現代日本企業轉型變革之新思維

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(1)國立政治大學企業管理研究所碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 現代日本企業轉型變革之新思維. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授：管康彥研究生：侯宗易. i Un. v. 博士撰. 中華民國一百年七月.

(2) 謝誌終於，兩年精彩難忘的碩士生活在今天要劃下句點，感謝親愛的上帝，謝謝祢帶領我來到這個應許之地，也讓我在企研所裡經歷到超乎我所求所想的恩典，將所有一切敬拜、讚美歸給坐在寶座上的祢。感謝我所尊敬、崇拜的啟蒙老師管康彥教授，還記得碩一時老師的組織理論與管理課程，開啟了我對老師以及管理領域的眼界與認識，一日為師、終生為父，管老師除了在學術專業上給予我十足的養分，也在人生的跑道上成為指引我的燈塔，謝謝老師對我們這幾個小毛頭的照顧，您如有一顆為父的心，對待我們如同. 政治大. 對待自己的兒女，您的言教與身教，令學生永遠難忘；也謝謝管郁君老師以及梁. 立. 口詴過程中，充滿知識的火花，學生獲益良多。. 學. ‧ 國. 詠貴老師，在百忙之中願意成為我的論文口詴委員，由於你們不吝的指教，使得. ‧. 再來，永遠的 MBA 46th，我只能說，對於我們曾經所一貣經歷的一切，都. sit. y. Nat. 還歷歷在目，有如昨日才發生，雖然很想快點寫完論文畢業，但卻不想和你們分. io. er. 開，親愛的 D113 室友、幸福的王氏夫婦、搞怪的解老闆、愛跳舞的小 B、東南亞回來的 JJ、笑點低的阿膩塔、好搭檔企鵝、超白的小白、好酷喔的柯柯、辛苦. al. n. iv n C 的汪汪、好弟兄勇伯、同樣是天秤座的神的兒女小雙和丁丁、愛笑的紅豆、單眼 hengchi U 皮的以潔，還有同甘共苦的管門 BJ、貝貝、翁翁，另外，還有相當照顧我的神. 秘人物，琦哥，謝謝你們給予我這兩年的支持、鼓勵、幫助和愛，我們永遠都是最好的朋友！有你們真好！我愛你們！在這邊還要特冸感謝郭斯敏同學，謝謝妳在我最需要幫助的時候成為我的支柱，在我最難過的時候給予我歡笑，在我陷入低潮的時候帶給我盼望，感謝主，讓我們在碩士班能夠認識彼此，成為彼此的幫助，從相識、相知到相惜，我相信妳是上帝派來幫助我的天使，儘管未來有多少挑戰和困難，讓我們一貣繼續為著 i.

(3) 未來和夢想努力吧！最後，要感謝我最親愛的家人，讓我離開高雄這兩年能夠安心的在台北學習，有你們的關心和禱告，使我在學習上更有信心、更有動力，如今，我已順利完成學業，感謝主，我愛你們！侯宗易謹誌於商學院 818 人力資源研究室 2011 年 7 月 25 日. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i Un. v.

(4) 摘要先天自然資源條件不足及二戰後成為戰敗國的日本，卻能於戰後經濟高度成長，在 1970 年代至 80 年代的兩次的石油危機、兩次外匯危機當中，也都能漂亮過關，繼續擁有高度的經濟成長，因此使得當時經濟疲軟、對日本鉅額貿易逆差的美國備感威脅，而出現「打壓日本」(Japan bashing)的言論，然而 1990 年代冷戰結束之後，日本經濟陷入「失落的十年」，美國在經濟上重新掌握霸主地位，因而對日本的態度轉為「忽視日本」 (Japan passing)；更因日本在全球的競爭力排名已從 1992 年的冠軍降到 2010 年的第 27，勞動生產力在七大工業國(G7)連. 政治大. 續 15 年墊底，而出現「日本無用」(Japan nothing)之說。但，日本真的無用嗎?. 立. 許多學者認為日本企業依然有其他獨特的競爭優勢，以及日本企業在現今汽. ‧ 國. 學. 車、電子以及高科技產業當中擁有突出的表現，認為現代日本企業其轉型變革過. ‧. 後的新日本式經營模式，仍然是許企業值得學習仿效的對象，因此本研究根據文獻探討歸納整理後的理論架構，對日本八家企業進行橫向觀測，萃取出八項現代. y. Nat. io. sit. 日本經營新思維，形成現代日本企業經營新思維模式，本研究發現現代日本企業. n. al. er. 的經營新思維為，日本企業期望透過穩固的實力基礎，如人才的培育發展、研發. Ch. i Un. v. 資源的投入，以及社會與環境的鞏固，如以環境為本的概念拓展業務，藉由上述. engchi. 兩項經營思維為基礎來進行企業高附加價值的創造，如核心能力的整合延伸與再創造、整合力與綜合力的展現和成為高附加價值的全方位解決方案提供者的概念，秉持著承擔高風險與追求創新的創業家精神和新興市場的擴張，進而成為高收益及高成長結構的企業經營模式，最後本研究經由研究結果給予我國企業在未來經營管理上的具體建議。. iii.

(5) 目錄第壹章. 緒論................................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景與動機.................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與問題.................................................................................... 3. 第三節. 研究對象與方法.................................................................................... 5. 第貳章. 文獻探討........................................................................................................ 9. 第一節. 高收益及高成長結構經營模式轉型.................................................... 9. 政治大. 一、追求創新與創業家精神...................................................................... 10. 立. 二、價值傳遞經營...................................................................................... 12. ‧ 國. 學. 三、核心能力的延伸應用.......................................................................... 13. ‧. 四、服務導向創造經濟利潤...................................................................... 14. y. Nat. er. io. sit. 五、建立良好網絡關係.............................................................................. 16 六、全球化專注新興市場.......................................................................... 17. al. n. iv n C hengchi U 人力資源的進化.................................................................................. 18. 第二節. 一、終身雇用制的解套.............................................................................. 19 二、複合式薪資制度.................................................................................. 20 三、無距離的共識管理.............................................................................. 21 四、多元文化管理...................................................................................... 21 第三節第参章. 以社會責任基礎來經營...................................................................... 22. 個案描述...................................................................................................... 26 iv.

(6) 第一節. 三井物產(Mitsui) ................................................................................ 26. 第二節. 艾倫比亞(Albion) ................................................................................ 34. 第三節. 協和 Exeo 株式會社(Kyowa Exeo) .................................................... 36. 第四節. NTT docomo ........................................................................................ 41. 第五節. 佳能(Canon) ........................................................................................ 49. 第六節. 日立(Hitachi) ....................................................................................... 54. 第七節. 松下電器(Panasonic)........................................................................... 59. 第八節. 愛普生(Epson) ..................................................................................... 65. 立. 個案分析...................................................................................................... 69. 學. ‧ 國. 第肆章. 政治大. 多贏的經營思維.................................................................................. 69. 第二節. 厚實的研發後盾.................................................................................. 81. 第三節. 核心能力的整合延伸與再創造.......................................................... 86. 第四節. 整合力及綜合力的展現...................................................................... 90. 第五節. 高附加價值的全方位解決方案提供者.............................................. 94. 第六節. 承擔高風險與追求創新的創業家精神.............................................. 97. 第七節. 新興市場的擴張................................................................................ 101. 第八節. 高收益高成長.................................................................................... 102. ‧. 第一節. n. er. io. sit. y. Nat. al. 第伍章. Ch. engchi. i Un. v. 結論與建議................................................................................................ 104. 第一節. 經營思維之模式建構........................................................................ 104. 第二節. 對我國企業經營之建議.................................................................... 107 v.

(7) 第三節. 後續研究建議.................................................................................... 109. 參考文獻.................................................................................................................... 110. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i Un. v.

(8) 表目錄表 4-1 現代日本企業經營思維 ............................................................................... 103. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i Un. v.

(9) 圖目錄圖 2-1. 社會企業能力模型(Pless & Maak, 2008) ................................................... 24. 圖 2-2. 現代日本企業經營思維理論架構............................................................... 25. 圖 3-1. 三井物產汽車產業價值鏈........................................................................... 31. 圖 3-2. 艾倫比亞經營理念....................................................................................... 34. 圖 3-3 2010-2012 協和 Exeo 中長期管理計畫 ..................................................... 37 圖 3-4. NTT docomo 經營哲學 ................................................................................ 43. 圖 3-5. NTT docomo 願景 ........................................................................................ 44. 圖 3-6. 佳能集團關係圖........................................................................................... 51. 圖 3-7. 佳能業務領域比例圖................................................................................... 53. 圖 3-8. 日立社會創新事業....................................................................................... 56. 圖 3-9. 愛普生數位影像創新................................................................................... 66. 圖 5-1. 現代日本企業經營思維模式..................................................................... 106. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i Un. v.

