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第三節 協和 Exeo 株式會社(Kyowa Exeo)
協和顧名思義為互助、和諧的意思，而“Exeo”來自拉丁文“Exire”，意 思是“走向遠方”或“繼續向前走”的意思，協和 Exeo 有著共生共榮的涵意存 在，為了實現 NTT docomo 建構完善的通訊網路等電信設施，1954 年，5 月 17 日，協和 Exeo 株式會社因應而生，現由原先為 NTT docomo 資深副總的石川國 雄(Kunio Ishikawa)擔任總裁掌舵於 2010 年實收資本額為 688.8 億日圓(約 230 億 台幣)，員工人數 7,132 人的協和 Exeo 公司，然而，雖然協和 Exeo 與 NTT docomo 兩者為極度相關的企業，且協和 Exeo 主要收入來源一半以上來自於 NTT docomo，
但彼此在資本上並無關連，為了減低對 NTT docomo 的依賴以及期望協和 Exeo 在未來有更大的成長動力，開始了協和 Exeo 的轉型之路。
一、 全方位解決方案提供者的轉型
協和 Exeo 的經營範疇及核心能力為通訊工程整條價值鏈上的營運活動，從 上游的營建規劃、設計，到中游的建設、施工，以及下游的營運和維護等，而其 事業領域分成電信基礎建設、環境與社會基礎建設、系統解決方案，如電氣和電 子通訊設施和設備、土木工程及相關項目、與環境有關的設施和設備、電信系統、
軟件產品和解決方案、建築相關分佈，安全，諮詢…等，但其經營比重有 63%
的業務來自於 NTT 集團，可知對於 NTT 集團的依賴程度過高，且有 85%的業 務來自於電信基礎建設，此外，智慧網路的興貣、ICT 通訊技術的出現以及無線 多頻通訊、雲端運算等技術環境和重視低碳、安全的社會環境影響下，使得總裁 石川國雄於未來的中長期管理計畫(2010-2012)提出，期望藉由拓展非 NTT 集團 業務以及向上、下游營建規劃和營運維護方面來突破現有成長現況(如圖 3-3)，
總裁石川國雄指出協和 Exeo 將從通訊工程產業的領導廠商轉型成在 ICT 產業提 供全方位解決方案的服務型企業。
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圖 3-3 2010-2012 協和 Exeo 中長期管理計畫 資料來源：協和 Exeo 公司網站，2011 年 4 月 01 日登錄
http://www.exeo.co.jp/overseas/index.html (一)上游新服務商機的發掘
在鞏固好既有 NTT 集團的基礎建設業務，獲取穩定的收入的條件下，協和 Exeo 始能將發展重心定位在上下游的業務範圍上。2010 年開始，由於 NTT docomo 啟先發展 LTE(3.9G)技術，日本第二、第三大電信公司 KDDI 與 Soft Bank 也隨即跟上，這顯示日本資訊通信領域正在經歷一場革命性的網路元件替換，從 銅電纜光纖、數位交換式網路 IP 到下一代網路(NGNs, New Generation Networks)。
此外，手機通訊技術也從第二代(2G)的通訊技術往第三代(3G)的資訊通訊技術移 動，出現了新一代的行動裝置，因此，電信業者需不斷擴展固網應用於有線電視 或行動電話和廣播等網路建置及共同服務的部署，這對協和 Exeo 來說是一個極 好的機會，可提供企業顧客在電信工程建設事前的規劃和設計上提出解決方案，
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藉此取得來自非 NTT 集團的訂單。
此外，協和 Exeo 也取得與日本各區域的市政府合作的機會，替各區域市政 府建置高速網路所需的基礎設施，除了能夠取得政府的大量訂單外，也透過在規 畫、建置的過程當中，與各區域的企業有商業資訊上的交流，從中協和 Exeo 可 以提供企業可能所需的相關服務，成為解決方案的提供者。
(二)與環境共生的基礎建設
節能減碳及強調社會責任的企業環境下，協和 Exeo 透過本身原有工程建設 的核心能力致力於在環境保護的基礎建設上，在過程中，不斷發掘客戶的潛在需 求，除了建設之外，也提供事前規劃和事後營運維護的服務，如將都市電線桿地 下化以及廢水處理廠的規劃、興建、營運和維護還有生質能源的開發及電路系統 的重建工程等，將原有建設的業務比例不斷向上下兩端進行延伸。
(三)服務導向的商機創造
在既有硬體管線基礎建設的核心業務上，協和 Exeo 也朝向軟體系統面來提 供客戶整體的服務結構，在建設硬體設施的同時，也能建立系統軟體所需的網路 設備，加上協助營運和保固維護的相關服務，提供全面解決方案，如協和 Exeo 為東京地鐵站建設地鐵資訊看板裝置，可以讓乘客清楚知道列車相關資訊、以及 在東京證卷交易所的付費系統，大幅降地交易程序的複雜度，而這些系統解決方 案都是由原先的硬體建設業務延伸而來，透過建設過程的交通往來取得顧客的需 求，並提供售後完整的配套服務。
