三 三 三
三、 、 、企業內部流程構面 、 企業內部流程構面 企業內部流程構面 企業內部流程構面
企業內部流程構面旨在達成財物構面和顧客構面，故在發展平衡計分卡的順序 上，通常事先制訂此二構面的目標與衡量後，才制訂企業內部流程構面的目標與衡 量。每一個企業雖有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程，但Kaplan
& Norton則提出一個共通的企業內部流程的價值鏈。是以，在設計績效衡量指標前，
應先從分析企業的價值鏈著手，從創新流程、營運流程與售後服務流程三方面，思考 如何滿足顧客的需要，進而建立各種可以達成目標的衡量指標。
Kaplan & Norton（1996）強調，企業在建立平衡計分卡的過程中，需要嶄新的 企業流程，而且必須在這些流程上表現卓越。首先應界定一個完整的內部流程價值 鏈，價值鏈的起端是創新流程：即辨別目前和未來顧客的需求，並發展新的解決方案 來滿足這些需求；接著是營運流程：即提供既有的產品和服務給既有的顧客；價值鏈 的尾端是售後服務：即在銷售之後提供服務給顧客，增加顧客從公司的產品和服務中 獲得價值，如圖2-4-4所示。
圖 2-4-4 企業內部流程價值鏈
資料來源：朱道凱譯，Kaplan ＆ Norton 原著，1999，《平衡計分卡：策略時代的資訊工具》，臺北：
臉譜，頁 146。
四 四 四
四、 、 、 、學習與成長構面 學習與成長構面 學習與成長構面 學習與成長構面
吳錦松（2009）指出平衡計分卡的財務、顧客、企業內部流程會顯示人、系統和 組織程序的能力，與要達成目標的落差，為了要縮小落差，企業必須投資於員工的技 術改進、資訊與科技的加強及日常作業的調整，因此，學習與成長構面是組織表現卓 越達到突破性績效的基礎架構及動力。傳統會計將這種投資當做費用並削減這方面投 資以製造短期利潤，長此以往將造成組織負面效果。
學習與成長構面的促成因子主要有三：員工技能、科技基礎架構以及員工行動氣 候，亦即員工潛力之增強、資訊系統能力之增強、權責和目標一致之增強。為了促進 組織的學習能力，必須投入大量的成本在這些因子上，所以也必須要為這些因子訂定 目標以及衡量標準的策略。使用的核心衡量標準為員工滿意度、員工生產力和員工延 續率。其中以員工滿意度最為重要，經常被視為是驅動員工延續率與生產力的力量。
這個層面的量度標準大都選定在組織整體的總計指數。
企業一旦選定了核心的員工衡量標準後，則由上述的三個促成因子（特殊情況驅 動因素）來促動。核心衡量指標及促成因子構成了學習與成長的衡量架構，如圖2-4-5 所示；而特殊情況驅動因素所包含的項目，則如表2-4-3所示。
售後服務流程
辨認顧
客需求 辨別 市場
創造產品 與服務
生產產品 與服務
遞交產品 與服務
服務 顧客
滿足顧 客需求
創新流程 營運流程
圖 2-4-5 學習與成長的衡量架構
資料來源：朱道凱譯，Kaplan ＆ Norton 原著，1999，《平衡計分卡：策略時代的資訊工具》，臺北：
臉譜，頁 189。
表 2-4-3 學習與成長特定情況驅動因素
員工技能 科技的架構 誘導員工行動的氣候
策略性技術 培訓水準 技術發揮
策略性科技 策略性資料庫 經驗累積
專利權、著作權 專屬軟體
主要決策週期 策略焦點 授權員工 個人配合度 士氣
團隊意識
資料來源：朱道凱譯，Kaplan ＆ Norton原著，1999，《平衡計分卡：策略時代的資訊工具》，臺北：
臉譜，頁193。
蘇芳儀（2007）歸納上述平衡計分卡之基本架構，指出四大構面所關注的重點有 其差異性；在財務構面，組織依據各階段生命週期強調不同的財務主題—營收成長和 組合、降低成本和提高生產力、資源利用和投資策略；在顧客構面，組織關注顧客之 核心量度—市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度與顧客獲利率等核心 量度，並以此發展顧客價值主張；在組織內部流程構面，組織須從辨認顧客需求開始，
發展一個完整之內部流程價值鏈，以滿足顧客和股東的需求與期望之目標；在學習與 成長構面，為提升組織核心衡量標準—員工滿意度、員工延續率、生產力，必需依賴
核心衡 量標準
促成 因子
員工延續率
結果
員工滿意度
員工生產力
員工技能 科技的架構 行動氣候
澄清並詮釋願景與策略
‧澄清願景
‧取得共識 溝通與連結
‧溝通與教育
‧制訂目標
‧獎勵與績效量度連結
策略的回饋與學習
‧闡述共同願景
‧提供策略回饋
‧協助策略檢討與學習 規劃與設定指標
‧設定指標
‧校準策略行動方案
‧分配資源
‧建立里程碑
平衡計分卡
特殊情況驅動因素，也就是需要增強員工潛力、強化資訊系統能力，以及增強激勵、
權責和目標一致性。
將平衡計分卡應用在學校組織上，張明輝（2004）亦表示學校組織與企業組織在 大多數的特性上是不同的，因此在運用平衡計分卡時，便必須仔細衡量其特殊性、學 校內外資源及學校組織中的可衡量指標等因素，例如：學校的教學專業層面就很難以 平衡計分卡的構面及指標加以檢視，反而在學校行政層面有較大的是用空間。
參 參 參
參、 、 、 、平衡計分卡與策略管理之關係 平衡計分卡與策略管理之關係 平衡計分卡與策略管理之關係 平衡計分卡與策略管理之關係
安侯企業管理執行副總經理曹坤榮指出，平衡計分卡是一套很好的策略管理工 具，企業若想成功導入，一定要有明確的願景，才能利用平衡計分卡的四個構面，展 開不同的策略議題，進而連結至關鍵績效指標（KPI）和不同的行動方案（陳立唐，
2010）。台大教授杜榮瑞也指出，設計平衡計分卡的過程，迫使企業管理高層「澄清 並詮釋願景與策略、溝通並連結策略議題與衡量指標，並校準策略行動方案以及加強 策略性的回饋與學習」(陳芳毓，2010)。由此可見，平衡計分卡在發展初期，僅是組 織內部的績效評估機制，然而發展至今，已演變成可轉換為具體行動，有前瞻性的組 織策略管理系統。其架構與流程如圖2-4-6所示：
圖2-4-6 策略管理之架構與流程
資料來源：朱道凱譯，Kaplan ＆ Norton原著，1999，《平衡計分卡：策略時代的資訊工具》，臺 北：臉譜，頁38。
由上圖（2-4-6）可知，Kaplay & Norton 是如何將傳統的管理控制系統轉換為 平衡計分卡的策略管理系統。其基本內容可分成轉換願景為策略、衡量目標的溝通與 策略聯結、回饋與學習以及經營與規劃四個部分，以下分別說明之：（朱道凱譯，1999）