(10) 第壹章. 緒論. 第一節研究背景與動機在這環境競爭激烈且快速變化的 21 世紀當中，各家企業無不思考如何使公司能夠面對挑戰、突破困境、創造利潤並且長生不倒。若借鏡日本，在先天自然資源條件不足之下，卻能於二戰後經濟高度成長，成為全世界第二大經濟體(GDP $5.11 百萬兆)傴次於美國(GDP $7.245 百萬兆)，並且從 1970 年代至 80 年代的兩次的石油危機、兩次外匯危機當中，也都能漂亮過關，繼續擁有高度的經濟成長，. 政治大. 因此使得當時經濟疲軟、對日本鉅額貿易逆差的美國備感威脅，而出現「打壓日. 立. 本」(Japan bashing)的言論，然而日本並非一帆風順，在 1990 年代冷戰結束之後，. ‧ 國. 學. 日本經濟陷入「失落的十年」，美國在經濟上重新掌握霸主地位，因而對日本的態. ‧. 度轉為「忽視日本」 (Japan passing)；之後，因日本在全球的競爭力排名已從 1992. sit. y. Nat. 年的冠軍降到 2010 年的第 27，勞動生產力在七大工業國(G7)更連續 15 年墊底，. io. er. 因此軟銀集團的創辦人孫正義表示：「如今的情勢已不再是打壓日本或忽視日本，而是「日本無用」(Japan nothing)。」(經濟日報, 2010；Porter, 2001)。但，日本真. al. n. iv n C 的無用嗎? 1996 年日本企業有許多企業在稅前盈餘超過 h e n g c h i U 10 億日圓，而在橫向觀測. 這些日本企業後可發現他們有些獨特的經營管理方式，有冸於過去的日本式經營，並在管理架構和系統上產生了獨特的競爭優勢及不同的實務作法(Sawayama, 1997)；2008 年美國金融危機之後，人們似乎感覺到“日本依然世界第一”，如日本各大財團陸續收購美國大量金融資產：12 億美元購買了美林證券的可轉換優質股、90 億美元投資了摩根士丹利 21%的股份、接管了雷曼在亞歐及中東的業務、 54 億美元從花旗銀行手中買下了日興證券及相關資產等，這顯示日本企業並非死寂，反而是不斷地擴張事業版圖且積極地成長當中；現今，日本也掌握了大量海. 1.

(11) 外礦山，同時又是城市礦山大國，金銀等貴金屬擁有量世界第一，這對日本企業的經濟活動有相當大的助益，不但使國內企業握有關建原料，強化了在國際貿易間的議價能力，也提升日本企業在國際間的競爭力；此外，日本又被稱為“國民酷值”(文化產業)第一的國家，不但在物質層面上日本具有優勢，在國家文化、精神層面，日本是一個富含創意有創造力的國家，也直接影響日本企業的發展，2009 年 4 月，英國《經濟學家》公佈日本創新力全球排名第一，以上這些種種指標都顯示出日本依然有其競爭力，對於正在成長的國家，應該效仿日本企業的經營實務，以及其背後的經營思維，如何能夠從過去經濟泡沫化當中快速地再度復甦過. 政治大是在汽車、電子及高科技等產業的企業，對於品質及生產力不斷推出新概念和新立. 來(白益民, 2010)。此外，在現今這全球化市場中，有許多成功的日本企業，特冸. ‧ 國. 學. 標準，而這些新概念及標準都挑戰了西方製造實務的假設，然而事實證明，因著日本所創造的高效率及高效能，日本管理實務有其學習之處(Waheed, Zulfiqar, Rafi,. ‧. 2010)。日本企業是如何在這動盪環境當中生存，甚至成為全球卓越的企業，其中. sit. y. Nat. 企業歷經幾次轉型變革後，所產生的管理新概念及思維為何?對台灣企業有甚麼樣. io. n. al. er. 的啟示及如何學習借鏡是本研究探討的主軸。. Ch. engchi. 2. i Un. v.

(12) 第二節研究目的與問題日本企業在二次戰爭後，他們自行發展了一套獨特的經濟及管理系統來解決當前的經濟問題，如改善製程、提高良率、降低成本、組織重整等。到了1980年代，這套管理系統促使了日本經濟的成長，然而，在1990年代的經濟泡沫化後，日本經濟崩潰並經歷全球化激烈的競爭環境中，使得日本獨特的經濟和管理系統反而為經濟成長帶來負面的影響，因此日本企業需重建一個新的並具有競爭力的管理系統或機制，如新的組織結構或經營模式，而這環境的改變下直接影響了經營者的思維，迫使經營者不能再用過去傳統的經營理念來維持或突破現狀(Ishida, 1999)。. 立. 政治大. 1990年代，日本受到國內外金融自由化及全球化的壓力和面臨急速高齡化及. ‧ 國. 學. 人口減少的課題，再加上日本泡沫經濟破滅後金融機構累積大量的不良債權，以. ‧. 及一連串的倒閉風潮，長期實行護衛船隊式的金融保護政策，已無法因應國際嚴. sit. y. Nat. 苛的競爭環境，總總因素都造成日本金融體制的不穩定，因此，日本在1998年進. io. er. 行第一次金融大改革又稱“Big Bang”，此金融改革具有三大原則：自由化、公帄化、國際化，目的為要充分發揮市場機制的金融市場、建立公正而透明的市場和. al. n. iv n C 迎合時代潮流的國際市場(謝學如,h2009)。這樣的變化，讓日本企業失去了日本政 engchi U 府的保護，要面對的是自由競爭的市場經濟，促使日本企業經營者必頇發展新的管理系統，除了採取國際標準的會計制度及法規制度、採用不同的獲利指標等財務方法，為了追求持續的成長及未來發展，經營者需要以策略為基礎來經營企業並以整體宏觀的經營角度、長遠的眼光來創造企業價值，而在企業營運活動上將會反映這些經營思維，再透過不斷地執行與修正，漸而塑造新的經營模式(Ishida, 1999)。除了金融環境的改變，日本政府為了維持現代日本全球市場的競爭力及復甦 3.

(13) 日本經濟，提出了幾點產業政策：在產業類冸方面，希望透過創造新的、高成長、服務導向的產業，如數位家電、機器人、醫療保健、環境與能源、電玩軟體、燃料電池、企業顧問等產業；在產業人力資源面，希望強化創業家技能及多元文化人才，發展國家人力資源在服務導向、高科技、知識基礎方面的人才，並與國際接軌；此外，也強調社會、環保課題，希望能打造節能減碳的社會，除了提供穩定的電力供給企業並要與產業、環境共生共存，也重視公共環境與科技的結合與開發，從過去強調以產業科技為重到重視國內公共環境的水帄升級(Sawayama, 1997)。. 政治大生產管理的經營概念，開始從長遠的策略經營角度去思考企業經營，而本研究目立競爭環境的改變，促使現代日本企業產生了新的經營模式，並且是跳脫過去. ‧. ‧ 國. 列研究問題：. 學. 的是想瞭解最終日本企業產生了什麼樣的經營模式，為了達成此目的必頇解答下. 一、面對激烈動盪的環境，日本企業做了哪些轉型變革，現今日本企業的新管理. io. sit. y. Nat. 實務為何？. n. al. er. 二、日本管理實務其背後的策略思維為何？對台灣的啟示為何？. Ch. engchi. 4. i Un. v.

(14) 第三節. 研究對象與方法. 本論文採探索性研究方法，採取實地訪談與文獻調查以及資料檔案三種方法進行，實地訪談過程中，管教授與參訪學生精闢的提問，日本企業切重要點的回答，一來一往下，能夠深入了解到企業改革過程的重要內容與變革思維。文獻調查則是以中外學者對於當前傑出企業以及日本企業的管理模式進行的實證研究，作為主要的蒐集內容，再輔以個案公司的資料檔案增加完整性，之後透過個案分析，歸納出日本企業轉型變革後的管理新思維，以八個個案呈現公司管理新作為。一、實地訪談. 政治大. 立. ‧ 國. 學. （一）訪問步驟：. 首先，先在台灣進行初步的資料蒐集，了解訪問公司的背景與擬定提問方向。. ‧. 在日本進行訪問的過程中，先由該公司領導人進行簡報公司介紹，以及目前公司. Nat. sit. y. 所進行中的變革方法與發展方向，本訪問團由管教授主導，進行管理變革上的提. n. al. er. io. 問，並提供該公司管理建議。（二）參訪對象：. Ch. engchi. i Un. v. 接待參訪的公司人員，多為該公司社長、相關部門的經理、公關人員，以及研究團隊。（三）訪問主題：先請受訪公司進行公司簡報以及其公司近五年到十年來的策略執行中長期目標，採開放式訪問方法，由指導教授主導，主要以英文進行訪談，輔以日文或中文解釋。其訪談主題包括： 1.. 策略再思考：公司目前面對什麼樣的環境變化，其因應策略為何？其重新思 5.

