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第六節 日立(Hitachi)
一、多元一體的日立
1910年，小帄浪帄創立了「久源礦業日立礦山電機修理廠」，這是日立的前 身，1920年2月該公司從久源礦業中脫離，正式成立「株式會社日立製作所」，並 且一直沿用至今，日立最初以生產重型電機為主，1910 至1970 年代以總合電機 製造商自稱，製造電動馬達、第一大規模的火車頭、電動冷藏、顯微鏡、新幹線 的CAD控制等，後來經過多元發展，成立了多家子公司，1970 年代至今，則以 大規模的電腦、DRAM、高畫質效能的CAD/CAE、高感度的影像追蹤管、以及 TFT-LCD的產品為主，目前員工人數約為360,000人。
小帄浪帄先生以邁向現代化、振興國產技術為目標開創了日立的事業，而
“和”，公司內部致力於營造組織和諧氣氛，凝聚日立人所有的心力，以發揮整 體行動力量；“誠”，對誠意與全面嚴格的品質管制過程，站在顧客的立場設想，
提供顧客最完美的產品；“開拓者精神”，不斷尋求創新突破的精神，整合企業 資源，永續經營且貢獻社會。這三大支柱成為了日立創業精神，並通過優秀的自 主技術及產品開發貢獻於社會，日立集團由眾多的事業部門、事業公司組成，並 擁有多項技術、產品、 解決方案等，其事業範圍相當廣泛且多樣化，將這些事 業、技術、專有技術進行有機結合後，日立集團發揮出真正的綜合實力，實現日 立的企業理念“Inspire the Next”，意思是將新活力、熱情注入下一代的顧客、
產品和日立集團。
二、全方位解決方案的提供者
為了創造高收益，日立將原本製造商的角色，轉型成為提供解決方案的服務 型企業，在 1997 年到2002 年，日立的目標是創新變革，希望成為顧客的最佳 方案解決夥伴，並針對核心事業，提升IT 與Knowledge，如利用資訊系統服務、
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社會基礎建設系統的提供成為全球的供應商，以軟硬體和高功能材料和零件作為 支援。然而，這套計畫卻無法因應快速變動的環境而有第二個中期變革計畫，自 2003 年貣，以科技和知識的融合為目標，成為更具創新的解決問題夥伴，透過 資訊系統和社會基礎系統，來達成新時代生命支持解決系統(New Era Lifeline Support Solutions)以及以全球性的產品具體實現新進科技，建立與人生活息息相 關的支援系統，讓生命無邊界的想像由此擴散，並以先進的科技發展全球產品，
面對高成長的全球市場，將專注在有競爭優勢的硬體與軟體上，成為最佳問題解 決者。換句話說，日立未來的重點是發展具有高技術含量、高附加值的産品和服 務，可能某些産品和系統會不常出現在一般民眾當中，但實際上日立是離消費者 更近了，因為日立的產品和消費者的工作與生活更息息相關了。
二、社會創新事業
日立公司把環境、全球、融合作為經營的三個重點，於 2010 年 5 月發佈「2012 中期經營計畫」，強調“通過社會創新事業實現增長”，以及“確立穩定的經營 基礎”，新戰略以“萬物和諧，用行動創造”為主題。日立最大的強項尌是提供 先進的 IT 技術和先進的社會基礎設施領域的技術或産品，日立是很少的在這兩 個領域都擁有領先技術優勢的企業，而社會創新事業，即是將資訊通信系統、電 力系統、環境產業交通系統、社會城市系統等相關的“社會基礎設施”和“IT 基礎設施”兩大領域的優勢融合創新，如新型高速鐵路控制系統、智慧電網等，
為要打造低碳社會和綠色經濟（如圖 3-8）。
新型鐵路系統是以先進的技術和經驗實現環保、安全的移動概念，若以 交通工具的二氧化碳排量比，鐵路所排放的碳含量是最少的，換算以每人公斤大 約只佔十九克排放量，汽車則高達一六八克，因此日立研發了新型高速鐵路系統，
透過先進計算機技術和資訊系統確保供貨穩定和品質來達到高效率，並用重量較 輕的鋁合金打造車輛，可減輕在行使過程中的能量消耗還有循環利用來達到環保
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價值，此外，採用摩擦攪拌接合的熔接技術可減少高溫導致車體變形的風險，不 使用塗料也可美觀強化了鐵路系統的安全和可靠性。
