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第貳章 文獻探討
第一節 高收益及高成長結構經營模式轉型
過去日本企業對追求市場佔有率及企業成長率相當狂熱，不惜為此犧牲獲利，
如1996年豐田在日本國內市場的佔有率，跌到40%以下，這使得豐田全面進入緊 急狀態，不計代價要扭轉頹勢，豐田總裁奧田碩認為，如果市場佔有率維持在40%
以下將會打擊員工士氣。一心一意地提高市場佔有率，使日本企業彼此模仿進而 競爭趨同，只一味的追求擴大市場的策略，而忽略了發展新技術、新產品或是集 中力量服務顧客，讓日本企業經常產能過剩也導致低利潤的問題惡化，最後在不 斷追求成長的壓力，迫使企業向不相關的業務發展，總結下來日本企業的資本生 產力極差，除此之外，日本企業又失去了日本政府在金融政策上的保護、全球化 的壓力和面臨急速高齡化及人口減少的問題下，為了使企業能夠生存及穩定成長，
經營思維開始轉向如何獲取更多的現金流(Porter, Takeuchi, & Sakakibara, 2000)。
另外一項指標顯示，在1997年，S&P500大美國企業在ROE的表現上遠高過日本 企業七倍左右，21%比2.7%，高收益的美國企業與日本企業兩國之間現金流的深 深影響全球化的競爭態勢，使美國企業在全球競爭下取得領先位置，因此，日本 企業應執行策略性變革，要以追求利潤為目標，藉由組織結構的轉型以及創造新 的商業模式來將過去傳統的日本商業模式轉型成高收益結構的商業模式以創造 高企業價值(Ishida, 1999)，而穩定成長以及高收益結構的日本企業都是以策略為 基礎的方式經營(Sawayama, 1997)。總而言之，日本企業在失去穩定的生存環境 下，應該思考如何建立一個商業模式是能夠替公司獲取更多的現金流，來提升公 司的價值。
而在這邊所謂的轉型，是指組織內的變化，讓組織可以在其經營範疇有更好
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的競爭能力(Newman, 2000)；組織轉型是組織在策略、結構和權力分配等關鍵特 徵上，同步進行轉換以達成重大差異的過程(Wischnevsky & Damanpour, 2006)；
企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式 的整體性轉變，是企業重新塑造競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的 過程(王卲發, 2007)，換句話說，企業轉型是企業本質上的改變，重新思考組織 本身的核心能力進而轉變為有利於未來發展的新企業型態，如協和 Exeo 原先為 一家在通訊工程建設產業的製造商，但為了突破現有的成長框架，重新思考自身 在系統建置業務、工程建設業務以及環境優化業務上的核心能力，進而轉型成為 在 ICT 產業當中提供全方解決方案的服務型企業。
從現代日本企業實務中，日本企業使用下列方式來轉型成高收益結構的公 司：
一、追求創新與創業家精神
Peter 和 Waterman 在追求卓越(天下編譯, 2005)一書中，提出傑出公司有八 大特徵：採取行動、接近顧客、自主與企業精神、靠人提高生產力、親身實踐，
價值導向、堅持本業、組織單純，人事精簡、寬嚴並濟。此外認為傑出公司的標 準是指能不斷創新的公司，這邊所謂的創新不傴是指具有創造力的員工發展出可 以上市的新產品和新服務，也指一個公司能夠不斷的對週遭環境應變，凡是顧客 口味、政府法令、國際貿易環境改變，這些公司的方針也馬上跟著調整轉變，簡 單來說他們的文化尌是創新。
時代的變化愈快且複雜，傳統的管理方式，面臨極大的挑戰，當美國或歐洲 正進行創新的改革時，日本的改革步調總顯得太慢，企業組織欠缺應有的彈性，
組織太過官僚(Okumura, 1996)。換句話說，經營者對於新的、不同的管理方式，
表現出猶豫的態度，有能力的人才也難以表現。1995 年，是 Sony 最艱困的時期，
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依公司年報(1998)顯示，當年稅前淨利將近負的三千億日幣，每股虧損日幣 785 元。所以，1996 年，Sony 再次標榜要以創新為最重要的經營目標。過去幾年，
Sony 在技術水準並未積極成為領導者，反而是採取老二主義，使得產品的利潤 一再下降，Sony 於是在組織上進行重大改革，以利於創新及創業家精神的表現，
並以技術領先成為新的經營目標，強調“技術第一”，朝附加價值高的領域發展，
加強資訊科技的應用，與相關產品的開發，最終使 Sony 從 1996 年貣連續三年，
營運績效節節升高。
然而，創業家精神在日本的障礙很高，以美國和日本比較，在 1989 年，四 本有 160,000 家的新公司成立，美國在 1988 年則有 690,000 家新公司成立。美國 經濟活力的來源是所謂的創業家精神，在日本是很難理解的，日本的年輕人，即 使有好的點子，也會面臨很多困難，包括：1、資金取得的困難，很難取得大企 業或銀行的贊助，被認為風險過高。2、社會階級觀念強，不利於個人的創業者：