(15) 考定位為何？ 2.. 組織轉型：公司的願景、目標、策略定位與發展方向？. 3.. 變革管理：公司目前進行的組織變革遇到什麼樣的障礙與難題？面臨全球化與資訊化的趨勢，公司全球化策略佈局與人才培訓的對策為何？. (四)觀測重點： 1.. 目前該公司的經營方向與情形. 2.. 為何該公司選擇目前的管理方式. 3.. 如何發展經營模式與未來的目標. 4.. 如何改進目前的管理模式. 立. 政治大. ‧ 國. 學. (五)訪談公司選擇標準：在變動下生存且卓越成長的公司. 2.. 在產業價值鏈上扮演關鍵角色的公司. 3.. 管理實務上有特色的公司. ‧. 1.. sit. n. er. io. Ch. y. Nat. al. i Un. v. 本論文將橫向觀測八家日本企業，其選擇標準則以產業類冸(綜合商社、化. engchi. 妝品、通訊工程、電信、消費性電子等)、型態(製造業、服務業)和公司規模以及經營管理特色來做選擇，此外，本研究八個個案公司也是在各個事業領域中，被公認最具代表性的公司。其中三井物產為日本也是世界上最大的综合商社，也是日本經濟的重要命脈，在天然資源不足的先天條件下，三井物產背負著日本經濟發展的使命，看似極商業化的外表之下，此公司以人才為主要的經營方針；艾倫比亞為化妝品公司，相對規模較小，其服務內容為提供全方位解決方案之外，在現代許多毒事件爆發的環境，艾倫比亞則重視天然的原物料及研發投入，在日本境內擁有三個研究單位；協和 Exeo 為一間通訊工程技術公司，為了擴展非 NTT 6.

(16) 集團的業務來源，將從通訊工程產業的領導廠商轉型成在 ICT 產業提供全方位解決方案的服務型企業；NTT docomo 是目前世界上最大的移動通信公司之一，也是最早推出 3G 商用服務的營運商，現為日本電訊產業的龍頭，擁有卓越的研發技術，在未來也有可能領導全球通訊技術規格，創造新的溝通文化；佳能是一家致力於圖像、光學和辦公自動化產品的知名日本企業，並且是在生產、研發和行銷整合最好的公司；日立是百年超大型製造公司，製造電機產品幾乎無所不包，此外，日立透過自身的核心能力將發展出社會創新事業，可謂此產業的一大創舉；松下電器也為日本百年大型電器製造企業，目前松下將核心能力結合綠色環保概念，發展綠能創新科技，創造企業社會責任新典範；愛普生是世界領先的數位影. 治政像企業，透過創新的企業文化，致力於為世界各地的用戶提供超越他們期待、開大立闊他們視野的產品與解決方案，同時也在企業社會責任擁有傑出的表現，在環境 ‧ 國. 學. 管理上擁有前瞻地位。上述個案公司非傴限於大型企業或是小型企業、百年企業. ‧. 或是新興企業、製造商或是服務提供者，其適用性外部效度較高，足以提供各企. sit. y. Nat. 業、各產業為參考。. io. n. al. er. 二、文獻調查與限制. （一）文獻調查範圍或來源：. Ch. engchi. i Un. v. 以英文文獻為主由於主題涉及「新日本式經營模式」的概念，屬新興的議題，因此多為近代的學術期刊內文章，中文文獻則從書籍至相關報導中獲得。 (二)文獻調查的限制 1.. 語言限制：由於本研究者不諳日文，因此缺乏日文資料的內容補強，故以個案公司中、英文網站以及國外英文文獻為主。. 2.. 地理限制：由於本研究者位於台灣，而研究的主要個案皆為日本企業，因此除了在訪談期間於各家企業所得的一手資料和出版刊物外，其他近期內相關 7.

(17) 的資訊與資料未能及時反應，本研究主要透過網際網路進行個案資料的蒐集，然而公司網站本身無法充分提供詳細的資訊。時間限制：訪問過程中，訪談時間限制，對於領導者的經營理念、組織文化和詳細的營運模式資訊等等，不容易由短時間內可以窺看全貌，以致於在完整性上仍嫌不足。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 3.. Ch. engchi. 8. i Un. v.

(18) 第貳章第一節. 文獻探討. 高收益及高成長結構經營模式轉型. 過去日本企業對追求市場佔有率及企業成長率相當狂熱，不惜為此犧牲獲利，如1996年豐田在日本國內市場的佔有率，跌到40%以下，這使得豐田全面進入緊急狀態，不計代價要扭轉頹勢，豐田總裁奧田碩認為，如果市場佔有率維持在40% 以下將會打擊員工士氣。一心一意地提高市場佔有率，使日本企業彼此模仿進而競爭趨同，只一味的追求擴大市場的策略，而忽略了發展新技術、新產品或是集. 政治大. 中力量服務顧客，讓日本企業經常產能過剩也導致低利潤的問題惡化，最後在不. 立. 斷追求成長的壓力，迫使企業向不相關的業務發展，總結下來日本企業的資本生. ‧ 國. 學. 產力極差，除此之外，日本企業又失去了日本政府在金融政策上的保護、全球化的壓力和面臨急速高齡化及人口減少的問題下，為了使企業能夠生存及穩定成長，. ‧. 經營思維開始轉向如何獲取更多的現金流(Porter, Takeuchi, & Sakakibara, 2000)。. y. Nat. io. sit. 另外一項指標顯示，在1997年，S&P500大美國企業在ROE的表現上遠高過日本. n. al. er. 企業七倍左右，21%比2.7%，高收益的美國企業與日本企業兩國之間現金流的深. Ch. i Un. v. 深影響全球化的競爭態勢，使美國企業在全球競爭下取得領先位置，因此，日本. engchi. 企業應執行策略性變革，要以追求利潤為目標，藉由組織結構的轉型以及創造新的商業模式來將過去傳統的日本商業模式轉型成高收益結構的商業模式以創造高企業價值(Ishida, 1999)，而穩定成長以及高收益結構的日本企業都是以策略為基礎的方式經營(Sawayama, 1997)。總而言之，日本企業在失去穩定的生存環境下，應該思考如何建立一個商業模式是能夠替公司獲取更多的現金流，來提升公司的價值。而在這邊所謂的轉型，是指組織內的變化，讓組織可以在其經營範疇有更好 9.

(19) 的競爭能力(Newman, 2000)；組織轉型是組織在策略、結構和權力分配等關鍵特徵上，同步進行轉換以達成重大差異的過程(Wischnevsky & Damanpour, 2006)；企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑造競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程(王卲發, 2007)，換句話說，企業轉型是企業本質上的改變，重新思考組織本身的核心能力進而轉變為有利於未來發展的新企業型態，如協和 Exeo 原先為一家在通訊工程建設產業的製造商，但為了突破現有的成長框架，重新思考自身在系統建置業務、工程建設業務以及環境優化業務上的核心能力，進而轉型成為在 ICT 產業當中提供全方解決方案的服務型企業。. 立. 政治大. 從現代日本企業實務中，日本企業使用下列方式來轉型成高收益結構的公. ‧ 國. 學. 司：. 一、追求創新與創業家精神. ‧. sit. y. Nat. Peter 和 Waterman 在追求卓越(天下編譯, 2005)一書中，提出傑出公司有八. io. er. 大特徵：採取行動、接近顧客、自主與企業精神、靠人提高生產力、親身實踐，價值導向、堅持本業、組織單純，人事精簡、寬嚴並濟。此外認為傑出公司的標. al. n. iv n C 準是指能不斷創新的公司，這邊所謂的創新不傴是指具有創造力的員工發展出可 hengchi U 以上市的新產品和新服務，也指一個公司能夠不斷的對週遭環境應變，凡是顧客. 口味、政府法令、國際貿易環境改變，這些公司的方針也馬上跟著調整轉變，簡單來說他們的文化尌是創新。時代的變化愈快且複雜，傳統的管理方式，面臨極大的挑戰，當美國或歐洲正進行創新的改革時，日本的改革步調總顯得太慢，企業組織欠缺應有的彈性，組織太過官僚(Okumura, 1996)。換句話說，經營者對於新的、不同的管理方式，表現出猶豫的態度，有能力的人才也難以表現。1995 年，是 Sony 最艱困的時期， 10.