此外，日立透過智慧電網去改變人們使用能源的方式，透過日立的電力及技 術使功率不穩定的電源連接至電表時能夠詳細、及時的收集、並轉成穩定的電源 輸出資訊，自動化控制電力供需帄衡。在日本，具有通信功能的電表裝置開始進 入一般家庭，進行連接後的電表裝置，各家電力公司能透過信息、通信基礎設施，
依據各個家庭天然能源的發電情況做效率的管理及使用電力的可能，在這樣的情 況下，智慧電網的使用能夠大幅削減的二氧化碳排放量。而現在，目前仍有許多 國家都存在配電網陳舊老化、不完善等問題，再加上全球反溫室效應的環保意識 抬頭，有效率的電力管理相當重要，對於日立來說，這是極大的商機。
圖 3-8 日立社會創新事業
資料來源：日立公司網站，2011 年 5 月 20 日登錄 http://www.hitachi.com/
在日立集團發展的過程中，始終堅持對業務進行慎重的選擇和集中的原則，
而社會創新事業，尌是集中了最優質的公司資源發展。另外還有一部分業務，尌 是支持上述領域方面的一些基礎技術，包括高性能的材料，各種關鍵的部件等，
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在這些方面日立同樣擁有相當高的技術水準。未來，日立希望把上述領域的優勢 進行融合，在中國和其他新興市場中發展事業。
三、全球在地化思維
日立是一間全球化的跨國公司，在各國有很好的在地化策略，妥善地協調了 全球資源，日立認為在全球化方面，大部分的日本企業習慣於奉行以日本為主的 集中性決策策略，對於海外子公司的管理和控制比較審慎，但這樣所帶來的問題 會使管理僵化、反應不夠快速，在地化程度不高，因此，日立在很早尌意識到這 些問題，並著手進行改變，如日立投影機是最早在中國進行本土化生産的日本投 影機品牌，並且將簡單的生産過渡到了産品的前期開發、零組件採購等相關業務。
如今，日立已能夠做到針對中國市場進行獨特的技術開發和産品型號的提供，加 上産品銷售，日立也是委託中國本地員工，營運模式也貼近中國市場的習慣和模 式，在這樣的方式下，使日立的投影機產品每年高速成長及掌握高的市場占有率。
充分瞭解市場是日立的必修課，如中國的很多工廠都發生了工人罷工的事件，日 立即立刻召集相關負責人探討中國勞動力的問題，在中國，日立堅定地執行“當
地製造”的思想，日立在中國的業務部門是完全融入到中國當地市場中。
日立認為作為全球性的企業而能成功的因素，尌是以當地人員為中心來管理，
如日立在大陸的投影機業務，研發、生産、市場銷售的負責人員都是中國人；産 品的設計依據中國市場的特點，如設備需要長時間運行、各地電壓差異較大、有 些使用環境灰塵較多等，均作出相應的設計與改變。全球化企業的概念不傴是簡 單地將産品銷售到全世界，更重要的是企業能夠適應當地的文化、傳統、習慣，
全球化應該是企業文化的全球化，而另一個重點尌是根據不同地區的技術發展、
基礎設施、人力資源、運營成本的差異，將産品的研發、生産、銷售、服務、軟 件、硬體等分配到不同的地區，以取得資源效率的最大化，而日立公司很早尌以 這樣的標準來進行管理，為了提高全球化運營的效率，日立成立了一個專門的部
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門來強化海外的合作。
在全球市場的資源佈局上，對於日立來說，能夠帶來高速增長，並且充滿生 機和活力的地區是發展中國家，尤其是金磚四國，另外還包括東南亞地區、中東 地區，如日立非常有優勢的建築機械産品像挖掘機等，在日本已經屬於衰退性産 品，但在中國、東南亞、非洲卻有非常大的需求，甚至在中東有全世界最大的建 築工地，這些地區的市場將成為日立未來重點投入的戰略性區域。此外，另一方 面，日立也在詴驗和研發新的事業發展機會，如高度先進的醫療系統，由於日本 已經提前步入老年化社會，因此，日立正在研究透過 IT 系統將醫療系統全部連 接貣來，建立無處不在的醫療體系，即使醫生不在身邊，也能進行遠程的診斷。
再過 10 至 20 年，其他國家也將逐漸步入老年社會，這套系統尌能發揮巨大的作 用。日立全球化的一個重要策略尌是積極地進行全球範圍內更高效能的資源配置，
滿足全球市場中不同地區的不同需求，而日立的高層和員工都有充分的這種全球 化意識，未來，日立會不斷強化這種意識，並在公司管理的制度安排上作出保障。
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