二、 策略人才經營思維
總裁石川國雄認為他並不是在經營一間工程技術公司，而是在經營人才的事 業，若沒有員工的技術能力及全力以赴，協和 Exeo 將沒有今日的成績，員工為 公司最重要的資產，協和 Exeo 每年投資大量的資源在員工培訓上，每位員工帄
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均為 125,000 日圓，為一般日本企業的 2.5 倍。
其培訓內容包括新進員工教育訓練、職能發展訓練、技術和銷售培訓和實習，
此外，也堅持計劃讓員工能夠在國內進一步修習相關領域的學識，或採取遠程教 學課程增進充實個人實力。在技術培訓計劃部分，則涵蓋包含核心領域相關的業 務領域與方案，以培養多技能、足以肩負多任務的工程師。另外，也保持一個專 門的人事管理系統，詳細的紀錄員工進展狀況，包含培訓記錄和每個員工的認證，
有助於推動公司內個人的進步。
這樣的資源投注成果，展現在協和 Exeo 優異的技術表現上，如協和 Exeo 員工在日本全國技能奧運會電信技術類獲得四次日本國家競爭獎-金獎，並兩次 代表日本參加世界技能大賽，卓越的員工表現也讓協和 Exeo 在成為全方位解決 方案提供者的過程中，有厚實的技術力支撐協和 Exeo 的轉型。
三、連結文化(Connection Culture)
除了厚實的技術力之外，從工程建設公司轉型為服務公司需要擁有顧客導向 的服務力，員工本身必頇對先對工作本身有熱誠才能對顧客展現最真誠的服務，
而這樣的服務力，石川國雄認為透過協和 Exeo 的連結文化可以達成。
網路時代來臨，公司成員彼此面對面的聯繫已被資訊符號所取代，而成果導 向的績效評鑑制度也使得員工只為自己的績效而努力，無法為他人的成尌感到光 榮，在加上為了應變外在環境的改變，組織結構常常作劇烈的調整，促使員工間、
部門間產生孤立的文化，進而降低了對工作的滿意度和員工士氣。
因而協和 Exeo 開始建立了一些防止孤立文化的機制，如建立組織間的共同 目標，設法讓員工之間加強互動，使部門間、個人間更緊密地合作等；並透過增 加非正式的活動、個人資料分享、促進超越部門、組織的討論進而提高部門間的 溝通，如協和 Exeo 的 SNS(Social Networking Services)社會網絡系統，其中，每
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位員工都登記了個人的電子基本資料，即使是石川國雄也會即時在系統中發表個 人日記，拉近彼此的距離。另外，在該系統中，員工之間還可以創建社團，藉此 增進員工之間的彼此認識，目前共有 104 個社團被建立，包含食品、運動、讀書 會…等。這樣的方式，使所有員工能在帄台上做資訊交換與訊息的掌握，降低資 訊不對稱，讓新進的員工也能快速掌握公司資訊及和其他組織成員融為一體；此 外還有，未來領導人補習班(Future Cram School)，其主要成員為經理、組織部門 管理者，由總經理擔任主考官，六個員工之間將會有為期三個月的深度主題討論，
促進員工間的合作，而且通常有許多討論都會在非正式且較休閒的地方進行。透 過此計畫，除了使協和 Exe 能培養公司未來的領袖，許多經營理念的傳遞和前線 資訊報告都會在這過程中自然的展現出來。另外，公司也建立各領域成尌排名，
鼓勵公司內的員工彼此競爭，在協和 Exeo 裡，各種不同的指標都可以排名，發 展出許多有趣的面向，像是飼養最長壽的金魚(14 年)、最多捐血次數(224 次)…
等，透過遊戲式的競爭，員工增加了更多機會認識彼此，也激勵員工在工作上的 態度使組織氣氛更為活絡，截至 2010 年底，共有 35 個人得到該領域的第一名殊 榮。為了促進共存共榮的價值觀，協和 Exeo 還提倡感謝卡機制，員工之間的幫 助或協助，都可以被當作感謝記點，積分將會累積至部門績效，有效提升了員工 間的互助氣氛。
石川國雄認為協和 Exeo 最大的挑戰為激勵新進的員工，然而在連結文化的 薰陶之下，日本帄均員工滿意度為 60%，協和 Exeo 兩年前員工滿意度達到了 65%，
去年為 73%，今年更突破至 75%，並逐漸成長中。而在這樣文化下，培養了員 工願意去分享、互助合作的習慣，漸漸的也連結到與客戶之間的關係，在商業往 來的過程中，連結文化也展現了它的好處，商業資訊、顧客需求快速的傳達到組 織的上下階層，使得管理階層和基層員工能夠很精準快速的對顧客做出滿意的服 務，協和 Exeo 的技術力及服務力將成為變革轉型成功的基石。
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