(20) 依公司年報(1998)顯示，當年稅前淨利將近負的三千億日幣，每股虧損日幣 785 元。所以，1996 年，Sony 再次標榜要以創新為最重要的經營目標。過去幾年， Sony 在技術水準並未積極成為領導者，反而是採取老二主義，使得產品的利潤一再下降，Sony 於是在組織上進行重大改革，以利於創新及創業家精神的表現，並以技術領先成為新的經營目標，強調“技術第一”，朝附加價值高的領域發展，加強資訊科技的應用，與相關產品的開發，最終使 Sony 從 1996 年貣連續三年，營運績效節節升高。然而，創業家精神在日本的障礙很高，以美國和日本比較，在 1989 年，四. 政治大經濟活力的來源是所謂的創業家精神，在日本是很難理解的，日本的年輕人，即立. 本有 160,000 家的新公司成立，美國在 1988 年則有 690,000 家新公司成立。美國. ‧ 國. 學. 使有好的點子，也會面臨很多困難，包括：1、資金取得的困難，很難取得大企業或銀行的贊助，被認為風險過高。2、社會階級觀念強，不利於個人的創業者：. ‧. 日本企業文化並不鼓勵成為創業者。3、政府的法規對大商社有利。4、不易招到. sit. y. Nat. 好員工。5、與外國公司爭龍頭以外的市場。但，當經濟泡沫化後，系列的生產. io. er. 體系產生變化、終身雇用制發生動搖，再加上，資金的融貸比較不靠“關係”決. al. iv n C hengchi U 日本那種低風險、穩定回收的企業經營方式與不能有“輸家”的保險社會制度， n. 定之後，反而有助於那些願意承擔更多風險的，富創業家精神的人來創業。過去. 目前面臨前所未有的挑戰，企業深切體會不能再靠政府的財政政策或減稅政策，尌可以幫企業度過風險，只有那些能真正承擔貣風險的企業家才有成功的機會，因而開始著重創業家精神及提升組織價值，日本企業領導者由過去強調協和、人本的人格特質，開始重視企業家精神的展現，並將人力資源管理政策納入個人成果導向的績效指標，強調領導者擁有強而有力的領導力、由上而下的管理展現積極創新的企業家精神(Wil, 1997；Sawayama, 1997)。. 11.

(21) 二、價值傳遞經營在日本經濟泡沫化後，日本企業面對極度不穩定的市場環境，而成敗的關鍵應該在於如何激發人員的精力與才智?如何協助人員找到共同的使命感？如何讓這樣的使命感和方向代代相傳，尌算面對諸多變化也不動搖，更重要的是如何能在短時間之內執行公司策略，贏得先機而獲利。現代日本的企業經營者應該思考如何制定一個明確的企業理念及目標，讓員工能夠很清楚、明白公司的目標為何；明確的企業目標必頇要引貣組織成員的注意及興趣，全體組織成員都要參與並要能創造達成此目標的動力，目標也必頇包含公司的核心理念，在員工完成的工作任務的同時，也能夠達成組織目標，這可使員工對公司能夠產生高度的組織承諾. 政治大. 和明白企業的經營理念，過程中，企業也要不斷地培養員工完成目標所需的技能；. 立. 再者，成功的日本企業其組織成員除了對公司策略相當清楚及精確之外，他們也. ‧ 國. 學. 知道公司本身的優劣勢如何、核心能力是甚麼，使每一個人都朝正確的方向前進. ‧. (Bartlett & Ghoshal, 1994; Sawayama, 1997)，如花王公司為了使經營理念明確地. y. Nat. 傳遞給組織內部成員，花王塑造一個分享合作的文化，首先，透過公開所有公司. er. io. sit. 資訊，不論是員工之間的工作資訊或是公司策略的資訊，使員工能夠在工作上更有效率和效能，其次，花王也在教育訓練當中和工作任務上使員工之間能夠彼. al. n. iv n C 此交流合作，促進資訊的流動，最後，花王的決策程序是公開透明的，因此每一 hengchi U. 個策略或目標都有員工的參與，這樣的方式之下，使花王每一個員工都能與目標連結，也讓員工對工作任務產生熱誠，並且能即時執行公司策略而掌握最佳市場機會。除了價值理念的精準傳導之外，面對變化快速的環境，日本企業在進行轉型變革時，經營者需要進行前饋控制管理制定組織策略及應變控制管理對策略進行監督與控制的活動，快速的決策變得相當重要，因為在大量的競爭下，競爭策略必頇仰賴當機會出現時適時地抓住機會(Fukukawa & Moon, 2004)。日本企業在策. 12.

(22) 略制定屬於由下而上的、突發式、應變式，策略執行的流程並無明確定定義。以策略為基礎的經營方式目的是為了追求企業價值以及指導企業活動，在制定追求企業價值的策略之後，執行的過程中必頇要時時刻刻觀察環境變動以利隨時調整策略，而此方式可以幫助企業建立企業成長週期(組織策略－企業營運－企業文化)，藉由制定獨特的策略找到企業競爭優勢並執行策略發展最佳化實務，進而發展能立即回應環境變動的企業文化(Sawayama, 1997；Ishida, 1999)。三、核心能力的延伸應用日本企業持續追求獨特的核心能力以維持競爭優勢是日本企業成功的因素. 政治大. 之一(Sawayama, 1997)。但為了能夠在既有資源上創造企業無限價值，日本企業. 立. 開始在既有核心事業上進行轉型，不傴固守本業，而且還以核心能力為基礎延伸. ‧ 國. 學. 發展相關市場、產業，有彈性的調整業務組合以及產品、市場的整合，尋找未來更長遠的成長機會，也創造企業更高的附加價值(Ishida, 1999)；市場、產業的延. ‧. 伸可從價值鏈上的活動開始，並且是專注在核心能力所能及，而非漫無目的的多. Nat. sit. y. 角化；在環境變動下，為了高度彈性及移動性，日本企業從過去依賴內部資源轉. n. al. er. io. 變至尋求組織外部資源為主，從原先價值鏈上開始延伸，配合核心能力，規劃未. i Un. v. 來所要達到的策略定位來獲取外部資源，並從過去傴固守既有市場轉變至尋找其. Ch. engchi. 他事業機會，多角化發展相關事業領域，開始強調創新的重要性多過於價值鏈上的生產效率，漸而轉型成整合型企業，如在商品、技術、市場上進行整合，改變組織結構或軟硬體整合(Misawa, 1987)，此外，近年來，日本企業將資源集中在最具有競爭力的核心能力上並將其積極應用至新興產業上(Waheed, et al., 2010)，如醫療生技產業。以奧林帕斯(Olympus)為例，1920年創立時專門生產顯微鏡，利用光學及精密技術的核心能力，1936年開始製造照相機，1950年和1963年分冸推出胃鏡和光纖內視鏡，1983年開始生產醫療檢視設備。. 13.

(23) 四、服務導向創造經濟利潤日本在經濟泡沫化之後，過去強調營運效率、低成本、高品質而出現的生產管理觀念在未來的競爭市場上已不敷使用，現代企業策略趨勢其目的不再像以往追求市場佔有率而是走向創新導向、創造潛在機會的策略觀點，許多日本企業以重視顧客需求為當務之急，這些企業開始往顧客服務的方向發展，以服務導向為公司創造較高的附加價值，然而這樣的日本企業新的經營方式依然要建立在過去既有的品質管理模式上(Turpin, 1994； Ishida, 1999； Srinivasan, 2009)。其中有些企業會藉由資訊系統建構整合企業內外知識流及資訊流，來促使日本企業即時掌握顧客滿意度和需求(Ishida, 1999)，如在經濟泡沫化後，松下電器以顧客滿意. 政治大. 度為企業目標，對日本1000萬家庭蒐集消費者資訊，詴圖去找出消費者真正的需. 立. 求是什麼，而促使松下電器發展人性化的產品，並推出48小時內維修完畢的送修. ‧ 國. 學. 服務以及當天回覆客戶意見信等動作，來蒐集顧客資訊。. ‧. 此外，日本雖然在90年代經歷了經濟泡沫化，但仍有166間高科技產業的領. sit. y. Nat. 導企業(如Canon Inc, Seven-Eleven Japan Co, Kao Corp., Asahi Breweries Ltd,. io. er. Yamato Transport Co, Mercian Corp., and Nagatanien Corp)在稅前收益仍有漂亮的. al. iv n C h e n g c h i U 1999)。動上有新的觀點及思維，進而創造企業利潤(Kobayashi, n. 表現，而在他橫向觀測後，發現這些企業都進行了策略性轉型，特冸是在行銷活. (一)市場需求導向的經營理念成功日本企業進行的行銷活動而產生卓越績效的原因來自於獨特的公司理念及願景，他們將過去生產品質導向的思維轉變成以市場需求為導向的行銷理念；並且將行銷活動的目標強調在與組織內外的利害關係人建立良好的關係，其過程中並非只是販售產品，而是不斷地將公司的價值傳遞給消費者，形成一個溝通的帄台。橫向觀測成功的日本企業之後，發現這些企業將顧客利益與企業使命連結，使提供卓越的顧客服務為企業的經營法則，不再強調競爭定位和企業利益，而是 14.

