取的利潤仍然是微薄、艱辛的，台灣企業應學習日本企業在整個利潤結 構的策略佈局，深耕核心能力提供卓越的製造技術服務，打開市場大門，提升市 場占有率，穩定獲利來源之後，緊接著從顧客需求的角度出發，藉著額外的軟體 服務、解決方案的提供，再創造更大的企業價值。
三、從個案分析當中可以發現，在既有硬體產品上配合軟體形成高附加價值的服 務組合，這樣的方式提升了顧客滿意度，也創造更高的企業價值，為企業帶來更 多的收益，但其背後思維並非只是將硬體及軟體做結合，如此簡單，台灣企業應 針對現有在硬體方面的製造技術，投入資源來發展可以與之相呼應、整合的軟體
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系統，提升產品的性能；抑或是如日本企業為了滿足顧客，致力於尋找顧客可能 的需求，並以自身的核心能力來發展相關服務，提供給顧客全方位的解決方案，
也創造了更多元的商業機會，替公司開創成長的動力。
四、由於大陸低成本的競爭優勢，台灣應該跳脫紅海，以差異化的策略捍衛土，
借鏡於日本企業不斷地鑽研核心能力的深耕，強調創新的突破，台灣企業應培養 創新、創意的環境，投入更多資源在研發和人才培育上，從顧客需求的角度來發 展核心技術，並以長遠的眼光教育訓練、發展人才，提升企業的創新能力，才能 夠在變化多端的市場環境中，以強勁的研發創新能力，即時回應顧客需求，台灣 企業應該抱有一顆勇於承擔風險、創新的創業家精神帶領企業朝向更高格局的企 業目標前進，然而，這個風險是要能夠在可控制的範圍內，而非賭博心態。
五、商業活動之後常常伴隨而來的是自然環境的污染，過去台灣企業常以賺了再 來回饋環境和社會的心態，視企業社會責任為一項成本支出，然而，日本企業已 進化為將公司核心業務連結環境保育，也尌是說，在努力賺錢的同時，也盡了企 業社會責任，並且開創了新的事業和商機，台灣企業除了應該以與環境共生、追 求永續發展的經營理念，更可以思考如何透過核心能力來發展環境事業；此外，
台商常短視近利於大陸便宜的勞工及原物料，近來黑心商品及塑化劑風暴都在在 顯示出台灣企業在企業社會責任上的不足，台灣企業應效仿日本企業共生的理念，
其思維是先運用卓越的核心能力，提升當地的基礎建設以及改善居民的生活品質，
其次才將商品帶入新興市場，之後，再以高附加價值的優越服務、解決方案賺取 高額的報酬，如此一來，才能脫離台灣企業為賺取薄利、拼命降低成本、壓榨員 工以及台灣人民過勞死的悲劇產生。
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第三節 後續研究建議
一、本研究將個案公司在轉型變革中，其經營思維及所呈現的企業實務整理分為 四大構面，穩固的實力基礎、高附加價值的創造、高收益成長企業、社會環境的 鞏固。未來，建議後續研究者，可在模式部分進行修改或是擴大，以更多元化的 角度來看現代日本企業轉型變革之新思維。
二、本研究是由日本企業參訪的過程中，在轉型變革的企業實務中有其特色的企 業，並將八家現代日本企業進行分析與整理，其變革的結果是否成功都有待後續 觀察與研究，此外，其經營思維和做法與企業績效是否有正相關的影響，例如：
獲利率、市場佔有率、投資報酬率等等，都有賴於後續研究者的修正與討論。
三、本研究八家企業的選擇及分析，是依照其經營特色來舉例及分類，非由產業 的差異性來劃分，其目的是強調在動盪環境下，現代日本企業經營思維適用於各 產業、各大小企業、各種年紀的企業，因此對台灣各類企業皆可適用。後續研究 者可以本研究之個案進行延伸，針對同產業的相對比較，或同規模、同年紀的企 業進行成功失敗比較，以找出影響變革成功之關鍵經營思維。
四、本研究個案分析的經營特色分類，是依據其三家個案公司以上的共通點所萃 取產生，但其中有很多家公司仍有超越此研究之經營特色之處，因此，後續研究 者可進行多導向的觀點討論同一家公司，進行深入研究。
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