五 五
五、 、 、策略的整合決定了無形資產的價值 、 策略的整合決定了無形資產的價值 策略的整合決定了無形資產的價值 策略的整合決定了無形資產的價值
學習與成長是平衡計分卡策略地圖的第四個構面，主要在描述組織的無形資產及 其在策略中所扮演的角色。無形資產可大分為三類：
（一）人力資本：包括員工的技巧、能力及知識等。
（二）資訊資本：包括資料庫、資訊系統、網路及科技基礎架構等。
（三）組織資本：包括文化、領導、員工整合、團隊及知識管理等。
無形資產的價值來自它們協助組織執行策略的能力，不能分開或獨立來衡量，其 整合的主要方法如下：
（一）策略性工作族群，把人力資本與策略主題加以整合。
（二）策略性資訊科技組合，把資訊資本與策略主題加以整合。
（三）組織變革時程表，把組織資本與策略主題之持續學習及改進加以整合。
總之，針對組織特定策略而製作的策略地圖樣板，能夠將無形資產如何推動組織 內部流程之強化，進一步發揮最大槓桿力量，將價值帶給顧客、股東，以及社群的狀 況描述清楚。
陸 陸 陸
陸、 、 、平衡計分卡在非營利組織之應用 、 平衡計分卡在非營利組織之應用 平衡計分卡在非營利組織之應用 平衡計分卡在非營利組織之應用 一
一 一
一、 、 、平衡計分卡於非營利組織之應用 、 平衡計分卡於非營利組織之應用 平衡計分卡於非營利組織之應用 平衡計分卡於非營利組織之應用
Kaplan 和Norton（1996）提出企業組織應把平衡計分卡四個層面視為一個參考 的樣板（template），而非約束物，可依據產業情況及事業單位之策略酌予增加額外 層面。同時，也認為對一些非營利組織而言，平衡計分卡之財務層面並不是最主要的 目標，四個層面的順序亦可以重新修正。由於非營利機構、政府機構的組織性質與一 般營利組織不同，因此，其適用的架構與營利機構必然有所差異。通常非營利組織應 考慮將其長期性的目標置於平衡計分卡的頂端，以作為最高目標，而平衡計分卡的其
他目標則予以整合，使組織朝向此最高目標之實現。對非營利組織而言，財務量度並 非能反映其組織使命是否達成的適當指標。所以，非營利組織的使命應置於平衡計分 卡的最頂端，並以此衡量其成功與否，如此，亦有助於組織之長期性使命的明確宣示 與承諾。(ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，2001）。其修正架構，如圖2-4-10 所示：
圖2-4-10 平衡計分卡應用在非營利組織價構圖
資料來源：ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，Kaplan ＆ Norton原著，2001，《策略核心組 織：以平衡計分卡有效執行企業策略》，臺北：臉譜，頁207。
Kaplan 和 Norton（1996）以美國聯邦政府的採購部門評估為例，研究結果顯示 平衡計分卡提供均衡觀點，可以防患於未然，而不是事後的檢討，最主要的是它以顧 客為導向，整合各功能部門，幫助組織經由自己的努力，非上級的命令，達成轉型改
為了滿足我們的顧客與財務捐 贈者，並達成使命，哪些作業 流程是我們必須表現卓越的？
為了達成願景，我們的員工應 該如何學習、溝通與合作？
要達成願景，對顧客而言，我 們必須有什麼樣的表現？
對財務捐贈者而言，倘若我們 成功時，是什麼樣的表現？
使 命
善的目標；另外的實例是應用在美國地方政府與殘障運動協會的績效衡量制度的改 善，也都發現平衡計分卡可以協助政府機構或非營利組織澄清它們的策略議題，並將 它轉換為具體的衡量項目，與營利事業不同的，是更強調顧客與員工的引導與驅動。
是以，Kaplan 和 Norton（2001）認為對政府機構而言，其財務及顧客目標也需要重 新思考，其真正的顧客應是全體百姓，而其目標應該是全體百姓因其有效、公正、合 理的執法而受惠。簡言之，政府機構要實現其使命，必須達成三項高層目標，亦即創 造價值、降低成本，以及贏得民意機關與民意認同和經費支援。以此為基礎，機構才 得以進一步界定其內部流程和學習構面的目標，其架構如圖2-4-11所示：
圖2-4-11 公部門的財務與顧客構面圖
資料來源：ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，Kaplan ＆ Norton原著，2001，《策略核心組 織：以平衡計分卡有效執行企業策略》，臺北：臉譜，頁208。
鄭惠之（2004）認為營利組織的平衡計分卡最重視的財務構面，在非營利組織，
卻是位於最下層，而顧客構面對非營利組織來說才是最重要的；于泳泓、陳依蘋（2004）
亦有同樣看法，認為由於非營利組織係為達成某種使命與任務而設立，或者像公共部 使命
提供服務的成本
（包括社會成本）
所提供服務之價值/效益
（包括正面的外部效益）
合法性來源的支持
‧立法機構
‧選民/納稅人
內部流程
學習與成長
門則是為其市民謀求最大福祉，非以營利為目的，所以必須加入使命構面，此外，其 財務構面應位於最下層，而顧客構面應放置在最上層的位置。非營利組織的平衡計分 卡與營利組織不同，可由圖2-4-12看出其構面不同之處。
圖2-4-12政府部門及非營利組織的平衡計分卡圖
資料來源：于泳泓、陳依蘋，2004，《平衡計分卡完全教戰手冊》，初版，臺北：梅林文化事業有 限公司，頁70。
此外，吳安妮(2005)更提出非營利組織策略地圖之類型可分為四大類：
1.當組織營運的主要目的在於財務，其學習與成長構面在策略地圖的最底部，支持內 部流程構面，而內部流程構面支持顧客構面，顧客構面支持財務構面，財務構面再
願景/使命
使命構面 我們如何吸引支援及授
權以完成使命
顧客構面
如何對我們的市民及委託 人在社會上造成影響力
內部流程構面
為了造成社會面的影響並吸引資源 的支持，那些支援必須最佳化？
學習與成長構面
為了達成願景與使命，我們的組織 必須如何學習與改進？
財務構面
我們應該如何管理及分配我們的 資源以獲得最大的社會影響力
支持學習與成長構面。
2.當財務只是營運的基本保健因子，其財務構面在策略地圖的最底部，支持學習與成 長構面，而學習與成長構面支持內部流程構面，內部流程構面支持顧顧客構面，顧 客構面進而支持財務構面。
3.當財務與顧客的需求同等重要時，其學習與成長構面會在策略地圖的最底部，支持 內部流程構面，而內部流程構面支持財務構面及顧客構面，財務構面及顧客構面會 再支持學習與成長構面。
4.當財務的需求主要的目的在達成服務顧客時，其學習與成長構面在策略地圖的最底 部，支持內部流程構面，而內部流程構面支持財務構面，財務構面支持顧客構面，
顧客構面再支持學習與成長構面。
本研究之個案學校為公立學校，財務構面只是營運的基本保健因子，故本研究嘗 試將平衡計分卡中之財務構面置於策略地圖的最底部，來支持著學習與成長構面，而 學習成長構面則支持著內部流程構面的運作品質，內部流程構面進而促進著顧客構面 的發展。