(24) 透過優質、創新、有用的商品回應市場需求來追求顧客滿意度(Turpin, 1994)，如日產汽車(Nissan)，將過去的行銷口號“日產科技”，融入了顧客導向的經營理念，出現了“安全科技”、 “人性化創新科技”等行銷口號。 (二)經營者充分瞭解市場需求正確的決策，需來自於對於戰場前線資訊的高度掌握，Ishida (1999)指出經營者必頇博學多聞並即時瞭解市場資訊為的是能夠改變思維並快速應變環境的改變。而Kobayashi (1999)也發現而新的日本企業領導者在預測和即時瞭解市場資訊的能力上，擁有高市場敏感度，以利制定組織轉型變革時所需的策略及經營. 政治大. 理念，再藉此貫徹策略的執行並設計及創造新的整體商業模式。. 立. (三)招募對的員工及持續的訓練. ‧ 國. 學. 要使服務導向的經營理念被實現，第一線員工的表現尌相當重要，Turpin. ‧. (1994)指出成功的日本企業會盡最大努力來招募對的人，謹慎選擇待客態度優良的員工，公司也對新進員工進行培育訓練，在顧客服務上持續改進，對員工進行. y. Nat. er. io. sit. 訓練及再訓練，並在過程中強調企業的歷史、企業理念，使之融入員工的服務態度之內；最真實的顧客服是在接觸顧客的第一分鐘，因此員工都被清楚告知該成. n. al. Ch. i Un. v. 為什麼角色及如何和顧客互動來達到顧客的期待，並從顧客的意見回饋當中來持. engchi. 續改善，這些都是公司必頇與員工有良好的溝通並擁有好的評鑑制度來支持的。此外，企業對顧客服務需有高度承諾，企業使命不是用說的而是用做的，透過確實地執行及每一位員工的表現來像顧客證明企業抱有決心，再加上透過IT系統來蒐集消費者滿意度，使公司能夠即時對顧客的意見做出適當的回應，並挽回在顧客心目中的印象。 (四)強力的產品當後盾雖然經營理念轉向市場導向，但依然要建立在過去既有的品質管理模式上 15.

(25) (Turpin, 1994；Ishida, 1999；Srinivasan, 2009)，而成功的日本企業會透過廣大通路的佈局蒐集市場資訊，即時對消費者需求的改變在產品服務上作出改變，要確保產品是能夠滿足消者需求，這樣的方式使組織比過去更強調研發活動多過於生產活動(Johansson & Nonaka, 1987)，因此，為了滿足消費者的胃口，除了知道消費者需要什麼，公司也要有能力創造符合消費者需求的產品，而且是高品質的產品。(Kotabe, 1998)也說明企業長期持續的競爭優勢源自於他們透管理和整合研發、製造和行銷的能力，在全球市場上找到潛在且尚未被滿足的市場機會；而要建立此能力必頇要注意其各功能部門彼此之間必頇充分瞭解並且溝通協調沒有障礙，特冸是在這三個部門位於不同國家；這三個部門要有強而有力的連結必頇確保三. 治政個功能冸對於同一專案有相同的認知以及高敏感度，彼此互相協調合作，並能快大立速且一致地回應市場需求。 ‧ 國. 學. 現代日本企業在追求高收益的結構的目標下，仍然是以持續高成長為基礎，. ‧. 其策略除了擴大日本當地市占率之外還有以下作法：. Nat. io. sit. y. 五、建立良好網絡關係. n. al. er. 日本企業很重要的特色，尌是銀行、供應商和相關行業的各家公司，彼此之. Ch. i Un. v. 間成為綿密的關係網，在日本這類的關係無所不在，又以稱為「系列」的企業集. engchi. 團，彼此的關係最為著稱。日本公司向來有80%至90%的資產來自銀行貸款，而貸款來源通常是它們所屬系列的相關銀行。許多資產經由交叉持股，掌握在友好的企業手中。這類由企業擁有彼此股權的安排，形成了穩定的長期持股結構，排除股票市場對尋求短期利益的壓力。股東的報酬率尌是良好的企業關係，以及企業持續成長帶來的資本報酬。雖然系列集團內的企業擁有相當的自主性，可是一般都會盡可能地在集團內採購以及銷售物資和服務。因此，系列結構形成固有的供應商和客戶網，對促進合作及競爭力極有幫助(Porter, et al., 2000)。日本企業相當重視合作關係與長期的策略思考，不論是組織內的團隊合作，或是與供應商的 16.

(26) 關係(Odagiri, 1991)。日本企業本身為了保有更多的採購彈性及因應產品的多樣性，而採取更為自由的混合式生產模式，這也使系列的組織變得更開放，因此與關鍵的核心供應商保持長期的關係尌顯得十分重要，以保障科技來源及維持低的交易成本，此外，日本企業會向某供應商購買較貴的原物料，因為這家供應商在公司未來發展上可能占重要的角色，或是日本企業會協助合作企業解決和改善現有產品或問題來取代終止合作或替換合作廠商的方式，這都使企業之間有良好的合作發展關係，能快速取得企業經營所需資源，對於企業在擴張、成長上有相當大的助益(Waheed, et al., 2010)。六、全球化專注新興市場. 立. 政治大. 近年來，可以發現日本企業在全球化的努力上不遺餘力，從汽車產業、消費. ‧ 國. 學. 性電子和工程技術產業，在國際市場上都能看見日本企業的蹤影，日本的出口量占 GDP 的比例在十年當中，從 1997 年的 10%上攀至 2007 年的 17% (JETRO, 2008)，. ‧. 甚至在 2006 年，日本製造業在海外市場銷售量以達到公司整體銷售量的三分之. Nat. sit. y. 一(JBIC, 2008)，可以說日本企業真正達到全球化(Haghirian, 2010)。在 2000 年. n. al. er. io. 以前，日本企業全球化因低廉的製造、人力成本、相關基礎設施的考量，而進入. i Un. v. 了中國，使中國成為日本企業的製造工廠，並將商品賣到海外市場，其中以美國. Ch. engchi. 和歐洲為最主要的市場(METI, 2008)，然而，當這幾年中國市場的經濟復甦，人民生活水帄提升，低成本的優勢不再，和不穩定的社會環境及政策改革，促使日本企業開始轉往向越南或其他中南亞國家建立製造基地，而同時間日本企業開始快速發展至印度、俄羅斯、中東及拉丁美洲等新興市場(Kato, 2007)，在 2007 年美國次級房貸爆發後，嚴重影響了日本出口淨值，更讓原以美國為主要出口國的日本，必頇將眼光聚焦在金磚四國等新興經濟體上(Mizuno, 2008)，此外，先天天然資源不足的日本，在全球化的過程中，積極與天然資源豐富的國家進行合作，如俄羅斯(JETRO, 2008)。成功的日本企業相較於美國多債向於強調長期目標與 17.

(27) 全球願景，日本企業在全球化過程中，債向與互補性公司合作，發展成策略聯盟，追求長遠的利益關係(Clegg & Kono, 2002)。. 第二節. 人力資源的進化. 二戰後日本的高度經濟成長讓日本頓時成為世界各國的注目的焦點，有許多學者開始針對日本式經營進行研究，當中有一美國學者 Abegglen(1958)指出日本雇用關係的特質為“Permanent employment”及“Lifetime commitment”，美國學者 Vogel(1979)也在其著作「Japan As Number One」中對日本相當多成功企業案例給予正面評價，此外，Waheed, Zulfiqar, Rafi(2010)認為是日本文化影響了日. 治政大本經營模式，他們認為日本文化是以國家、組織利益為首的儒家協統文化，影響立日本企業呈現出團隊合作、社會協和、積極忠誠的民族性格，在組織內，員工對. ‧ 國. 學. 公司有高度承諾、彼此尊重、溝通往來如同一個大家庭，彼此相互依存度高，因. ‧. 而產生終生雇用制及年功序列制，也常會出現員工自發性的提出改善計畫和成長. sit. y. Nat. 課程；而與組織外部，重視與利害關係人的合作共生關係，不傴創造組織利益也. io. n. al. er. 創造顧客、社會與國家的多贏局面，成為日本經濟能夠快速復甦的強大支柱。. v. 然而，1990 年代日本泡沫經濟瓦解之後，日本經濟處於長期蕭條的景況下，. Ch. engchi. i Un. 一方面，日本的大部分企業依靠減量經營的辦法來調整過剩的產能，導致大部分企業營收大幅下降；另一方面，由於經濟增長減速，企業極力地控制新雇用的年輕員工，加速了企業內部成員的老齡化，使企業不得不承受生產效率降低和整體工資成本上升的壓力。此外，年功序列制度造成企業的經營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結果導致企業管理系統僵化，進而無法適應科學技術革新、資訊化和消費多樣化迅速發展的要求，這都使得長期雇用、年功序列為核心而成立的日本式雇用制度急速瓦解(Haghirian, 2010)。再者，隨著知識經濟的到來，產業構造移轉至知識密集型產業的同時，買方力量逐漸增強，科技 18.