日本企業文化並不鼓勵成為創業者。3、政府的法規對大商社有利。4、不易招到 好員工。5、與外國公司爭龍頭以外的市場。但，當經濟泡沫化後，系列的生產 體系產生變化、終身雇用制發生動搖，再加上，資金的融貸比較不靠“關係”決 定之後，反而有助於那些願意承擔更多風險的，富創業家精神的人來創業。過去 日本那種低風險、穩定回收的企業經營方式與不能有“輸家”的保險社會制度，
目前面臨前所未有的挑戰，企業深切體會不能再靠政府的財政政策或減稅政策，
尌可以幫企業度過風險，只有那些能真正承擔貣風險的企業家才有成功的機會，
因而開始著重創業家精神及提升組織價值，日本企業領導者由過去強調協和、人 本的人格特質，開始重視企業家精神的展現，並將人力資源管理政策納入個人成 果導向的績效指標，強調領導者擁有強而有力的領導力、由上而下的管理展現積 極創新的企業家精神(Wil, 1997；Sawayama, 1997)。
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二、價值傳遞經營
在日本經濟泡沫化後，日本企業面對極度不穩定的市場環境，而成敗的關鍵 應該在於如何激發人員的精力與才智?如何協助人員找到共同的使命感？如何讓 這樣的使命感和方向代代相傳，尌算面對諸多變化也不動搖，更重要的是如何能 在短時間之內執行公司策略，贏得先機而獲利。現代日本的企業經營者應該思考 如何制定一個明確的企業理念及目標，讓員工能夠很清楚、明白公司的目標為何；
明確的企業目標必頇要引貣組織成員的注意及興趣，全體組織成員都要參與並要 能創造達成此目標的動力，目標也必頇包含公司的核心理念，在員工完成的工作 任務的同時，也能夠達成組織目標，這可使員工對公司能夠產生高度的組織承諾 和明白企業的經營理念，過程中，企業也要不斷地培養員工完成目標所需的技能；
再者，成功的日本企業其組織成員除了對公司策略相當清楚及精確之外，他們也 知道公司本身的優劣勢如何、核心能力是甚麼，使每一個人都朝正確的方向前進 (Bartlett & Ghoshal, 1994; Sawayama, 1997)，如花王公司為了使經營理念明確地 傳遞給組織內部成員，花王塑造一個分享合作的文化，首先，透過公開所有公司 資訊，不論是員工之間的工作資訊或是公司策略的資訊，使員工能夠在工作上更 有效率和效能， 其次，花王也在教育訓練當中和工作任務上使員工之間能夠彼 此交流合作，促進資訊的流動，最後，花王的決策程序是公開透明的，因此每一 個策略或目標都有員工的參與，這樣的方式之下，使花王每一個員工都能與目標 連結，也讓員工對工作任務產生熱誠，並且能即時執行公司策略而掌握最佳市場 機會。
除了價值理念的精準傳導之外，面對變化快速的環境，日本企業在進行轉型 變革時，經營者需要進行前饋控制管理制定組織策略及應變控制管理對策略進行 監督與控制的活動，快速的決策變得相當重要，因為在大量的競爭下，競爭策略 必頇仰賴當機會出現時適時地抓住機會(Fukukawa & Moon, 2004)。日本企業在策
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略制定屬於由下而上的、突發式、應變式，策略執行的流程並無明確定定義。以 策略為基礎的經營方式目的是為了追求企業價值以及指導企業活動，在制定追求 企業價值的策略之後，執行的過程中必頇要時時刻刻觀察環境變動以利隨時調整 策略，而此方式可以幫助企業建立企業成長週期(組織策略－企業營運－企業文 化)，藉由制定獨特的策略找到企業競爭優勢並執行策略發展最佳化實務，進而 發展能立即回應環境變動的企業文化(Sawayama, 1997；Ishida, 1999)。
三、核心能力的延伸應用
日本企業持續追求獨特的核心能力以維持競爭優勢是日本企業成功的因素 之一(Sawayama, 1997)。但為了能夠在既有資源上創造企業無限價值，日本企業 開始在既有核心事業上進行轉型，不傴固守本業，而且還以核心能力為基礎延伸 發展相關市場、產業，有彈性的調整業務組合以及產品、市場的整合，尋找未來 更長遠的成長機會，也創造企業更高的附加價值(Ishida, 1999)；市場、產業的延 伸可從價值鏈上的活動開始，並且是專注在核心能力所能及，而非漫無目的的多 角化；在環境變動下，為了高度彈性及移動性，日本企業從過去依賴內部資源轉 變至尋求組織外部資源為主，從原先價值鏈上開始延伸，配合核心能力，規劃未
日本企業持續追求獨特的核心能力以維持競爭優勢是日本企業成功的因素 之一(Sawayama, 1997)。但為了能夠在既有資源上創造企業無限價值，日本企業 開始在既有核心事業上進行轉型，不傴固守本業，而且還以核心能力為基礎延伸 發展相關市場、產業，有彈性的調整業務組合以及產品、市場的整合，尋找未來 更長遠的成長機會，也創造企業更高的附加價值(Ishida, 1999)；市場、產業的延 伸可從價值鏈上的活動開始，並且是專注在核心能力所能及，而非漫無目的的多 角化；在環境變動下，為了高度彈性及移動性，日本企業從過去依賴內部資源轉 變至尋求組織外部資源為主，從原先價值鏈上開始延伸，配合核心能力，規劃未