二 二
二、 、 、Pitt and Lei 、 Pitt and Lei Pitt and Lei 的策略管理模型 Pitt and Lei 的策略管理模型 的策略管理模型 的策略管理模型
Pitt and Lei（1996）認為策略管理過程即在滿足策略的必然性下，向前推展組 織的願景和使命，它包括四個步驟：分析、建構（Foundation）、執行與調適／評估，
如圖2-3-2：
分析 建構
執行 調整/評估 外部環境 內部環境 使命 政策
機會 優勢 提供顧客服務 目標
組織結構系
統、文化等 回饋 威脅 弱勢 發展競爭力 主要活動指
導方針
圖2-3-2 Pitt and Lei 的策略管理模型
資料來源：Robert A Pitt & David Lei. 1996. “Strategic Management, ” Weat Publishing Co. pp.10.
三 三 三
三、 、 、榮泰生的策略管理模式 、 榮泰生的策略管理模式 榮泰生的策略管理模式 榮泰生的策略管理模式
榮泰生(2006)提出策略管理的過程包含了五個重要因素： 1.界定公司使命與目 標； 2.環境偵查； 3.策略形成； 4.策略執行； 5.評估與控制。圖2-3-3 顯示了這 五個因素互動的情形：
Weat Publishing
圖2-3-3 榮泰生策略管理過程的基本因素
資料來源：榮泰生，2 0 0 6，《策略管理》，台北：三民，頁14。
界定公司使
命與目標 環境偵察 策略形成 策略執行 評估與控制
本研究依據上述專家學者所界定之策略管理的程序與模式，將策略管理的步驟歸 納為以下五個步驟：1.界定學校組織之使命、願景與目標；2.以SWOT分析進行學校組 織之內外環境分析；3.根據SWOT分析之結果，建構策略；4.執行策略；5.評估執行策 略的成果，其中步驟1至3屬於策略規劃的階段。
至於策略規劃，Steiner（1979）認為策略規劃策略規劃乃是組織管理的重要利 基 （ Backbone ） ， 強 調 規 劃 過 程 （ Process ） 連 續 性 和 重 視 組 織 策 略 形 成 (StrategyFormulate)。其認為策略規劃有四大面向：
1.具未來導向的決策（Futurity of current decision ）：
有系統思考組織未來所面臨的機會（Opportunities）和威脅（threats），並統 整相關資訊決定組織未來的方向和主要執行策略。
2.持續連結的過程（ Process ）：
策略規劃係一有系統的持續過程，從組織目標設定、界定主要策略到發展細部的 計畫，均以目標成果為一致導向，每一過程環環相扣。
3.哲學性思考和行動（Philosophy ）：
策略規劃為一思考性的過程和深思未來行動，並將每一部份做整合。
4.具結構性（ Structure ）：策略規劃為一具結構性的架構，它將組織策略規劃、
中長程計畫、當年度預算計畫，作一有效的連結。
另丘昌泰（1999）亦指出策略規劃具有以下幾種特性：
1.策略規劃與方案規劃（program planning）是不相同的
前者相當重視組織內部與外部之因素，據以研擬機關中長程對策；但後者主要係 官僚體系內的產物，不太考慮外在環境的影響，僅強調以專業技術，研擬政策方案。
2.策略規劃是未來取向的
策略規劃是針對組織本身的特性與外在環境的變化所設計的未來發展藍圖，其目 的在於替組織的未來開創發展生機。
3.策略規劃是客觀分析的過程
策略規劃必須以科學精神，客觀地批判與肯定組織本身所具備的劣勢與優勢，以 及外在環境的機會與威脅，以提出有效的行動策略。
4.策略規劃是批判與重建組織任務與目標的過程
策略規劃係以機關組織的任務與目標為導向的，因此必須以批判精檢視組織任務 為何？目標是否扣緊組織所賦予的任務？然後依此排列組織目標的優先順序，研擬相 關策略構想，編列相關預算。
5.策略規劃必須得到組織內部全面性的支持
策略規劃不僅必須得到重要決策者與意見領導的衷心支持，同時組織內部所有成 員都應該有共識，實施策略規劃，將所有意見都納入組織發展的未來藍圖。
策略規劃是策略管理的本質，亦為本研究的重點所在。而平衡計分卡可將策略化 為具體行動，策略的制訂為平衡計分卡的首要工作，因此本研究參考上述之策略管理 模式與 SWOT 分析個案學校內部之優勢條件與弱勢條件，以及外在環境變遷的特質，
掌握機會，逃避威脅，以研擬能實現學校共同願景和達成學校使命的策略。
第四節 第四節 第四節
第四節 平衡計分卡 平衡計分卡 平衡計分卡 平衡計分卡探討 探討 探討 探討
壹 壹 壹
壹、 、 、 、平衡計分卡緣起與意義 平衡計分卡緣起與意義 平衡計分卡緣起與意義 平衡計分卡緣起與意義
平衡計分卡（Balanced Scorecard）起源於1990 年，由KPMG(Klynveld Peat Marwick Goerdeler) 公司（在台灣為安侯建業會計師事務所）的研究機構「諾朗諾 頓研究所」(Nolan Norton Institute) 所贊助的一個長達一年，十二家來自製造、
服務、重工業和高科技產業的企業共襄盛舉參與稱為「未來的組織績效衡量方法」的 研究計畫。這項研究計畫是由諾朗諾頓研究所當時最高執行長（CEO）大衛‧諾頓（David Norton）和哈佛大學教授羅伯‧柯普朗（Robert Kaplan）所共同主持。該研究計畫 蒐集許多創新績效衡量系統的個案研究，其中以一家模擬設備公司（Analog Devices）
發明的衡量工具--「企業計分卡」（Corporate Scorecard），吸引了研究小組的關 注，計分卡對公司績效的衡量除了傳統的財務量度外，還包括與交貨時間、製程品質 和週期時間、新產品的開發效能有關的績效量度。經過研究小組不斷地討論後，研究 小組研發了一套涵蓋財務、顧客、內部及創新與學習四大構面的績效衡量系統，稱之 為「平衡計分卡」。
此研究計劃1990 年12 月結束後，Kaplan 及Norton於1992 年，以＜平衡計分 卡 ： 驅 動 績 效 的 量 度 ＞ （ The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance）為題，在1~2 月號的《哈佛商業評論》〈Harvard Business Review〉
中發表平衡計分卡的第一篇論文，此後引發學術及企業界廣泛的重視。
所謂「平衡」二字，Kaplan 及Norton認為（1996）其意義在於：
（一）短期與長期目標之間的平衡。
（二）財務與非財務量度之間的平衡。
（三）落後指標與領先指標之間的平衡。
（四）外界與內部之間的平衡。
（五）主觀面衡量與客觀面衡量之平衡。
由此可知，平衡計分卡主要是解決傳統僅重視財務績效衡量之「失衡」缺失，其 除了保留傳統的財務構面，另外加入顧客、企業內部流程及學習與成長三個構面，以
「平衡」的觀點來衡量組織之績效。