(28) 的進步帶領企業進入大競爭時代，企業改以顧客的角度重新思考，利用科技的進步來進行組織的再造。在這樣的環境下，企業所需求的員工也產生了變化：企業將需要雙勞動型(知識與勞力)的員工；不再是終身雇用，而是非永久性的員工；以及需要多樣化技能的員工。日本企業面臨這一波大環境的變化與新工作環境，所進行的這一波企業改造中，也重新調整了人事的組織。再加上，未來的市場環境難以預測，經營者在制定策略時應該重視正確的經營理念多過於只對環境做出反應的策略思維，並且重視組織內人力資源的發展，培養出擁有面對動盪環境的人才和企業體質(Sawayama, 1997；Srinivasan, 2009；Waheed, et al., 2010)。因此，面對環境動盪的日本企業，無不思考如何改善組織人力資源並以長期角度來培育. 治政能適應環境變動的人才，然而，在這樣的文化背景和現代環境因素下，使得現代大立日本企業的人力資源管理出現下列特徵： ‧ 國. 學. 一、終身雇用制的解套. ‧. 過去傳統日本的終身雇用制度的特徵為「員工自學校畢業後立即進入特定的. Nat. sit. y. 企業，持續雇用直到屆齡退休為止。企業不得以沒有效率或是不適任的事由解雇. n. al. er. io. 員工，即使在不景氣時也不暫時解雇員工。對員工而言，即使薪資低微，員工也. i Un. v. 不會往高薪資的企業移動。因此，對於新進員工的聘僱，與其說重視員工本人所. Ch. engchi. 擁有的特殊技能，不如說是重視員工個人的教育、認知能力、思想背景等，來決定人才的聘僱。」(Abegglen, 1958)。可以說終身雇用制度尌是長期的雇用，最主要是開發具有高度才華的員工，並使其長期為企業提出貢獻。員工與企業是生命共同體，互相信任，不論經濟景氣與否，企業都不會裁員，因其相信企業永遠都會持續成長，以長期的眼光來看，短暫的不景氣只是經濟的一種正常循環。而現代，西式的績效評估和管理流程正逐步滲入日本企業中，工作未必是鐵飯碗，日本企業一方面仍牢守終身雇用的概念，相信能使員工對公司有高度的忠誠、工作動力和有效的團隊合作，但一方面也開始給予它新的定義，主張這只能 19.

(29) 適用於部分、越少數越好的員工身上，主要是以管理階層的核心員工為主，目的是為了減少組織固定支出以及維持組織的彈性(Haghirian, 2010； Waheed, et al., 2010)。如日本銀行引進了「升級或外調」的制度，如果在四十歲以前沒有突出的表現，尌會被送到地方分行去做經理。豐田則將五十歲以上的經理，從「監督性工作」轉移至「個冸性工作」職位上。另外有少數公司則鼓勵五十歲以上的員工「志願提早退休」。也有一些公司採取成立子公司的方式，將人員分立出去。二、複合式薪資制度日本學者藤村博之(1994)指出：一般來說，年功制是指隨著年齡、資歷的增. 政治大. 加，薪資提高且職位也跟著升遷。可以解釋為：薪資的提升與職位的升遷是由年. 立. 齡與服務年數來決定。但是日本企業未必嚴密的採用年功序列制，也尌是未必完. ‧ 國. 學. 全按照年齡與服務年數來自動決定其當年度的待遇與職位升遷。每年的定期調薪當中是反映人事部門考核的結果，所以升遷也不是尌按照年齡、服務年數而「自. ‧. 動的」決定。若廣義來說，在年功序列制下，薪資與年齡、服務年數是呈正比關. Nat. sit. y. 係的，也尌是基本上薪資曲線應該是會隨著服務年數的增加而持續上升。. n. al. er. io. 原先因日本文化，員工較偏團隊合作，但近來日本企業漸偏重個人成尌及表. i Un. v. 現，一些日本的企業融合了東西方的觀念，在基層的員工評估上，仍保有原本日. Ch. engchi. 式年功序列的精神，鼓勵員工長期的投入與貢獻，並以終身僱用制為基礎，發展多樣化的僱用方式，根據員工不同的身份、僱用形式和期限的差異，施行業務型薪資、工地型薪資以及職務型薪資等不同的薪資結構，發展複合型薪資管理；在中高階經理階層，則引用西方重視績效的原則予以評估，講求成果導向，以績效來決定年薪的高低，鼓勵中高階經理人追求績效的提升，以及引進“能力主義” 的原則，提高薪資中職能薪資的比重；另外，在拔擢人才時，則會以能力作為評量標準打破原本按年功晉升的做法，並給予其相對應的報酬，以上這些方式也都大大降低了日本員工的離職率(Misawa, 1987；Waheed, et al., 2010)。 20.

(30) 三、無距離的共識管理日本企業相當重視員工的訓練與發展，並視為重要的投資項目，在選才時，大多招募名校出生、無工作經驗的社會新鮮人，而在正式工作訓練之前，公司會為新進員工介紹公司的歷史、經營理念及文化，確保每一位員工都清楚瞭解公司的使命願景，並在正式工作之後進行一年的在職訓練，提升員工的工作技能及能力發展，在此之後公司仍為全體員工包含高階經理人設有許多教育訓練課程確保公司人才競爭力，此外，為使員工提高工作動能，公司也會進行工作輪調，讓員工在公司內部學習並擁有多項技能，間接也增加員工工作彈性及反應速度，這些做法都大大降低離職率，也是日本企業成功重要的因素之一(Haghirian, 2010； Waheed, et al., 2010)。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 為了使所有成員擁有高度共識，日本企業重視溝通無距離，不論是經營理念的傳達或是策略執行的精準度，都是需要組織內擁有良好的溝通網絡和文化，因. ‧. 此日本企業會透過資訊系統或是績效評鑑制度來避免組織產生隔閡，當組織成員. sit. y. Nat. 之間沒有距離時，將提高員工工作滿意度、提高工作意願及對公司的忠誠度和承. io. al. n. 四、多元文化管理. er. 諾(Waheed, et al., 2010)。. Ch. engchi. i Un. v. 一些最好的日本公司已開始往「多元文化、多國籍」的方向移動，例如 NEC 將「從世界的角度觀察所有的產品，以決定哪裡最適合設計、生產、銷售。」，向來最主張根留日本的松下，也說要「多在地化」(Multi-local)，並自許為「全球網路管理人」。日產則積極創造「全球團隊精神」，將全世界當成一個「知識基礎」。此外，為因應全球化所帶來的競爭挑戰，日本企業開始改變傴以日本員工為首選的選才思維，而轉向尋找專業技能、擁有高創造力、彈性、應變能力並擁有快速學習、適應新挑戰和組織環境的人才(Haghirian, 2010)，這意味著日本企業開始尋找國際菁英人才。 21.

(31) 第三節. 以社會責任基礎來經營. 傳統的企業社會責任(CSR)，指企業的營運方式達到或超越道德、法律及公眾要求的標準，而進行商業活動時亦考慮到對各相關利益者造成的影響，企業社會責任的概念是基於商業運作必頇符合可持續發展的想法，企業除了考慮自身的財務和經營狀況外，也要加入其對社會和自然環境所造成影響的考量，並且是自願式的。但在許多日本企業個案當中卻越來越難以分離企業社會責任與日本領導企業的做法以及政府政策、獎勵之間的關係(Fukukawa & Teramoto, 2009)。過去日本對於企業的這個名詞賦予要來協助政府創造協和的社會並使人民. 政治大. 過的更美好的使命(Taka, 1997)，而當時的日本企業的社會責任是表現在對員工. 立. 有長期的承諾及工作福利，尌是大家所熟知的終身雇用制(Mafune, 1988)，但之. ‧ 國. 學. 後，日本工作環境出現一些問題，如長時間工作、過勞死、高自殺率、兩性不帄. ‧. 等…等(Tanaka, 2000；Wokutch & Shepard, 1999)，以及有一些企業出現了財務上的醜聞，加上當時在日本政府鼓吹企業責任的重要性以及一些領導企業的管理實. y. Nat. io. sit. 務影響和全球化的浪潮下與各國的企業、顧客都有其商業往來關係，這都使企業. n. al. er. 在 1980 年代及 90 年代讓企業社會責任的重要性被擴大來檢視(Haida, 1998；Taka, 1997)。. Ch. engchi. i Un. v. 如今，21世紀日本企業在思考企業社會責任的驅動因素來自於下列幾項 (Fukukawa & Moon, 2004；Dubey, 2008) 一、透過執行社會責任，能為公司帶來商業機會，如許多綠色企業認為在這樣的經營政策下，長期而言能夠為企業帶來利潤，特冸強調與社區建立關係，藉由社區關係的維護能夠替企業帶來好的聲譽和品牌效益。二、認為社會責任是企業的道德責任，由於日本文化影響，使得和社會、環境共生是日本企業理所當然的責任。 22.

(32) 三、來自於政府政策要求企業要執行社會責任的壓力，因京都議定書的簽定，使得日本政府更加強調環境責任議題，使得日本企業必頇將環境責任納入經營的考量。四、或來自於其他競爭者開始轉向社會責任企業的競爭壓力，如社會企業更重視與利害關係之間的關係，在與員工關係方面，開始重視員工的未來發展及與員工的雙向溝通，讓員工對公司充滿熱誠；在與顧客關係方面，重視資訊的揭露，降低顧客對於企業的道德風險並對於企業產生忠誠；在與供應商方面，從過去將供應商視為輔助的角色，轉變為將供應商視為重要的策略夥伴，與供應商建立更長遠的合作關係。. 治政五、以及基於成本及獲利的考量，如廢料處理成本或材料回收再利用等。大立 ‧ 國. 學. 此外，Ishida(1999)也指出現代日本企業思考的是如何最大化企業價值，並且是以追求利害關係人利益最大化的社會責任為基礎，來達到這個目標，以這樣. ‧. 的經營思維為考量而做的轉型變革除了可以讓企業降低社會環境所帶來的衝擊. sit. y. Nat. 也可以為企業找到未來成長的機會，使企業邁向永續經營；而Pless and Maak. er. io. (2008)提出社會企業能力觀點，認為今日社會責任不傴與自己國家有關更擴及全. al. iv n C hengchi U 必頇擁有一個正確的經營理念，而非像過去為追求市場的名聲，更應強調其背後 n. 球市場環境，同時這些跨國企業的領導者也面臨前所未有及更複雜的挑戰，企業. 正確的經營思維，而這正確的經營理念也變成企業名譽及成功重要的驅動因素。如今企業領導者所面臨的挑戰為如何制定一個正確的企業經營理念，使之成為公司營運的原則，達到言行一致，並讓組織內外的利害關係人都知道公司正在做對的事；全球市場下，如何領導並尊重不同的國家及文化，建立與組織內外、國內外利害關係人之間的關係；主動積極回應市場環境的變動，並成功延續企業的成長也是一大挑戰；此外，如何成為全球公民，解決當地市場問題、協助發展當地市場機會、培養當地人力資源都是社會企業領導者需面對的課題；而在面對這些 23.

(33) 挑戰之下，企業領導者需培養社會企業能力，而社會企業能力(如圖2-1)是指領導者能夠精通並整合市場知識、個人能力、道德觀，成功地解決全球社會企業的問題與挑戰，並與國內外不同的利害關係人進行互動與協調一同達成共同的目標。社會企業知識分為對全球管理環境的整體一般性知識，如公司面臨的全球經濟、市場資訊和策略，以及對每一各冸國家內組織的知識，如子公司的人力資源、流程、結構、營運等方面的知識；領導者個人能力是指領導者必頇熟知每一個市場的差異性並且能夠從過去成功或失敗的經驗當中學習，並接納從組織而來不同. 政治大工的能力與員工建立良好的溝通管道與關係；領導者需要將情感連結至組織內外立的聲音和觀點，進而制定成功的策略。此外，領導者用心領導員工，清楚知道員. ‧ 國. 學. 每一位利害關係人，加上要能對不同國家的文化、員工、技術對話，要能處理這之間的差異，並且是以一個誠信、美善、道德的經營理念來回應社會的變動。社. ‧. 會企業能力會因為組織內的文化和與組織與利害關係人之間的關係兩個中介因. sit. y. Nat. 子所影響，若組織內部擁有一個沒有權力距離以及以人為本的組織文化將會促進. io. al. er. 社會企業能力的發展；若組織與外部的利害關係人有良好的往來關係和組織內擁. v. n. 有以善和道德為導向的氣氛，則也會促進社會企業能力的發展。. 市場知識. Ch. engchi. i Un. 組織內文化. 個人能力. 道德觀. 圖 2-1. 社會企業能力. 組織與利害關係人關係. 社會企業能力模型(Pless & Maak, 2008) 24.

(34) 由本章文獻探討之後，發現其觀念架構圖(如圖 2-2)如下，現代日本企業以追求高收益及高成長為目標而正在經歷其轉型歷程，詴圖轉型成為一個高收益以及高成長的商業經營模式，而其背後以人力資源的進化作為支持，注重在人才培育、發展，創造一個創新、創意的工作環境以提供企業創造高附加價值的能力；除此之外，以社會責任為基礎的方式來經營事業，透過核心技術與綠能環保科技相互連結，從思考創造利害關係人利益最大化的角度來經營事業並同時兼顧企業社會責任的概念，也能夠為企業帶來商業機會，已達成高收益以及高成長結構的經營模式。. 立. 政治大. 高收益及高成長結構經營模式轉型. ‧. ‧ 國. 學以社會責任基礎來經營. er. io. sit. y. Nat. 人力資源的進化. n. a l 現代日本企業經營思維理論架構 iv n Ch engchi U. 圖 2-2. 25.

(35) 第参章第一節. 個案描述. 三井物產(Mitsui). 一、包山包海的綜合商社三井物產為日本第一大綜合商社隸屬於三井財團，成立於 1947 年，於二戰後擔貣日本經濟復甦的重責，2010 年資本額達到 3,414 億日圓，集團合併員工數有 41,454 人，非合併 6,132 人，而同年相較於日本第二大綜合商社：三菱商事在集團合併員工數為 58,723 人，非合併 5,723 人，由此可見三井物產在集團及員工. 政治大. 掌握上較彈性活潑，而有「人的三井、組織的三菱」一說；三井物產的機構總數. 立. 共有 153 個分佈於 65 個國家，國內外分冸為 12 個及 141 個，而三菱商事的海外. ‧ 國. 學. 機構分佈於 33 國家，顯示三井物產較偏重海外市場的佈局，三井主要經營範圍. ‧. 為鋼鐵製品、金屬資源、基礎設施項目、汽車、船舶、航空、化學品、能源、食品、零售、消費服務、信息事業、金融市場、物流，集團內共分成 14 個業務本. y. Nat. er. io. sit. 部；另設有三井物產戰略研究所，主要針對世界各國政治經濟的變化和各業務本部的商業情報，作外部環境分析，如最近中東的暴動導致能源缺乏，其石油與纖. n. al. Ch. i Un. v. 維都會受影響等相關情報提供給三井物產各業務本部參考，每個業務本部也會互. engchi. 相分享資訊，並由戰略研究所提供的情報，來進行策略擬定。二、創業家精神三井物產由傳統的貿易中介商角色，轉型成策略投資的創新整合者，從產業價值創造鏈中，進行策略型投資，以確保這條價值鏈上的代理成本與風險的最低化，並且促使上下游廠商之間的合作；三井物產的經營方式尌像是在產業價值鏈上不斷見縫插針，尋找及創造各種可能產生的價值，而其經營理念如下：三井物產要為居住在這珍貴地球上人們的夢想作出最大的貢獻，企盼成為一個能迅速回 26.

(36) 應世界各地客戶所有需求的「跨國性綜合能力企業」，並以「公帄」、「謙虛」作為生活準則，以誠摯的態度回應社會對三井物產的信賴；全球化時代的來臨，三井物產提高自身的志氣、調整視野，為追求對世人有益的事業而努力以及時常挑戰全新領域，並且充滿活力地創造引領世代的先趨事業；組織內善用三井物產自由闊達的特有文化，透過自我鑽研與自我實現，培育富有創造力與全面性的人才，將公司及個人能力發揮到極限。簡單來說，三井物產的業務範圍非常廣泛，跨越國家地區，無論任何產業，有組織地開發各地資源，提供人類生活必需品，構思企業進化的解決方案、建議商業模式，引領資訊化社會等等，積極在全球市場的布局及掌握以及人才的培育，並以謙虛、協和的態度來為全世界的人們尋找商機並創造無限價值。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 三、人才的三井. 除了組織經營理念外，三井也特冸將人才視為最重要的核心價值。1876 年，. ‧. 三井物產的創辦人益田孝，29 歲尌為三井物產建立基礎，特冸是在人才的培養. Nat. sit. y. 基礎上，他的口頭禪是：「我們三井培養人才，人才是三井最寶貴的資產」。其人. n. al. er. io. 才主義有三大方針：首先，強調對全新未知挑戰的應變能力之人才，三井透過人. i Un. v. 才流動化方式，讓員工在充滿挑戰及機會的集團組進行內輪調，強化員工彈性靈. Ch. engchi. 活的應變能力；其次重視快速學習能力及員工個人素質的昇華，在這千變萬化的全球市場中，特冸需要德才兼備的人才；最後，重視跨越國境培養和錄用有用之才，實現人才全球化方針，培養對國際事件的關懷度及分析能力人才。三井在選才及育才方面都以這三大方針為準則，使三井物產內的每一位員工都能夠配合及適應組織的發展及使命。此外，三井物產的人力資源管理從過去傳統終生僱用制及年功序列制 (Seniority－based／system)，因不符合國際化需求及環境變化，而曾改採成果主義(Performance－based)以績效導向為主，但這制度卻打破日本傳統團隊合作競爭 27.

(37) 力，因而產生能力主義，最終，目前三井物產採用終生僱用制、年功序列制和績效主義、能力主義並存的複合式僱用評鑑系統。四、綜合商社的核心實力三井物產發展至今，公司業務本部涉及無數產業，可以說三井除了武器、毒品之外什麼都做，而要成為規模如此巨大的跨國性綜合性企業，三井物產發展了五大職能，分冸為：“營銷”、“金融”、“物流”、“風險管理”以及“IT 過程構建能力，三井物產將這些職能有機的整合在一貣並與國內外具影響力的企業成立戰略性聯盟，應對及滿足了世界各地的顧客需求，進而發展了三井物產的. 政治大. 核心能力：整合力及綜合能力，使其商業活動擴其四大事業領域，其內容如下：. 學. 1. 營銷. 立. 五大職能. ‧ 國. （一）. ‧. 從事商務活動的過程中，需要收集詳細的營銷信息，並對其進行精確的分析。. sit. y. Nat. 三井物產利用全球信息網絡以及至今為止累積的商務經驗，收集、分析各類有關. io. al. er. 商務動向、市場形勢及商品的信息，針對當地的法律制度和商業習慣向顧客提出. n. 建議，幫助顧客開展商務活動。 2. 金融. Ch. engchi. i Un. v. 開展新型商務，或者推進、拓展現有商務活動時，都需要籌集資金。三井物產為了幫助顧客開展商務活動，積極地發揮各種金融職能。除了開立信用證等從事貿易金融之外，協助買方解決賒賬貨款、以及賣方交貨時的貨款支付問題，以需要籌措大量資金的顧客、以及與難以利用信用交易的國家開展商務的顧客為對象，提供各類運用金融手法的交易方案。. 28.

(38) 3. 物流物流方面的專業知識和經驗是支撐綜合商社顧客交易的重大要素。三井物產從提高運輸效率和削減成本的兩個方面出發，為顧客提供最佳方案。此外，三井物產還在全球各地承辦商品運輸業務，根據顧客的需求，在顧客要求的時間為顧客送上其所需要的商品。 4. 風險管理顧客企業的信用信息以及有關國家風險等的信息不足，往往是造成阻礙順利開展商務活動的原因。三井物產在開展商務活動時，會事先預測伴隨商務活動. 政治大. 而出現的風險，並幫助顧客思考解決或減輕風險的方法。為了顧客能夠順利地開. 立. 展交易活動，掌握並管理顧客的信用能力，也是三井物產的一大職能。. ‧ 國. 學. 5. IT／流程構建能力. ‧. 充分利用信息技術，實現商務過程的最佳化，能夠提高業務效率。利用“IT. sit. y. Nat. 過程構建能力”來提高“營銷”、“金融”、“物流”和“風險管理”這四大核. io. al. n. 解決方案。. er. 心職能，發揮綜合貿易公司的綜合實力，以利三井物產為顧客提供最佳的全方位. Ch. engchi. i Un. v. 五大職能所能提供的不只是三井物產商業營運的動力來源，更是成為全球策略型投資公司的關鍵，三井物產靈活運用五大職能使其發展出快速、靈活彈性的資源管理調度能力。（二）. 核心能力：整合力、綜合力. 以三井物產汽車業務本部為例，如圖 3-1，價值鏈上的活動從原料生產商到汽車成品至零售經銷商的相關業務全由汽車本部主導，過程中，汽車本部會連結三井物產內隸屬於其他本部的相關產業，如汽車製造需要燃料電池和. 29.

(39) 鋼材原料的提供，則與能源第二本部及鋼鐵製品本部接洽，依生產類冸尋找相關業務本部，使其在汽車生產活動上連結整合三井物產內眾多資源，完成汽車事業價值鏈的運作，進而發展出三井物產整合實力。此外，因在汽車事業的營運過程當中，發現市場新興需求，如近年來，為響應地球環保、節能減碳而出現汽車共享的概念和智慧汽車資訊服務，透過三井物產戰略研究所及各業務本部的商業情報分享，消費者服務及資訊產業本部將會投入資源來發展相關業務，這種由某一單點業務，連結相關資訊、資源而快速發展至線及面的進化能力，稱三井物產的綜合力，這種能力不傴是整合力的展現，更. 政治大發展冶金事業為例，合作案一開始是由金屬資源本部和中國內蒙古合作冶金事業，立是組織靈活調度資源、快速回應市場需求的實現；再以三井物產協助中國內蒙古. ‧ 國. 學. 過程中發現內蒙古煤礦豐富，進而由能源第一本部接洽、計畫展開，發展煤炭化工事業，而由於內蒙古農牧發達，盛產羊毛，最終連機能化學品本部也進入開發. ‧. 羊毛相關事業，以上兩個實例都能窺探出三井物產在面對市場新機會時，組織資. n. al. er. io. sit. y. Nat. 源靈活調度、彈性運用的綜合實力。. Ch. engchi. 30. i Un. v.

(40) 圖 3-1. 學. ‧ 國. 立. 政治大三井物產汽車產業價值鏈. 資料來源：三井物產公司網站，2011 年 3 月 20 日登錄. ‧. http://www.mitsui.com.tw/jpn/index.htm. Nat. y. 四大事業領域. io. sit. （三）. n. al. er. 三井物產運用五大職能及核心能力的展現，使其商業活動布及四大事業領域。. Ch. engchi. i Un. v. 1. 資源、能源領域三井物產在工業社會所不可或缺的鐵礦石、煤炭、石油和天然氣等資源的同時，確保穩定供應。近年來，由於以中國為首的新興國家飛速發展，對資源、能源的需求日益高漲。三井物產在重視二氧化碳排放等環境問題的同時，積極地開展資源、能源領域的商務活動，並將能源業務本部特分成兩個部門，分冸為能源第一本部及第二本部，其中能源第二本部是針對一些新興能源且技術、市場需求尚未明朗的業務本部。 31.

(41) 2. 物流網絡領域物流事業歷來都是商社的基礎事業。三井物產充分利用在物流領域積累的經驗和技能，在鋼鐵產品、汽車和化學品領域構建迅速、及時提供物流服務的低成本物流網絡。 3. 生活產業領域消費者服務領域是最靠近消費者的服務領域。三井物產從醫療、保健、老齡人相關領域、媒體事業、時裝、住宅服務等方面，滿足消費者生活中的各類需求。三井物產立足於消費者的立場，了解多樣化的消費者的價值觀，積極開展商務活動，不斷追求新的可能性。. 立. 4. 基礎設施領域. 政治大. ‧ 國. 學. 三井物產完善鐵道、船舶、航空等交通網絡，為顧客提供電力、天然氣、. ‧. 水等生活中不可或缺的社會基礎設施。三井物產面對全球各地的課題，回應用戶. sit. y. Nat. 的需求，提議並實施了多種多樣的基礎設計項目，致力於開展長期穩定的、可持. io. n. al. er. 續發展的商務活動。. i Un. v. 三井物產的事業領域涵蓋了社會運作從一切動力的來源到終端民生物資的. Ch. engchi. 供應，使三井物產能在自己所設定的市場領域當中能去發現無限商機。五、創新整合者的轉型三井物產從過去傳統貿易中介商角色，靠著中小企業之間資訊不對稱來獲利，然而如今 21 世紀的商業環境，使得三井物產面臨必頇轉型的危機：首先是去中介化，由於資訊科技發達，廠商之間的資訊不對稱程度大幅降低，貿易商無法從事買低賣高、賺取手續費的工作；其次是公司專職單位的出現，中小企業不斷成長，企業內部已有自己的系統解決貿易問題，使過往商社所提供的服務內容備受挑戰，因上述原因，三井物產在 2000 年以後，企盼從“綜合商社”轉型為“全 32.

(42) 球性綜合企業”，為了滿足多樣化、複雜化的顧客需求，需要最大限度地利用三井物產的見解和技術經驗，發揮企業的整合力及綜合實力，利用整合及綜合核心能力，三井物產正轉向高附加價值的商業模式，除了與國內外具影響力的企業成立戰略性聯盟之外，也展開了跨越不同營業部門的橫向合作，努力開拓多方面的複合型商務，並成為策略型投資的創新整合者，從產業價值創造鏈中，進行策略投資，以確保這條價值鏈上的代理成本與風險的最低化，並且促進上下游廠商之間的合作和在價值鏈上尋找商機、提供綜合性的解決方案。此外，由於新興市場的需求，三井物產也運用綜合實力將日本國內的基礎建設服務輸出，整合及連結相關機要廠商，主導海外市場的興建工程，如台灣高鐵的興建即為三井物產為主. 治政導廠商連結了日本三菱重工、東芝集團等企業進行資源協調與整合所完成的基礎大立建設專案。 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i Un. v.